تدريب وإعادة تدريب الموظفين. الخطة الموضوعية وبرنامج التدريب الصناعي. اخترت موضوع "التدريب وإعادة التدريب" لأنه في الظروف الحديثة تكون هذه المشكلة ذات صلة بأي مؤسسة

مقدمة 3

1. الأسس النظرية للتدريب والتدريب المتقدم للعاملين ونظام التعليم الروسي. 5
1.1 تنظيم ومنهجية التدريب الصناعي 5

1.2 إدارة التدريب المهني للموظفين 11
2. تنظيم أنواع التدريب المهني للعاملين. 13
2.1. تدريب وإعادة تدريب العمال 13
2.2. تدريب العاملين على المهن الثانية 16
2.3. تحسين مؤهلات العمال 17
3. التدريب المتقدم للمديرين والمتخصصين والموظفين.

21
3.1 التعليم الذاتي وتعليم موظفي الإدارة. 21
3.2 تطوير مهنة المدير
27
3.3 تخطيط وإعداد احتياطي المديرين. ثلاثين
3.4 تطوير الموظفين الشباب ذوي الإمكانات القيادية. 34
الاستنتاج 36
المراجع 39

مقدمة

اخترت موضوع "تدريب وإعادة تدريب موظفي المؤسسة" لأنه في الظروف الحديثةهذا هو بالضبط السؤال المناسب لأي مؤسسة.

التدريب المتقدم في المؤسسة هو عملية مستمرة تقريبا، والتي يمكن أن تتكون من كلا المفهومين الجديدين، على سبيل المثال المفهوم
"مؤسسة التعلم"، وفي الأساليب القياسية... مثل، على سبيل المثال، الندوات المختلفة، والتدريب في معاهد التدريب المتقدم لكبار الموظفين أو إعادة تدريب العمال.

تتميز مؤهلات العمال في الظروف الحديثة بميزات مثل المعرفة الفنية والتعليمية العامة العميقة والمهارة والتنقل المهني. يرتبط مستوى تطور القوى العاملة ارتباطًا مباشرًا بالتغييرات والتحسينات في الأساس الفني للإنتاج. يؤثر التقدم العلمي والتكنولوجي في الظروف الحديثة على نظام قوى الإنتاج برمته، ويؤثر في المقام الأول على الإنسان باعتباره القوة الإنتاجية الرئيسية للمجتمع مع قدرته على العمل، وخلق الثروة المادية، وتغيير محتوى وظروف العمل، ومكانة الإنسان في الإنتاج.

يؤدي التقدم العلمي والتكنولوجي إلى ظهور صناعات جديدة ويعمق التخصص في الإنتاج. وهذا يؤدي إلى ظهور مهن وتخصصات جديدة ويؤدي في نفس الوقت إلى اختفاء المهن المرتبطة بنوع من الإنتاج والعمل المحتضر. إن التكثيف باستخدام الروبوتات وأنظمة الآلات الآلية والتكنولوجيا الإلكترونية والمعالجات الدقيقة يغير المحتوى الوظيفي للعمل. أصبحت الوظائف الأكثر تعقيدًا مع زيادة تكاليف الطاقة العقلية (الحساب والتحكم والإدارة وصيانة الآلات ومراقبة تشغيلها) ذات أهمية متزايدة في الإنتاج الآلي. كل هذا يؤدي إلى تغيير في التكوين المهني والمؤهل للعمال.

كما تتزايد في ظروف الإنتاج الحديث أهمية العامل النفسي للقوى العاملة، والنشاط الفكري للعامل، ونمو إنتاجه وثقافته العامة، وقدرته على إدراك المعلومات العلمية ومعالجتها. وفي المقابل، يعد نمو المستوى الثقافي والفني للعاملين من أهم الشروط التي تضمن مسيرة تقدم المجتمع. إن تأثير التدريب المهني للعمال على النمو الاقتصادي هو أن العمال الذين لديهم القدر اللازم من المعرفة والمهارات والقدرات يوفرون إنتاجية أعلى وجودة عمل مع الاستخدام الرشيد للموارد المادية.

نقطة أخرى مهمة هي ميزة مميزةيستخدم الإنتاج الحديث أجهزة الكمبيوتر، الأمر الذي يتطلب المزيد من التحسين في تدريب الموظفين لإتقان هذه التكنولوجيا. علاوة على ذلك، هناك مشكلة مهمة تتمثل في الحاجة إلى إيجاد واستخدام أشكال وأساليب جديدة لتدريب الموظفين للعمل بها أحدث التكنولوجياوالتي يعد تطويرها ضروريًا لزيادة كفاءة الإنتاج. وفي هذا الصدد، فإن عملية تدريب العمال نفسها تتغير. يجب تصميم نظام شامل لتدريب الموظفين يضمن إعادة إنتاج القوى العاملة المؤهلة وفقًا لاحتياجات تطوير الإنتاج وتجديده الفني المستمر للتأثير على كل موظف طوال نشاط عمله بأكمله. تم تصميم كل مرحلة من مراحل التدريب لتكون استمرارًا للمرحلة السابقة وتلبي إلى أقصى حد قدرات وقدرات الموظف واحتياجات الإنتاج.

1. الأسس النظرية للتدريب والتدريب المتقدم للعاملين ونظام التعليم الروسي.

1.1.تنظيم ومنهجية التدريب الصناعي.

يتم تمثيل الأنشطة التدريبية للمؤسسة بمجموعة متنوعة من الأنواع (الشكل 1.1). بادئ ذي بدء، من الجدير بالذكر أنه يمكن تنظيم التدريب مباشرة في المؤسسة بشكل مستقل. في التدريب خارج المصنع، يتلخص دور المؤسسة في تحديد المتطلبات ليس فقط من حيث الكمية، ولكن أيضًا من حيث تركيز التدريب المنصوص عليه في عقود التدريب ذات الصلة. ويتم التدريب نفسه في مراكز التدريب الخاصة، وكذلك في نظام التعليم العالي والثانوي المتخصص.

يجب أن يستجيب نظام التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعاملين في المؤسسة، من ناحية، بسرعة للتغيرات في احتياجات الإنتاج للعمالة، ومن ناحية أخرى، يوفر للعمال فرصة التعلم وفقًا لمصالحهم.

يواجه نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة المهام التالية في مجال التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين:

1. وضع استراتيجية لتكوين الكوادر المؤهلة.

2. تحديد الحاجة إلى تدريب الموظفين لأنواعهم الفردية؛

3. الاختيار الصحيح لأشكال وأساليب التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم؛

4. اختيار البرمجيات والمنهجية والمادية والدعم الفني لعملية التعلم كشرط مهم لجودة التعلم.

5. إيجاد التمويل اللازم لتمويل كافة أنواع التدريب بالكمية المطلوبة وبالجودة المطلوبة.

وهناك نوع آخر من مهام التدريب الصناعي وهي مقسمة على النحو التالي:

1. عند إعداد العمال الجدد: أ) غرس المهارات المهنية لدى الطلاب؛ ب) دراسة تقنيات العمل الأكثر عقلانية على أساس تجربة الإنتاج المتقدم؛ ج) إتقان معايير الإنتاج، وتحقيق مؤشرات الجودة؛ د) إتقان قواعد السلامة والصرف الصحي الصناعي.

2. عند تحسين مهارات العمال: أ) تحسين المهارات الحالية؛ ب) إتقان وظائف ومهارات جديدة وأكثر تعقيدا؛ ج) التنمية تكنولوجيا جديدةوالتكنولوجيا، دراسة تنظيم الإنتاج المتقدم؛ د) إتقان أساليب وتقنيات العمل الجديدة وتنظيمه.

التعلم مستحيل دون معرفة مبادئ التعلم، أي. الأحكام الرئيسية التي تستند إليها نظرية التعليم والتدريب المنظمة بنجاح والعملية التعليمية والإنتاجية المنظمة بنجاح.

يتم عرض المبادئ الأساسية للتدريب في الجدول 1.1.

حسب نوع التدريب

حسب شكل الدراسة

حسب الغرض

بغض النظر عن مكان الدراسة

أرز. 1.1. تصنيف وظائف التدريب في المؤسسة

الجدول 1.1 - المبادئ الأساسية للتدريب.

يتم اعتماد الطرق التالية في التدريب الفني للعاملين في المؤسسة:

1. طرق توصيل المعرفة الجديدة: أ) الشرح؛ ب) القصة؛ ج) محادثة؛ د) محاضرة.

2. طرق تثبيت المادة أ) العمل المختبري. ب) رحلة. ج) ممارسة الرياضة. د) القيام بالواجبات المنزلية.

3. طرق اختبار وتقييم المعرفة أ) الاستجواب الشفهي. ب) الاختبار الكتابي؛ ج) الاختبار؛ د) الامتحان.
المرحلة الأولى - تحليل الإنتاج من وجهة نظر العامل البشري (العمل الإبداعي، المناخ الاجتماعي والنفسي الملائم، المنتجات التنافسية)؛
المرحلة الثانية - وصف العمليات الوظيفية؛
المرحلة الثالثة - قائمة المعرفة والقدرات والمهارات؛
المرحلة الرابعة – تحديد معايير المهارات المهنية (الاختبارات، الجداول، أسئلة الامتحانات)؛
المرحلة الخامسة - تحديد الأهداف التعليمية (ما يجب أن تعرفه، ما يجب أن تكون قادرًا على فعله، ما يجب أن تفعله، إلى أي مدى تحتاج إلى معرفته وتكون قادرًا عليه)؛
المرحلة السادسة – تطوير برامج التدريب.
المرحلة السابعة – تقييم عملية التعلم.

1.2. إدارة التدريب المهني للموظفين.

ينقسم التدريب المهني إلى صناعي ونظري.

دعونا ننظر في هيكل التدريب الصناعي. يمكن تقسيم جميع الأعمال التي يقوم بها العمال من أي مهنة ومؤهل إلى عدة مجموعات. يستخدم كل منهم نفس عمليات أو تقنيات العمل أو ما شابه ذلك. ومن خلال الجمع بين العمليات أو التقنيات النموذجية، يقوم العامل بأداء العمل في تخصصه.

هذا يحدد هيكل التدريب الصناعي. في البداية، يتم إتقان إجراءات العمل والتقنيات والعمليات النموذجية المعزولة، ثم مجموعاتها.

وفي هذا الصدد، ينقسم التدريب الصناعي إلى ثلاث فترات:

1. فترة من التمارين، حيث يتم عرض التقنيات والعمليات النموذجية وإتقانها وتعزيزها؛

2. فترة أداء مهام التدريب والإنتاج، عندما يتم تنفيذ عدد من المهام الأكثر تعقيدًا ومجموعاتها، بمساعدة التقنيات والعمليات النموذجية المتقنة؛

3. فترة العمل المستقل، حيث يؤدي المتدرب العمل في مكان العمل الذي سيشغله بعد التدريب، ويعتاد على العمل المستقل. تنتهي الفترة الثالثة باختبار تأهيلي.

أثناء التدريب أثناء العمل، ينقل المعلم خبرته، ويدرك الطالب هذه التجربة - ويتعلم العمل. مع تقدم التدريب، يوفر المدرب للمتعلم استقلالية متزايدة، وينتقل من التوضيحات إلى التعليقات المستمرة والتذكيرات والنصائح.

يرافق التدريب الصناعي تدريب نظري، حيث يتم دراسة أساسيات المعرفة التقنية اللازمة للأداء الواعي لأعمال الإنتاج ومساعدة العامل بشكل أكبر في نمو الإنتاج. أنها تعطي الطالب المعرفة بالتكنولوجيا، وفهم معنى وقواعد أداء العمل.

بالنسبة للمعرفة النظرية، يتم تنظيم مجموعات من العاملين لدراسة نفس التخصصات أو التخصصات ذات الصلة.

يتم تدريس الدروس النظرية على يد مهندسين أو فنيين مؤهلين وفق برنامج وجدول زمني محدد، بما يضمن استكمال النظرية عند بدء الفترة الثالثة للتدريب الصناعي. يقوم الطالب بعمل مستقل، ويفهم أسسه النظرية، ويتعلم كيفية استخدام النظرية المكتسبة في الممارسة العملية.

الوثيقة الرئيسية التي تحدد المحتوى والحجم والتسلسل المناسب للتدريب هي المنهج الدراسي. وهو ينص على التطوير المنهجي والمتسق للمعدات والتكنولوجيا وأساليب العمل على أساس بيانات نظرية موثوقة، أي الربط بين التدريب الصناعي والنظري.

يتم تنفيذ أي نوع من التدريب رهنًا بتوفر البرامج التدريبية. يعود حق الموافقة على البرنامج التدريبي إلى كبير المهندسين فقط، أو الشخص الذي يقوم بواجباته.

يمكن تطوير المناهج إما بواسطة المتخصصين أو المعلمين الأكثر تأهيلاً أو بواسطة أطراف ثالثة على أساس تعاقدي.

يجب تنسيق برامج المصنع للعاملين المشاركين في صيانة وإصلاح المعدات مع الإشراف الفني. ولكي يكون التعلم مجدياً للطالب، يتم تنظيم البرنامج ككل وكل قسم من أقسامه بحيث يكون كل ما هو جديد مبنياً على ما هو معروف بالفعل، وينتقل الطالب تدريجياً من البسيط إلى المعقد.

يحتوي كل برنامج على: مذكرة توضيحية؛ خصائص الإنتاج والتأهيل لمهنة ومؤهل معين؛ الخطة المواضيعية وبرنامج التدريب النظري؛ الخطة المواضيعية وبرنامج التدريب الصناعي؛ قائمة الأدبيات الموصى بها والمساعدات البصرية.

2. تنظيم أنواع التدريب المهني للعاملين.

2.1 تدريب وإعادة تدريب العمال.

تدريب العمال الجدد هو التدريب المهني الأولي للأشخاص الذين لم يكن لديهم في السابق تخصص عملي.

يتم تدريب العمال المهرة في المدارس المهنية، وكذلك في مراكز التدريب وبشكل مباشر في الإنتاج.

يتم تدريب العمال الجدد في المؤسسة من خلال أشكال التدريب الفردية والجماعية والدورات التدريبية، بما في ذلك ليس فقط التدريب الصناعي، ولكن أيضًا دراسة دورة نظرية إلى الحد الذي يضمن تطوير المهارات المهنية للمؤهلات الأولية اللازمة في شروط الإنتاج الآلي والآلي. مدة هذا التدريب 3 أشهر حسب مدى تعقيد المهنة والتخصص. وينتهي التدريب باجتياز امتحان التأهيل وتحديد فئة تعريفية معينة للعامل.

في شكل فردي من التدريب، يتم تعيين كل طالب لعامل مؤهل تأهيلا عاليا أو رئيس عمال أو متخصص آخر، أو يتم تضمينه في فريق، حيث يشرف على تدريبه الإنتاجي رئيس عمال أو عضو آخر في الفريق. تتم دراسة الدورة النظرية للتدريب الفردي من قبل الطالب بشكل مستقل.

في شكل المجموعة، يتم توحيد الطلاب في فرق التدريب وأداء العمل وفقا للمناهج الدراسية تحت إشراف مدربي الفريق. يتم تحديد حجم مجموعات التدريب اعتمادًا على مدى تعقيد المهنة التي يتم إتقانها وظروف الإنتاج.

يتم استخدام شكل الدورة التدريبية لتدريب العاملين في المهن المعقدة بشكل خاص والتي تتطلب قدرًا كبيرًا من المعرفة النظرية أنواع مختلفةالوظائف التي لا يمكن إتقانها في الوظيفة.
ويتم التدريب النظري في مراكز التدريب، وفي الدورات الدائمة التي تنشئها الوزارات التنفيذية، وكذلك في الأقسام المسائية بالمدارس المهنية (بموجب عقود على نفقة المؤسسة).

يتم تحديد وقت تدريب العمال الجدد من خلال الوثائق التنظيمية ولا يمكن تخفيضه، باستثناء الأشخاص الحاصلين على تعليم فني. يتم تنفيذ الدروس النظرية والتدريب الصناعي خلال يوم العمل.

إعادة التدريب هي اكتساب تخصص جديد من بين الأشخاص الذين كانت لديهم مهنة عاملة لتلبية احتياجات المؤسسة وسوق العمل في هذا التخصص.

دعونا نفكر في ميزات تنظيم عملية إعادة التدريب في المؤسسة. يتم ممارسته على نطاق واسع في المؤسسات التي تركز سياسات شؤون الموظفين الخاصة بها على القوى العاملة لديها.
ترجع الحاجة إلى إعادة التدريب إلى عمليات مثل إطلاق سراح العمال وترقيتهم المخطط لها، ودوران العمال داخل المصنع.

وينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن إعادة التدريب لا تتعلق بالعمال المفرج عنهم فحسب، بل أيضا بالقوى العاملة في تشكيل عدد من المهن واسعة النطاق. في هذه الحالة، يجب أن ترتبط إعادة التدريب ارتباطًا وثيقًا بالتقدم المهني والتأهيلي للعمال، وشكلها الرئيسي
– هذا هو التدريب على المهن ذات الصلة والثانية.

تكمن خصوصية إعادة تدريب الموظفين في مجموعة العمال التي تغطيها. هؤلاء هم في الغالب عمال في منتصف العمر وكبار السن عملوا لفترة معينة في مهنة معينة، الأمر الذي يفرض تفاصيله الخاصة على التدريب.

تتضمن إدارة عملية إعادة تدريب الموظفين ما يلي: تحديد نطاق إعادة التدريب والعوامل المؤثرة عليه؛ اختيار أشكال إعادة التدريب مع الأخذ في الاعتبار تحقيق النتيجة المرجوة مع تقليل الأموال اللازمة لتنفيذها؛ إجراء البحوث الاجتماعية بين مجموعة العمال المفرج عنهم.

إن هيكل الوظائف الشاغرة ومتطلباتها من مؤهلات القوى العاملة، وكذلك هيكل العمال المسرحين حسب مستوى المهارة، يحدد طبيعة إعادة التدريب (الجدول 2.1).

الجدول 1.2 - هيكل العمال المسرحين حسب مستوى المهارة.

2.2. تدريب العاملين على المهن الثانية.

التدريب على المهن الثانية هو تدريب العمال الذين لديهم بالفعل مهنة في نشاطهم الرئيسي بهدف الحصول على مهنة إضافية بمستوى أولي من التأهيل لوحدة هيكلية معينة.
يتم تنظيم التدريب على المهن الثانية لتوسيع ملفهم المهني، والتحضير للعمل في ظروف تطبيق الأشكال التقدمية للتنظيم والأجور.

يتم تنظيم التدريب على المهن الثانية لتحسين المهارات المهنية للعمال، وتوسيع نطاق إنتاجهم، والتحضير للعمل في لواء أو أي شكل جماعي آخر من أشكال تنظيم العمل، وكذلك الجمع بين المهن. في السابق، كان تدريب العاملين على المهن الثانية يعتبر شكلاً من أشكال التدريب المتقدم.
ومع ذلك، من حيث تنظيم العملية التعليمية ومحتوى الوثائق التعليمية المستخدمة، فإنه لا يختلف عن إعادة التدريب. والفرق الوحيد هو أنه بعد إعادة التدريب، بدأ العامل في العمل في مهنة جديدة، مع الاستمرار في العمل في السابق أو الرئيسي. علاوة على ذلك، في الممارسة العملية وبعد إتقان مهنة ثانية، غالبا ما تحول إليها.
وبالتالي، كان هذا التمييز شكليًا بطبيعته.

يتم رفع مستوى المؤهلات في المهنة الثانية للعاملين في المهنة الرئيسية في الدورات الإنتاجية والاقتصادية.

يجب ألا تزيد مدة إتقان المستوى الأدنى الثاني للمهنة عن 3 أشهر، ولا يسمح بتخفيض دورة السلامة المهنية الخاصة.

2.3. تحسين مؤهلات العمال.

التدريب المتقدم، فضلا عن اكتساب المعرفة والمهارات والقدرات، هو نتيجة لنشاط الإنتاج نفسه.

التدريب المتقدم للعمال هو تدريب يهدف إلى التحسين المستمر للمعرفة المهنية والمهارات ومهارات الإتقان في المهن الحالية.

ومن المؤشرات التي تشير إلى ضرورة تحسين مهارات العمال، التراجع الناشئ في متوسط فئة العمال، وتأخر فئة العمال عن فئة العمل.

ومن المفهرس الآخر زيادة المنتجات المعيبة بسبب خطأ العامل.

يشمل نظام التدريب المتقدم الذي تم تطويره في الإنتاج ما يلي:

1. الدورات الإنتاجية والفنية.

2. الدورات المستهدفة.

3. مدارس التقنيات المتقدمة وأساليب العمل.

4. دورات لرؤساء العمال.

5. بشكل مستقل

يتم إنشاء الدورات الإنتاجية والفنية، باعتبارها الشكل الأكثر انتشارًا، من أجل زيادة مهارات الإنتاج والمعرفة الفنية للعمال إلى المستوى اللازم لهم لأداء العمل، من أجل تحسين مهارات العمال في مهنة وتخصص معين.
عدد الطلاب من 5 إلى 30 فرد في المجموعة. يتم تحديد مدة التدريب لكل مجموعة تدريبية على حدة، وتتراوح من ثلاثة أشهر (أثناء العمل) إلى ستة (أثناء العمل). التدريب على الدورات الإنتاجية والتقنية ينتهي باجتياز الامتحان.

يتم التدريب في مجموعات تدريبية مكونة من 5 إلى 30 شخصًا وفقًا لبرامج تدريبية مستهدفة بمدة تدريب تصل إلى 3 أشهر كقاعدة عامة. تنتهي الدورات بالامتحانات.

يتم إنشاء مدارس مبادئ وأساليب العمل المتقدمة بغرض إتقان العمال بشكل جماعي لتقنيات وأساليب العمل للعمال المتقدمين ومبتكري الإنتاج، وفرق من الفرق التي حققت مؤشرات فنية واقتصادية عالية مقارنة بزملائهم في العمل .

ويتضمن التدريب تدريبًا عمليًا أثناء العمل يجريه المعلمون، بالإضافة إلى تدريب نظري يجريه متخصصون.

مدة المدارس من 30 إلى 100 ساعة منها 15-25% من الوقت على ألا تقل عن 6 ساعات للتدريب النظري.

وتختتم المدارس بدرس نهائي بتقرير من مدير المدرسة والاستشاري عن النتائج التي تم تحقيقها.

يتم تنظيم دورات فورمان للفرق التي يتم فيها استخدام شكل العمل الجماعي.

يتم تجهيز الدورات من قبل رؤساء العمال والعاملين من ذوي أعلى فئة من التأهيل.

يتم إنشاء الدورات التدريبية للتدريب الأولي لرؤساء العمال والعاملين ولتحسين مؤهلاتهم.

الغرض من الدورات هو تزويد قادة الفرق الأولية بالمعرفة في مجال التنظيم الآمن للإنتاج والعمل وتشريعات العمل والأشكال التقدمية لتنظيم وتحفيز العمل وآلية إدارة السوق. أنها تنتهي بمقابلة أو اختبار.

تحليل التمايز على المستوى مهم لاتخاذ القرارات الإدارية أجوراعتماداً على مؤهلات العاملين بهدف تحديد مدى توفر الحوافز المادية للتدريب المتقدم.

يرتبط التدريب المتقدم بتكاليف معينة لكل من المؤسسة والموظف. هذه هي تكاليف دفع أجور المعلمين، واستئجار المباني، وشراء المواد، وما إلى ذلك. لذلك، يجب تنظيم التدريب المتقدم والتدريب خارج العمل، ونتيجة لذلك تواجه المؤسسة صعوبات مؤقتة، بطريقة تؤدي إلى نتيجة - مستوى أعلى من إنتاجية العمل، وجودة المنتج بسبب تطوير التقنيات والمعدات والتقنيات وأساليب العمل الجديدة - تغطي التكاليف.

المؤشرات التي تميز العمل على التدريب المتقدم في المؤسسة هي: حصة العمال الذين قاموا بتحسين مؤهلاتهم في العدد الإجمالي، وهيكل الطلاب حسب شكل التدريب المتقدم، حسب مدة الدراسة، وكذلك حصة أولئك الذين لديهم زيادة رتبتهم في العدد الإجمالي للعمال الذين قاموا بتحسين مؤهلاتهم، ونمو إنتاجية العمل، والحد من العيوب، وما إلى ذلك.

يتم تنفيذ زيادة الدرجات في المقام الأول من قبل العمال الذين لديهم مستوى أعلى من المعرفة النظرية والخبرة المهنية، والذين أتقنوا المهن الثانية والمهن ذات الصلة، ويطبقون تنظيم العمل العقلاني في مكان عملهم، وأكملوا التدريب في الدورات الإنتاجية والاقتصادية، ولديهم المؤهلات المطلوبة لمهنة ودرجة معينة التعليم العام أو الدراسة في مدرسة أو معهد فني؛ الذين يدركون جيدًا العملية التكنولوجية للعمل الذي يتم تنفيذه، وقواعد التشغيل الفني للمعدات، ومعايير استهلاك الطاقة.

إذا تم تكليف العامل، بالإضافة إلى أداء العمل في تخصصه الرئيسي، بالجمع بين العمل في مهنة أخرى، فيؤخذ في الاعتبار أيضًا عند إنشاء الرتب أو زيادتها مستوى التدريب في المهنة المجمعة.

إذا عين العامل ابتداء في رتبة أقل مما كان عليه المكان السابقويمكن بعد ذلك اعتماد هذا العامل بعد انتهاء العمل التجريبي والسماح له بإجراء الامتحان التأهيلي للفئة التالية إذا كان لديه شهادة دون تدريب مهني سابق.

أساس الندب والترقية وتأكيد الرتبة هو:

1. تدريب العاملين على الدورات الإنتاجية والاقتصادية لمدة 4 سنوات. الانتهاء بنجاح من العمل التجريبي واجتياز الامتحانات المؤهلة؛

2. شهادة عامل يعمل في فئة أقل مما هو مذكور في شهادة هذه المهنة، وإكمال الأعمال التجريبية بنجاح واجتياز الاختبارات المؤهلة؛ شهادة العامل الذي ليس لديه شهادة في مهنته، ولكن مع أكثر من 3 سنوات من الخبرة على مستوى أعلى، واستكمال الاختبار بنجاح واجتياز الاختبارات المؤهلة؛

3. في جميع الأحوال، لا تتم الزيادة في الدرجة إلا للعاملين الذين أتموا بنجاح عملاً من درجة أعلى لمدة ثلاثة أشهر على الأقل، والذين اجتازوا امتحان التأهيل بالطريقة المقررة.

من أجل تحفيز الموظفين على التعلم والتطوير الذاتي، لا يتم استخدام المكافآت المنظمة بشكل صحيح مع التركيز على نتائج عمل محددة فحسب، بل يرتبط أيضًا ترقية الموظفين من حيث المؤهلات المهنية بتحسين مؤهلاتهم.

3. التدريب المتقدم للمديرين والمتخصصين والموظفين.

3.1 التعليم الذاتي وتعليم موظفي الإدارة.

دون زيادة المعرفة المهنية، من المستحيل زيادة معامل النشاط التجاري للمديرين. وفي الوقت نفسه، أصبحت المعرفة المتخصصة عتيقة بشكل أسرع وأسرع. لا يغطي التقدم العلمي المجالات التقنية للبحث فحسب، بل أصبح نظاميًا. مهمة القائد في بداية القرن الحادي والعشرين. يصبح استخدام تكنولوجيا الإدارة - خاصة في ذلك الجزء الذي يتعلق بأساليب زيادة كفاءة المنظمة. ليس المكان الأخير بين هذه الأساليب هو التدريب الفعلي للموظفين - بالمعنى المجازي، "علم أصول التدريس الاقتصادي". علم أصول التدريس الاقتصادي موجود بالفعل في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. سيكون فرع المعرفة الذي يضمن تحويل تجربة القائد إلى نجاح لأتباعه. سيصبح أقرب "رفيق" للتحفيز، وستكون فرصة التعليم الذاتي جزءًا لا يتجزأ من الدافع نفسه. واليوم، ندرك بالفعل الحاجة إلى تعليم أعمق وأوسع مما لدينا بالفعل - وأي أزمات لن تؤدي إلا إلى تعزيز هذه الحاجة.
إن أزمة التعليم نفسها تجبر الناس وتجبرهم على الذهاب إلى التعليم الذاتي والفهم المستقل للمعرفة الحديثة. ويتحول الاستقلال والمسؤولية من شروط التنمية الشخصية إلى معايير ليس فقط للحكم الذاتي، ولكن أيضًا لإدارة شؤون الموظفين. في الوقت نفسه، فإن الطبيعة المستمرة للتدريب الذاتي والتعليم للموظفين لن تتوقف عن مفاجأة أي شخص. بالمناسبة، مفهوم ما يسمى لقد تبين أن "منظمة التعلم الذاتي المستمر" هي الأكثر شعبية في الإدارة الأمريكية في منتصف التسعينيات من القرن العشرين.

في القرن الحادي والعشرين، ستتضمن القيادة الحقيقية مراعاة الجوانب طويلة المدى، بما في ذلك مجال تعليم الموظفين. ويظهر هذا بوضوح في مثال هؤلاء الآباء الذين يستثمرون أموالهم في تعليم أطفالهم. بالفعل اليوم، أصبح نظام التعليم في البلدان التي تعاني من نقص الموارد الطبيعية موردا ذا أولوية يضمن كفاءة المديرين وأرباح المؤسسات - بسبب إعادة توجيه الإنتاج إلى الصناعات كثيفة المعرفة. وغني عن القول أن مشكلة الزيادة المستمرة في مستوى تدريب الموظفين تمثل مشكلة رئيسية بالنسبة لهذه الصناعات على وجه التحديد.

الوضع الحالي هو مثل هذا. بالنسبة لبعض مديري الأعمال، تجاوزت الحاجة إلى الكفاءة الاحتياطيات الفكرية - وبعبارة أخرى، تبين أن إمكانات الفرد أقل من إمكانات المنصب. وفي الوقت نفسه، لدى رؤساء الورش والأقسام صورة مختلفة. مسير وسيط
"يتفوقون" على مناصبهم في الشركات. يفقدون الاهتمام بمسيرتهم المهنية لثلاثة أسباب:

1. بالنظر إلى سياسة شؤون الموظفين الحالية، هناك فرصة ضئيلة للتقدم؛

2. فرص ضئيلة للعمل الأفقي ضمن منصب واحد بسبب زيادة الرواتب والعلاوات الشخصية والعمل ضمن مجموعة مشاريع؛

3. لم يتبق سوى سنوات قليلة للمهنة: متوسط عمر هؤلاء المديرين يقترب من 50 عامًا.
هذه هي المشاكل التي سيتعين على مديري النصف الأول من القرن الحادي والعشرين حلها.

يتم التدريب المتقدم للموظفين وفئات المتخصصين بأشكال مختلفة. على وجه الخصوص، يمكن أن تكون هذه دورات في المؤسسات والمؤسسات التي تستخدم موظفيها المؤهلين والمتخصصين الخارجيين كمدرسين.
هذا النوع من التدريب المتقدم عملي بطبيعته ويضمن التركيز الكافي للتدريب.

يتم تنظيم العمل من قبل قسم تدريب الموظفين، وفي غيابه - قسم شؤون الموظفين.

يمكن الحصول على مزيد من المعرفة المتعمقة حول مجموعة واسعة من القضايا في ترتيب التدريب المتقدم في الكليات الخاصة أو الدورات التدريبية المتقدمة في مؤسسات التعليم العالي، ومراكز التدريب، في المعاهد الصناعية أو المشتركة بين الصناعات للتدريب المتقدم وفروعها، كما وكذلك في الدورات والندوات التي تنظمها العديد من الشركات المتخصصة في احتياجات الشركات والمنظمات.

سيكون التدريب المتقدم للمديرين والمتخصصين أكثر فعالية إذا تم مراعاة مبدأ استمرارية التدريب والاستخدام العقلاني اللاحق للموظفين، مع مراعاة المعرفة والمهارات التي اكتسبوها. من أجل زيادة مسؤولية واهتمام الموظفين بالتحسين المستمر لمؤهلاتهم، من الضروري التأكد من العلاقة بين نتائج التدريب المتقدم والشهادات والتحويلات الوظيفية ومكافآت الموظفين مع جودة المعرفة وفعالية استخدامها العملي. .

يعد العمل على التدريب المتقدم هو الجزء الرئيسي من تدريب احتياطي الموظفين وبالتالي يتم توفيره من خلال اتفاقيات جماعية بين الإدارة وموظفي المؤسسة، وتنعكس أنشطة التدريب المتقدمة نفسها في نظام التخطيط في المؤسسة.

لقد أصبحت الحاجة ملحة لتحسين الاتصالات والتنسيق بين أنشطة المؤسسات التعليمية المتخصصة ومختلف أشكال التدريب الصناعي. التعليم المستمر يحل مشكلة تدريب المديرين والمتخصصين، وتطوير مهاراتهم المهنية، وتعليم أساليب وتقنيات العمل الجديدة، وإعادة التدريب، وتسريع تنفيذ الابتكارات الإدارية والعلمية والتقنية في الممارسة العملية، وزيادة مستوى العمل الإداري والاقتصادي. يمر القائد بعدة مراحل من الإعداد.
المرحلة الأولى هي التدريب الأساسي في مؤسسة التعليم العالي. في إطار هذا التخصص يتم تدريب المتخصصين المستقبليين في إدارة الإنتاج والتمويل والتسويق والتخطيط وغيرها من التخصصات الوظيفية.

ولا يقتصر تدريب المديرين على البرامج الجامعية، رغم زيادة حصة البرامج الوزارية. تتنوع أنواع التدريب للمديرين المتوسطين والكبار: التعليم الذاتي، والدورات التدريبية لفترات مختلفة مع أو بدون انقطاع عن العمل، والندوات، والندوات، والتدريب الداخلي، والدراسات العليا، وإعادة التدريب.

في نظام التدريب المتقدم في الإنتاج، هناك معايير اقتصادية صارمة، فهي تركز على النتيجة العملية النهائية، ويتم إجراء مراقبة دقيقة وتقييم فعالية كل برنامج بالضرورة. يتم التدريب المتقدم في شكلين رئيسيين: تدريب المهارات المهنية وتطوير الموظفين. وفي الحالة الأخيرة، عادة ما يتضمن ذلك التحضير للمنصب التالي.

توجد في البلدان الأجنبية مراكز تقييم لإصدار شهادات لموظفي الإدارة. وتتمثل مهمة المراكز في التعرف، بمساعدة الخبراء وعلى أساس اختبارات وتمارين خاصة، على القدرات المحتملة للعمال.
هناك 3 مجموعات من التقييمات: تقييم الموظف (المحتمل)؛ متطلبات الوظيفة (المعايير) ؛ الأداء الفعلي (النتيجة). وباستخدام مقارناتها، يتم تحليل الحاجة إلى التدريب أو التدريب المتقدم أو الأنشطة التنظيمية الأخرى.

ينتشر التناوب على نطاق واسع في الولايات المتحدة واليابان - وهو تغيير منظم بشكل منهجي للمناصب بين المديرين من جميع الرتب. يتم إرسال المدير الذي أظهر مهارات تنظيمية في مجال العمل الخطأ إلى وظيفة أخرى - بنفس المستوى من المسؤولية، ولكن بوظائف مختلفة أو في بيئة مختلفة، أو بمستوى أعلى من المسؤولية. ويمكن أيضًا تطبيق التناوب على المتخصصين الشباب كمقدمة لأعمالهم، وتعريفهم بمختلف جوانب نشاط وأقسام المؤسسة، وزيادة مستوى محتوى المعلومات لديهم.

بالنظر إلى الموظفين باعتبارهم أهم مورد للإنتاج، تحدد الشركات مهمة الاستخدام الأمثل له، وذلك في المقام الأول من خلال تحسين الجودة، بما في ذلك من خلال برامج جذب العمالة وتخطيط الموظفين والاختيار والتحفيز والتدريب والتدريب المتقدم. تم بناء سياسة الموظفين الموحدة على أساس معايير تم تطويرها بعناية تحدد متطلبات الموظفين، والتنظيم التفصيلي لإجراءات العمل معهم، وإدخال الإجراءات القياسية للعمل مع الموظفين.

يتطلب الانتقال إلى التقنيات الجديدة تكاليف كبيرة مرتبطة بتحديث المعرفة وإعادة تدريب العمال. يُعتقد أن إعادة تدريب الموظف أرخص من استبداله.

هكذا:
1. يجب أن يكون التدريب والتدريب المتقدم للعمال حاليًا مستمرًا ويتم تنفيذه طوال حياتهم العملية.
2. يجب على الشركات أن تنظر إلى تكلفة تدريب الموظفين كاستثمار في رأس المال الثابت، مما سيسمح بالاستخدام الأكثر كفاءة لأحدث التقنيات.
3. يتكون تدريب الموظفين من تعليمهم مهارات العمل اللازمة لأداء العمل عالي الجودة. لكي يكون التدريب المستمر فعالاً، يجب أن يهتم به الموظفون. تحتاج الإدارة إلى خلق مناخ ملائم للتعلم.
4. التدريب مفيد وضروري في ثلاث حالات: أ) عندما يذهب الشخص إلى العمل؛ ب) عند تعيين الموظف عمل جديد; ج) عندما يتقرر أن الموظف يفتقر إلى مهارات معينة للوظيفة.

3.2. التطوير الوظيفي للقيادة.

خلال حياته المهنية، عادة ما يشغل الشخص ليس منصبا واحدا، بل عدة مناصب. يسمى هذا التسلسل من المواقف بالمهنة المهنية. وتسلسل المناصب التي يشغلها الموظف في إحدى المنظمات يسمى مسيرته المهنية في المنظمة.

بالنسبة لبعض الأشخاص، تصبح حياتهم المهنية نتيجة لسنوات عديدة من العمل والجهد. ومع ذلك، بالنسبة لمعظم الناس، فإن المهنة عبارة عن مجموعة من الحوادث. من الواضح أن رغبة الشخص وحدها لا تكفي للتطوير الوظيفي الناجح.
للارتقاء في السلم الوظيفي، تحتاج إلى المهارات المهنية والمعرفة والخبرة والمثابرة وعنصر معين من الحظ. لجمع كل هذه المكونات معا، يحتاج الشخص إلى مساعدة خارجية. وفي العالم الحديث، فإن أهم مصدر لدعم الموظف في التطوير الوظيفي هو المنظمة التي يعمل فيها. وبطبيعة الحال، يتطلب تخطيط وإدارة التطوير الوظيفي جهدًا إضافيًا من الموظف ومن المنظمة، ولكنه في الوقت نفسه يوفر عددًا من الفوائد لكل من الموظف نفسه وللمنظمة التي يعمل فيها.

بالنسبة للموظف فهذا يعني:
. درجة أعلى من الرضا عن العمل في منظمة توفر له فرصًا للنمو المهني وتحسين مستوى معيشته؛
. رؤية أوضح للآفاق المهنية الشخصية والقدرة على تخطيط جوانب أخرى من حياة الفرد؛

إمكانية الإعداد المستهدف للأنشطة المهنية المستقبلية؛

زيادة القدرة التنافسية في سوق العمل.

تحصل المنظمة على المزايا التالية:

الموظفين المتحمسين والمخلصين الذين يربطونهم النشاط المهنيمع هذه المنظمة، مما يزيد من إنتاجية العمل ويقلل من معدل دوران الموظفين؛

خطط التطوير الوظيفي للموظفين الأفراد كما مصدر مهمتحديد احتياجات التدريب المهني؛

مجموعة من الموظفين المدربين والمتحمسين المهتمين بالنمو المهني للترقية إلى المناصب الرئيسية.

دفع الوعي بهذه المزايا والعديد من المزايا الأخرى إدارة العديد من المنظمات إلى التفكير في إنشاء نظام لإدارة التطوير الوظيفي لموظفيها.

النظام الأكثر شيوعًا هو نظام التخطيط الوظيفي والتطوير الشراكة. تتضمن الشراكة تعاون ثلاثة أطراف - الموظف ومديره وقسم الموارد البشرية.
الموظف مسؤول عن تخطيط وتطوير حياته المهنية. يعمل المدير كمرشد أو راعي للموظف. ويقوم قسم الموارد البشرية بالإدارة الشاملة لعملية التطوير الوظيفي في المنظمة. يقوم المتخصصون في هذا القسم بإثارة اهتمام الموظفين بالتطوير الوظيفي وتوفير الأدوات اللازمة لبدء إدارة حياتهم المهنية. ويجب على الموظف من جانبه أن يحدد اهتماماته المهنية وطرق تحقيقها، وتحديد ما إذا كانت خطة التطوير الوظيفي هذه واقعية وقابلة للمقارنة مع قدراته. تقوم العديد من المنظمات، في مثل هذه الحالات، بإجراء اختبارات خاصة لتحديد نقاط القوة والضعف لدى موظفيها، وتوفر النتائج مساعدة كبيرة في التخطيط الوظيفي.

يعتمد تنفيذ خطة التطوير الوظيفي في المقام الأول على الموظف نفسه. في هذه الحالة، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار مجموعة الشروط الكاملة التي تجعل ذلك ممكنًا:

نتائج العمل في المنصب الذي شغله.

التنمية المهنية والفردية.

الشراكة الفعالة مع القائد.

مكانة بارزة في المنظمة.

تعد إدارة التطوير الوظيفي عملية معقدة وتستهلك الكثير من الموارد. ولسوء الحظ فإن مجرد وجود هذه العملية لا يضمن تحقيق الطموحات المهنية لجميع العاملين في المنظمة. ومع ذلك، فإن غيابه يسبب استياء الموظفين، ودوران الموظفين، ويحد أيضًا من قدرة المنظمة على ملء الوظائف الشاغرة بشكل فعال.

ومن ناحية أخرى، ينظر العديد من الموظفين إلى علاقتهم بالمنظمة على أنها تحالف مؤقت. ويحاولون التخطيط لمسيرتهم المهنية على نطاق عالمي، ويعتبرون العمل داخل منظمة واحدة بمثابة إحدى الخطوات نحو الهدف النهائي. اهتمامهم هو زيادة قيمتهم الخاصة في سوق العمل الخارجي. وبطبيعة الحال، فإن التخطيط الوظيفي على المدى الطويل داخل المنظمة في هذه الحالة لا معنى له عمليا.

3.3. تخطيط وتدريب احتياطي المديرين.

تقوم المنظمات الحديثة بإنشاء أنظمة خاصة لاختيار ونقل قادة المستقبل وتعتبر إدارتهم مهمة ذات أهمية استراتيجية. يجمع نظام تدريب الاحتياطي الإداري بين ثلاث عمليات رئيسية:
1. تحديد موظفي المنظمة الذين لديهم القدرة على شغل منصب قيادي.
2. إعداد هؤلاء الموظفين للمناصب القيادية.
3. ضمان سهولة استبدال الوظيفة الشاغرة والموافقة على الموظف الجديد فيها.

معظم المنظمات، عند العمل مع احتياطي من المديرين، تميز مجموعتين - الخلفاء أو النسخ الاحتياطية والموظفين الشباب ذوي الإمكانات القيادية. الخلفاء أو البدلاء هم مرشحون لمناصب رئيسية معينة في الشركة وهم على استعداد حاليًا للعمل في هذه المناصب أو سيكونون على استعداد للقيام بذلك في المستقبل القريب.
لكن إعداد الخلفاء عملية معقدة، ولا تدير جميع المنظمات الحديثة هذه العملية بشكل فعال، ولا يزال الكثير منها يحل مشكلة الخلافة في وقت شغور منصب رئيسي.

تحديد المناصب الرئيسية. هذه هي المرحلة الأولى في العمل مع الاحتياطي.
كقاعدة عامة، المناصب الرئيسية هي تلك التي يشغلها قادة المنظمة، ولكن في بعض الأحيان قد تكون المناصب الرئيسية في مستويات أدنى من التسلسل الهرمي التنظيمي. يعتمد عددهم وتكوينهم المحدد على حجم المنظمة وخصائصها. تحتاج الإدارة أيضًا إلى تصور كيف سيتغير الوضع خلال السنوات القادمة. وينطبق هذا بشكل خاص على الظروف الحديثة التي تتسم بالتغير التنظيمي السريع الناجم عن المنافسة والتقدم التكنولوجي المتسارع.

وآخر ما يجب فعله في هذه المرحلة هو إعداد خطة لإخلاء المناصب الرئيسية. للقيام بذلك، يجب على قسم الموارد البشرية مع المدير تحليل الوضع الحالي، مع مراعاة العمر، وآفاق الترقية، والاهتمامات الشخصية، والحالة الصحية للموظفين الذين يشغلون المناصب الرئيسية، وتحديد الموعد النهائي للإفراج عن كل منهم. ستشكل الخطة المعدة الأساس لإدارة إعداد الخلفاء.

تحديد خصائص قادة المستقبل. تلعب هذه المرحلة دورًا مهمًا للغاية في عملية إعداد الاحتياطي بأكملها. وبدون فهم الصفات التي يجب أن يمتلكها القادة الرئيسيون، لا تستطيع المنظمة تحديد الخلفاء المحتملين بشكل فعال، وإعداد خطط التطوير لهم، وتقييم مدى استعدادهم لشغل المنصب المخطط له.

عند التخطيط للاحتياطي، تتكون صورة المدير من العديد من الخصائص. من المهم جدًا مراعاة السمات الإيجابية للمديرين مثل: التفكير الاستراتيجي؛ منظمة؛ مهارات التواصل؛ القدرة على التحدث أمام الجمهور، وإدارة الصراعات والعلاقات التجارية؛ القدرة على التكيف؛ وكذلك القيادة وأكثر من ذلك بكثير. ويجب على كل منظمة أن ترسم صورتها الخاصة "للقائد المثالي" التي تناسب خصائصها على أفضل وجه. يمكن تقديم المساعدة في حل هذه المشكلة من قبل استشاريين متخصصين في مجال تدريب المديرين ويتعاملون بشكل خاص مع قضايا التنبؤ الإداري.
اختيار المرشحين. يتم التوظيف فيما يتعلق بمنصب رئيسي محدد، مع مراعاة ثلاثة معايير رئيسية:

الامتثال للخصائص الفردية للمرشح مع الملف الشخصي للموظف المثالي للوظيفة المحددة. إن أبسط طريقة لتحديد الامتثال هي طريقة تقييمات الخبراء.

نتائج العمل في الوظيفة التي يشغلها حاليا والمناصب التي شغلها سابقا.

درجة استعداد المرشح. تحديد درجة الاستعداد هو أصعب لحظة في اختيار المرشحين. غالبًا ما يتطلب هذا ذوقًا خاصًا تم تطويره من خلال سنوات عديدة من الخبرة.

عادة ما تكون القائمة العامة للخلفاء سرية، ولا يمكن الوصول إليها إلا لرئيس المنظمة ومدير الموارد البشرية.

يتم إعداد خطط التطوير بناءً على مقارنة خصائص كل جندي احتياطي مع صورة الموظف المثالي لوظيفة معينة.

هناك طريقتان رئيسيتان لإجراء مثل هذا التقييم – الاختبار وتقييمات الخبراء. يسمح الاختبار بإجراء تقييم شامل وموضوعي إلى حد ما للخلفاء، ولكنه يتطلب تطوير اختبارات خاصة. تتضمن الطريقة الثانية قيام خبراء بتقييم الخصائص الفردية للمرشح لكل مكون من مكونات صورة الموظف المثالي. الخبراء هم موظفون في المنظمة يعرفون من يخلفه جيدًا: مشرفه المباشر، وزملاؤه، ومدير الموارد البشرية، وما إلى ذلك.

يجب أن تحتوي خطة التطوير على تدابير محددة تهدف إلى القضاء على المؤشرات التي لا يستوفي المرشح معاييرها
"المثالية"، وكذلك توقيت تنفيذها.

يتطلب تنفيذ خطط التطوير اللاحقة مشاركة الأطراف الثلاثة - الموظف نفسه، وقسم الموارد البشرية، والإدارة العليا للمنظمة. وبدون المشاركة الفعالة من الخلف نفسه، وبدون تحفيزه وجهده، فإن خطة الإعداد المثالية محكوم عليها بالفشل. ويجب على الإدارة تحفيزه على المشاركة الفعالة، حيث أن تنفيذ الخطة يتطلب وقتاً إضافياً وجهداً فكرياً وجسدياً من المتلقي. يمتلك المديرون أيضًا الموارد اللازمة للتطوير واتخاذ القرارات بشأن التعيينات في المناصب. يتمثل دور قسم الموارد البشرية في ممارسة الرقابة الشاملة على عملية إعداد الخلفاء وجذب انتباه الإدارة العليا إلى هذه العملية ذات الأهمية الاستراتيجية للمنظمة.

تقييم التقدم التنموي. على أساس سنوي (في بعض المنظمات في كثير من الأحيان)، يقوم رئيس المنظمة، بالتعاون مع مدير الموارد البشرية، بإجراء تقييم رسمي لتقدم كل خلف. يتم خلال التقييم مناقشة تفصيلية لعمل الخلف في المنصب الذي يشغله، وتنفيذ خطة التطوير الفردي، بالإضافة إلى تقييم درجة الاستعداد لتولي منصب رئيسي.

التعيين في المنصب. إذا تم إخلاء منصب رئيسي، تناقش إدارة المنظمة مدى جاهزية الخلفاء وتتخذ قرارًا بشأن التعيين. عند تحديد مدى استعداد الخلف، يتم أخذ نتائج تنفيذ خطة التطوير، والعمل في المنصب، والسلطة في المنظمة، وما إلى ذلك في الاعتبار. تتيح لنا معرفة الأشخاص وخبراتهم وحدسهم للمديرين استخلاص الاستنتاج الصحيح واتخاذ القرار الصحيح. والمراقبة المستمرة لتطور الخلفاء، والتجميع المنتظم للمعلومات حول إنجازاتهم وعيوبهم يجعل هذا القرار أكثر منطقية.

يعد إعداد الخلفاء وسيلة فعالة لتحقيق الاستخدام الأمثل لموظفي المنظمة، واختيار ونقل موظفي الإدارة، وضمان استمرارية القيادة، وعلى هذا الأساس زيادة كفاءة المنظمة بأكملها.

3.4. تطوير الموظفين الشباب ذوي الإمكانات القيادية.

الموظفون الشباب ذوو الإمكانات هم الأشخاص الذين يمكنهم في المستقبل شغل مناصب رئيسية في المنظمة.

إن جوهر العمل مع هذه الفئة من احتياطي الإدارة هو تحديد وتعزيز تطوير الموظفين الذين لديهم القدرة على شغل مناصب رئيسية في المنظمة خلال 10-20 سنة.

على عكس العمل مع الخلفاء، فإن تدريب الموظفين ذوي الإمكانات غير مستهدف - حيث تعدهم المنظمة لشغل منصب معين، ولكن منصب قيادي بشكل عام. يتم إيلاء اهتمام خاص لفهم تفاصيل أنشطة المنظمة وثقافتها، واستيعاب روح الشركة وتطوير الشعور بالتفاني في المنظمة.
جانب آخر مهم هو توفير الفرصة لتحديث المعرفة الإدارية باستمرار من خلال حضور الندوات والدورات التدريبية المتقدمة.

يلعب موظفو قسم الموارد البشرية دورًا رئيسيًا في تحديد الموظفين ذوي الإمكانات، الذين يجب أن يتمتعوا بمهارات مهنية في التعرف المبكر على الإمكانات. للقيام بذلك، يقوم ممثلو الشركة بزيارة الجامعات الرائدة وكليات إدارة الأعمال وإجراء مقابلات مع خريجي المستقبل.

يتم إجراء تقييم دوري لتطوير الموظفين الشباب ذوي الإمكانات من قبل الإدارة العليا بالتعاون مع قسم الموارد البشرية.
وينصب التركيز على كيفية إظهار الموظف لقدراته وتطويرها، وليس على الأداء المحدد للدور الحالي. واستنادًا إلى نتائج تقييم التقدم، قد يتم إجراء تغييرات على خطة تطوير الموظف أو قد يتم اتخاذ قرار بعدم جدوى بذل المزيد من الجهود لإعداده لمنصب قيادي.

يمكن أن يصبح نظام العمل مع الموظفين الشباب ذوي الإمكانات القيادية عاملاً مهمًا في زيادة الكفاءة الإدارية لأي منظمة. ومع ذلك، لكي يحدث هذا، يجب أن تكون العملية مدروسة جيدًا. تشير تجربة العديد من الشركات إلى ما يلي: يجب الحفاظ على فرصة الانضمام إلى الاحتياطي لجميع الموظفين الذين يستوفون المعايير الرسمية، ولكن لا ينبغي أن يترتب على إدراجهم في الاحتياطي أي امتيازات أو ضمانات للنمو المهني.

خاتمة.

في الوقت الحالي، يجب أن يكون التدريب والتدريب المتقدم للعمال مستمرًا ويتم تنفيذه طوال حياتهم العملية. يجب على الشركات أن تنظر إلى تكاليف تدريب الموظفين كاستثمارات في رأس المال الثابت الذي يسمح لها بالاستفادة القصوى من أحدث التقنيات.

يتكون تدريب الموظفين من تعليم مهارات العمل اللازمة لأداء عمل عالي الجودة. لكي يكون التدريب المستمر فعالاً، يجب أن يهتم به الموظفون. تحتاج الإدارة إلى خلق مناخ ملائم للتعلم. في الظروف الحديثة، يجب على إدارة أي منظمة أن تعترف بأن وجود شركة فعالة من حيث التكلفة أمر مستحيل بدون نظام مدروس لتطوير الموظفين... وهذا ينطبق على كل من الموظفين العاديين وكبار المديرين. وغني عن القول أن مثل هذا النظام يجب أن يكون منظمًا بشكل جيد (خاصة من حيث مطابقة برامج التدريب مع الاحتياجات الحالية والمستقبلية للشركة... للأسف، فإن عدم اتساق معظم برامج الشركات الروسية مع الواقع الحديث يعيق بشكل خطير تطوير العديد من البرامج). الشركات المحلية) ، ومجهزة بمستوى تقني عالٍ (وهذا هو الأهم من ذلك أن إتقان معظم التخصصات الحديثة لا يمكن تصوره بدون أجهزة وبرامج خاصة) و- بالطبع! - كن جزءًا من الإستراتيجية العامة للشركة. إذا جاز لي أن أقول ذلك، فيجب أن تشكل برامج التدريب المتقدمة جزءًا لا يتجزأ من سياسة الشركة - سواء الداخلية (برامج التدريب الأكثر تقدمًا) أو الخارجية
(الحفاظ على الاتصالات مع الجامعات الرائدة وفحص المرشحين المحتملين حتى قبل انضمامهم إلى فريق المنظمة)

يجب أن ندرك أن تركيز الاقتصاد الحديث يتحول تدريجياً من "الاقتصاد الميكانيكي" للإنتاج إلى "اقتصاد المعلومات"، أي نظام اقتصادي مبني في المقام الأول على متخصصين مؤهلين تأهيلاً عالياً ومحترفين في صناعاتهم. لن يكون من الضروري أن نضيف أن المؤهلات العالية لأي متخصص هي نتيجة الخبرة العملية والتعليم والعمل المستمر على الذات. إن المساعدة في هذه العملية هي مهمة أخلاقية لأي مدير للموارد البشرية. وبالتالي، يمكن القول أن نظام التدريب المتقدم ضروري للغاية لأي منظمة ترغب في الدخول في النظام الاقتصادي الجديد كمشارك على قدم المساواة.

ربما تقع أصعب مهمة إدارية على عاتق مدير الموارد البشرية. يمكن تخطيط العمليات الاقتصادية وتوقعها جزئيًا - وهذا جزء من المسؤوليات الوظيفية لمديري المبيعات والتطوير والتسويق. يمكنك إدارة تدفقات النقل - وهذا ما يفعله المتخصصون في مجال الخدمات اللوجستية. ومع ذلك، فإن إدارة الأشخاص، وهم نفس الأشخاص الذين تعتمد عليهم أي منظمة ناجحة، هي مهمة ذات نظام مختلف تمامًا. يحتاج مدير الموارد البشرية الفعال إلى الجمع بين الفن الرياضي للإدارة مع صفات الطبيب النفسي المحترف.

وفي هذا الصدد، تجدر الإشارة إلى العلاقة التي لا شك فيها بين قضايا تحفيز الموظفين والتطوير المهني. بكل بساطة، يمكن اعتبار المهمة الرئيسية لمدير الموارد البشرية الصياغة التالية: "التأكد من أن الموظفين مهتمون بتحسين صفاتهم المهنية باستمرار - بشرط أن يعود ذلك بالنفع على الشركة وسيكون حافزًا إضافيًا للموظفين للقيام بذلك". العمل في هذه الشركة." حتى في هذا الإصدار (البدائي للغاية)، يصبح من الواضح أن مدير الموارد البشرية يجب أن يوازن حرفيًا عند تقاطع مصالح الموظف واحتياجات المنظمة.
وبمجرد أن يختل التوازن لصالح الموظف، فإن زيادة "هجرة الموظفين" أمر لا مفر منه. لصالح المنظمة - ومع مرور الوقت، لن تلبي المؤسسة متطلبات العصر الحديث. إن العثور على المزيد والمزيد من الحلول الجديدة لهذا اللغز كل يوم هو الوظيفة العادية لمدير الموارد البشرية الجيد.

في نهايةالمطاف العمل بالطبعيجب أن يقال أن المؤلف، بالطبع، لم يكن قادرا على عكس جميع جوانب الموضوع المختار... ومع ذلك، لم يتم تعيين هذه المهمة. إن موضوع "تدريب وإعادة تدريب موظفي المؤسسة" واسع ومتعدد الأوجه مثل شخصية الإنسان نفسها، والتي يرتبط فهم هذا الموضوع ارتباطًا وثيقًا بها. ستظهر المزيد والمزيد من التطورات الجديدة في هذا المجال - بالاشتراك مع الأساليب التقليدية، ستشكل أغنى ترسانة لمدير الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين.

قائمة المراجع المستخدمة.

1. إي.في. ماسلوف. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. - م: إنفرا-م، 1999،

295 ص.
2. أساسيات التنظيم العلمي للعمل في المؤسسة: كتاب مدرسي ل المدرسة الثانوية. إد. على ال. بولياكوفا. – م: بروفيزدات، 1987، 2875 ص.
3. تنظيم ومنهجية التدريب الصناعي للعمال: مبادئ توجيهية لموظفي أقسام التدريب الفني، أد. ج.ك. بوكاس. -

دنيبروبيتروفسك، 1987، 305 ص.
4. أشكال وأساليب تدريب العاملين في المؤسسة: دليل لمعلمي التدريب النظري، أد. مم. سيبيرياكوفا. -

سفيردلوفسك، 1988، 115 ص.
5. إدارة العاملين في المنظمة. نائب الرئيس. بيراتشيف. – موسكو، 1998، 447 ص.
6. إدارة المنظمة: كتاب دراسي / إد. اي جي. بورشنيفا. ز.ب.

روميانتسيفا - الطبعة الثانية، موسكو، 1999، 282 ص.
7. جيرشيكوفا آي.أ. الإدارة: كتاب مدرسي. – م: الأعمال والتبادلات، 1994، 620 ص.
8. منهجية تخطيط التمويل والاحتفاظ بالسجلات والإبلاغ عن الإنتاج والتدريب الفني للعاملين في الإنتاج. 98 ص.
9. تشيركاسوف ج.ن.، جروموف ف.أ. ظروف العمل: التحليل وسبل التحسين. – م: بروفيزدات، 1974، 176 ص.
10. شكشنيا إس. إدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة - م: 2002، 355 صفحة.
11. ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين - ماجستير: 1995.

205 ص.
12. إيجورشين أ.ب. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات، الطبعة الثالثة ن.

مشاكل التنظيم القانوني لتدريب وإعادة تدريب الموظفين

يتخلف تشريع العمل الحالي بشكل ملحوظ عن الدعم القانوني للمهام المحددة في مجال التعليم الصناعي بشكل عام، وفي شكله كتدريب وإعادة تدريب الموظفين، على وجه الخصوص.

تحليل وتحسين مؤهلات الموظفين في المؤسسة

في السابق، كانت الشركات والمنظمات تُعطى سنويًا مهام التدريب وإعادة التدريب...
...شروط التكيف مع فريق جديد، وإتقان معايير العمل، وما إلى ذلك. تتم إعادة تدريب الموظفين على حساب الأموال المنسوبة إلى تكلفة الإنتاج.

تحسين تدريب الموظفينيعد رفع مستوى مؤهلاتهم المهنية أحد أهم عناصر مجموعة الأعمال في الاقتصاد الانتقالي. تتمثل المهمة الرئيسية للنظام الحديث للتدريب والتدريب المتقدم للعمال في التغلب على التناقضات التي تطورت في الماضي في تدريب الموظفين حسب المهنة والمؤهلات وتحقيق التوازن بين احتياجات إنتاج معين، مع الأخذ في الاعتبار آفاق تطويرها في العمال المؤهلين. ويرجع ذلك إلى الحاجة إلى تحديد علمي لاحتياجات الإنتاج الحقيقية من الموظفين المؤهلين بالكمية والجودة المطلوبة.

يتطلب أعلى مستوى تقني للإنتاج مع صرامة القانون التكنولوجي مطابقة العمالة ووسائل العمل، بما يتجاوز نمو مؤهلات العمال كشرط أساسي للاستخدام الفعال للتكنولوجيا الجديدة.

كما تتزايد في ظروف الإنتاج الحديث أهمية العامل النفسي للقوى العاملة، والنشاط الفكري للعامل، ونمو إنتاجه وثقافته العامة، وقدرته على إدراك المعلومات العلمية ومعالجتها. وفي المقابل، يعد نمو المستوى الثقافي والفني للعاملين من أهم الشروط التي تضمن مسيرة تقدم المجتمع. من وجهة نظر اقتصادية، فإن المستوى الثقافي والفني للمؤسسة هو الثروة، وهو شرط أساسي لتطوير وتحسين كفاءة الإنتاج والتقدم العلمي والتقني. إن تأثير التدريب المهني للعمال على النمو الاقتصادي هو أن العمال الذين لديهم القدر اللازم من المعرفة والمهارات والقدرات يوفرون إنتاجية أعلى وجودة عمل مع الاستخدام الرشيد للموارد المادية.

نقطة أخرى مهمة هي السمة المميزة للإنتاج الحديث - استخدام أجهزة الكمبيوتر، الأمر الذي يتطلب مزيدا من التحسين في تدريب الموظفين على إتقان هذه التكنولوجيا. علاوة على ذلك، هناك مشكلة مهمة تتمثل في الحاجة إلى إيجاد واستخدام أشكال وأساليب جديدة لتدريب الموظفين على العمل بأحدث التقنيات، والتي يعد إتقانها ضروريًا لزيادة كفاءة الإنتاج. وفي هذا الصدد، فإن عملية تدريب العمال نفسها تتغير. يجب تصميم نظام شامل لتدريب الموظفين يضمن إعادة إنتاج القوى العاملة المؤهلة وفقًا لاحتياجات تطوير الإنتاج وتجديده الفني المستمر للتأثير على كل موظف طوال حياته المهنية. تم تصميم كل مرحلة من مراحل التدريب لتكون استمرارًا للمرحلة السابقة وتلبي إلى أقصى حد قدرات وقدرات الموظف واحتياجات الإنتاج.

1. إدارة شؤون الموظفين: المفهوم والأساليب

المؤسسة (منظمة، شركة)، كونها نظامًا إنتاجيًا واقتصاديًا متكاملاً، يمكن مع ذلك تمثيلها كمجموعة من العناصر المكونة لها (الأنظمة الفرعية)، المترابطة بشكل طبيعي (المتفاعلة) مع بعضها البعض. يمكن أن يكون عدد هذه الأنظمة الفرعية مختلفًا ويعتمد على المفهوم الموضوع أثناء التحلل.

وهكذا، يميز بعض المؤلفين بين الأنظمة الفنية والإدارية (الإدارية) والبشرية أو الشخصية الثقافية كأنظمة فرعية. ويميز آخرون في إدارة الإنتاج (المؤسسة) بين جزأين: إدارة النشاط وإدارة الأفراد. تتكون إدارة النشاط من تخطيط الأنشطة، وتحديد مهام الإنتاج، وإنشاء نظام لقياس العمل المنجز، ومراقبة إنجاز المهام. تتضمن إدارة الأفراد ضمان التعاون بين جميع أعضاء القوى العاملة، وسياسات شؤون الموظفين، والتدريب، والمعلومات، وتحفيز الموظفين والمكونات المهمة الأخرى لعمل القائد كمدير.
يمكنك أن تجد في الأدبيات خيارات أخرى لتنظيم الإنتاج والنظام الاقتصادي. ومع ذلك، يتم لفت الانتباه إلى حقيقة أن عنصر الموظفين يتم تسليط الضوء عليه دائمًا كجزء لا يتجزأ من نظام الإدارة، وهو أمر ليس من قبيل الصدفة. إن أهم مجال لنشاط أي مؤسسة (منظمة، شركة) كان ولا يزال عرض العمالة: جذب العمالة، وتدريبها اللازم، وتهيئة الظروف للاستخدام الرشيد.
يتأثر نظام الإنتاج ومكوناته المادية والشخصية بعدة عوامل. تتغير المعدات والتكنولوجيا، مما يحدد متطلبات القوى العاملة، والتركيز على تدريبها الخاص، ومستوى المهارات، وما إلى ذلك. يتغير تكوين القوى العاملة تحت تأثير العوامل الموضوعية والذاتية (على سبيل المثال، هناك تغيير في تكوين العاملين تحت تأثير دوران الموظفين، عملية طبيعية ومستمرة لنمو المؤهلات، الافتراضات التحفيزية فيما يتعلق بالعمل التغيير، وما إلى ذلك). هناك حاجة إلى تأثير إداري مستمر على هيكل الوظائف، وعلى عدد وتكوين الموظفين.
يسمى نوع معين من النشاط الإداري الذي يكون الهدف منه مجموعة من العمال - الموظفين إدارة شؤون الموظفين (إدارة شؤون الموظفين)

في السنوات الاخيرةالخامس الأدب العلميتُستخدم أيضًا مفاهيم أخرى على نطاق واسع في الممارسة العملية: إدارة العمل، وإدارة العمل، وإدارة شؤون الموظفين، وإدارة الموارد البشرية، وإدارة العوامل البشرية، وسياسة شؤون الموظفين، وعمل الموظفين، وما إلى ذلك، بطريقة أو بأخرى تتعلق بنشاط عمل الشخص وإدارة أعماله. السلوك في الإنتاج
كما أن الأدبيات المترجمة بمصطلحاتها المختلفة المميزة لمدارس الإدارة المختلفة تقدم أيضًا تناقضًا كبيرًا. المصطلحات الأكثر شيوعًا هي:
إدارة شؤون الموظفين - إدارة شؤون الموظفين (التوظيف والرقابة والتنسيب والتدريب واستخدام الموارد البشرية للمؤسسة)، والعلاقات بين الموظفين الإداريين والمرؤوسين؛ "العلاقات الإنسانية" في الصناعة؛
إدارة شؤون الموظفين - إدارة شؤون الموظفين (بما في ذلك الاختيار والتدريب وظروف العمل والدفع وقضايا السلامة)؛ علاقات العمل؛ العلاقات بين الإدارة والموظفين الأفراد؛
علاقات الموظفين - إدارة شؤون الموظفين، الخ.

كما يحدث غالبًا، عند محاولة تحديد محتوى مفهوم معين والكشف عنه، يركز المؤلفون على الجوانب الأكثر أهمية، في رأيهم، والمهام، وأشكال التجلي، وما إلى ذلك. وبالتالي، عند الحديث عن إدارة موارد العمل، فإننا نعني ذلك الجزء من السكان الذي ينتمي إلى هذه الفئة، والذي يخضع للتأثير والتنظيم المنهجي من قبل المجتمع في مرحلة التكوين والتوزيع والاستخدام في السياق الإقليمي.

يشير مفهوم "إدارة العمل" في أغلب الأحيان إلى منطقة أو مؤسسة معينة ويغطي قضايا الاستخدام الفعال للقوى العاملة المعنية، أي. تدابير لزيادة كفاءة العمالة الحية المرتبطة بالتقدم التقني (زيادة معدات العمل، وبالتالي إنتاجيتها، وتقليل الحاجة إلى العمالة)، مع سياسات الادخار (الاستخدام النشط للاحتياطيات الحالية لزيادة إنتاجية العمل، والتأثير على عوامل معينة من الاستخدام الرشيد لوقت العمل، وتكوين واستخدام إمكانات العمل، وما إلى ذلك). مفهوم "إدارة العمل". جزء لا يتجزأمفهوم أوسع - "اقتصاديات العمل".

بالنسبة لنا، فإن مفهوم "إدارة شؤون الموظفين (الموظفين)" مثير للاهتمام، ونحن نستخدم مصطلحي "الموظفين" و"الموظفين" كمرادفات، على الرغم من أنه في عدد من البلدان (على سبيل المثال، فرنسا) يشمل الموظفون تقليديًا الهندسة، الموظفون الفنيون أو الإداريون في المؤسسة: كبار المديرين والمستوى المتوسط، والمتخصصون الحاصلون على تدريب مهني أعلى.

إن مفهوم "إدارة شؤون الموظفين (الموظفين)" قريب من معنى مفهوم "إدارة الموارد البشرية". في كلتا الحالتين، فإن موضوع التأثير الإداري هو نفسه، والفرق هو في النهج المحدد للموظف، إلى قوته العاملة كمورد.

ليس من قبيل المصادفة أن مفهوم إدارة شؤون الموظفين بدأ يتطور منطقياً منذ عدة سنوات إلى مفهوم إدارة الموارد البشرية كجزء لا يتجزأ من موارد الإنتاج (إلى جانب الموارد المالية والمادية والتكنولوجية). وهذا يعني أنه وفقًا لاستراتيجية التنمية، يمكن للمؤسسة كنظام إنتاجي واقتصادي إما زيادة الموارد البشرية (المسار الشامل) أو (إذا لزم الأمر) تقليلها، مع التركيز على الاستخدام الأكثر عقلانية للجزء المتبقي (المسار المكثف). .

التركيز على إدارة الموارد البشرية يغير مهام الإدارة ووظائفها وهيكل الخدمات ذات الصلة في المؤسسة. ومن ثم فإن إحدى أهم وظائف إدارة شؤون الموظفين فيما يتعلق بزيادة دور العامل البشري في الإنتاج الحديث هي تطوير الموظفين، وليس مجرد جعل عددهم يتماشى مع توفر الوظائف.
تتطلب مهمة تطوير الموظفين والحاجة إلى تقييم جدوى استثمار المؤسسة في قوتها العاملة، بطبيعة الحال، اتباع نهج مختلف في اتخاذ القرارات الإدارية.
وقد أصبح هذا حجة لبعض العلماء في تسليط الضوء على إدارة الموارد البشرية كمجال خاص للإدارة، عندما يكون التركيز على الجوانب الاستراتيجية لحل مشكلة العمالة في المؤسسة، على التنمية الاجتماعية للموظفين، بينما "إدارة شؤون الموظفين" "يعتبرونه بمثابة العمل التشغيلي الحالي مع الموظفين.

وفي هذا الصدد، يتم الاقتراب من مفهوم "إدارة شؤون الموظفين (الموظفين)" من خلال مفهوم "إدارة العامل البشري"، أي التأثير المستهدف على الشخص باعتباره حامل القدرة على العمل من أجل الحصول على نتائج أكبر من أنشطته ، إضفاء طابع إنساني أكبر على تدابير التقدم التقني التي يتم تنفيذها في المؤسسة كشرط لتحسين استخدام التكنولوجيا، وتوجيه تنظيم الإنتاج والعمل على القدرات والمصالح البشرية.
تبين الممارسة أنه في إدارة شؤون الموظفين كجزء لا يتجزأ من الإدارة في المؤسسة، هناك نهجان متطرفان - التكنوقراطية والإنسانية.

مع النهج التكنوقراطي، تخضع قرارات الإدارة في المقام الأول لمصالح الإنتاج (تعظيم إنتاج الإنتاج، وتنفيذ الخطة، وما إلى ذلك): يتم تحديد عدد وتكوين العمال على أساس التكنولوجيا المستخدمة، والتقسيم التكنولوجي والتشغيلي للعمل، إيقاع الإنتاج المحدد والتعاون في العمل داخل الإنتاج وما إلى ذلك. د. وبالتالي، يتم استيعاب إدارة شؤون الموظفين من خلال عملية إدارة الإنتاج وتقتصر على اختيار الموظفين ذوي الخصائص المهنية والتأهيلية المناسبة وتعيينهم على أساس مهام تنظيم الإنتاج والعمل.

يتضمن النهج الإنساني لإدارة شؤون الموظفين إنشاء ظروف العمل والمحتوى الذي من شأنه أن يقلل من درجة اغتراب الموظف عن نشاط عمله وعن الموظفين الآخرين. لذلك، وفقًا لهذا المفهوم، فإن أداء الإنتاج، والأهم من ذلك فعاليته (كفاءته)، يعتمد إلى حد كبير ليس فقط على امتثال عدد القوى العاملة ومؤهلاتها المهنية لمتطلبات المعدات والتكنولوجيا، ولكن أيضًا على المستوى تحفيز العمال، ودرجة مراعاة مصالحهم وما إلى ذلك، الأمر الذي يتطلب المزيد من الاهتمام لمراعاة مصالح الموظف كفرد: زيادة محتوى العمل، وتحسين ظروف العمل، وتحقيق التطلعات الشخصية للشخص، ووظيفته أفكار حول مكان العمل من بين أهداف الحياة وما إلى ذلك.

وبهذا النهج، يتم تفسير "إدارة شؤون الموظفين" على نطاق أوسع. تتجاوز قرارات الإدارة الأحكام الاقتصادية البحتة وتستند إلى أحكام علم الاجتماع وعلم وظائف الأعضاء وعلم نفس العمل.

لقد اتبع تطور مفهوم إدارة شؤون الموظفين طريق التغلب على النهج التكنوقراطي للإنسان كآلة، وربط موارده التحفيزية، والعوامل الاجتماعية والنفسية لنمو إنتاجية العمل وكفاءة الإنتاج، ومراعاة مصالح الموظف بشكل أكبر. ك فرد.

اعتمدت إدارة الموارد البشرية المبادئ الأساسية لنظرية الإدارة العلمية، مثل استخدام التحليل العلمي لتحديد كيفية أداء المهام، واختيار العمال الأكثر ملاءمة للوظيفة، وتوفير التدريب المناسب للعاملين، والاستخدام المنهجي والصحيح من الحوافز المالية وغيرها

وقد قدمت مدرسة "العلاقات الإنسانية" مساهمة كبيرة بشكل خاص، والتي يرتبط تشكيلها بنظرية التحفيز التي وضعها إي مايو. تم الإعلان عن مبادئ إدارة الأفراد التي طورتها مع مراعاة رغبات وتوقعات الأشخاص والعلاقات بين الأشخاص. كما أكدت مدارس الإدارة العلمية اللاحقة على الجمع بين عقلانية المنظمة ورضا الموظفين عن أنشطتهم.

وتتجسد هذه المتطلبات في المفهوم السلوكي للإدارة، الذي يركز على استخدام أساليب التحفيز المختلفة: الإدارة بالأهداف، وإثراء العمل، ومشاركة الموظفين في الإدارة (الإدارة التشاركية).

أدى التوجه المتزايد للإدارة نحو الجانب الاجتماعي، نحو مصالح الموظف، إلى تغيير المهام والأولويات في إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة، مما يتطلب تنسيق القرارات المتخذة ليس فقط مع مصالح الإنتاج، ولكن أيضًا مع مصالح موظفيه. العنصر الاجتماعي - موظفي المؤسسة.

يتم استبدال الممارسة الواسعة النطاق للعمل مع الموظفين، والتي تركز على استهلاك العمالة في ظروف العمل المستقر، فضلاً عن الهياكل التنظيمية الصارمة، بنماذج إدارية جديدة، تنص على ما يلي:

تهيئة الظروف لتوسيع المعرفة، وتحسين المهارات، والتحسين الذاتي المستمر؛
- استخدام "حزم" البرامج التحفيزية لتوسيع صلاحيات الموظفين في اتخاذ القرارات التجارية؛
- تشكيل جديد قيم اخلاقيةمشتركة بين جميع موظفي الشركة؛
- الاستخدام المرن والتكيفي "للموارد البشرية"، وزيادة النشاط الإبداعي والتنظيمي للموظفين، وتشكيل ثقافة تنظيمية إنسانية.

وبالتالي، فإن الأيديولوجية الجديدة لإدارة شؤون الموظفين تعتمد إلى حد كبير على تحفيز الموظفين. يتشكل موقف الموظف تجاه العمل تحت تأثير التطلعات وأهداف الحياة وإمكانية التعبير عن الذات وتحقيق الذات ومحتوى العمل. ومن ثم فإن العوامل الرئيسية للتحفيز على العمل هي:

الاعتراف في العمل
الإنجازات في العمل؛
محتوى العمل
المسؤولية والاستقلال؛
فرصة للتقدم المهني؛
فرصة لتنمية شخصية الموظف.

الأمن الوظيفي، وظروف العمل، ومستوى الأجور، وطبيعة العلاقات الشخصية في فريق من العمال، وما إلى ذلك لها أهمية كبيرة. لذلك، ترتبط الأساليب الجديدة بشكل أساسي لإدارة شؤون الموظفين إلى حد كبير بمفهوم جودة حياة العمل.

ينبع هذا المفهوم منطقيا من نظريات العمل: العلاقات الإنسانية، ورأس المال البشري، وإضفاء الطابع الإنساني على العمل، والديمقراطية الصناعية، وما إلى ذلك. وقد أصبح هذا المفهوم منتشرا على نطاق واسع في ممارسة الدول الرأسمالية الرائدة منذ السبعينيات. ولنلاحظ مبادئها الأساسية:

الأجر العادل المناسب مقابل العمل؛
ظروف عمل آمنة وصحية؛
فرصة مباشرة للموظف لاستخدام قدراته وتطويرها، وتلبية احتياجات تحقيق الذات والتعبير عن الذات؛
فرصة للنمو المهني والثقة في المستقبل؛
علاقات جيدة في القوى العاملة في المؤسسة، والحماية القانونية للموظف في المؤسسة؛
مكان عمل لائق في حياة الإنسان؛
المنفعة الاجتماعية للعمل.

بالنظر إلى عمله من منظور المكونات المدرجة لجودة الحياة العملية، يقوم الموظف بتقييم الفرص المتاحة له للكشف عن إمكاناته باعتبارها مجمل معرفته وخبرته وقدراته الفكرية والإبداعية والتنظيمية. مع نتيجة إيجابية لهذا التقييم، يتم تشكيل موقف تحفيزي للعمل عالي الإنتاجية والعمل المستقر في المؤسسة.

كما نرى، تركز الأساليب الجديدة لإدارة شؤون الموظفين ليس فقط على حل القضايا الحالية والتغييرات التشغيلية في توظيف الموظفين، ولكن أيضًا على تكوين تحفيز الموظفين على أساس الإنتاج والعلاقات الاقتصادية طويلة المدى، وعلى التخطيط لتحسين الجودة. الحياة العملية للموظف والفريق ككل هي إحدى المهام الرئيسية لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة وكفرصة لتطويرها.

2. جوهر ومهام الإدارة

من الواضح أن بعض التعديلات على الجوانب الفنية والتكنولوجية والتنظيمية تتمثل في أن إدارة الإنتاج تتم من خلال البشر: حيث يتم تقديم جوانب عملية الإنتاج من خلال الأشخاص. لكن العمال أنفسهم هم موضوع الإدارة. يتعلق هذا في المقام الأول بكمية ونوعية القوى العاملة، وتكوين إمكانات العمل، وتطويرها واستخدامها، وتحفيز سلوك العمل، والعلاقات العمالية والشخصية، وما إلى ذلك.

ومن أجل الكشف عن محتوى هذا النوع المحدد من نشاط الإدارة، دعونا أولا نوضح ما هو موضوع الإدارة وموضوعها.

إن موضوع الإدارة هو عامل فردي، بالإضافة إلى مجموعة معينة منهم، بمثابة فريق عمل. يمكن أن يشمل إجمالي الموظفين كلاً من موظفي المؤسسة (المؤسسة، الشركة)، الذين يخضعون لقرارات الإدارة العامة، وموظفي الوحدة الهيكلية (القسم، ورشة العمل) أو خلية الإنتاج (الفريق).

السمة المميزة لمجموعة من العمال ككائن للإدارة هي وجود ترابط معين بين أنشطة العمال بسبب الأهداف المشتركة التي تميزهم كفريق واحد.
موضوعات إدارة شؤون الموظفين هي مجموعة من المتخصصين الذين يؤدون الوظائف ذات الصلة كموظفي خدمة شؤون الموظفين، وكذلك المديرين على جميع المستويات الذين يؤدون وظيفة الإدارة فيما يتعلق بمرؤوسيهم.

يمكن العثور في الأدبيات على أمثلة لتفسيرات مختلفة لمفهوم "إدارة شؤون الموظفين". ويعمل بعض المؤلفين في تعريفهم بهدف وطرق يمكن من خلالها تحقيق هذا الهدف، أي: تركيز انتباه القارئ على الجانب التنظيمي للإدارة. ويركز البعض الآخر في التعريف على جزء المحتوى، مما يعكس الجانب الوظيفي للإدارة. مثال نموذجي للنهج الأول هو التعريف الذي قدمه V. P. جالينكو: "إدارة شؤون الموظفين هي مجموعة معقدة من الأساليب الاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية والنفسية المترابطة التي تضمن كفاءة نشاط العمل والقدرة التنافسية للمؤسسات".

ويتجلى نهج آخر في تعريف إدارة شؤون الموظفين الذي اعتمدته المدرسة الألمانية للإدارة: “إن إدارة شؤون الموظفين (إدارة شؤون الموظفين، اقتصاديات الموظفين) هي مجال نشاط، من أهم عناصره تحديد الحاجة إلى الموظفين، وجذبهم”. الموظفين (تعيين واختيار الموظفين)، والمشاركة في العمل، وإطلاق سراحهم، وتطويرهم، ومراقبة الموظفين، وكذلك هيكلة العمل، وسياسات المكافآت والخدمات الاجتماعية، والمشاركة في سياسات النجاح، وإدارة تكاليف الموظفين وإدارة الموظفين.

وبالتالي، فإن الشيء الرئيسي الذي يشكل جوهر إدارة شؤون الموظفين هو التأثير المنهجي والمنظم بشكل منهجي، بمساعدة التدابير التنظيمية والاقتصادية والاجتماعية المترابطة، على عملية تكوين وتوزيع وإعادة توزيع العمل على مستوى المؤسسة، وخلق شروط استخدام صفات العمل للموظف (العامل). القوى) من أجل ضمان الأداء الفعال للمؤسسة والتنمية الشاملة لموظفيها.
على الرغم من تنوع تعريفات إدارة شؤون الموظفين، والتي لا تختلف كثيرًا عن بعضها البعض في جوهرها، إلا أن هناك أيضًا تعريفات تشير إلى أن هذا المفهوم لم يتلق تفسيرًا واضحًا. على سبيل المثال، يلاحظ أن إدارة شؤون الموظفين ترتبط بدراسة الموارد البشرية في الإدارة، أي إدارة شؤون الموظفين. يتعلق الأمر بشكل مباشر بإمكانيات موظفي الإدارة، عندما يتم اعتبار موظفي الإدارة أنفسهم كائنًا معينًا لقرارات الإدارة. من الصعب أن نتفق مع مثل هذا الاستبدال لكائنات الإدارة (موظفو المؤسسة بموظفي إدارة المؤسسة).

يمكن وصف جوهر أي نشاط بقائمة محددة من الأعمال المكونة له أو العناصر المكونة له. محتويات إدارة شؤون الموظفين هي:
- تحديد الحاجة للموظفين، مع الأخذ بعين الاعتبار استراتيجية تطوير المؤسسة وحجم إنتاج المنتجات والخدمات؛
- تشكيل التكوين العددي والنوعي للموظفين (نظام التوظيف والتنسيب) ؛
- سياسة شؤون الموظفين (العلاقة مع سوق العمل الخارجي والداخلي، وإطلاق سراح الموظفين وإعادة توزيعهم وإعادة تدريبهم)؛
- نظام التدريب العام والمهني؛
- تكيف الموظفين في المؤسسة؛
- الأجور والحوافز على العمل، ونظام الحوافز المادية والمعنوية؛
- تقييم أداء الموظفين وإصدار الشهادات لهم، وتوجيهه نحو تشجيع وترقية الموظفين على أساس نتائج العمل وقيمة الموظف بالنسبة للمؤسسة؛
- نظام تطوير الموظفين (التدريب وإعادة التدريب، وزيادة المرونة في الاستخدام في الإنتاج، وضمان النمو المهني والمؤهلات من خلال التخطيط لمهنة العمل (العمل)؛
- العلاقات الشخصية بين الموظفين، بين الموظفين والإدارة والمنظمات العامة؛
- أنشطة خدمة شؤون الموظفين متعددة الوظائف كهيئة مسؤولة عن تزويد المؤسسة بالعمالة وتوفير الحماية الاجتماعية الموثوقة للموظف.

أهداف و غايات

أهداف إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة (المنظمة) هي:
- زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة في ظروف السوق؛
- زيادة الإنتاج وكفاءة العمل، وخاصة تحقيق أقصى قدر من الأرباح؛
- ضمان الكفاءة الاجتماعية العالية لعمل الفريق.

يتطلب تحقيق الأهداف المحددة بنجاح حل مشكلات مثل:

التأكد من حاجة المؤسسة للعمالة بالكميات المطلوبة والمؤهلات المطلوبة؛
- تحقيق علاقة معقولة بين الهيكل التنظيمي والفني لإمكانات الإنتاج وهيكل إمكانات العمل؛
- الاستخدام الكامل والفعال لإمكانات الموظف وفريق الإنتاج ككل؛
- توفير الظروف للعمل عالي الإنتاجية، ومستوى عال من التنظيم، والتحفيز، والانضباط الذاتي، وتطوير عادات الموظفين في التفاعل والتعاون؛
- تأمين موظف في المؤسسة، وتشكيل فريق مستقر كشرط لاسترداد الأموال التي تنفق على العمل (الجذب، وتطوير الموظفين)؛
- ضمان تحقيق رغبات واحتياجات واهتمامات الموظفين فيما يتعلق بمحتوى العمل وظروف العمل ونوع العمل وفرص المؤهلات المهنية والتقدم الوظيفي وما إلى ذلك؛
- تنسيق الأهداف الإنتاجية والاجتماعية (الموازنة بين مصالح المؤسسة ومصالح العمال والكفاءة الاقتصادية والاجتماعية) ؛
- زيادة كفاءة إدارة شؤون الموظفين وتحقيق أهداف الإدارة مع تقليل تكاليف العمالة.

تعتمد فعالية إدارة شؤون الموظفين والتنفيذ الأكثر اكتمالا للأهداف المحددة إلى حد كبير على اختيار الخيارات لبناء نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة نفسه، ومعرفة آلية عمله، واختيار أفضل التقنيات وأساليب العمل معها الناس.

3. سياسة شؤون الموظفين في سياق الابتكار.

إن استراتيجية تطوير المؤسسة، التي تعتمد على التركيز على الابتكار والتحديث المنهجي للمنتجات، تفرض متطلباتها الخاصة على سياسة شؤون الموظفين. دعونا ننظر في المشاكل التي تنشأ هنا بمزيد من التفصيل.

إن استدامة العمليات الإنتاجية تحت تأثير العوامل الخارجية والداخلية تعتمد على تلبية متطلبات التكرار والمرونة.
ويرتبط التحول إلى اقتصاد السوق بتنفيذ نموذج جديد للتنمية الاقتصادية والتنظيمية بالنسبة لنا، والذي توصف بصيغة "فائض العرض على الطلب"، حيث تكون نقطة البداية هي عرض أو موافقة الشركة المصنعة للقيام إنتاج منتج معين.
عندما تنشأ مثل هذه العروض من العديد من الشركات المصنعة، تنشأ المنافسة بينهم على الطلب. إن رغبة المؤسسة ذاتها في القيام بإنتاج منتجات جديدة تشير إلى قدرتها على القيام بذلك، أي. حول احتياطيات معينة من الطاقة الإنتاجية.
يتيح لك وجود احتياطيات الطاقة الاستجابة بسرعة لظروف السوق، ويشير الاستخدام الكامل للطاقة الإنتاجية، أولا وقبل كل شيء، إلى عدم القدرة التنافسية للمؤسسة في تلبية الطلبات.

القدرة التنافسية ليست فقط قدرة الشركة المصنعة على تخطيط وإنتاج وبيع المنتجات والخدمات الأكثر جاذبية في السعر والخصائص من المنتجات والخدمات المماثلة للمنافسين. وهذه أيضًا فرصة للاستجابة بسرعة لاحتياجات العملاء.
لسنوات عديدة، كان يعتقد في اقتصادنا أنه "كلما قلّت الاحتياطيات في نظام الإنتاج، زادت كفاءته". ومن هنا جاء شعار "جميع الاحتياطيات - موضع التنفيذ!" وقد تم تبرير هذا النهج إلى حد ما من خلال النظام الاقتصادي المخطط ونماذج الإدارة المقابلة له. ولكن حتى ذلك الحين، أشارت الأدبيات الاقتصادية إلى الحاجة إلى وجود قدرة إنتاجية احتياطية كشرط للتشغيل الموثوق للمؤسسة. وهكذا، في أوائل السبعينيات، كتب الاقتصادي الشهير يا.ب.كفاشا: "... إن نقص احتياطيات الطاقة الإنتاجية في بعض الفئات وفي عدد من الصناعات يمكن أن يسبب خسائر أكبر للاقتصاد الوطني من وجود الاحتياطيات غير المستغلة”.
إن قدرة الإنتاج على الاستجابة السريعة للتغيرات في ظروف السوق ومرونته ترجع إلى تكرار جميع الموارد، بما في ذلك الموارد البشرية.

تشكل متطلبات مرونة الإنتاج تحديًا جديدًا لكفاءة الإنتاج. ويمكن تحقيق هذا الأخير من خلال استخدام مجموعة معقدة من الأدوات التنظيمية والاقتصادية مثل السعر والأرباح والدخل الذاتي الدعم وصندوق الأجور وحقوق الملكية والمسؤولية القانونية، وما إلى ذلك. وبفضل هذا، على الرغم من التكاليف المرتبطة بصيانة جميع أنواع الاحتياطيات، يمكن تحقيق المكاسب من خلال إعادة الهيكلة السريعة للإنتاج، وإمكانية إطلاق منتجات جديدة بالتوازي مع المنتج الرئيسي، بسبب ارتفاع أسعار المنتجات الجديدة المطروحة في السوق الاستهلاكية في وقت قصير.

في حين تمت مناقشة الحاجة إلى احتياطيات الطاقة الإنتاجية في الأدبيات المتخصصة، لم يكن هناك مثل هذا البيان فيما يتعلق باحتياطيات العمل.

يمكن النظر إلى احتياطيات العمل من عدة وجهات نظر. بادئ ذي بدء، يمكن أن تكون هذه الاحتياطيات في المؤسسة في شكل أرقام زائدة (مفرطة بالنسبة لاحتياجات الإنتاج الحالية). وكانت هذه الممارسة منتشرة على نطاق واسع في وقت سابق، عندما اضطرت الشركات إلى الاحتفاظ بعدد زائد من الموظفين بسبب تحويلهم المتكرر بأمر من السلطات المحلية للقيام بأعمال خارج المؤسسة (الأعمال الزراعية، تحسين المدن، وما إلى ذلك). الاحتياطيات من هذا النوع غير مقبولة على الإطلاق في الوقت الحاضر.

من المبرر اقتصاديًا استخدام التوظيف المرن (بدوام جزئي) وفقًا للحاجة المتغيرة للعمالة. وهذا النهج نموذجي لسياسة شؤون الموظفين في الدول الغربية المتقدمة. وبالاقتران مع الحماية الاجتماعية، فإنه يضمن الحفاظ على فائض القوى العاملة (إذا حكمنا من خلال عدد العمال المستخدمين، وليس من خلال وقت العمل)، مما يسمح للإنتاج بأن يكون مرنًا، وبالتالي تنافسيًا.

حجز العمل لا يمكن أن يكون فقط في المؤسسة، ولكن أيضا داخل منطقة معينة.
إن فائض العمالة في سوق العمل هو حالة طبيعية للمجتمع النامي، وشرط لمرونة الإنتاج الاجتماعي، وأحد عوامل تشكيل النظام. وكل ما نحتاج إليه هو توفير الحماية الاجتماعية المناسبة للقوى العاملة العاطلين عن العمل.

من الممكن أيضًا الاحتفاظ بالقدرة الإنتاجية في المؤسسة عن طريق استبدال الوظائف القديمة بوظائف جديدة توفر إنتاجية أعلى للعمال، والتي تظل غير مطالب بها حتى وقت معين.

ويتطلب ضمان مرونة الإنتاج تكوين قوة عاملة متنقلة قادرة على التكيف بسرعة مع ظروف الإنتاج الجديدة، مما يسمح بالمناورة في توزيع الموظفين في مختلف مجالات الإنتاج.

إن إعادة توجيه الإنتاج لإنتاج منتجات جديدة لها تأثيرات مختلفة على الهيكل المهني والتأهيلي للموظفين. كلما زادت الاختلافات في التصميم والتكنولوجية بين المنتجات القديمة والجديدة، وبالتالي الاختلافات في الجوانب التكنولوجية والتنظيمية لإنتاجها، كلما زادت التناقضات بين هيكل القوى العاملة الحالي والمطلوب. يمكن أن تكون هذه الاختلافات كبيرة جدًا لدرجة أنه في بعض الأحيان يكون من الضروري استبدال العمال على أساس مهني. إذا كانت هناك اختلافات طفيفة، فيمكنك القيام بإعادة تدريب العمال الحاليين. كلما اتسع نطاق التدريب المهني الأساسي للعمال، زادت فرصة استخدام إمكانات عملهم في المؤسسة.

وبالتالي، فإن مرونة الإنتاج عند تحديث مجموعة المنتجات والابتكارات الأخرى تعتمد إلى حد كبير على تكوين قوة عاملة مرنة بدرجة كافية في استخدامها. يتم تحقيق هذا الأخير ليس فقط من خلال التدابير التنظيمية والفنية، ولكن أيضًا من خلال التدابير التي تزيد من مقاومة الموظف للظروف المتغيرة، وتعبئة قدراته الاحتياطية، والتي ترتبط في أغلب الأحيان بمستوى التعليم وتأسيس التدريب الخاص.

ولكن هناك جانب آخر للمشكلة - وهو مدى استعداد القوى العاملة للتكيف مع الظروف الجديدة للإنتاج والعمل. يجب أن تأخذ سياسة شؤون الموظفين التي تهدف إلى خلق قوة عاملة مرنة في الاعتبار أن مكونات هذه الجودة هي القدرة الجسدية والعقلية على تلبية متطلبات تطوير الإنتاج، والقدرة، والأهم من ذلك، الرغبة في التعلم، وقبول كل ما هو جديد، وتقدمي، تحديث المعرفة المهنية باستمرار، وحتى تغيير المهنة والمهنة. تظل مشكلة إحجام الموظف وعدم استعداده لتغيير المهنة ونوع النشاط والخضوع لإعادة التدريب حادة، كما يتضح من ممارسة ليس فقط المؤسسات، ولكن أيضًا خدمات التوظيف، عندما تظل الغالبية العظمى من مقترحات إعادة التدريب دون إجابة حسب الوظيفة الباحثين.

4. إدارة عملية تكوين واستخدام إمكانات العمل.

إن إمكانات العمل لفريق المؤسسة ليست ذات قيمة ثابتة. على العكس من ذلك، فإن خصائصها الكمية والنوعية تتغير باستمرار تحت تأثير العوامل الموضوعية ليس فقط (التغيرات في المكون المادي للإنتاج، في علاقات الإنتاج)، ولكن أيضًا قرارات الإدارة.

من المعروف أنه كلما زادت إمكانات العمل في المؤسسة، زادت القدرات المحتملة للقوى العاملة المستأجرة، وتمكن الفريق من حل المشكلات الأكثر تعقيدًا (فيما يتعلق بإنتاج المنتج، وجودته، وسرعة إتقان أنواع جديدة من المنتجات وكفاءة الإنتاج والأنشطة الاقتصادية وما إلى ذلك). ومع ذلك، فإن وجود مثل هذه المزايا لا يشير على الإطلاق إلى أن المهمة الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين هي تعظيم إمكانات العمل. ولا يخلو الأمر من قيود أيضاً، وخاصة ظهور قوة عمل ستكون إمكاناتها العمالية مرتفعة للغاية بحيث لا تتناسب مع ظروف إنتاجية محددة، ولن تلبي احتياجاتها، وستكون "مفرطة". هذا الوضع غير مرغوب فيه لعدة أسباب. أولاً، يعد توظيف أو تدريب قوة عاملة بهذه الجودة أمراً مكلفاً للغاية بالنسبة للشركات. وثانيا، لن يتم استخدام إمكانات العمل هذه بالكامل، ولن تؤتي الأموال التي تنفق على العمل ثمارها. بالنسبة للموظفين أنفسهم، قد يسبب هذا عدم الرضا عن العمل في هذه المؤسسة، والذي سيتبعه الفصل من إرادتهم الحرة.

يبدو أن التناقض بين إمكانات العمل الجماعية واحتياجات الإنتاج في ظروف الاستقلال الاقتصادي ومبادرة التعاونيات العمالية يمثل مشكلة خطيرة. كما هو مذكور في الأدبيات، "... في بعض الفرق، يُنظر إلى برامج إعادة بناء المؤسسات لتقنيات جديدة عالية الكفاءة بشكل مؤلم للغاية، ولا يوجد اهتمام جدي بإتقان المهن والتخصصات الجديدة، وهناك لامبالاة ولامبالاة تجاه إعادة الهيكلة من أشكال إدارة المشاريع. ومما لا شك فيه أن مثل هذه الظواهر تعكس بعض التناقضات بين نوعية إمكانات العمل في منشأة معينة وشروط تنفيذها المقصود. وفي هذه الحالة، هناك حالتان متطرفتان محتملتان: إما أن الإمكانات منخفضة، أو أن يعيق تنفيذ وتيرة إدخال ابتكارات الإنتاج، أو أن الإمكانات عالية، ولكن لم يتم إنشاء المتطلبات الاجتماعية والنفسية لإطلاقها بشكل فعال".
كل هذا يتطلب مراقبة مستمرة للوضع، وتعديل سياسة شؤون الموظفين المختارة، ومنع الظواهر السلبية المحتملة من خلال التأثير الإداري المنهجي على القوى العاملة وفقًا لأهداف التنمية الحالية والمستقبلية للمؤسسة نفسها.

تحليل الحالة واستخدام إمكانات العمل

تبدأ الإدارة بالتحليل، الذي يهدف إلى الكشف عن التغيرات في إمكانات العمل في ظلها
تأثير بعض العوامل وعقلانية الاستخدام ودرجة الامتثال لاحتياجات المؤسسة (الجدول 4.1).

الجدول 4.1

في ظروف سوق العمل، يعد هذا التحليل ضروريا بشكل خاص، لأن نتائجه بمثابة الأساس لتطوير التوقعات في مجال العمل (الطلب المحتمل على العمالة، ومؤهلاتها، وما إلى ذلك)، وتخطيط أنشطة الاختيار، والتدريب وتكيف الموظفين. في هذا الصدد، هناك أهمية كبيرة للتغيرات في هيكل العمال بسبب حركة الموظفين في المؤسسة (التغيرات في تكوين الموظفين حسب الجنس والعمر ومدة الخدمة والتعليم وغيرها من المؤشرات التي تميز الجانب النوعي من إمكانات العمل ). بناءً على نتائج تحليل هذه التغييرات، يتم تحديد حجم تناقص الموظفين الذي يتطلب الاستبدال، ويتم تحديد التدابير لحل المشكلات الاجتماعية (للشباب والأشخاص في سن ما قبل التقاعد وسن التقاعد)، وقضايا تدريب الموظفين (النماذج، الشروط)، ترقية المؤهلات، استقرار الفريق، إلخ.

قد تكون خيارات العلاقة بين إمكانات العمل للموظف (أو الفريق) (نشير إليها بـ P)، واستخدامها الفعلي (F) ومستوى إمكانات العمل التي تتطلبها ظروف الإنتاج (T) مختلفة.
وتتميز الحالة المثالية بالعلاقة التالية:

وهذا يعني أن إمكانات العمل الحالية، أي. يتم استخدام جميع قدرات العمال كحاملين لقوة العمل بالكامل وهذا يتوافق مع احتياجات الإنتاج. هذا الخيار واسع الانتشار أيضًا:

وتشير هذه النسبة إلى أن إمكانات العمالة المتاحة لا يتم استغلالها بالكامل، ولكن مستوى استخدامها الفعلي يلبي احتياجات الإنتاج. إن عرض العمالة وإمكانياتها أكبر من الطلب عليها. ولهذا السبب، لا يمكن استخدام الاحتياطي الحالي، لعدم وجود حاجة مباشرة إليه.

يتجلى النقص في استغلال إمكانات العمل الحالية للعمال من خلال عدم استغلال وقت العمل اليومي وداخل الورديات بسبب خطأ العمال ولأسباب تنظيمية وفنية، وتأخر متوسط مستوى العمل عن متوسط مستوى العمال، استخدام التقسيم التشغيلي العميق للعمل في تنظيم العمل ، مما يؤدي إلى إفقار محتوى عمل العمال ، وضعف تحفيز العمال للعمل عالي الإنتاجية ، وانخفاض مستوى كثافة العمل ، وما إلى ذلك.

إذا كان هناك تناقض كبير بين إمكانات العمل واستخدامها الفعلي، يصاب الموظفون بخيبة أمل وغير راضين عن العمل بسبب عدم وجود فرص للنمو المهني.

الحالة التي يصبح فيها الاستغلال الناقص لإمكانات العمل المتاحة أكبر من اللازم، أي.
ف>و< Т,

يشير إلى أن المستوى الفعلي لاستخدام الإمكانات الحالية منخفض بالفعل لدرجة أن الإنتاج يعاني وأن مشكلة تحقيق احتياطيات العمل الحالية حادة.
هذا الخيار ممكن أيضًا:
ف = و< Т

على الرغم من الاستخدام الكامل لإمكانات العمل المتاحة، إلا أن احتياجات العمل، سواء من حيث الكمية أو النوعية، غير ملباة بالكامل. مؤشرات هذه الحالة هي نقص العمالة، وكثرة الأعمال الإضافية، والفجوة بين متوسط مستوى العمال ومستوى العمل المنجز، مما يؤدي إلى انخفاض جودة العمل، وكثرة المنتجات المعيبة بسبب خطأ العمال، إلخ. في ظل هذه الظروف، ينبغي أن تهدف قرارات الإدارة إلى زيادة إمكانات العمل وتغيير خصائصها الكمية والنوعية.
وبالتالي، فإن إدارة تكوين إمكانات العمل للمؤسسة، التي تتم من خلال الهياكل الوظيفية المناسبة، يتم تنفيذها من خلال نظام من التدابير في إطار سياسة شؤون الموظفين. يمكن أن تهدف إلى زيادة وتطوير إمكانات العمل، والتي يجب أن تكون المؤسسة مهتمة بها إلى حد كبير. يمكن أن يكون هذا بمثابة استقرار الفريق، وزيادة "استثمارات رأس المال" في القوى العاملة، وتعزيز تطوير الموظفين، وما إلى ذلك. يمكنك أن تكون راضيًا عن المستوى الحالي وتوجيه كل الجهود إلى الاستخدام الرشيد للإمكانات من خلال تهيئة الظروف لإطلاق العنان لقدرات القوى العاملة فيما يتعلق بالعمل عالي الإنتاجية وبالتالي ضمان العائد على الأموال التي أنفقت على العمل في وقت سابق.لا يمكن استبعاد الخيار التالي: تحرير العمالة الزائدة واستبدالها بعمل أكثر ملاءمة من حيث الجودة لاحتياجات الإنتاج وظروف عمله الفعال .

تخطيط شؤون الموظفين

يعد تخطيط شؤون الموظفين أهم أداة (وسيلة، طريقة) تستخدم في إدارة شؤون الموظفين. كجزء لا يتجزأ من نظام تخطيط نشاط المؤسسة بأكمله، لا يمكن إلا أن يواجه تأثير التغييرات التي تحدث عندما يتم توجيه الاقتصاد نحو علاقات السوق.

يتضمن نظام التخطيط في المؤسسة وضع خطة استراتيجية، وخطة طويلة المدى، وخطط حالية وتشغيلية، وخطط استثمارية، وخطة عمل، وما إلى ذلك. إذا كانت الخطة الاستراتيجية تحدد الأهداف الرئيسية للمؤسسة لمدة 10 - 15 سنة مقدماً ، ويهدف المدى الطويل إلى حل المشاكل الفردية لاستراتيجية الشركة على مدى السنوات القليلة المقبلة، ثم يربط التخطيط الحالي جميع مجالات نشاط المؤسسة (الشركة) وعمل الخدمات الوظيفية للمؤسسة، بما في ذلك الموظفين خدمة إدارة. الخطط الحالية مفصلة.

يتم تخطيط الحاجة للعمال على أساس بيانات الوظائف المتاحة، وكذلك على عددهم وهيكلهم في الفترة المقبلة، مع مراعاة تطور الإنتاج وتنفيذ خطة التدابير التنظيمية والفنية، وعدد العاملين والمتخصصون والمديرون يعتمدون على الهيكل الإداري الحالي ويعملون على تحسينه وتوظيفه وخطة استبدال الوظائف الشاغرة.

يتم تحديد التخطيط طويل المدى من خلال مدة تدريب الموظفين. وبذلك تكون مدة تدريب العمال المؤهلين من 6 أشهر. ما يصل إلى 2 سنة. ومع التخطيط طويل المدى للعدد المطلوب لفترة أقصر، لن يكون من الممكن ضمان التدريب في الوقت المناسب لعدد كاف من العمال.

فيما يتعلق بتلبية الحاجة إلى المتخصصين، في ظل نظام أوامر العمالة الماهرة المخطط مسبقًا في البلاد، اضطرت الشركات إلى إجراء حسابات مقدمًا قبل 2-3 سنوات على الأقل. حاليًا، مع عمل سوق العمل، اختفت الحاجة إلى تقديم الطلبات الأولية بطريقة مركزية. تدخل المؤسسات في اتصال مباشر مع الجامعات لاختيار المتخصصين على أساس العقد، وفي هذه الحالة يمكن للمؤسسات (الشركات) التأثير على برنامج تدريب الأخصائي بما يتوافق مع التخصص المطلوب للمؤسسة.

وكان لا بد من ربط الخطة الخاصة بعدد الموظفين بخطة مبيعات المنتج، والخطة المالية والاستثمارية، وما إلى ذلك. وبما أن نقطة البداية في تخطيط المؤشرات المختلفة ليست خطة الإنتاج، بل توقعات مبيعات المنتج، فإن التخطيط نفسه يصبح احتماليا في الطبيعة ونتيجتها هي توقعات لتلك المؤشرات أو غيرها.

إلى جانب حقيقة أن تخطيط شؤون الموظفين طويل الأجل بطبيعته، يجب أن يرتبط ارتباطًا وثيقًا بعمل الموظفين التشغيليين، والذي بفضله يتم ضمان تنفيذ الخطط المتوقعة. يتجلى العمل التشغيلي على أنه مجموعة من التدابير المترابطة التي يتم تنفيذها باستمرار وتهدف إلى تغيير وضع الموظفين في الاتجاه الصحيح.

تجدر الإشارة إلى أن جوهر وأهداف تخطيط الموظفين يتم تفسيرها بشكل غامض. وبالتالي، هناك وجهة نظر مفادها أن "تخطيط الموظفين يهدف إلى توفير وظائف للعاملين الوقت المناسبوبالكمية المطلوبة وفقًا لقدراتهم وميولهم ومتطلبات الإنتاج." كما نرى، هنا يعمل موظفو المؤسسة، أي العمال المعينين بالفعل، ككائن للتخطيط.

وفي الواقع، فإن معظم التطورات المخطط لها تتعلق مباشرة بموظفي المؤسسة. في الوقت نفسه، يعتمد تخطيط الموظفين، وحل مشكلة تزويد المؤسسة بالعمالة، إلى حد كبير على مصادر خارجية مختلفة للموظفين، وقبل كل شيء، المؤسسات التعليمية.

محتوى تخطيط الموظفين متنوع تمامًا. كما تظهر التجربة، ينبغي حل المشاكل التالية المتعلقة بتكوين إمكانات العمل على أساس مخطط:
- تلبية الحاجة إلى الموظفين (الموظفين)، بما في ذلك تجديدها من مصادر مختلفة؛
- إطلاق سراح الموظفين الزائدين؛
- استخدام الموظفين؛
- إنفاق الأموال على الموظفين، الخ.

يتم تحديد عمق الدراسات المخطط لها حول القضايا الفردية، بالإضافة إلى مجموعتها بأكملها، من قبل المؤسسة (الشركة) نفسها.

5. أنواع والغرض من الأنشطة التدريبية للمؤسسة.

يتم تمثيل الأنشطة التدريبية للمؤسسة بمجموعة متنوعة من الأنواع (الشكل 5.1). بادئ ذي بدء، من الجدير بالذكر أنه يمكن تنظيم التدريب مباشرة في المؤسسة بمفردها (التدريب داخل المصنع). في التدريب خارج الموقع، يقتصر دور المؤسسة على تحديد المتطلبات ليس فقط من حيث الكمية، ولكن أيضًا من أجل تركيز التدريب، المنصوص عليه في اتفاقيات التدريب (التطبيقات) ذات الصلة. ويتم التدريب نفسه في مراكز التدريب الخاصة، وكذلك في نظام التعليم العالي والثانوي المتخصص. بالإضافة إلى ذلك، تؤثر المؤسسة، من خلال أنواع مختلفة من الحوافز، على التعليم الذاتي (التدريب الذاتي) لموظفيها وتطوير مهاراتهم المهنية.

من وجهة نظر الإنتاج والأغراض الفنية في تدريب العمال، يمكن التمييز بين ما يلي:
- تدريب العمال الجدد؛
- إعادة تدريب وتدريب العاملين في المهن الثانية (ذات الصلة)؛
- تحسين مؤهلات الموظفين.
فيما يتعلق بالمتخصصين والمديرين، تتجلى وظيفة التدريب للمؤسسة في المقام الأول في تنظيم التدريب المتقدم لهم.

إن تدريب العاملين مباشرة في مكان العمل هو أمر عملي بطبيعته، ومحدد دائمًا، لأنه يركز على إتقان عملية عمل معينة، وأداء عمل محدد، ولا يتطلب تكاليف تدريب كبيرة، ويقلل من فترة التكيف لدى الموظف. في عملية التعلم، يتم استخدام أساليب مثل العمل كمساعد لبعض الوقت، وزيادة تعقيد المهمة تدريجيًا، وتناوب (تغيير) الوظائف، وتفويض بعض الوظائف، والمسؤوليات، وما إلى ذلك.
يعد التدريب أثناء العمل أمرًا نموذجيًا في المقام الأول بالنسبة لوظائف الياقات الزرقاء والوظائف المكتبية البسيطة.
يعد التدريب خارج العمل أكثر فعالية، وله تركيز نظري أكبر، ويوفر تدريبًا متعدد الاستخدامات، ولكنه يتطلب تكاليف كبيرة. بالإضافة إلى ذلك، يتم أخذ الموظف بعيدا عن عمله. تتوافق الأساليب المستخدمة هنا، كقاعدة عامة، مع التوجه النظري للتدريب - وهي محاضرات ودروس عملية في الفصل الدراسي، واستخدام ألعاب الأعمال وتحليل مواقف إنتاجية محددة، وبرامج التدريب، بما في ذلك البرامج المعتمدة على الكمبيوتر، وتبادل الخبرات. الخبرة، الخ.
التدريب خارج العمل هو أمر نموذجي لجميع فئات العمال، ولكنه أكثر من ذلك بالنسبة للمديرين والمتخصصين والعاملين في المكاتب.

غرض المنشأة (الشركة) في مجال التدريب هو التأكد من:

مستوى مناسب من تدريب الموظف يلبي متطلبات مكان العمل (المنصب)؛
- شروط تنقل العمال، كشرط أساسي لتحسين الاستخدام والتوظيف؛
- فرص الترقي الوظيفي كشرط لتكوين الحافز والرضا الوظيفي.

يعد التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين رابطًا مهمًا في تحقيق التوازن بين العرض والطلب في العمالة. في الواقع، من خلال تغيير التركيز المهني للتدريب، ومستوى المؤهلات، وكذلك إجراء التدريب الأولي لوظائف محددة، يمكن للمؤسسة ضمان الامتثال الأكثر اكتمالا لهيكل الموظفين مع هيكل الوظائف، مع الأخذ في الاعتبار الكامل مجموعة المتطلبات التي تفرضها الأخيرة على نوعية القوى العاملة.

في السابق، تم تكليف المؤسسات والمنظمات سنويًا بمهام تدريب وإعادة تدريب الموظفين، ومعايير عدد الموظفين المشاركين في التدريب، ومعايير إنشاء قاعدة تدريب وإنتاج، ومهام توسيعها، وما إلى ذلك. حاليًا، يتم تنفيذ جميع أنواع التدريب المؤسسي بشكل مستقل، بغض النظر عن أي هيئات إدارية أخرى، وهو ما له جوانب إيجابية وسلبية.

مع الانتقال إلى اقتصاد السوق، تتوسع بشكل كبير وظائف المؤسسة في تنظيم التدريب وضمان جودته المناسبة. بادئ ذي بدء، يرجع ذلك إلى إضعاف دور تنظيم الدولة لإعداد العمالة المؤهلة من خلال نظام التعليم المهني وإعادة تدريب جزء كبير من القوى العاملة المفرج عنها، مع زيادة متطلبات مرونة القوى العاملة، وزيادة أهمية العمل. عمليات التغيير، مع توجه المؤسسة نحو تلبية الحاجة إلى القوى العاملة الماهرة على حساب موظفيها.

يجب أن يستجيب نظام التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعاملين في المؤسسة في ظروف السوق، من ناحية، بسرعة للتغيرات في احتياجات الإنتاج للعمالة، ومن ناحية أخرى، يوفر للعمال فرصة التعلم وفقًا لاحتياجاتهم. الإهتمامات.
ومن هنا جاءت متطلبات المرونة (التنقل) لنظام إعادة التدريب والتدريب المتقدم، لقدرته على تغيير المحتوى والأساليب والأشكال التنظيمية بسرعة وفقًا لاحتياجات الإنتاج والوضع في سوق العمل.

1) وضع استراتيجية في تكوين الموظفين المؤهلين؛
2) تحديد الحاجة إلى تدريب الموظفين لأنواعهم الفردية؛
3) الاختيار الصحيح لأشكال وأساليب التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم؛
4) اختيار البرامج والمنهجية والدعم المادي والتقني لعملية التعلم كشرط مهم لجودة التعليم؛
5) إيجاد التمويل اللازم لتمويل كافة أنواع التدريب بالكمية المطلوبة وبالجودة المطلوبة.

دعونا ننظر في هذه القضايا فيما يتعلق بأنواع معينة من تدريب العمال في المؤسسات.

6. تحسين مؤهلات الموظفين.

إن تحسين مؤهلات الموظفين واكتساب المعرفة والمهارات والقدرات هو نتيجة لنشاط الإنتاج نفسه. يتيح لك التدريب المنظم خصيصًا تحقيق هدفك في فترة زمنية أقصر.

يهدف التدريب المتقدم للموظفين إلى التحسين المستمر للمعرفة والمهارات والقدرات المهنية، ونمو الكفاءة في مهنة الموظف.

تكمن خصوصية التدريب المتقدم في أن الطلاب، الذين يمتلكون بالفعل معرفة معينة ومهارات عملية في أداء العمل، يمكن بالتالي انتقادهم المواد التعليمية، يحاولون الحصول على ما يحتاجون إليه بالضبط في المقام الأول لأنشطة الإنتاج.

تحسين مؤهلات العمال

ومن المؤشرات التي تشير إلى ضرورة تحسين مهارات العمال، الانخفاض الناشئ في متوسط فئة العمال، والفارق بين فئة العمال وفئة العمل. ولذلك، ينبغي أن يخضع هيكل مؤهلات القوى العاملة الحالي والمطلوب للتحليل المنهجي. بادئ ذي بدء، من الضروري تحليل أسباب الوضع الحالي - التغييرات في التكنولوجيا والتكنولوجيا لأداء العمل، مما يضع مهمة إتقانه للعامل.

قد يكون المؤشر الآخر هو زيادة المنتجات المعيبة بسبب خطأ العامل.

وبما أن أحد أشكال التدريب المتقدم هو تطوير المهن ذات الصلة، فيجب تحليل عقلانية استخدام العمل حسب المؤهلات، واستخدام وقت العمل، وإمكانية القضاء على خسائره.

يشمل نظام التدريب المتقدم الذي تم تطويره في الإنتاج دورات إنتاجية وفنية، ودورات تدريبية للمهن الثانية والمدمجة، ودورات مستهدفة لدراسة المنتجات الجديدة والمعدات والتكنولوجيا، ومدارس لدراسة أساليب العمل المتقدمة، ومدارس الملاحظين والملاحظين .

يتم إنشاء الدورات الإنتاجية والفنية، باعتبارها الشكل الأكثر انتشارًا، من أجل زيادة مهارات الإنتاج والمعرفة الفنية للعمال إلى المستوى اللازم لهم لأداء العمل، من أجل تحسين مؤهلات العمال من الفئة والطبقة وما إلى ذلك. ) ضمن مهنة وتخصص معين. يتم تحديد مدة التدريب لكل مجموعة تدريبية على حدة، وتتراوح من ثلاثة أشهر (أثناء العمل) إلى ستة (أثناء العمل).
الغرض من دورات تدريس المهن الثانية والمهن ذات الصلة واضح من الاسم نفسه. ومع ذلك، ينبغي أن نأخذ في الاعتبار ميزة واحدة. إذا انطلقنا من جوهر التدريب المتقدم، فعندما تزداد رتبة العامل (أو المهارة المهنية داخل الرتبة) في المهنة (التخصص) الحالية للعامل، فإن إتقان المهن الأخرى لا يبدو أن له أي علاقة بالتدريب المتقدم. لكن بيت القصيد هو ما هي هذه المهن ولأي غرض يتم إتقانها. إذا كان العامل يتقن المهن ذات الصلة، أي. كونه على اتصال وثيق مع العمل الرئيسي، المتعلق بمجموعة من الأعمال المترابطة التي يبدأ فيها العامل (الموظف) في التخصص، يمكن اعتبار ذلك بمثابة زيادة في مؤهلاته، والعالمية، وشرط لاستخدام أشكال أكثر عقلانية من التنظيم العمالي عند عمله في مهنته السابقة.

إذا تم إتقان المهن البعيدة عن بعضها البعض (الثانية، الثالثة، وما إلى ذلك)، كشرط للمناورة في توظيف العامل، كشرط أساسي لحركة العمال داخل المصنع، فإن هذا التدريب أقرب إلى إعادة تدريب الموظفين ( إتقان المهن الاحتياطية).

تهدف مدارس تقنيات وأساليب العمل المتقدمة إلى إتقان العمال لتقنيات وأساليب عمل عمال الإنتاج المتقدمين على نطاق واسع.

يتضمن التدريب تدريبًا عمليًا أثناء العمل يجريه العاملون في الخطوط الأمامية بالإضافة إلى التدريب النظري الذي يجريه متخصصون.

يتم إنشاء الدورات المستهدفة مباشرة في المؤسسات لدراسة التكنولوجيا الجديدة والمعدات والتكنولوجيا واحتياطات السلامة والأشكال التقدمية لتنظيم العمل. وتتمثل مهمتهم في تدريب العمال المهرة المعينين حديثًا على المدى القصير حتى يتمكنوا خلال الشهر الأول من العمل في المؤسسة من تعلم ميزات العمليات التكنولوجية.
في الآونة الأخيرة، انتشر نظام التدريب المستمر والتدريب المتقدم للعمال، والذي يقوم على تدريب العمال في دورات قصيرة الأجل بمستويات تصاعدية، على نطاق واسع في عدد من الوزارات والإدارات. الغرض من التدريب هو توفير مجموعة معقدة من المعرفة النظرية والعملية المرتبطة عضويا والمصممة لمساعدة العامل على إتقان مهنة من المستوى الأولي إلى أعلى مستوى من التأهيل.ويختلف عدد مستويات التدريب في مختلف فروع الصناعة ويتم تحديدها حسب مدى تعقيد المهنة أو التخصص. يتم التدريب وفقًا لمناهج وبرامج موحدة لكل مستوى من مستويات المهنة وينص على توافر وثائق البرامج التعليمية الموحدة في كل من المدارس المهنية وفي الإنتاج.

يجب أن يرتبط تحسين مؤهلات الموظفين ارتباطًا وثيقًا بالتقدم المهني للعمال.

لاتخاذ القرارات الإدارية، من المهم تحليل التمايز في مستويات الأجور اعتمادا على مؤهلات العمال من أجل تحديد مدى توفر الحوافز المادية للتدريب المتقدم.

تعود الحاجة إلى التدريب المتقدم لأسباب مختلفة، وبالتالي يمكن تنظيمه بأشكال مختلفة ويستغرق فترات مختلفة. وبالتالي، يمكن إجراء عملية التدريب التي تهدف إلى تحسين مؤهلات الموظفين مع أو بدون انقطاع عن الإنتاج (نظام التعليم المسائي والمراسلات، والإتقان المستقل للبرامج التعليمية، وما إلى ذلك)، ويمكن تصميم التدريب نفسه على المدى الطويل و خيارات قصيرة المدى.

ومن ثم فإن إدارة عملية التدريب المتقدم للعاملين (الموظفين) في الإنتاج ترتبط بتحديد حجم (مقياس) تغطية العمال بناءً على نتائج تحليل الفروق في هياكل التأهيل الفعلية والمطلوبة للقوى العاملة، مع اختيار أشكال وأنواع وتوقيت التدريب المتقدم بناءً على المهمة المستهدفة.

يرتبط تحسين مؤهلات الموظفين بتكاليف معينة لكل من المؤسسة (الشركة) والموظف. هذه هي تكاليف دفع أجور المعلمين، واستئجار المباني، وشراء المواد، وما إلى ذلك. لذلك، يجب تنظيم تطوير الموظفين والتدريب خارج العمل، ونتيجة لذلك تواجه المؤسسة صعوبات مؤقتة، بطريقة تؤدي إلى نتيجة - مستوى أعلى من إنتاجية العمل، وجودة المنتج بسبب تطوير التقنيات والمعدات والتقنيات وأساليب العمل الجديدة - تتداخل مع التكاليف.
يجب أن يرتبط برنامج التطوير المهني واختيار الأشخاص المبتعثين للدراسة بأهداف ومشاكل المؤسسة (الشركة)، مع تركيزها على زيادة الكفاءة. من أجل تحفيز الموظفين على التعلم والتطوير الذاتي، لا يتم استخدام المكافآت المنظمة بشكل صحيح فقط، مع توجيهها نحو نتائج عمل محددة، ولكن أيضًا ترقية الموظفين من حيث المؤهلات المهنية ترتبط بتحسين مؤهلاتهم. المؤشرات التي تميز العمل على التدريب المتقدم في المؤسسة هي: حصة العمال (الموظفين) الذين قاموا بتحسين مؤهلاتهم في العدد الإجمالي، وهيكل الطلاب حسب أشكال التدريب المتقدم، حسب مدة الدراسة، وكذلك حصة هؤلاء الذين زادوا رتبتهم (الفئة ، الطبقة) في إجمالي عدد العمال (الموظفين) الذين قاموا بتحسين مهاراتهم ، وزيادة إنتاجية العمل (النسبة المئوية للوفاء بمعايير الإنتاج) ، وانخفاض العيوب ، وما إلى ذلك.

تدريب متقدم للمديرين والمتخصصين والموظفين

يفرض الإنتاج الحديث متطلبات عالية على تحديث المعرفة والمهارات المحددة ليس فقط للعمال، ولكن أيضًا للفئات الأخرى من موظفي الإنتاج الصناعي. تتمثل المهمة الرئيسية للتدريب المتقدم للمديرين والمتخصصين في ضمان التنفيذ السريع للأفكار العلمية والتقنية والتنظيمية والاقتصادية الجديدة في ممارسة المؤسسة (المنظمة، الشركة). تتمثل إحدى طرق تحسين نظام التدريب المتقدم لهذه الفئة من العمال في الانتقال من الممارسة الراسخة للتدريب الدوري (وغالبًا ما يكون عرضيًا) إلى التجديد المستمر للمعرفة وتحديثها. لذلك، يجب أن يصبح التدريب المتقدم للمديرين والمتخصصين والموظفين جزءًا لا يتجزأ من نظام الدولة للتعليم المستمر، بما في ذلك نظام التعليم المتخصص العالي والثانوي في البلاد.
يتم التدريب المتقدم للموظفين والموظفين وفئات المتخصصين بأشكال مختلفة. على وجه الخصوص، يمكن أن تكون هذه دورات في المؤسسات والمؤسسات التي تستخدم موظفيها المؤهلين والمتخصصين الخارجيين كمدرسين. هذا النوع من التدريب المتقدم عملي بطبيعته ويضمن التركيز الكافي للتدريب. يتم تنظيم الدورات من قبل قسم تدريب الموظفين (المكتب)، وفي حالة غيابه - من قبل قسم شؤون الموظفين.
يمكن الحصول على مزيد من المعرفة المتعمقة حول مجموعة واسعة من القضايا في ترتيب التدريب المتقدم في الكليات الخاصة أو الدورات التدريبية المتقدمة في مؤسسات التعليم العالي أو مراكز التدريب أو فروع المؤسسات الكبيرة، في المعاهد الصناعية أو المشتركة بين الصناعات للتدريب المتقدم وفروعها، وكذلك في الدورات والندوات التي تنظمها العديد من الشركات المتخصصة في التدريب والاستشارة بشأن الوثائق التنظيمية الجديدة، وكقاعدة عامة، الاستجابة السريعة لاحتياجات الشركات والمنظمات.
سيكون التدريب المتقدم للمديرين والمتخصصين أكثر فعالية إذا تم مراعاة مبدأ استمرارية التدريب والاستخدام العقلاني اللاحق للموظفين، مع مراعاة المعرفة والمهارات التي اكتسبوها. من أجل زيادة مسؤولية واهتمام الموظفين بالتحسين المستمر لمؤهلاتهم، من الضروري التأكد من العلاقة بين نتائج التدريب المتقدم والشهادات والتحويلات الوظيفية ومكافآت الموظفين مع جودة المعرفة وفعالية عملهم. الاستخدام العملي.
يعد العمل على التدريب المتقدم جزءًا لا يتجزأ من إعداد احتياطي الموظفين، وبالتالي يتم توفيره من خلال اتفاقيات جماعية بين الإدارة وموظفي المؤسسة، وتنعكس أنشطة التدريب المتقدم نفسها في نظام التخطيط للمؤسسة.

7. تطوير نظام للتدريب المتقدم في المنظمة وعمله على إطلاق إمكانات الموظفين

يتم تحديد الحاجة إلى التدريب المتقدم، وبالتالي تدريب فئات مختلفة من موظفي المنظمة، من خلال متطلبات العمل أو مصالح المنظمة، والخصائص الفردية للموظفين. تتأثر الحاجة إلى التدريب واكتساب المعرفة الجديدة وتطوير مهارات مهنية معينة بالعمر والخبرة العملية ومستوى القدرات وخصائص تحفيز العمل وعوامل أخرى. فهي تحدد حاجة نوعية للتدريب (ما يجب تدريسه، وما هي المهارات التي يجب تطويرها) وحاجة كمية (كم عدد الموظفين من مختلف الفئات الذين يحتاجون إلى التدريب). ويمكن تحديد هذه الاحتياجات بالطرق التالية:

– تقييم المعلومات حول الموظفين المتاحين في خدمة شؤون الموظفين (مدة الخدمة، والخبرة العملية، والتعليم الأساسي، وما إلى ذلك)؛

– التقييم المنتظم لنتائج العمل (الشهادة)؛

- مراقبة عمل الموظفين؛

– تحليل مصادر المشاكل التي تتعارض مع العمل الفعال.

- جمع وتحليل طلبات تدريب الموظفين من رؤساء الأقسام؛

– اقتراحات من الموظفين، والتي يمكن جمعها باستخدام الدراسات الاستقصائية أو الاستبيانات.

يتم تشكيل المعلومات حول حالة تدريب الموظف على أساس تقييم أنشطته، وهي نقطة البداية لتشخيص المؤهلات. وفي الوقت نفسه، يتم تحديد الصفات المهنية للموظف التي تتطلب التطوير والتصحيح والصقل. في تقييم جودة المعرفة والمهارات والصفات التجارية والشخصية، تعتمد اللجان الخاصة الموظفين اعتمادًا على فعالية عملهم على عوامل مختارة والأهمية النسبية لهذه العوامل بالنسبة للواجبات الوظيفية التي يؤديها الموظف. وبناءً على نتائج المراقبة الواردة، يتم أيضًا تحديد جدوى التدريب وأشكال إعادة التدريب الأخرى، ويتم إصدار التوصيات لبرنامج تدريبي فردي. يتم إجراء المراقبة الواردة في وقت واحد مع الفحص النفسي الجسدي للطلاب.

لتحديد الخصائص الفردية ومستوى الاحتراف، يتم إجراء الاختبار، مما يسمح بتوظيف مجموعات التدريب بشكل عقلاني، وتحسين عملية التدريب، وكذلك اختيار الشكل الضروري للتدريب.

التخطيط للتدريب المتقدم. في عملية تخطيط تطوير الموظفين، يؤخذ في الاعتبار أن تدريبهم يمكن أن يتم في المؤسسات التعليمية ومباشرة في المنظمات. يتم ضمان استمرارية إعادة التدريب من خلال الجمع العقلاني بين تكرار وأنواع وأساليب التدريب بناءً على خطة تدريب واحدة، بناءً على ظروف التشغيل واحتياجات المنظمة. عادة ما تكون أنظمة التدريب الداخلية واسعة النطاق وطويلة الأجل ومعقدة. يمكن للشركة تنظيم عملية التدريب المتقدم مع فصل العاملين عن الإنتاج ودون انقطاع. عادة ما يتم التدريب خارج العمل من قبل الموظفين بشكل مستقل في شكل: الدراسة بدوام كامل في الجامعة؛ زيارات إلى الأكاديميات المسائية؛ المشاركة في الندوات. حضور الدورات في المدارس العامة العليا؛ المشاركة في المؤتمرات. قراءة الأدبيات والمقالات المتخصصة.

في إطار نظام التدريب الداخلي، يمكن تدريب الموظفين على رأس العمل. يمكن ان تكون:

- إصدار الاشتراكات في الآداب والصحف؛

- إيفاد الموظفين إلى المعارض والأسواق المختلفة؛

– إتاحة الفرصة للموظفين لحضور الدورات والندوات

– المشاركة في الرحلات في المؤسسة. يعد التخطيط للتدريب المتقدم نظامًا محددًا ويمكن أن يكون تطلعيًا وعمليًا.

تم تصميم التخطيط طويل المدى (الاستراتيجي) لمدة سنتين إلى ثلاث سنوات أو أكثر. ويشمل استراتيجيات تدريب الموظفين، أي اختيار الأنواع الرئيسية للتدريب، وأشكاله، المجالات المواضيعيةتكوين المتدربين (حسب المنطقة ومراكز التدريب وما إلى ذلك).

يُطلق على التخطيط التشغيلي لإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين عادةً التخطيط للسنة القادمة. وهنا يتم تحديد ما يلي: الطاقة الاستيعابية لمركز التدريب، وحاجة المنظمة لكل نوع من أنواع التدريب، والتوقيت والمدة حصص التدريب، تكوين المجموعات، موضوعات الفصول الدراسية، ميزات الدعم المالي واللوجستي، الحاجة إلى تطوير الوسائل التعليمية، إلخ. أساس التدريب المتقدم هو برنامج تدريبي مرن يعتمد على وحدات التدريب. الوحدة التدريبية هي عنصر كامل لتخصص معين، مع هيكل واضح للخطة وسلاسل ومهام العمل والبيانات الأولية وطرق التنفيذ وقائمة الوسائل التقنية وقائمة المراجع وطريقة مراقبة المكتسبة معرفة. بشكل عام، يتكون البرنامج التدريبي من أربعة أنواع من وحدات التدريب (الحجم التقريبي كنسبة مئوية من إجمالي عدد ساعات التدريب مذكور بين قوسين): محاضرات قائمة على المشكلات (حتى 25)؛ أساليب التعلم النشط (50 على الأقل)؛ الفصول المعملية والعملية (حتى 15)؛ مجمع صحي (حتى 10).

من الضروري تطوير العديد من البرامج التدريبية القياسية بمعدل 8-10 ساعات تدريبية يوميًا. يتم تعديل البرامج النموذجية حسب رغبات العملاء واهتمامات المستمعين والتوقيت.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

عمل الدورة

التخصص: إدارة الموارد البشرية

الموضوع: تدريب وإعادة تدريب الموظفين

مع هوس

يتحكم

الفصل الأول. أساسيات التدريب ونظام التعليم الروسي

1.1 تنظيم ومنهجية التدريب الصناعي وفعاليته

1.2 إدارة التدريب المهني وتقييم فعاليته

الفصل 2. تنظيم أنواع التدريب المهني

2.1 تدريب العمال

2.2 إعادة تدريب الموظفين

2.3 التدريب المتقدم

2.4 التدريب الإداري

الفصل 3. تقييم مستوى إعداد طلاب TSU

3.1 تحليل التدريب المهني في نظام التعليم الروسي

3.2 تقييم فعالية التدريب غرام. ET-06-2 وزيادة مستوى التدريب المهني للطلاب

خاتمة

فهرس

مقدمة

اخترت موضوع "التدريب وإعادة التدريب" لأنه في الظروف الحديثة تكون هذه المشكلة ذات صلة بأي مؤسسة.

الهدف من البحث في هذا العمل هو طريقة تدريب وإعادة تدريب الموظفين المستخدمة في المؤسسات في روسيا، وتكييف الخبرة الأجنبية في الممارسة الروسية في تدريب وإعادة تدريب الموظفين المؤهلين.

موضوع الدراسة هو جميع أنواع التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم وتعليم المديرين المستخدمة في الاتحاد الروسي.

الغرض من عملي هو أشكال وأساليب إعادة تدريب موظفي الإدارة والطلاب.

أثناء عملي، أخطط للنظر في المهام التالية:

1. تحليل منهجية التدريب الصناعي.

2. تقييم فعالية إعادة تدريب الموظفين.

3. تحليل تدريب موظفي الإدارة.

4. النظر في التدريب المهني في نظام التعليم الروسي.

5. تقييم وتحليل مستوى تدريب المجموعة ET-06-2.

6. تطوير نظام لرفع مستوى التدريب المهني للطلاب.

يعد التدريب المتقدم في المؤسسة عملية مستمرة تقريبًا، ويمكن أن يتكون من مفاهيم جديدة، مثل مفهوم "مؤسسة التعلم"، وأساليب قياسية، مثل الندوات المختلفة، أو التدريب في معاهد التدريب المتقدم لكبار الموظفين، أو إعادة تدريب العمال.

الفصل الأول. أساسيات التدريب ونظام التعليم الروسي

1.1 تنظيم ومنهجية التدريب الصناعي وفعاليته

في الفن. 196 من قانون العمل في الاتحاد الروسي يناقش حقوق والتزامات صاحب العمل فيما يتعلق بتدريب وإعادة تدريب الموظفين. يوفر صاحب العمل التدريب المهني، وإعادة التدريب، والتدريب المتقدم للموظفين، وتدريبهم على المهن الثانية في المنظمة، وإذا لزم الأمر، في المؤسسات التعليميةالتعليم الابتدائي والثانوي والتعليم المهني العالي والتعليم الإضافي وفقًا للشروط وبالطريقة التي تحددها الاتفاقية الجماعية والاتفاقيات وعقود العمل.

يتم تمثيل الأنشطة التدريبية للمؤسسة بمجموعة متنوعة من الأنواع (الملحق 1). ينص نظام التعليم المهني الأولي على تدريب العمال في المؤسسات التعليمية المناسبة خارج الإنتاج، وبشكل مباشر في الإنتاج باستخدام الموارد الخاصة بالمؤسسة. وفي المدارس المهنية الثابتة، يتم تدريب العمال على المهن الأكثر تعقيدا وعلى مستوى أعلى من المؤهلات. يتم تدريب العمال المبتدئين في المهن والتخصصات الأكثر انتشارًا في المؤسسات نفسها.

يجب أن يستجيب نظام التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعاملين في المؤسسة، من ناحية، بسرعة للتغيرات في احتياجات الإنتاج للعمالة، ومن ناحية أخرى، يوفر للعمال فرصة التعلم وفقًا لمصالحهم.

يواجه نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة المهام التالية في مجال التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين:

1. وضع استراتيجية في تكوين الكوادر المؤهلة.

2. تحديد الحاجة إلى تدريب الموظفين لأنواعه الفردية.

3. الاختيار الصحيح لأشكال وأساليب التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم.

4. اختيار الدعم البرمجيات والمنهجية والمادية والتقنية لعملية التعلم كشرط مهم لجودة التعلم؛

5. إيجاد التمويل اللازم لتمويل كافة أنواع التدريب بالكمية المطلوبة وبالجودة المطلوبة.

وهناك نوع آخر من مهام التدريب الصناعي وهي مقسمة على النحو التالي:

عند تدريب العمال الجدد:

أ) إكساب الطلاب المهارات المهنية.

ب) دراسة تقنيات العمل الأكثر عقلانية بناءً على تجربة الإنتاج المتقدم.

ج) إتقان معايير الإنتاج وتحقيق مؤشرات الجودة.

د) إتقان قواعد السلامة والصرف الصحي الصناعي.

عند تحسين مهارات العاملين:

أ) تحسين المهارات الموجودة؛

ب) إتقان وظائف ومهارات جديدة وأكثر تعقيدا؛

ج) إتقان المعدات والتكنولوجيا الجديدة، ودراسة تنظيم الإنتاج المتقدم؛

د) إتقان أساليب وتقنيات العمل الجديدة وتنظيمه.

نقدم أساليب التدريب المهني في مكان العمل. يتم تنفيذ هذا النوع من التدريب بمهمة محددة في مكان العمل (الملحق 2).

تهدف أساليب التدريب المهني خارج مكان العمل في المقام الأول إلى الحصول على المعرفة النظرية وتعليم القدرة على التصرف وفقًا لمتطلبات بيئة العمل (الملحق 3).

دعونا نتناول المزيد من التفاصيل حول خصائص الطريقة النهائية للتدريب خارج مكان العمل. في الآونة الأخيرة، زاد تكييف الخبرة الأجنبية في أنشطة الشركات الروسية بشكل ملحوظ. تدريب الموظفين المؤهلين، والذي بموجبه يناقش أعضاء مجموعات العمل (ما يصل إلى 10 أشخاص) وضع العمل في اجتماعات منتظمة خارج مكان العمل ويبحثون معًا عن فرص لحلها (نحن نتحدث عن طريقة "دائرة الجودة" اليابانية، والتي المستخدمة في الولايات المتحدة الأمريكية وأوروبا). في ألمانيا تسمى هذه الطريقة "بدلا من الدراسة". تتمتع كلتا الطريقتين بعدد من الميزات المتشابهة: تريد مجموعات العمل إدارة نفسها. لا يهم التسلسل الهرمي للإنتاج في مجموعة العمل، حيث يتم عرض نتائج عمل المجموعة على السلطات العليا. تختلف المجموعات عن بعضها البعض في المقام الأول في تحديد أهدافها. تحاول "دائرة الجودة" في المقام الأول التأكيد على فعالية التكلفة الموجهة نحو النتائج لتدريب الموظفين المؤهلين، في حين أن مجموعة "بدلاً من الدراسة" تبرز العناصر الموجهة نحو الشخصية لتدريب موظف مؤهل، أي. تنمية السلوك وأساليب الاتصال.

عند الحديث عن الكفاءة الاقتصادية والاجتماعية لتدريب الموظفين المؤهلين، من الضروري ملاحظة ما يلي. يكون تدريب الموظفين المؤهلين فعالاً إذا كانت التكاليف المرتبطة به ستكون في المستقبل أقل من تكاليف المنظمة لزيادة إنتاجية العمل بسبب عوامل أخرى أو تكاليف مرتبطة بأخطاء في توظيف العمالة. وبما أن تحديد النتائج التي يتم تحقيقها من خلال تدريب الموظفين المؤهلين يرتبط بصعوبات معينة، فإن هناك كفاءة اقتصادية للتدريب في شكل تخفيضات في التكاليف يمكن حسابها بدقة. يؤثر تدريب الموظفين المؤهلين على عوامل مهمة للكفاءة الاجتماعية. إن زيادة المهارات المهنية لها تأثير إيجابي على ضمانات الاحتفاظ بالوظيفة، وفرص الترقية، وتوسيع سوق العمل الخارجي، ومقدار دخل المنظمة، واحترام الذات وفرص تحقيق الذات.

عند تقييم مدى فعالية أساليب التدريب داخل وخارج مكان العمل، تجدر الإشارة إلى أن تأثير تكوين قوة عاملة مؤهلة ليس واضحًا تمامًا وغالبًا ما يكون بعيدًا من حيث الزمن، مما يشكل عائقًا خطيرًا أمام تنفيذ مفهوم الاستثمار. في رأس المال البشري وتدريب الموظفين المؤهلين. ولذلك، تحدد كل مؤسسة بنفسها الطريقة الأكثر فعالية لتدريب موظفيها.

التعلم أثناء العمل هو التعلم غير الرسمي أو التجريبي. يتم معظم التدريب خارج برامج التدريب المهني الرسمية. ما لا يقل عن 70% مما يعرفه الناس عن عملهم تعلموه بشكل غير رسمي، من خلال عمليات لم توفرها الشركة ولم تستثمر فيها الأموال.

وتتمثل مزايا التدريب غير الرسمي أو أثناء العمل في أن الجهد المبذول في التعلم يكون ذا صلة، ويتم تحقيق الفهم بسرعة أكبر من خلال خطوات متسلسلة، ويتمتع المتعلمون بحرية أكبر في اكتساب المعرفة اللازمة مقارنة بالتدريب الرسمي. وفي الوقت نفسه، يتسم التعلم غير الرسمي بطبيعته العشوائية إلى حد كبير؛ وهناك احتمال حقيقي لاكتساب معرفة غير منظمة وضحلة، وفي بعض الأحيان استعارة عادات سيئة.

التدريب أثناء العمل، اعتمادًا على درجة الجمع بين التدريب والعمل، له ثلاثة أشكال رئيسية:

1. يتم تنظيم منطقة التدريب بالقرب من مكان العمل - وفي هذه الحالة يتم الفصل بين التدريب والعمل المباشر في المكان. يمكن أن يكون هذا مركزًا لتدريب الشركات يقع في نفس المبنى الذي يوجد به أماكن عمل الطلاب.

2. مكان العمل هو منصة للتدريب - وفي هذه الحالة، يتم الجمع بين التدريب والعمل مباشرة في مكان العمل. يتم تنفيذ أنواع مختلفة من التدريب المهني في مكان العمل، وهي منظمة وممنهجة بدرجات متفاوتة.

3. التعلم والعمل لا ينفصلان - في هذه الحالة يصبح التعلم جزءا يوميا من العمل ويندمج في المهام الروتينية، أي يصبح التعلم مستمرا. هذا النوع من التعلم أثناء العمل هو علامة على وجود منظمة تعليمية.

وبالتالي، فإن التدريب أثناء العمل هو في الواقع الطريقة الوحيدة الفعالة من حيث التكلفة لتطوير وتدريب المهارات المحددة - الإدارية والإدارية - التي تتطلبها المنظمة. وفيه ميزة واقع الظروف والإلحاح. يعمل الموظفون ويتعلمون ويحسنون كفاءتهم في نفس الوقت، ويتم تطبيق النظرية على الفور.

يتخذ التدريب خارج العمل أشكالًا عديدة، غالبًا ما تكون غير عادية ومحددة للغاية، ومصممة لتخصص التدريب وتسهيل عملية التعلم، ولجذب العملاء. يمكن تقسيم خدمات المنظمات الخارجية لتعليم وتدريب الموظفين، من حيث الحجم فيما يتعلق بالمؤسسة، إلى 3 مجموعات:

1) البرامج الفردية المتعلقة بعدد محدود من الموظفين المختارين خصيصًا؛

2) البرامج الجماعية المتعلقة بالمجموعات الفردية المعينة في المؤسسة وفقًا لمبادئ مختلفة؛

3) دعم المؤسسة عند تطوير برنامج شامل متعدد الأوجه للمؤسسة ككل.

يحدد حجم البرنامج التعليمي تكلفته بالنسبة للمؤسسة (كخدمة تقدمها منظمة خارجية) والخسارة الإجمالية لوقت العمل (ساعات العمل) لاستكماله. يحدد المقياس التكاليف التي ستتكبدها الشركة عند تنظيم التدريب من قبل متخصصين خارجيين.

تجدر الإشارة إلى أن هناك طريقة أخرى وأحدث للتعلم - التعلم عن بعد. في الوقت الحالي، من الممكن الحصول على أي معرفة تقريبًا عن بعد، بدءًا من الدورات قصيرة المدى ووصولاً إلى التعليم العالي، لكن هذا النوع من التدريب ليس مناسبًا للجميع وليس في جميع الحالات.

هناك ثلاثة أنواع من التقنيات المستخدمة في التعلم عن بعد:

1. التقنية الأولى هي التدريب المعتمد على الوسائل الورقية والمسموعة (الوسائل التعليمية، أشرطة الكاسيت، الكتب المدرسية).

2. التكنولوجيا الثانية هي القنوات الفضائية.

3. تكنولوجيا شبكة التعلم عبر الإنترنت.

في الخيار الأول، يعمل المعلم مع الموظف، ويتحقق من إكمال المهام المرسلة عبر البريد ويكون جاهزًا للإجابة على أسئلة الطلاب عبر الهاتف، أو إجراء الاستشارات في مراكز التدريب الخاصة.

التكنولوجيا الثانية مكلفة للغاية ولا تزال قليلة الاستخدام.

التقنية الثالثة هي استخدام التقنيتين المذكورتين أعلاه بنسب مختلفة.

يعد التعليم عن بعد مناسبًا لأنه يسمح لك بما يلي:

1. الدراسة وفقًا لسرعتك الخاصة وخصائصك الشخصية واحتياجاتك التعليمية؛

2. لا تحد نفسك في اختيار المؤسسة التعليمية والفرص التعليمية، بغض النظر عن موقعك؛

3. استخدام التقنيات الحديثة في عملية التعلم، أي إتقان المهارات التي ستكون مفيدة لاحقًا في العمل في نفس الوقت؛

4. التخطيط بشكل مستقل للوقت والجدول الزمني للفصول الدراسية، وكذلك قائمة المواد التي تمت دراستها؛

5. الدراسة في البيئة الأكثر متعة وإنتاجية، وخلق جو مريح.

ومن عيوب التعلم عن بعد:

1. قلة التواصل الشخصي بين المعلم والطالب (يحدث نقل غير شخصي للمعرفة أقل فعالية). كما أن هناك نقص في التواصل مع زملائهم الطلاب لتبادل الخبرات؛

2. حاجة الطالب إلى دافع شخصي قوي، والقدرة على التعلم بشكل مستقل، دون دعم وحث مستمر من المعلم.

3. عدم إمكانية التطبيق العملي الفوري للمعرفة المكتسبة مع مناقشة لاحقة للقضايا الناشئة مع المعلم وتوضيح الموقف باستخدام أمثلة محددة؛

4. لا يمكن للطلاب دائمًا تزويد أنفسهم بالمعدات التقنية الكافية - أن يكون لديهم جهاز كمبيوتر واتصال دائم بالإنترنت.

منذ ظهور التعلم عن بعد في روسيا منذ وقت ليس ببعيد، عليك أن تكون حذرا عند اختيار مؤسسة تعليمية. ليس من الممكن دائمًا الحضور ورؤية كل شيء شخصيًا.

يوفر سوق التعليم الحديث العديد من الفرص للدراسة عن بعد. مع استمرار تطور تكنولوجيا المعلومات، قد يصبح التعلم عن بعد شكلاً مقبولاً على نطاق واسع. لكن اليوم يجب عليك أن تختار المنهج الدراسي بعناية وأن تقيم قدراتك.

1.2 إدارة التدريب المهني وتقييم مدى فعاليتها

ينقسم التدريب المهني إلى صناعي ونظري.

دعونا ننظر في هيكل التدريب الصناعي. يمكن تقسيم جميع الأعمال التي يقوم بها العمال من أي مهنة ومؤهل إلى عدة مجموعات. يستخدم كل منهم نفس عمليات أو تقنيات العمل أو ما شابه ذلك. ومن خلال الجمع بين العمليات أو التقنيات النموذجية، يقوم العامل بأداء العمل في تخصصه.

هذا يحدد هيكل التدريب الصناعي. في البداية، يتم إتقان إجراءات العمل والتقنيات والعمليات النموذجية المعزولة، ثم مجموعاتها.

وفي هذا الصدد، ينقسم التدريب الصناعي إلى ثلاث فترات:

1. فترة من التمارين، حيث يتم عرض التقنيات والعمليات النموذجية وإتقانها وتعزيزها؛

2. فترة أداء مهام التدريب والإنتاج، عندما يتم تنفيذ عدد من المهام الأكثر تعقيدًا ومجموعاتها، بمساعدة التقنيات والعمليات النموذجية المتقنة؛

3. فترة العمل المستقل، حيث يؤدي المتدرب العمل في مكان العمل الذي سيشغله بعد التدريب، ويعتاد على العمل المستقل. تنتهي الفترة الثالثة باختبار تأهيلي.

أثناء التدريب أثناء العمل، ينقل المعلم خبرته، ويدرك الطالب هذه التجربة - ويتعلم العمل. مع تقدم التدريب، يوفر المدرب للمتعلم استقلالية متزايدة، وينتقل من التوضيحات إلى التعليقات المستمرة والتذكيرات والنصائح.

يرافق التدريب الصناعي تدريب نظري، حيث يتم دراسة أساسيات المعرفة التقنية اللازمة للأداء الواعي لأعمال الإنتاج ومساعدة العامل بشكل أكبر في نمو الإنتاج. أنها تعطي الطالب المعرفة بالتكنولوجيا، وفهم معنى وقواعد أداء العمل.

بالنسبة للمعرفة النظرية، يتم تنظيم مجموعات من العاملين لدراسة نفس التخصصات أو التخصصات ذات الصلة.

يتم تدريس الدروس النظرية على يد مهندسين أو فنيين مؤهلين وفق برنامج وجدول زمني محدد، بما يضمن استكمال النظرية عند بدء الفترة الثالثة للتدريب الصناعي. يقوم الطالب بعمل مستقل، ويفهم أسسه النظرية، ويتعلم كيفية استخدام النظرية المكتسبة في الممارسة العملية.

الوثيقة الرئيسية التي تحدد المحتوى والحجم والتسلسل المناسب للتدريب هي المنهج الدراسي. وهو ينص على التطوير المنهجي والمتسق للمعدات والتكنولوجيا وأساليب العمل على أساس بيانات نظرية موثوقة، أي الربط بين التدريب الصناعي والنظري.

يتم تنفيذ أي نوع من التدريب رهنًا بتوفر البرامج التدريبية. يعود حق الموافقة على البرنامج التدريبي إلى كبير المهندسين فقط، أو الشخص الذي يقوم بواجباته.

يمكن تطوير المناهج إما بواسطة المتخصصين أو المعلمين الأكثر تأهيلاً أو بواسطة أطراف ثالثة على أساس تعاقدي.

يجب تنسيق برامج المصنع للعاملين المشاركين في صيانة وإصلاح المعدات مع الإشراف الفني. ولكي يكون التعلم مجدياً للطالب، يتم تنظيم البرنامج ككل وكل قسم من أقسامه بحيث يكون كل ما هو جديد مبنياً على ما هو معروف بالفعل، وينتقل الطالب تدريجياً من البسيط إلى المعقد.

يحتوي كل برنامج على:

- مذكرة توضيحية؛

- خصائص الإنتاج والتأهيل لمهنة ومؤهل معين؛

- الخطة المواضيعية وبرنامج التدريب النظري؛

- الخطة المواضيعية وبرنامج التدريب الصناعي؛

يعد تقييم فعالية التدريب مرحلة مهمة في عملية تدريب الموظفين. والغرض منه هو تحديد كيفية استفادة المنظمة من تدريب الموظفين، أو تحديد ما إذا كان أحد أشكال التدريب أكثر فعالية من الآخر. بمجرد إنفاق الأموال على الدراسة، يجب أن تعرف بالضبط ما يمكن أن تحصل عليه المنظمة في المقابل.

يجب تحليل المعلومات التي يتم الحصول عليها من تقييم فعالية برامج تدريبية محددة واستخدامها في إعداد وتنفيذ برامج مماثلة في المستقبل. يتيح لنا تقييم فعالية التدريب لموظفي المنظمة العمل باستمرار على تحسين جودة التدريب، والتخلص من مثل هذه البرامج التدريبية وأشكال التدريب التي لا ترقى إلى مستوى التوقعات الموضوعة عليهم.

يخصص صاحب العمل العادي في البلدان الصناعية ما يقرب من 4٪ من ميزانية التدريب والتطوير لتقييم برامج التدريب. غالبًا ما لا يولي المديرون الروس الاهتمام الواجب لفعالية تدريب الموظفين.

لماذا لا يحقق برنامج تدريبي معين النتائج المرجوة؟ ربما لا يتوافق هذا البرنامج مع استراتيجية الشركة وتفاصيلها. ربما لا تكون نتائج التدريب مطلوبة من قبل المنظمة نفسها. ربما كان التدريب سيئ التنظيم. ولا يمكن تحديد ذلك إلا من خلال تقييم فعالية المنهج. وإذا لم يكن هناك تقييم، فلا توجد طريقة لتحديد مدى نجاح جهود المعلمين الذين أجروا التدريب، وما هي فوائد هذا التدريب للمنظمة، وما إذا كان من المنطقي إنفاق الأموال عليه.

يمكن إجراء تقييم فعالية التدريب باستخدام الاختبارات والاستبيانات التي يملأها الطلاب والامتحانات وما إلى ذلك. يمكن تقييم فعالية التدريب من قبل الطلاب أنفسهم والمديرين أو المتخصصين من أقسام التدريب أو المعلمين أو الخبراء أو المجموعات المستهدفة المنشأة خصيصًا.

هناك خمسة معايير شائعة الاستخدام لتقييم فعالية التدريب:

- آراء الطلاب؛

- إتقان المواد التعليمية؛

- التغيرات السلوكية.

- نتائج العمل؛

- الفعالية من حيث التكلفة.

من الناحية المثالية، ينبغي إجراء تقييم فعالية التدريب بشكل مستمر، في شكل نوعي أو كمي، وتقييم تأثير التدريب على مؤشرات الأداء التنظيمي مثل المبيعات، وجودة المنتجات والخدمات، وإنتاجية العمل، ومواقف الموظفين، وما إلى ذلك.

وهكذا، يوجد في روسيا أنظمة وأساليب مختلفة للتدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين. من بين مجموعة متنوعة من الأنظمة والأساليب، تختار كل مؤسسة بشكل مستقل طريقة التدريب الأكثر فعالية واقتصادية. ولا يعتمد اختيار هذه الأساليب على التكاليف التي سيتم إنفاقها على التدريب فحسب، بل يعتمد أيضًا على الكفاءة الاقتصادية التي ستحصل عليها الشركة بعد تدريب موظفيها.

الفصل 2. تنظيم أنواع التدريب المهني

2.1 تحضير عمال

تدريب العمال الجدد هو التدريب المهني الأولي للأشخاص الذين لم يكن لديهم في السابق تخصص عملي.

يتم تدريب العمال المهرة في المدارس المهنية، وكذلك في مراكز التدريب وبشكل مباشر في الإنتاج.

يمكن تنفيذ تنظيم التدريب في المؤسسة في شكل تدريب فردي أو جماعي أو دورة تدريبية وفي أشكال أخرى. في الاتحاد الروسي، يتم التدريب الأولي للعمال الشباب في نظام التعليم المهني ويتضمن شكلين رئيسيين للتدريب:

- في المؤسسات التعليمية الحكومية للتعليم المهني الابتدائي والثانوي؛

- مباشرة لدى المؤسسات والمنظمات ذات أشكال الملكية المختلفة.

مع التدريب الفردي، الطريقة الأكثر شيوعًا للتدريب هي التوجيه. التوجيه هو الطريقة الأكثر أهمية ونجاحًا لتعزيز التطوير المهني. بالإضافة إلى ذلك، تزداد فعالية الندوات والدورات التدريبية التي تعقد في المدرسة الداخلية عندما يتم استكمالها بالتوجيه.

كقاعدة عامة، يبدو التوجيه كما يلي: يقوم الموظف الأكثر خبرة بتعليم الموظف الجديد ما يمكنه فعله. يهدف التوجيه إلى اكتساب المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة للموظف الجديد في عمله المستقبلي. من خلال النصيحة أو القدوة الشخصية أو أي طريقة أخرى، ينقل المرشد تجربته إلى المتدرب. لذلك، يمكننا القول أن هذا نوع من التدريب الفردي مباشرة في العمل. وقد تم ممارسة هذا النهج منذ زمن سحيق، وأثبت نفسه بشكل جيد للغاية. في الواقع، يعرف الموظف ذو الخبرة الكثير ويمكن أن يفعل الكثير، فهو يعرف كل التفاصيل الدقيقة والفروق الدقيقة للعمل المنجز. بالطبع، سيكون أمرا رائعا إذا شارك معرفته مع الوافد الجديد. عند تعيين مرشد، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار ليس فقط صفاته المهنية، ولكن أيضًا صفاته الإنسانية. يجب أن يثير المرشد التعاطف، وبالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون قادرًا على العمل مع الناس ويريده. وبطبيعة الحال، ينبغي تنظيم عملية التوجيه بحيث لا تؤثر أنشطة الموظف كمرشد بأي شكل من الأشكال على وظيفته الرئيسية. خلاف ذلك، فإن نظام التكيف القائم على التوجيه لن يؤدي إلى زيادة، بل إلى انخفاض في الإنتاجية بشكل عام.

في شكل المجموعة، يتم توحيد الطلاب في فرق التدريب وأداء العمل وفقا للمناهج الدراسية تحت إشراف مدربي الفريق. يتم تحديد حجم مجموعات التدريب اعتمادًا على مدى تعقيد المهنة التي يتم إتقانها وظروف الإنتاج.

يتم استخدام شكل الدورة التدريبية لتدريب العاملين في المهن المعقدة بشكل خاص والتي تتطلب قدرًا كبيرًا من المعرفة النظرية لأنواع مختلفة من العمل، والتي لا يمكن إتقانها في الوظيفة. ويتم التدريب النظري في مراكز التدريب، وفي الدورات الدائمة التي تنشئها الوزارات التنفيذية، وكذلك في الأقسام المسائية بالمدارس المهنية (بموجب عقود على نفقة المؤسسة).

في المؤسسات الحديثة، يمكن استخدام أشكال تدريب العمال الفردية والجماعية والجماعية اعتمادًا على احتياجات فئات معينة من الموظفين ووقت وصول العمال، فضلاً عن توقيت التوظيف الجماعي. يتم الجمع بين هذه الأشكال من تدريب الموظفين وتكمل بعضها البعض، مع مراعاة ظروف الإنتاج الحقيقية. في علاقات السوق، مما يؤدي إلى زيادة حركة العمال والحاجة إلى نقل العمالة، أصبحت إعادة التدريب المهني في المهن والتخصصات الجديدة مباشرة في الإنتاج شكلاً مقبولاً بشكل عام لتجديد المؤسسات بالموظفين ويتطلب مزيدًا من التطوير والتحسين سواء في المحتوى أو في التدريب طُرق.

وفيما يتعلق بهذا المطلب، في التدريب المهني للعمال المؤهلين، تعتبر أساليب التدريب أثناء العمل، المبنية على التمارين العملية، ذات أهمية قصوى. تُفهم التمارين في منهجية التدريب المهني على أنها التكرار الهادف والواعي والمتكرر من قبل الطلاب لتقنيات العمل من أجل الأداء العقلاني للعمل التشغيلي والمعقد. بمساعدة التمارين التدريبية، يجب على جميع الطلاب إتقان المهارات المهنية الأولية المنصوص عليها في برنامج التدريب الصناعي. تطوير ممارسات العمل المتقدمة، وإتقان المهارات المهنية لأداء مجموعة كاملة من العمل في المهنة والتخصص من المؤهلات المناسبة التي يتم إتقانها.

في عملية التدريب الصناعي، عادة ما يتم استخدام طريقتين رئيسيتين لإتقان إجراءات العمل. الطريقة الأولى هي أن يتقن عمال المستقبل عملية العمل، ويؤدون كل عمل عمالي، وحركة خاصة عن طريق نسخ طريقة عمل مثالية، والتي يتم تبرير جدواها وإثباتها مرارًا وتكرارًا من قبل سيد التدريب الصناعي. في الطريقة الثانية، يحدث إتقان إجراءات العمل كعملية حل مشكلة عملية بشكل إبداعي وتحقيق الهدف المحدد من قبل الطالب نفسه. في في هذه الحالةيُظهر الطلاب درجة معينة من الاستقلالية في اختيار أساليب العمل، وتطوير المستوى المطلوب من المهارات المهنية، وتحقيق هدف محدد بدقة، على سبيل المثال، مؤشرات عالية الجودة لأداء العمل أو الإنتاجية الفعالة لعمل الطالب، بالإضافة إلى فئة التعريفة التالية.

يتم تحديد وقت تدريب العمال الجدد من خلال الوثائق التنظيمية ولا يمكن تخفيضه، باستثناء الأشخاص الحاصلين على تعليم فني. يتم تنفيذ الدروس النظرية والتدريب الصناعي خلال يوم العمل.

يجب أن تتكيف جميع أنظمة تدريب الموظفين الحالية مع التغيرات المستمرة في الاقتصادين الوطني والعالمي. تتطلب عولمة الاقتصاد وتكنولوجيا الإنتاج الجديدة تغييرات مستمرة في نظام التدريب العام والمهني للعمال. في هذه الظروف، يجب على الدولة التأثير على موقف العمال وأصحاب العمل تجاه التدريب المهني. وفي الوقت الحالي، لا يمكن تلبية الحاجة إلى تمويل التعليم الثانوي والعالي والتدريب المهني دون تدخل الحكومة. يمكن للدولة من خلال سياستها التأثير على حل مشكلة تدريب الموظفين، وتصحيح الحسابات الخاطئة لسوق العمل وأصحاب العمل أنفسهم. ومن الممكن التأكد من أن نظام التعليم المهني يلبي متطلبات السوق من خلال مشاركة رواد الأعمال والعاملين في الهيئات الثلاثية التي تحدد سياسات التدريب على المستويات الوطنية والإقليمية والمحلية.

2.2 إعادة تدريب الموظفين

إعادة التدريب هي اكتساب تخصص جديد من بين الأشخاص الذين كانت لديهم مهنة عاملة لتلبية احتياجات المؤسسة وسوق العمل في هذا التخصص.

ومن وجهة نظر تنظيم عملية التعلم، لا يوجد فرق جوهري بين التدريب الأولي وإعادة التدريب. تتم إعادة تدريب العمال مباشرة في المؤسسة (بالطبع، إذا كان من الممكن الاحتفاظ بالعمال من خلال توظيفهم في مجالات إنتاج أخرى)، وكذلك من خلال خدمة التوظيف الإقليمية (إذا كان هناك إطلاق فعلي - الفصل من العمل المؤسسة).

دعونا نفكر في ميزات تنظيم عملية إعادة التدريب في المؤسسة. يتم ممارسته على نطاق واسع في المؤسسات التي تركز سياسات شؤون الموظفين الخاصة بها على القوى العاملة لديها. ترجع الحاجة إلى إعادة التدريب إلى عمليات مثل إطلاق سراح العمال وترقيتهم المخطط لها، ودوران العمال داخل المصنع.

وينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن إعادة التدريب لا تتعلق بالعمال المفرج عنهم فحسب، بل أيضا بالقوى العاملة في تشكيل عدد من المهن واسعة النطاق. في هذه الحالة، يجب أن ترتبط إعادة التدريب ارتباطًا وثيقًا بالتقدم المهني والتأهيلي للعمال، ويكون شكلها الرئيسي هو التدريب على المهن ذات الصلة والمهن الثانية.

تكمن خصوصية إعادة تدريب الموظفين في مجموعة العمال التي تغطيها. هؤلاء هم في الغالب عمال في منتصف العمر وكبار السن عملوا لفترة معينة في مهنة معينة، الأمر الذي يفرض تفاصيله الخاصة على التدريب.

تتضمن إدارة عملية إعادة تدريب الموظفين ما يلي:

- تحديد نطاق إعادة التدريب والعوامل المؤثرة عليه؛

- اختيار أشكال إعادة التدريب مع الأخذ بعين الاعتبار تحقيق النتيجة المرجوة مع تقليل الأموال المخصصة لتنفيذها؛

- إجراء البحوث الاجتماعية بين العمال المفرج عنهم.

يعتمد عدد العمال المحتاجين إلى إعادة التدريب على:

- عدد العمال المفرج عنهم؛

- عدد العمال الزائدين عن الحاجة؛

- فرص توظيفهم في المؤسسة (ظهور وظائف جديدة أو شاغرة في مجالات الإنتاج الأخرى)؛

- نسبة العمال (من المسرحين) الذين وافقوا على إعادة التدريب.

يفترض التخطيط لإعادة تدريب الموظفين توافر المعلومات حول المهن التي تتطلب تدريب العمال عليها.

يتم تكوين معلومات تفصيلية حول المفرج عنهم في المؤسسة قبل شهرين على الأقل من إطلاق سراحهم.

نظرا لأن نظام التوجيه المهني في المؤسسة ضعيف التطور ويستهدف الموظفين الجدد أكثر من القوى العاملة المحررة، فإن غالبية الموظفين يختارون مهنة جديدة بشكل مستقل، مما يزيد من احتمالية الخطأ.

يجب أن تكون إعادة التدريب مستهدفة، أي. أن تركز على مكان عمل محدد وعلى الموظف الذي يرغب في شغله.

يعتمد توظيف مجموعات التدريب وإمكانية دمجها مع مجموعات من العمال الذين يتلقون التدريب الأولي على مستوى التدريب المهني للعمال.

يعتمد حجم إعادة التدريب وأشكاله المحددة على توفر قاعدة تدريب مناسبة في المؤسسة، والدعم المادي، وعلى قدرة المؤسسة على تنفيذ هذا العمل على أساس تعاقدي مع المؤسسات التعليمية الخاصة (مراكز التدريب التابعة للمؤسسات الأخرى ، المدارس المهنية، الخ).

يمكن تقديم مساعدة كبيرة في إدارة عملية إعادة التدريب من خلال البحوث الاجتماعية والتسويقية، مما يسمح لنا بالحصول على وصف عام للقوى العاملة المحررة حسب المهنة (التخصص)، حسب المدة العامة للخدمة والخبرة العملية في المؤسسة، واحتياجات السوق للمتخصصين في هذه المهنة فيما يتعلق بتوسيع حصة المؤسسة في السوق، والخصائص الموضوعية والذاتية للتنقل المهني للعمال، وما إلى ذلك.

كما أظهرت الدراسات، فإن التنقل المهني له حدود عمرية معينة وكثافة مختلفة. وبالتالي، فإن العمال الأكبر سنا الذين يتم تسريحهم من العمل لديهم قدرة وميل أقل لتغيير وظائفهم. إن عملية إطلاق سراح العمال وإعادة تدريبهم من مجموعات مهنية معينة من العمال تتعلق أيضًا بشكل مختلف. تبين أن نطاق المهن الجديدة التي يتم إتقانها في عملية إعادة التدريب واسع جدًا.

إن مقارنة المهن القديمة والجديدة تجعل من الممكن، أولاً وقبل كل شيء، تقييم درجة العلاقة ونوع "القرب الجيني" وعمق إعادة تدريب العمال وراء كل هذا وتوقيت وتكلفة تنفيذه. يتيح لنا التحليل الذي يتم إجراؤه باستمرار تحديد الاتجاهات الناشئة وتقييمها - وهذا يساهم في اتخاذ قرارات إدارية أكثر استنارة لتنظيم هذه العملية.

من المهم بنفس القدر تقييم مستوى التأهيل الذي حققه الطالب، أو الرتبة أو الشهادة المعينة، ومدى امتثالها لتعقيد العمل المعين، والتغيرات نتيجة لإعادة تدريب حجم المعرفة والمهارات والقدرات في مهنة جديدة، سواء في مجمعها وبشكل منفصل (المعرفة أو المهارات فقط فقط).

من المثير للاهتمام للغاية تقييم الموظف للتغيرات في محتوى وظروف العمل، ومقدار الأجور، والوضع الاجتماعي في الفريق، ودرجة الرضا الوظيفي، وتوقيت التكيف مع الفريق الجديد، وإتقان معايير العمل، وما إلى ذلك.

تتم إعادة تدريب الموظفين على حساب الأموال المنسوبة إلى تكلفة الإنتاج. وبالإضافة إلى ذلك، فإن مصدر التمويل هو الأموال التي تم إنشاؤها خصيصًا في خدمات التوظيف، والتي يمكن تحويل جزء منها إلى المؤسسات لإعادة تدريب الموظفين كجزء من برامج التوظيف في إقليم معين.

يحدد هيكل الوظائف الشاغرة ومتطلباتها من مؤهلات القوى العاملة، وكذلك هيكل العمال المسرحين حسب مستوى المهارة، طبيعة إعادة التدريب (الملحق 4).

عند حساب الأموال اللازمة لإعادة تدريب الموظفين، لا ينبغي أن تؤخذ في الاعتبار تكاليف عملية التدريب نفسها فحسب، بل أيضا الدعم المادي للعمال في عملية إعادة تدريبهم.

وبالتالي فإن المنظمة نفسها مهتمة بإعادة تدريب موظفيها، لأن ذلك سيؤثر بشكل كامل على عمل وتنفيذ مهام الإنتاج التي تواجه المنظمة. بالإضافة إلى مصالحها الخاصة، يجب على المؤسسة أيضًا أن تأخذ في الاعتبار مصالح عمالها. إذا لم تحفز بأي حال من الأحوال رغبة موظفيها في اكتساب مهارات جديدة، وإتقان المهن ذات الصلة، وما إلى ذلك، فلن يكون هناك أي تأثير من إعادة تدريب الموظفين.

2 .3 التدريب المتقدم

التدريب المتقدم، فضلا عن اكتساب المعرفة والمهارات والقدرات، هو نتيجة لنشاط الإنتاج نفسه.

التدريب المتقدم للعمال هو تدريب يهدف إلى التحسين المستمر للمعرفة المهنية والمهارات ومهارات الإتقان في المهن الحالية.

ومن المؤشرات التي تشير إلى ضرورة تحسين مهارات العمال، التراجع الناشئ في متوسط فئة العمال، وتأخر فئة العمال عن فئة العمل.

ومن المفهرس الآخر زيادة المنتجات المعيبة بسبب خطأ العامل.

يشمل نظام التدريب المتقدم الذي تم تطويره في الإنتاج ما يلي:

1. الدورات الإنتاجية والفنية.

2. الدورات المستهدفة.

3. مدارس التقنيات المتقدمة وأساليب العمل.

4. دورات لرؤساء العمال.

5. بشكل مستقل

يتم إنشاء الدورات الإنتاجية والفنية، باعتبارها الشكل الأكثر انتشارًا، من أجل زيادة مهارات الإنتاج والمعرفة الفنية للعمال إلى المستوى اللازم لهم لأداء العمل، من أجل تحسين مهارات العمال في مهنة وتخصص معين. عدد الطلاب من 5 إلى 30 فرد في المجموعة. يتم تحديد مدة التدريب لكل مجموعة تدريبية على حدة، وتتراوح من ثلاثة أشهر (أثناء العمل) إلى ستة (أثناء العمل). التدريب على الدورات الإنتاجية والتقنية ينتهي باجتياز الامتحان.

يتم التدريب في مجموعات تدريبية مكونة من 5 إلى 30 شخصًا وفقًا لبرامج تدريبية مستهدفة بمدة تدريب تصل إلى 3 أشهر كقاعدة عامة. تنتهي الدورات بالامتحانات.

يتم إنشاء مدارس مبادئ وأساليب العمل المتقدمة بغرض إتقان العمال بشكل جماعي لتقنيات وأساليب العمل للعمال المتقدمين ومبتكري الإنتاج، وفرق من الفرق التي حققت مؤشرات فنية واقتصادية عالية مقارنة بزملائهم في العمل .

ويتضمن التدريب تدريبًا عمليًا أثناء العمل يجريه المعلمون، بالإضافة إلى تدريب نظري يجريه متخصصون.

مدة المدارس من 30 إلى 100 ساعة منها 15-25% من الوقت على ألا تقل عن 6 ساعات للتدريب النظري.

وتختتم المدارس بدرس نهائي بتقرير من مدير المدرسة والاستشاري عن النتائج التي تم تحقيقها.

يتم تنظيم دورات فورمان للفرق التي يتم فيها استخدام شكل العمل الجماعي.

يتم تجهيز الدورات من قبل رؤساء العمال والعاملين من ذوي أعلى فئة من التأهيل.

يتم إنشاء الدورات التدريبية للتدريب الأولي لرؤساء العمال والعاملين ولتحسين مؤهلاتهم.

الغرض من الدورات هو تزويد قادة الفرق الأولية بالمعرفة في مجال التنظيم الآمن للإنتاج والعمل وتشريعات العمل والأشكال التقدمية لتنظيم وتحفيز العمل وآلية إدارة السوق. أنها تنتهي بمقابلة أو اختبار.

لاتخاذ قرارات إدارية، من المهم تحليل التمايز في مستويات الأجور اعتمادًا على مؤهلات العمال من أجل تحديد مدى توفر الحوافز المادية للتدريب المتقدم.

المؤشرات التي تميز العمل على التدريب المتقدم في المؤسسة هي: حصة العمال الذين قاموا بتحسين مؤهلاتهم في العدد الإجمالي، وهيكل الطلاب حسب شكل التدريب المتقدم، حسب مدة الدراسة، وكذلك حصة أولئك الذين لديهم زيادة رتبتهم في إجمالي عدد العمال الذين قاموا بتحسين مؤهلاتهم، ونمو إنتاجية العمل، والحد من الزواج وما شابه ذلك.

يتم تنفيذ زيادة الدرجات في المقام الأول من قبل العمال الذين لديهم مستوى أعلى من المعرفة النظرية والخبرة المهنية، والذين أتقنوا المهن الثانية والمهن ذات الصلة، ويطبقون تنظيم العمل العقلاني في أماكن عملهم، وأكملوا التدريب في الدورات الإنتاجية والاقتصادية، ولديهم المؤهلات المطلوبة لمهنة ودرجة معينة التعليم العام أو الدراسة في مدرسة أو معهد فني؛ الذين يدركون جيدًا العملية التكنولوجية للعمل الذي يتم تنفيذه، وقواعد التشغيل الفني للمعدات، ومعايير استهلاك الطاقة.

إذا تم تكليف العامل، بالإضافة إلى أداء العمل في تخصصه الرئيسي، بالجمع بين العمل في مهنة أخرى، فيؤخذ في الاعتبار أيضًا عند إنشاء الرتب أو زيادتها مستوى التدريب في المهنة المجمعة.

إذا تم تعيين العامل في البداية في رتبة أقل مما كان عليه في وظيفته السابقة، فيمكن اعتماد هذا العامل بعد انتهاء العمل التجريبي والسماح له بإجراء امتحان تأهيلي للرتبة التالية إذا كان لديه شهادة دون تدريب مهني سابق.

أساس الندب والترقية وتأكيد الرتبة هو:

1. تدريب العاملين على الدورات الإنتاجية والاقتصادية لمدة 4 سنوات. الانتهاء بنجاح من العمل التجريبي واجتياز الامتحانات المؤهلة؛

3. في جميع الأحوال، لا تتم الزيادة في الدرجة إلا للعاملين الذين أتموا بنجاح عملاً من درجة أعلى لمدة ثلاثة أشهر على الأقل، والذين اجتازوا امتحان التأهيل بالطريقة المقررة.

2 .4 التدريب على الإدارة

يتم إجراء التدريب الإداري بشكل أساسي لضمان إتقان المديرين للمهارات والقدرات المطلوبة لتحقيق أهداف المنظمة. هناك اعتبار آخر، لا ينفصل عن الاعتبار السابق، وهو الحاجة إلى تلبية الاحتياجات ذات المستوى الأعلى: النمو المهني، والنجاح، واختبار نقاط القوة لدى الفرد.

ولسوء الحظ، لا توفر العديد من المنظمات فرصًا كافية لتلبية هذه الاحتياجات من خلال زيادة المسؤولية والتقدم الوظيفي. أظهرت الأبحاث أن خريجي الدورات التدريبية الوزارية في مجال الأعمال أفادوا بوجود تناقض كبير بين توقعاتهم الشخصية للنمو والترقية وما تم تقديمه لهم بالفعل. إذا كانت هذه التوقعات لشخص ما أهمية عظيمة، ثم عادة ما يترك مثل هذه الوظيفة. ليست هناك حاجة للحديث عن عدم الرغبة في دوران موظفي الإدارة بسبب التكلفة العالية لتوظيفهم وتكيفهم في المنظمة. استبدال مثل هذا الموظف يمكن أن يكلف العديد من رواتبه الشهرية.

هناك العديد من الطرق لتدريب موظفي الإدارة. يمكن إجراء التدريب الإداري من خلال تنظيم المحاضرات والمناقشات في مجموعات صغيرة وتحليل مواقف عمل محددة وقراءة الأدبيات وألعاب الأعمال والتدريب على لعب الأدوار. المتغيرات من هذه الأساليب هي الدورات والندوات حول مشاكل الإدارة التي يتم تنظيمها سنويًا. هناك طريقة أخرى مستخدمة على نطاق واسع وهي التناوب الوظيفي. ومن خلال نقل مدير ذو مستوى أدنى من قسم إلى قسم لمدة تتراوح من ثلاثة أشهر إلى سنة واحدة، تقوم المنظمة بتعريف المدير الجديد بالعديد من جوانب النشاط. ونتيجة لذلك، يتعرف المدير الشاب على المشاكل المختلفة التي تواجه الإدارات المختلفة، والحاجة إلى التنسيق والتنظيم غير الرسمي والعلاقة بين أهداف الإدارات المختلفة. هذه المعرفة أمر حيوي ل عمل أكثر نجاحافي المناصب العليا، ولكنها مفيدة بشكل خاص للمديرين في المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي للإدارة.

تستخدم المنظمات اليابانية التناوب في كثير من الأحيان أكثر من الأمريكيين. يقول البروفيسور أوشي، مؤلف الكتاب الأكثر مبيعًا The Z Theory:

"في اليابان، يوجد في كل قسم تقريبًا موظفون يعرفون الأشخاص والمشاكل والممارسات في كل جزء من أجزاء المنظمة. عندما يحتاج الأمر إلى التنسيق، يمكن للطرفين أن يفهما بعضهما البعض ويتعاونا. ولعل الأهم من ذلك هو حقيقة أن كل موظف يعرف أنه طوال حياته المهنية سينتقل من قسم في الشركة إلى قسم آخر، حتى لو كان موجودًا في مواقع جغرافية مختلفة. بالإضافة إلى ذلك، تطبق العديد من الشركات اليابانية التناوب مدى الحياة على جميع الموظفين. يمكن إرسال مهندس كهربائي من تصميم الدوائر إلى الإنتاج أو التجميع، ويمكن نقل الفنيين إلى آلات جديدة أو إلى أقسام أخرى كل عام، ويمكن نقل المديرين عبر جميع قطاعات الأعمال... عندما يعمل الناس طوال الوقت في تخصص واحد فهم يميلون إلى تكوين أهداف محلية تتعلق فقط بهذا التخصص، وليس بمستقبل الشركة بأكملها، وليس لديهم معرفة بالأشخاص والمشاكل التي تسمح لهم بتقديم المساعدة الفعالة للمتخصصين الآخرين داخل مؤسستهم ".

أسلوب آخر مهم هو تدريب موظفي الإدارة أثناء عملهم. تقوم بعض الشركات بتعيين مديرين جدد في مثل هذه الأعمال التافهة التي يصابون بخيبة أمل تجاهها. "وإدراكاً لهذه المشكلة، قامت بعض الشركات، مثل IT & T، وProcter & Gamble، وFord، بتطوير برامج حيث يتم تكليف المديرين الجدد الواعدين منذ البداية بعمل مسؤول إلى حد ما يختبر قدراتهم، ولكن من المفترض أن يكون ذلك في حدود قدراتهم. عادة، في البداية، يرتبط هذا التعيين بأنشطة عملياتية مسؤولة، وبعد حوالي عام يشمل قيادة وحدة دائمة.

وجدت إحدى الدراسات وجود علاقة قوية بين مستوى المتطلبات في تدريب المديرين الجدد وترقيتهم اللاحقة. هؤلاء الأفراد الذين تم تكليفهم بمهام أكثر صعوبة منذ البداية طوروا مهارات أداء أعلى وكانوا أكثر استعدادًا للمهام المستقبلية من أولئك الذين تم تكليفهم بمهام أقل تعقيدًا. كما تحركت المجموعة الأولى من المديرين بشكل أسرع في حياتهم المهنية.

ومن الجدير أيضًا الاهتمام ببرنامج تدريبي مثل ماجستير إدارة الأعمال (ماجستير في إدارة الأعمال) - درجة الماجستير الأكاديمية الأكثر شهرة وشعبية في إدارة الأعمال. عادة ما يتم الحصول على هذا المؤهل بالإضافة إلى التعليم العالي الحالي من أجل اكتساب المعرفة والمهارات المتخصصة في مجال الإدارة.

يتضمن برنامج الماجستير في إدارة الأعمال مجموعة واسعة من أساليب التدريس. سيكون عددهم أكبر بكثير مما كان عليه عند تلقي تعليمك العالي الأول. وذلك لأن أشكال التدريس المختلفة فعالة في تحقيق أهداف برامج ماجستير إدارة الأعمال المختلفة.

يمكن تقسيم جميع طرق تعليم إدارة الأعمال الروسية إلى نوعين:

1) التقليدية (المحاضرات والندوات)؛

2) خاص (تحليل الحالة، الدورات التدريبية، ألعاب الأعمال، المحاكاة).

ومن بين الطرق التقليدية المحاضرات والندوات التي تكون على دراية بها جيدًا من الدراسة في الجامعة. دورهم في عملية الحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال كبير جدًا. علاوة على ذلك، فإن دراسة عدد من الموضوعات (على سبيل المثال، النظرية الاقتصادية) ممكنة فقط في هذا النموذج. تزود المحاضرات الطلاب بالمعرفة اللازمة، والتي تستخدم كأساس لتدريس طرق أخرى. تساعدك جلسات الندوات على فهم ومناقشة المعلومات المستفادة في المحاضرات. وفي الغرب، تبلغ نسبة الأساليب التقليدية للتدريس في كليات إدارة الأعمال 60% في المتوسط. وفي روسيا هذا الرقم أعلى ويعتمد على تفاصيل البرنامج. بشكل عام، لا تقوم جميع المدارس بتخفيض النسبة المئوية لدورات المحاضرات بشكل جذري لمجرد أن الجمهور معتاد على الأساليب التقليدية وليس مستعدًا بعد لأساليب التدريس الجديدة.

في الوقت نفسه، لا ينصح بإثقال الطلاب بمواد المحاضرة - ببساطة لا يوجد وقت لذلك. يشغل العديد من الطلاب مناصب عليا ومسؤولة، ومعظمهم لديهم عائلات، لذلك يجب تقدير وقتهم من خلال توفير مجموعة من المؤلفات التعليمية والأدلة للعمل المستقل.

أحد الاختلافات الرئيسية بين برنامج ماجستير إدارة الأعمال وغيره هو تركيزه على التطبيق العملي للمعرفة. وهذا ما يحدد اختيار طرق التدريس. ومن بينها يمكن أن نلاحظ طريقة المواقف المحددة (ما يسمى بطريقة دراسات الحالة، أو طريقة الحالة)، وعناصر التدريب، وإجراء ألعاب الأعمال، وطريقة المحاكاة. كل هذه الأساليب "نشطة" بطبيعتها وتستخدم أمثلة واقعية من الممارسة.

بدأ استخدام هذه الطريقة في كلية هارفارد للأعمال في عام 1924. جوهرها هو إعطاء المستمعين وصفًا لموقف معين واجهته منظمة حقيقية في أنشطتها أو تم تصميمه على أنه حقيقي. عشية الدرس يجب على الطالب أن يتعرف على المشكلة ويفكر في طرق حلها. في الفصل، في مجموعات صغيرة، هناك مناقشة جماعية لحالة معينة من الممارسة.

بعد النظر في مئات المشكلات التي لا يمكن تصورها وتحليلها، سيتعلم الطالب كيفية حلها. إذا وجدت نفسك في وضع مماثل في الواقع، فلن يربكك ذلك.

تحظى طريقة الحالة بشعبية كبيرة وهي الشكل الرئيسي للتدريس في برامج ماجستير إدارة الأعمال في الغرب. تستغرق مناقشة حالات العمل حوالي 40% من إجمالي وقت التدريب. الحالات ضخمة وتحتوي بشكل متعمد على بيانات زائدة عن الحاجة من أجل إعادة خلق الوضع الحقيقي بشكل كامل. في روسيا، يتم استخدام هذه الطريقة أيضًا بنشاط كبير، ولكن غالبًا ما يتم استخدام ما يسمى بـ "الحالات المصغرة". وصف الوضع فيها أكثر إيجازًا ويعكس فقط جوهر المشكلة. ويرجع ذلك في المقام الأول إلى حقيقة أن التدريب على ماجستير إدارة الأعمال بدوام كامل، والذي يحظى بشعبية كبيرة في الغرب، ليس منتشرًا على نطاق واسع في روسيا وأن الطلاب ببساطة ليس لديهم الوقت الكافي لتحليل المواد الزائدة.

يرجع النهج المختلف قليلاً لاستخدام طريقة الحالة في روسيا جزئيًا إلى حقيقة أن إنشاء الحالات يعد نشاطًا مكلفًا ويتطلب عمالة كثيفة. بالإضافة إلى ذلك، فإن تطبيق الطريقة معقد بسبب عزل المعلومات للكثيرين الشركات الروسيةوالتغيرات السريعة في الظروف الاقتصادية التي يضطر المشاركون في السوق إلى العمل فيها. قد يفقد حل المشكلة أهميته جزئيًا أو كليًا في أقل من عام.

ومع ذلك، كانت الحالات ولا تزال واحدة من أكثر طرق التدريس فعالية، ويمكن الحكم على جودة التعليم في كثير من الأحيان من خلال مقدار الوقت الذي تستغرقه هذه الطريقة.

تشارك بعض المدارس في ما يسمى بمسابقات الحالة - مسابقة ماجستير إدارة الأعمال. هذه منافسة بين فرق من عدة مؤسسات تعليمية في تحليل حالات العمل والمواقف من ممارسة الأعمال الحقيقية. وفي روسيا، تقام المسابقة من قبل لجنة الموارد البشرية بغرفة التجارة الأمريكية. يتم تطوير حالات الأعمال من قبل مؤلفين من كليات إدارة الأعمال الرائدة في العالم. تتعلق الحالات عادةً بقضايا الإدارة الإستراتيجية والتسويق وأنشطة الإنتاج. قد تكون اعتبارات الأخلاقيات وإدارة الموارد البشرية موجودة أيضًا. تنظر شركات التوظيف وأصحاب العمل إلى نتائج المشاركة في مسابقة ماجستير إدارة الأعمال كميزة إضافية عند التوظيف.

وثائق مماثلة

دور التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعاملين في زيادة الكفاءة الاقتصادية للمنظمة. الأشكال الأساسية للتعليم والتدريب المتقدم والتدريب في اقتصاد السوق. تحليل نظام تدريب الموظفين.

أطروحة، أضيفت في 13/11/2008

تنظيم ومنهجية التدريب والتدريب المتقدم وترقية موظفي المؤسسة. إدارة التدريب المهني للموظفين. تحليل نظام التأهيل وطرق ترقية الموظفين وكالة حكومية. على التدريب أثناء العمل.

أطروحة، أضيفت في 06/08/2014

جوهر وأهمية وميزات التدريب والتدريب المتقدم. تنظيم ومنهجية التدريب الصناعي وإجراءات إدارته. طرق تحسين تنظيم التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم لموظفي المؤسسة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 12/03/2011

جوهر وأهمية وميزات التدريب والتدريب المتقدم للموظفين. تنظيم ومنهجية التدريب الصناعي وإدارة هذه العملية. كفاءة العمل على تحسين مؤهلات العاملين في منطقة الإنتاج بمركز خدمة السيارات.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 31/03/2015

دراسة أنواع وأهداف وغايات التدريب المهني والتدريب المتقدم. توجيهات لتحسين تنظيم التدريب المهني للموظفين في اقتصاد السوق ومراعاة تفاصيل صناعة النفط والغاز.

أطروحة، أضيفت في 05/01/2015

الأشكال الأساسية للتدريب المتقدم للموظفين في اقتصاد السوق. تنظيم ومنهجية التدريب الصناعي. الخصائص التنظيمية والاقتصادية لشركة OJSC "Belagromash-Service". تحليل إعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين.

أطروحة، أضيفت في 06/08/2010

مميزات التدريب والتدريب المتقدم للعاملين بالمنظمة. الخصائص العامة لشركة الوحدة، تحليل الأنشطة. الإلمام بالمهام الرئيسية لتدريب الموظفين والطرق الرئيسية لتحسين تدريب ومؤهلات الموظفين.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 03/04/2013

الأشكال الأساسية للتعليم والتدريب المتقدم والتدريب في اقتصاد السوق. مشكلة تدريب العمال المؤهلين. تحليل وتقييم الفعالية وتوصيات لتحسين هذا النظام في المؤسسة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 12/10/2013

دور تدريب المديرين والمتخصصين في زيادة الكفاءة الاقتصادية للمنظمة. الأشكال الأساسية للتدريب، زيادة كفاءة تدريب الموظفين. توصيات لتطوير التدريب المهني مع مراعاة خصوصيات المؤسسة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 27/10/2014

نظام التدريب المهني. أهداف وغايات تدريب الموظفين. تدريب وإعادة تدريب الموظفين في الشركات المحلية. تحليل فعالية الأشكال التطبيقية لتطوير الموظفين في المؤسسة باستخدام مثال شركة MaGiK LLC.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

نشر على http://www.allbest.ru/

فيإجراء

اخترت موضوع "تدريب وإعادة تدريب الموظفين في المؤسسة" لأنه في الظروف الحديثة تكون هذه المشكلة ذات صلة بأي مؤسسة.

حاليا، هناك حاجة للعمال المؤهلين تأهيلا عاليا. ويرجع ذلك في المقام الأول إلى تطور التقنيات المتقدمة وظهور الوظائف الآلية. تظهر التكنولوجيا التي يمكن أن تحل محل العمل اليدوي، وهناك حاجة إلى متخصصين شباب يمكنهم إتقان التقنيات الجديدة بسرعة وسهولة، مما يؤدي إلى تقليل عدد الموظفين بدوام كامل. من ناحية، فهي مريحة للغاية وحديثة، ولكن من ناحية أخرى، لا يستطيع كل موظف تعلم أشياء جديدة بسرعة كبيرة.

ومن أجل حل هذه المشكلة بطريقة أو بأخرى، قانون العمللقد نص الاتحاد الروسي على حق العمال في التدريب المهني وإعادة التدريب والتدريب المتقدم. وأحيانًا يكون من الصعب على صاحب العمل أن يتخيل ما هو الأفضل والأكثر ربحية - إعادة تدريب الموظف أو استبداله بآخر؟ لأن كل هذا يجب القيام به حتى لا تتوقف أنشطة المنظمة لمدة دقيقة، وبعد كل شيء، يستغرق أي تدريب بعض الوقت.

وتحتل روسيا، باعتبارها دولة نامية، المركز الأوسط في قائمة الدول من حيث مؤهلات العمال بشكل عام. هذه الإحصائيات ليس لها أهمية نظرية فحسب، بل لها أهمية عملية أيضًا، حيث ينعكس هذا التقييم في انخفاض القدرة التنافسية للسلع الروسية ونزوح العمالة المنزلية من سوق العمل بواسطة العمالة الأجنبية.

حاليا، نظام تدريب الموظفين في الإنتاج في حالة حرجة. لقد توقف نظام التدريب المتقدم عمليا عن العمل. لم تتطور خدمات الموارد البشرية إلى خدمات الموارد البشرية. يتطلب نقص خبرة المؤسسات في العمل في اقتصاد السوق إعادة تنظيم كبيرة للنظام الحالي لتدريب الموظفين على الإنتاج، بما يتماشى مع متطلبات السوق والممارسات العالمية من أجل إشراك العمال بشكل مباشر في تنفيذ الإصلاحات الاقتصادية.

يجب أن يضمن نظام تدريب الموظفين أثناء الإنتاج إعادة إنتاج موسعة لإمكانات العمل للمؤسسات والمنظمات وفقًا لمتطلبات التقدم العلمي والتكنولوجي، وفي الوقت نفسه يكون نوعًا من المصحح لمتطلبات معايير التعليم الحكومية على الإطلاق مستويات التدريب المهني. وينبغي أن يكون هذا النظام واسع النطاق، وأن يركز بشكل صارم على حل المشكلات العملية للمؤسسات، وأن يكون لديه آلية لتحفيز العمال على اكتساب معارف ومهارات جديدة.

وبالتالي، فإن الغرض من عمل الدورة هو دراسة شاملة للتدريب المهني وإعادة تدريب العمال.

أهداف الدورة:

1. النظر في أساسيات التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين في المؤسسة؛

2. دراسة الأدبيات والإطار التنظيمي حول هذا الموضوع.

3. دراسة نظام تدريب وإعادة تدريب العمال في شركة Kursk OJSC "Pribor"؛

4. تطوير الاتجاهات الرئيسية لتحسين تدريب وإعادة تدريب الموظفين في شركة Kursk OJSC "Pribor"؛

5. تلخيص واستخلاص النتائج.

الهدف من الدراسة هو نظام تدريب وإعادة تدريب الموظفين. موضوع البحث: طرق تحسين تدريب وإعادة تدريب الموظفين في المؤسسة.

1. الأسس النظرية للتدريب والتدريب المتقدم للموظفين ونظام التعليم الروسيأنا

1.1 مفهوم التدريب وإعادة التدريب المهنيشؤون الموظفين

يتم تحديد الحاجة إلى التدريب المهني وإعادة تدريب الموظفين لتلبية احتياجاتهم الخاصة من قبل صاحب العمل. تشمل العلاقات القانونية للتدريب المهني أثناء العمل عددًا من أنواع العلاقات. هذه علاقة التلمذة الصناعية والتطوير المهني وإدارة التدريب.

تنشأ العلاقة القانونية الأولى على أساس اتفاق بين المواطن - الموظف المستقبلي وصاحب العمل. محتوى هذا الارتباط القانوني هو التزام صاحب العمل بتنظيم التدريب الفردي والجماعي والدورات التدريبية حتى يتمكن المواطن من الحصول على تخصص جديد. ويقابله التزام الموظف بإتقان التخصص والأداء وظائف العملفي هذه المؤسسة. هذه العلاقات القانونية تسبق علاقات العمل.

تنشأ المجموعة الثانية من العلاقات القانونية فيما يتعلق بالتدريب المتقدم للعمال. إنها موجودة جنبًا إلى جنب وبالتوازي مع العمال وتكملهم.

أما العلاقة القانونية الثالثة فتربط بين العمال المؤهلين وذوي الخبرة الذين يتعهدون، إلى جانب أداء واجباتهم الوظيفية، بأداء مهام التدريب مع صاحب العمل. تعمل هذه العلاقات القانونية كعلاقات إضافية لعلاقات العمل وتكون مؤقتة (عاجلة) بطبيعتها لفترة الدراسة.

تحدد المادة 196 من قانون العمل التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم والتدريب على المهن الثانية كأنواع من التدريب المهني لموظفي المنظمة.

تدريب الموظفين الجدد هو التدريب المهني الأولي للأشخاص المعينين في المنظمة والذين لم يكن لديهم مهنة في السابق.

إعادة التدريب هي إعادة تدريب منظمة لغرض إتقان مهن جديدة من قبل العمال المسرحين الذين لا يمكن استخدامهم في مهنهم الحالية، وكذلك من قبل الأشخاص الذين أعربوا عن رغبتهم في تغيير المهن مع مراعاة احتياجات الإنتاج.

التدريب المتقدم هو تدريب مصمم لتحسين المعرفة والمهارات والقدرات المهنية للعاملين بشكل مستمر، وتحسين مهاراتهم في المهن الحالية.

التدريب على المهن الثانية هو تدريب العمال الذين لديهم مهنة وأخرى - بمستوى تأهيل أولي أو أعلى. ويتم ذلك من أجل توسيع مهاراتهم المهنية، وإعدادهم للعمل في ظروف استخدام الأشكال الجماعية لتنظيم العمل، وكذلك في المهن المشتركة.

وفقا للفقرة 2 من الفن. 196 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، يجري التدريب المهني، وإعادة التدريب، والتدريب المتقدم للعمال، وتعليمهم المهن الثانية في المنظمة، وإذا لزم الأمر، في المؤسسات التعليمية للتعليم الابتدائي والثانوي والتعليم المهني العالي والإضافي على الشروط وبالطريقة التي تحددها الاتفاقية الجماعية والاتفاقيات وعقد العمل. يتم تحديد أشكال التدريب المهني وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين وقائمة المهن والتخصصات المطلوبة من قبل صاحب العمل، مع مراعاة رأي الهيئة التمثيلية للموظفين. في الحالات التي تنص عليها القوانين الفيدرالية وغيرها من الإجراءات القانونية التنظيمية، يلتزم صاحب العمل بتوفير تدريب متقدم للموظفين إذا كان هذا شرطًا للموظفين لأداء أنواع معينة من الأنشطة.

بالنسبة للموظفين الذين يخضعون للتدريب المهني، يجب على صاحب العمل تهيئة الظروف اللازمة للجمع بين العمل والتدريب، وتوفير الضمانات التي ينص عليها قانون العمل في الاتحاد الروسي، والأفعال القانونية التنظيمية الأخرى، والاتفاقيات الجماعية، والاتفاقيات، وعقود العمل.

وفقا للفن. 197 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، للعمال الحق في التدريب المهني، وإعادة التدريب للتدريب المتقدم، بما في ذلك التدريب على مهن جديدة في التخصصات. ويتم ممارسة هذا الحق من خلال إبرام اتفاقية إضافية بين الموظف وصاحب العمل.

حاليًا، يجب أن لا يكون لدى أي موظف المعرفة المباشرة في تخصصه فحسب، بل يجب أن يفهم أيضًا العديد من القضايا الأخرى. لديك، إذا جاز التعبير، براعة لتكون مفيدة ولا غنى عنها في المؤسسة!

1.2 إدارة التدريب المهني

إعادة تدريب العاملين

ينقسم التدريب المهني إلى صناعي ونظري.

وفي هذا الصدد، ينقسم التدريب الصناعي إلى ثلاث فترات:

فترة من التمارين يتم فيها عرض التقنيات والعمليات النموذجية وإتقانها وتعزيزها؛

فترة أداء مهام التدريب والإنتاج، حيث يتم، بمساعدة التقنيات والعمليات النموذجية المتقنة، تنفيذ سلسلة من المهام الأكثر تعقيدًا تدريجيًا ومجموعاتها؛

فترة العمل المستقل، حيث يقوم المتدرب بأداء العمل في مكان العمل الذي سيشغله بعد التدريب، فيعتاد على العمل المستقل. تنتهي الفترة الثالثة باختبار تأهيلي.

بالنسبة للمعرفة النظرية، يتم تنظيم مجموعات من العاملين لدراسة نفس التخصصات أو التخصصات ذات الصلة.

يمكن تطوير المناهج إما بواسطة المتخصصين أو المعلمين الأكثر تأهيلاً أو بواسطة أطراف ثالثة على أساس تعاقدي.

يحتوي كل برنامج على:

مذكرة توضيحية

خصائص الإنتاج والتأهيل لمهنة ومؤهل معين؛

الخطة المواضيعية وبرنامج التدريب النظري؛

الخطة المواضيعية وبرنامج التدريب الصناعي؛

1.3 حقوق والتزامات الأطراف. حقوق الموظف

وفي الظروف الحديثة، تعتمد القدرة التنافسية في سوق السلع والأعمال والخدمات على عوامل كثيرة، بما في ذلك مؤهلات العمال. ولذلك، يجب على صاحب العمل إجراء عملية التدريب المهني والتدريب المتقدم للموظفين.

تنص المادة 21 من قانون العمل على حق العمال في التدريب المهني وإعادة التدريب وتحسين مؤهلاتهم. ويعتبر هذا الحق من الحقوق الأساسية للعمال. يتم تحقيق حق الموظف في التدريب المهني وإعادة التدريب والتدريب المتقدم والتدريب في المهن الجديدة من خلال إبرام اتفاقية إضافية بينه وبين صاحب العمل. العلاقات الناشئة فيما يتعلق بتنفيذه تصاحب دائمًا علاقات العمل، حيث يجب على كل موظف في عصر التقدم العلمي والتكنولوجي أن يعمل بشكل منهجي على تحسين جودة المنتجات وتحسينها وبالتالي مؤهلاتهم.

يمارس الموظفون الحق الممنوح لهم من خلال دراسة أشكال التعليم بدوام كامل وبدوام جزئي (مسائي) في الأقسام التعليمية بالمنظمات (مراكز الدورات التعليمية، مراكز التدريب، المدارس، في دورات دائمة)، في المؤسسات التعليمية العامة المسائية (المناوبة) التعليم الابتدائي والثانوي والتعليم المهني العالي والتعليم المهني الإضافي (التدريب المتقدم).

يتم التدريب المهني على أساس التشريع الحالي الذي ينظم إجراءات القبول في المؤسسات التعليمية ذات الصلة، وتنظيم العملية التعليمية، وتوفير الضمانات والتعويضات للموظفين الذين يجمعون بين العمل والتدريب.

نظرا لأن الموظفين لديهم الحق في التدريب، أعتقد أنه يجب تنفيذه في كثير من الأحيان قدر الإمكان في الظروف الحديثة المتغيرة باستمرار، خاصة بالنسبة للمحامين الذين لا يستطيعون مواكبة التغييرات اليومية في التشريعات.

1.4 حقوق والتزامات الأطراف. حقوق صاحب العمل

يتم تحديد الحاجة إلى التدريب المهني للموظفين من قبل صاحب العمل نفسه. وفي الوقت نفسه، ينطلق من الأهداف المحددة للمنظمة وآفاق تطويرها وتحسين الوظائف الحالية وخلق فرص عمل جديدة.

يتم التدريب المهني في قاعدة التدريب التابعة للمنظمة أو بناء على طلبها في المؤسسات التعليمية وفق مناهج تضعها المنظمات نفسها مع هذه المؤسسات.

يتم تحديد الأشكال المحددة للتدريب المهني وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعمال، بالإضافة إلى قائمة المهن والتخصصات التي يتم التدريب المهني عليها أثناء العمل، من قبل صاحب العمل، مع مراعاة رأي الهيئة التمثيلية للعمال . وينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن تدريب النساء والقاصرين يتم فقط في المهن والصناعات والوظائف التي يُسمح فيها باستخدام عملهم.

قانون العمل في الجزء 4 من الفن. يفرض 196 من قانون العمل في الاتحاد الروسي على صاحب العمل التزامًا، في الحالات التي تنص عليها القوانين الفيدرالية وغيرها من القوانين التنظيمية التنظيمية، بتحسين مؤهلات الموظفين إذا كان هذا شرطًا لهم لأداء أنواع معينة من الأنشطة. مسؤوليات صاحب العمل موجودة في الملحق 1. وهكذا، بموجب مرسوم حكومة الاتحاد الروسي "بشأن تنظيم إعادة التدريب والتدريب المتقدم لموظفي الخدمة المدنية في الهيئات التنفيذية الفيدرالية"، يتعين على رؤساء الهيئات ذات الصلة تحديد شروط وأشكال محددة للتدريب المتقدم لموظفي الخدمة المدنية. مرسوم حكومة الاتحاد الروسي المؤرخ 13 سبتمبر 1994 "بشأن تنظيم إعادة التدريب والتدريب المتقدم لموظفي الخدمة المدنية في الهيئات التنفيذية الفيدرالية"

رؤساء السلطات التنفيذية الفيدرالية ملزمون أيضًا بما يلي: سنويًا، بناءً على حساب الحاجة إلى تدريب الموظفين، وضع تدابير لتحسين مؤهلات موظفي الخدمة المدنية، وضمان القدرة على الحفاظ على مستوى مؤهلاتهم الكافية لأداء الواجبات الرسمية؛ تقديم مقترحات إلى وزارة العمل الروسية في الوقت المناسب بشأن حجم وهيكل أمر الدولة للتدريب المتقدم لموظفي الخدمة المدنية في إداراتهم، مع الأخذ في الاعتبار أنه بالنسبة للأشخاص المعينين لأول مرة في الخدمة العامة الفيدرالية، فإن المتقدمين التدريب خلال السنة الأولى من العمل إلزامي.

على النحو المنصوص عليه في الجزء 5 من الفن. 196 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، يلتزم صاحب العمل بتهيئة الظروف اللازمة للموظفين للجمع بين العمل والتدريب. وبالتالي، بالنسبة لصاحب العمل، فإن متطلبات المادة 94 من قانون العمل في الاتحاد الروسي إلزامية، والتي بموجبها تكون مدة العمل اليومي (المناوبة) لطلاب مؤسسات التعليم العام والمؤسسات التعليمية للتعليم المهني الابتدائي والثانوي التي تجمع بين الدراسة مع العمل لا يمكن أن يتجاوز 2.5 ساعة (للأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 14 إلى 16 سنة) و 3.5 ساعة (للأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 16 إلى 18 سنة). بالنسبة للموظفين الذين يجمعون بين العمل والدراسة في المؤسسات التعليمية، يلتزم صاحب العمل بتوفير الضمانات المنصوص عليها في الفصل 26 من قانون العمل.

وبالتالي، يجب على صاحب العمل أن يستثمر الأموال في تدريب موظفيه بما يخدم مصلحته الخاصة. لأن العديد من أصحاب العمل يحاولون حاليًا تقليل عدد الموظفين قدر الإمكان حتى لا يدفعوا أجورًا لأشخاص "إضافيين". وبعد ذلك، لتحقيق هذا الهدف "الخيالي"، سيحتاجون إلى تدريب العمال الحاليين، وجعلهم أكثر احترافًا!

1.5 تحسين مؤهلات العمال

التدريب المتقدم، فضلا عن اكتساب المعرفة والمهارات والقدرات، هو نتيجة لنشاط الإنتاج نفسه.

ومن المفهرس الآخر زيادة المنتجات المعيبة بسبب خطأ العامل.

يشمل نظام التدريب المتقدم الذي تم تطويره في الإنتاج ما يلي:

1. الدورات الإنتاجية والفنية.

2. الدورات المستهدفة.

3. مدارس التقنيات المتقدمة وأساليب العمل.

4. دورات لرؤساء العمال.

5. بشكل مستقل

يتم إنشاء الدورات الإنتاجية والفنية، باعتبارها الشكل الأكثر انتشارًا، من أجل زيادة مهارات الإنتاج والمعرفة الفنية للعمال إلى المستوى اللازم لهم لأداء العمل، من أجل تحسين مهارات العمال في مهنة وتخصص معين. عدد الطلاب من 5 إلى 30 فرد في المجموعة. يتم تحديد مدة التدريب لكل مجموعة تدريبية على حدة، وتتراوح من ثلاثة أشهر (أثناء العمل) إلى ستة (أثناء العمل). التدريب على الدورات الإنتاجية والتقنية ينتهي باجتياز الامتحان.

ويتضمن التدريب تدريبًا عمليًا أثناء العمل يجريه المعلمون، بالإضافة إلى تدريب نظري يجريه متخصصون.

مدة المدارس من 30 إلى 100 ساعة منها 15-25% من الوقت على ألا تقل عن 6 ساعات للتدريب النظري.

وتختتم المدارس بدرس نهائي بتقرير من مدير المدرسة والاستشاري عن النتائج التي تم تحقيقها.

يتم تنظيم دورات فورمان للفرق التي يتم فيها استخدام شكل العمل الجماعي.

يتم تجهيز الدورات من قبل رؤساء العمال والعاملين من ذوي أعلى فئة من التأهيل.

يتم إنشاء الدورات التدريبية للتدريب الأولي لرؤساء العمال والعاملين ولتحسين مؤهلاتهم.

لاتخاذ قرارات إدارية، من المهم تحليل التمايز في مستويات الأجور اعتمادًا على مؤهلات العمال من أجل تحديد مدى توفر الحوافز المادية للتدريب المتقدم.

المؤشرات التي تميز العمل على التدريب المتقدم في المؤسسة هي: حصة العمال الذين قاموا بتحسين مؤهلاتهم في العدد الإجمالي، وهيكل الطلاب حسب شكل التدريب المتقدم، حسب مدة الدراسة، وكذلك حصة أولئك الذين لديهم زيادة رتبتهم في إجمالي عدد العمال الذين قاموا بتحسين مؤهلاتهم، ونمو إنتاجية العمل، والحد من الزواج وما شابه ذلك.

يتم تنفيذ زيادة الدرجات في المقام الأول من قبل العمال الذين لديهم مستوى أعلى من المعرفة النظرية والخبرة المهنية، والذين أتقنوا المهن الثانية والمهن ذات الصلة، ويطبقون تنظيم العمل العقلاني في أماكن عملهم، وأكملوا التدريب في الدورات الإنتاجية والاقتصادية، ولديهم المؤهلات المطلوبة لمهنة ودرجة معينة التعليم العام أو الدراسة في مدرسة أو معهد فني؛ الذين يدركون جيدًا العملية التكنولوجية للعمل الذي يتم تنفيذه، وقواعد التشغيل الفني للمعدات، ومعايير استهلاك الطاقة.

إذا تم تعيين العامل في البداية في رتبة أقل مما كان عليه في وظيفته السابقة، فيمكن اعتماد هذا العامل بعد انتهاء العمل التجريبي والسماح له بإجراء امتحان تأهيلي للرتبة التالية إذا كان لديه شهادة دون تدريب مهني سابق.

أساس الندب والترقية وتأكيد الرتبة هو:

1.6 مهمة وجوهر سياسة شؤون الموظفين

من المعروف أن بلادنا توظف عددًا كبيرًا من المتخصصين والمديرين المؤهلين تأهيلاً عاليًا. وتعد الزيادة في عددهم أحد العوامل المهمة في زيادة كفاءة التنمية الاجتماعية برمتها. على مدى سنوات عديدة، تم القيام بعمل كبير لزيادة تحسين جودة تكوين وتنسيب موظفي الإدارة، وتحسين مؤهلاتهم.

يتضمن الاستخدام الفعال لموظفي الإدارة توزيعهم المبرر اقتصاديًا بين المؤسسات والصناعات والمناطق الاقتصادية، والاستخدام الرشيد وفقًا لمستوى المعرفة والمؤهلات والمهنة المكتسبة، واستخدام موظفي الإدارة في تلك المجالات التي سيتم فيها استخدام عملهم بقدر أكبر الكفاءة ، وتهيئة الظروف لزيادة إنتاجية العمل.

إن إنجاز المهمة - إحداث ثورة في الاقتصاد الوطني ونظام الإدارة بأكمله لتحقيق أعلى النتائج النهائية - يفترض مزيدًا من التحسين في الآلية الاقتصادية. من أجل عملها الناجح، هناك حاجة إلى موظفي الإدارة المناسبين، لأن فعالية جميع الأنشطة تعتمد على استعداد موظفي الإدارة للعمل في ظروف جديدة.

وما زال هناك الكثير الذي يتعين القيام به لتحسين اختيار وتدريب وتقييم موظفي الإدارة، للتغلب على الصور النمطية القائمة والجمود في التفكير الاقتصادي.

ولكن في الوقت الحاضر، عندما تأتي مهام تسريع العمل لتحسين مجال الإدارة الاقتصادية بأكمله - الإدارة والتخطيط والآلية الاقتصادية - إلى الواجهة، تزداد أهمية تنفيذ المهام المحددة لسياسة شؤون الموظفين بشكل لا يقاس.

حاليا، تم إثراء المحتوى المتضمن في مفهوم "سياسة شؤون الموظفين"، ولكن قبل الكشف عن المحتوى الجديد نوعيا لهذا المصطلح، نلاحظ أنه في الأدبيات العلمية هناك وجهات نظر مختلفة حول هذه المشكلة.

يميل رأي عدد من الباحثين إلى الاعتقاد بأن سياسة شؤون الموظفين هي اتجاه عام في عمل الموظفين تحدده مجموعة من أهم الأحكام الأساسية التي يتم التعبير عنها في القرارات الحكومية على المدى الطويل أو لفترة منفصلة. كما أنها تسلط الضوء على مفهوم "عمل الموظفين"، بما في ذلك في محتواه تدريب الموظفين واختيارهم وتنسيبهم واستخدامهم وإعادة تدريبهم وتعليمهم وتنظيم النمو الإبداعي وإنشاء احتياطي للموظفين وتخطيط تحركات الموظفين وإعادة اعتمادهم. .

هناك باحثون يفهمون من خلال سياسة شؤون الموظفين نظامًا من المبادئ والأشكال والأساليب والاتجاهات والمعايير الناتجة للعمل مع موظفي الإدارة، بهدف تزويد الإنتاج الاجتماعي والمجالات الأخرى بموظفي إدارة مؤهلين تأهيلاً عاليًا يتمتعون بالصفات السياسية والتجارية اللازمة. من المهم التأكيد على أنه في مفهوم "الموظفين" يشملون "جميع العاملين في نظام الإدارة".

ومع ذلك، هناك أيضًا تفسيرات أكثر اكتمالاً لتكوين الموظفين.

سياسة شؤون الموظفين بالمعنى الضيق هي عمل الإدارة و المنظمات العامةالمؤسسة مع الفريق بأكمله، بمجموعاته الاجتماعية والوظيفية، مع كل شخص.

سياسة شؤون الموظفين كأداة إدارية هي نشاط تنظيمي يهدف إلى توحيد جهود جميع موظفي المؤسسة لحل المهام المعينة. في هذه الحالة، قام المؤلفون بتوسيع مفهوم "الموظفين" ليشمل جميع موظفي المؤسسة، إلى الفريق بأكمله بمجموعاته، ولكن فقط على مستوى المؤسسة.

إذا قمت بتجميع جميع وجهات النظر المتاحة حول هذه المشكلة، فمن الممكن أن نميز بوضوح بين ثلاثة أساليب لتحديد سياسة شؤون الموظفين في الإدارة:

أولاً، كيفية اختيار وتعيين "جميع العاملين في نظام الإدارة"، أي: المديرين والمتخصصين والموظفين الفنيين.

ثانياً، كيفية اختيار وتعيين واستخدام المديرين والمتخصصين والعاملين، أي. يشمل جميع العاملين دون استثناء العاملين في المؤسسات الصناعية والجمعيات والوزارات.

ثالثا كيف تتم العملية الإدارة الاجتماعيةفريق الإنتاج مع مجموعاته المهنية لحل المهام الموكلة إليه.

ما هو الدور الذي تهدف سياسة الموارد البشرية إلى لعبه؟ - يبدو أن سياسة شؤون الموظفين تجعل من الممكن ربط (توحيد وتنسيق) إجراءات الإدارة في تنفيذ السياسات الفنية والاقتصادية في قطاعات الاقتصاد.

لإدارة سياسة شؤون الموظفين بشكل فعال في القطاعات الاقتصادية، يتم إنشاء نظام للمحاسبة التشغيلية وتحليل الموظفين، مما يعكس في كل لحظة محددة من النشاط الوضع الفعلي لفترة زمنية معينة على جميع مستويات الإدارة: من المؤسسة إلى الوزارة . تتيح لك المعلومات التي تم الحصول عليها بمساعدتها إجراء تقييم دوري لاتجاهات التغييرات في تكوين الموظفين في الصناعة؛ وضع تنبؤات وخطط مبنية على أسس علمية وشاملة لمتطلبات الموظفين، وعلى هذا الأساس، صياغة سياسات شؤون الموظفين بما يتوافق مع خطط التنمية الاجتماعية للقطاعات الاقتصادية. إن الوظائف التنظيمية المتمثلة في الاختيار والتنسيب والترقية وتدريب الموظفين المشاركين في الإدارة موجهة بشكل متزايد نحو العمليات الاجتماعية. وهذا يساعد على زيادة وحدة وتماسك الإجراءات، والمسؤولية عن العمل المعين، وزيادة كفاءة العمل الإداري بشكل عام، وفي نهاية المطاف، زيادة كفاءة نظام الإدارة.

لقد أخذت الحكومة دائمًا في الاعتبار فعالية تخطيط وإدارة العمليات الاجتماعية من وجهة نظر التنفيذ الكامل لوحدة حقوق ومسؤوليات العمال، وحريتهم الحقيقية ومسؤوليتهم المدنية، والجمع المتناغم بين مصالح المجتمع، الجماعية والفردية. وفي الوقت نفسه، تجدر الإشارة إلى أنه في المراحل المختلفة كانت إمكانيات التخطيط والإدارة للتأثير على العمليات الاجتماعية مختلفة اعتمادًا على المهام التي يعتبر حلها أولوية.

حاليًا، تشكل خطط التنمية الاجتماعية جزءًا من خطة الدولة، ويتم تضمينها في التقارير الرسمية المخططة حول تنفيذ خطط التنمية الفنية والاقتصادية.

هذا يعني انه مشاكل اجتماعيةإلى جانب الجوانب التقنية والاقتصادية، تصبح ذات أهمية حاسمة.

بمعنى آخر، يتم تنفيذ سياسة شؤون الموظفين في تخطيط التنمية الاجتماعية على جميع مستويات الإدارة - من فريق الإنتاج بالمؤسسة إلى الوزارة.

إن هذه العلاقة بين سياسة شؤون الموظفين وخطط التنمية الاجتماعية تحدد مكانتها المناسبة في خطط التنمية الاجتماعية وتسلط الضوء على سياسة شؤون الموظفين باعتبارها أحد أهم أقسام خطط التنمية الاجتماعية.

2 . نظام تدريب وإعادة تدريب الموظفينالخامسشركة كورسك المساهمة "بريبور"

2.1. خصائص كورسكالشركة المساهمة "بريبور"

تم إدراج شركة Kursk OJSC "Pribor" في قائمة المؤسسات والمنظمات الإستراتيجية المعتمدة بأمر من حكومة الاتحاد الروسي رقم 22-r بتاريخ 9 يناير 2004.

تعد شركة Kursk JSC Pribor جزءًا من شركة JSC Concern Avionics، التي تم إنشاؤها على أساس مركز Technocomplex للأبحاث والإنتاج التابع لشركة JSC، وفقًا لمرسوم رئيس الاتحاد الروسي رقم 1187 المؤرخ 18 سبتمبر 2004 ومرسوم حكومة الاتحاد الروسي العدد 93 بتاريخ 22 فبراير 2005. تم تحديد إنشاء الشركة من خلال مهمة الدمج الفعال للإمكانات العلمية والصناعية لصانعي الأجهزة، من أجل التحديث السريع وتجهيز القوات المسلحة للاتحاد الروسي بمعدات الطيران الحديثة، وإنشاء جيل جديد من أنظمة الطائرات المقاتلة وزيادة تصدير معدات الطيران. حاليًا، تعد شركة Kursk OJSC "Pribor" شركة تابعة لشركة Concern.

Kursk OJSC "Pribor" هو الوريث القانوني لشركة Kursk للإنتاج "Pribor" التي سميت باسمها. الذكرى الستون لتأسيس اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية - خلال تطوره، تحول من مصنع متسلسل إلى مؤسسة فعالة متكاملة رأسياً بهيكل قابض، يتطور ديناميكيًا ويعمل بنجاح في كل من الأسواق الروسية والأجنبية.

اليوم Kursk OJSC "Pribor" هي شركة قابضة في اتجاهات مختلفةالأعمال: الحفاظ على وجودها في سوق بناء الطائرات، وتطوير وإنتاج المنتجات المتنوعة، وإنتاج السلع الاستهلاكية، فضلاً عن القدرة على تطوير مجالات العمل الأخرى في تطورها الاستراتيجي. أساس عمل المؤسسة هو التعاون المستقر الذي تم اختباره عبر الزمن مع شركاء الأعمال التقليديين - العسكريين والبحثيين والصناعة والمعاهد الأكاديمية والمؤسسات الصناعية.

هيكل هيئات المجتمع

الهيئات الإدارية للشركة هي:

الاجتماع العام لمساهمي الشركة؛

مجلس إدارة الشركة؛

الهيئة التنفيذية الوحيدة (المدير العام للشركة)

الهيئة التنفيذية الجماعية (مجلس إدارة الشركة).

إن الهيئة المسؤولة عن الرقابة على الأنشطة المالية والاقتصادية للشركة هي لجنة التدقيق في الشركة.

يتم انتخاب مجلس إدارة الشركة ولجنة التدقيق بالشركة من قبل الاجتماع العام لمساهمي الشركة.

يتم تعيين المدير العام للشركة من قبل مجلس إدارة الشركة.

يتم انتخاب لجنة العد للشركة من قبل الاجتماع العام لمساهمي الشركة.

في حالة التصفية الطوعية للشركة، يتم انتخاب لجنة التصفية من قبل الاجتماع العام لمساهمي الشركة، وفي حالة التصفية القسرية، يتم تعيينها من قبل المحكمة.

2.2 تحليل التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين في شركة كورسك JSC "بريبور"

التشغيل الفعال للمؤسسة مستحيل بدون معلومات كافية. يقوم قسم الموارد البشرية وقسم التخطيط الاقتصادي بجمع البيانات التي تميز الجوانب المختلفة لحالة موظفي المؤسسة بانتظام وإجراء تحليلها التفصيلي. يعتمد المستوى المؤهل للعمال إلى حد كبير على أعمارهم وتعليمهم. بعد دراسة هذه المشكلة، اتضح أن 80٪ من الموظفين تتراوح أعمارهم بين 25-40 سنة، و 20٪ تتراوح أعمارهم بين 40-50 سنة.

الجدول 1.1 الهيكل التعليمي لموظفي Kursk OJSC "Pribor" 2010-2011 (كنسبة مئوية من العدد الإجمالي)

يتم تنفيذ نظام التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعاملين العاملين في الفرع على أساس معيار متطور تم وضعه على أساس "اللائحة النموذجية للتدريب المهني والاقتصادي المستمر". يحدد هذا النظام أشكال وأساليب التدريب، وإعادة تدريب العمال، والتدريب المتقدم، وتكوين الاحترافية العالية، والتفكير الاقتصادي الحديث، والقدرة على العمل في ظروف اقتصادية جديدة. يخضع المعيار للتنفيذ من قبل المديرين على جميع المستويات وفي جميع أقسام المؤسسة وموظفي أقسام مثل: قسم المبيعات، قسم التسويق، قسم التوريد.

تنظم المؤسسة الأنواع التالية من تدريب الموظفين لضمان استمراريتها:

تدريب العمال الجدد؛

إعادة تدريب العمال؛

تدريب العاملين على المهن الثانية؛

التدريب المتقدم للعمال؛

التدريب المتقدم للمتخصصين.

في اقتصاد السوق، يتم تلبية احتياجات المؤسسة من العمال المؤهلين إلى حد كبير من خلال تدريبهم وإعادة تدريبهم مباشرة في المؤسسة. في المؤسسة، يحتفظ قسم الموارد البشرية بسجلات لعدد الموظفين المدربين، والموظفين الذين قاموا بتحسين مؤهلاتهم، أو خضعوا لإعادة التدريب أو التدريب، ويحتفظون أيضًا بسجلات التكاليف لهذه الأغراض.

في المؤسسة، يقوم قسم إدارة شؤون الموظفين، أي الرئيس، بتنظيم التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم لمرؤوسيه. يخضع موظفو الإدارة بانتظام للتدريب في شكل دورات تدريبية وندوات في المكتب الرئيسي. لسوء الحظ، تجدر الإشارة إلى أن تدريب قسم المبيعات، أي وكلاء المبيعات، لا يتم بشكل كامل. لا تتاح لرئيس القسم الفرصة لتدريب الموظفين باستمرار والاهتمام بعملية التدريب بأكملها. على الرغم من أن مستوى الاستعداد مرتفع. ولذلك، يتعين على وكلاء المبيعات دراسة العديد من الأسئلة بأنفسهم.

بناءً على الخطة السنوية، يتم تنظيم تدريب موظفي المؤسسة، وإبرام اتفاقيات العمل مع المعلمين لإجراء التدريب النظري، ويتم تخصيص مرافق التدريب والمعدات التقنية اللازمة. تقع المسؤولية الشخصية عن النتائج النهائية للتدريب والتدريب المتقدم لموظفي المؤسسة والكفاءة والفعالية في ضمان الجودة على عاتق رئيس قسم إدارة شؤون الموظفين.

الهدف الرئيسي لتدريب وتعليم الموظفين هو ضمان المؤهلات المناسبة ومستوى تدريب الموظفين من جميع الفئات.

يتم حل مهام التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعاملين التاليين:

موظفي إدارة المؤسسة؛

ب) العاملون الهندسيون والفنيون (المتخصصون.

لضمان الجودة في التصميم والتطوير والإنتاج والمراقبة النهائية واختبار المنتجات، يجب إجراء تدريب متقدم يبدأ بتقديم الموظفين ودور الجودة في الأنشطة الإنتاجية لكل موظف ومصير المؤسسة منذ لحظة تحرير عقد العمل، والذي يتم إبلاغه لكل موظف عند التقدم لوظيفة في “مذكرة للمتقدمين على وظيفة” المقدمة له للمراجعة. التطوير المهني المستمر هو المسؤولية المباشرة لكل موظف. قسم إدارة شؤون الموظفين مسؤول عن جودة التدريب والتعليم لموظفي المؤسسة.

الدورات الإنتاجية والفنية عبارة عن تدريب مهني يهدف إلى التحسين المستمر للمعرفة المهنية في مجال الجودة ومهارات الإنتاج والقدرات في المهنة الحالية.

تدريب العمال الجدد في المؤسسة هو تدريب مهني للأشخاص الذين لم يكن لديهم مهنة في السابق.

الهدف من تدريب العمال الجدد هو تزويد المتدربين بالمهارات الإنتاجية اللازمة والمعرفة الفنية وفقا لبرامج التدريب المعتمدة.

ولا يتم تدريب العمال الجدد من النساء، وكذلك الأحداث، إلا في المهن، وكذلك في الصناعات والوظائف التي يُسمح فيها باستخدام عملهم. يمكن تدريب العمال الجدد في المؤسسة باستخدام أشكال التدريب الجماعية والدورات التدريبية الفردية.

في التدريب الجماعي، يتم تدريب العمال في مجموعة تدريب تصل إلى 25 شخصًا. يتم تنفيذ الفصول العملية بشكل فردي في مكان عمل المؤسسة.

في التدريب الفردي، يدرس الطالب المقرر النظري بشكل مستقل ومن خلال التشاور مع معلمي التدريب النظري. ينتهي التحضير باجتياز الامتحانات التأهيلية.

يتم تنفيذ المعرفة النظرية والتدريب الصناعي لإعداد العمال الجدد في المؤسسة خلال ساعات العمل التي تحددها تشريعات العمل للعمال من الأعمار والمهن والصناعات ذات الصلة.

يجب أن يتم التخطيط لإعادة التدريب على أساس البيانات الواردة من أقسام المؤسسة عندما يتم تسريح العمال في بعض المهن بسبب التغيير في ملف تعريف الإنتاج وإدخال معدات وتقنيات جديدة.

تشبه أشكال إعادة التدريب والتدريب للعاملين في المهن الثانية تلك المستخدمة في تدريب العمال الجدد. يتم التدريب عادة دون انقطاع عن الوظيفة الرئيسية. في بعض الحالات، يُسمح بإعفاء العمال المدربين من وظيفتهم الرئيسية طوال فترة التدريب الصناعي، والتي يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها بأمر من المؤسسة.

تنتهي إعادة التدريب والتدريب في المهن الثانية باجتياز الاختبارات المؤهلة لاختبار المعرفة المكتسبة، وكذلك المعرفة في مجال ضمان الجودة في سياق أنشطتهم.

تنظم المؤسسة الأشكال التالية من التدريب المتقدم للعمال: الدورات الإنتاجية والتقنية المستهدفة.

الدورات الإنتاجية والفنية هي الشكل الرئيسي للتدريب المتقدم للعاملين في الإنتاج مباشرة.

يتم تنظيم الدورات لأغراض:

لمهارات الإنتاج والمعرفة التقنية للعاملين إلى المستوى المطلوب للعمل الذي يقومون به فعليًا؛

لتحسين المؤهلات (الصف، الطبقة) من المستوى المنخفض إلى المستوى المتوسط؛

لتحسين مهارات العاملين من مستوى متوسط إلى مستوى أعلى ضمن مهنة وتخصص معين.

يتم إنشاء دورات مستهدفة لدراسة التكنولوجيا الجديدة والمعدات والمواد والعمليات التكنولوجية وتشريعات العمل، وكذلك لدراسة أنواع جديدة من المنتجات المصنعة والقضايا المتعلقة بتحسين جودة المنتج.

تقام الدروس في مجموعات من 5 إلى 25 شخصًا. يتم تشكيل مجموعة التدريب وفقًا للتركيز الموضوعي للدورات. تتنوع موضوعات الدورات المستهدفة وترتبط بخصائص وظروف تشغيل المؤسسة.

لا تتعاون الشركة حالياً مع المنظمات ومراكز التدريب للتدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم. ربما أصبح هذا غير مربح للشركة في الوقت الحالي. أنشأت الشركات غرفًا منفصلة لتدريب الموظفين على تفاصيل محددة تتعلق بالطبقات الفردية من العمال. إذا لزم الأمر، تتم قراءة المحاضرات للموظفين وتعقد الندوات. يتم إرسال المتخصصين الشباب إلى المتخصصين الأكثر خبرة للحصول على دورة تدريبية. وهذا يساعد الموظفين على التطور دون مغادرة جدران المؤسسة.

تحديد تكاليف التدريب. في بداية الفترة المشمولة بالتقرير، يتم إعداد تقدير لتكاليف التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين. يجب ألا يتجاوز الحد الأقصى لنفقات التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين، المدرجة في تكلفة الإنتاج، 4٪ من صندوق الأجور (الأساس: أمر وزارة المالية في الاتحاد الروسي بتاريخ 15 مارس 2000 رقم .26 ن)

وفي عام 2011، زادت تكاليف التدريب والتدريب المتقدم لموظفي المؤسسة مقارنة بعام 2010. تكاليف تدريب الموظفين في عام 2011 ارتفع مقارنة بعام 2010 بمقدار 478.550 ألف روبل. أو بنسبة 457%.

يشير هذا إلى أن إدارة المؤسسة تدفع اهتمام كبيرتدريب الموظفين في الظروف الحديثة. وسيكون لذلك تأثير إيجابي على أنشطة المؤسسة، حيث أن هناك علاقة بين نمو إنتاجية عمل العمال بسبب التدريب المتقدم. ستؤدي الزيادة في إنتاجية العمل إلى زيادة حجم المنتجات المنتجة وانخفاض تكاليف إنتاجها. مع زيادة مؤهلات العمال، تتحسن جودة المنتجات.

يدرك مديرو شركة Kursk OJSC "Pribor" أنه في اقتصاد السوق، يعد الموظفون المؤهلون أحد شروط التشغيل الناجح للمؤسسة.

3 . الاتجاهات الرئيسية لتحسين التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعمال

من بين الابتكارات الواعدة في هذا الفرع من الإدارة (الذي لا يحظى بتغطية إعلامية كبيرة نسبيًا)، تجدر الإشارة بشكل خاص إلى مفهوم ما يسمى "منظمة التعلم"، والذي يسمح بتنفيذ تطوير الموظفين بأقصى قدر من الكفاءة. إن فكرة "منظمة التعلم" وما نتج عنها من إمكانيات حقيقية لتنفيذ هذا النهج داخل الشركات الروسية لم تظهر إلا في السنوات الأخيرة مع تطور علاقات السوق، وتشكيل مناهج أخرى للأعمال، والاعتراف بالدور الرائد للشركات الروسية. الموظفين من بين الموارد الحالية للشركات.

يمكنك حتى القول أن مفهوم "المنظمة التعليمية" هو حلم مدير الموارد البشرية الذي أصبح حقيقة. ببساطة لأنه ربما تكون مهمتها الأكثر أهمية هي التحسين المستمر لمستواها العام ومؤهلات موظفيها. من المثير للدهشة أنه في الظروف الحديثة يعد هذا بالفعل أحد أهم شروط النصر (على سبيل المثال، في مجال تكنولوجيا المعلومات أو الاتصالات).

تسمى هذه المنظمة في المقام الأول منظمة حية - حيث أن عملية التعلم والحياة مرتبطان ارتباطًا مباشرًا. يمكن تعريف عملية التعلم بشكل مختلف على أنها عملية تحول متناغم عند التفاعل مع البيئة. المنظمة الحية، مثل الشخص الحي، تستجيب وتتغير، أي تتعلم من البيئة التي تتفاعل معها، دون أن يتم تدميرها، ولكنها تحافظ على حالتها الأساسية الداخلية (أو رؤيتها). ويمكن إعطاء التعريف التالي:

المنظمة التعليمية هي فريق من الموظفين متحدين برؤية وقيم مشتركة لديهم القدرة على تطوير وتحسين عملية العمل (وبالتالي نتاج هذه العملية)، والعلاقات التي تنشأ فيها، وكذلك علاقاتهم الخاصة. فهم الوضع من خلال ردود الفعل المستمرة من زملائهم والعملاء والشركاء والمديرين، أي من البيئة الخارجية والداخلية.

المنظمة المتعلمة هي منظمة، عند تلقي ردود الفعل، تستخدمها لضبط إجراءات عملها وفقًا لتكنولوجيا معينة (جميع المنظمات تفعل ذلك، أو على الأقل يجب أن تفعل ذلك) ولتحسين قدراتها للمستقبل (وهذا يتم فقط عن طريق منظمات التعلم).

تتكون جميع المنظمات من أشخاص أو أفراد ينتجون نماذج فكرية أو وجهات نظر عالمية متأصلة تتشكل من خلال الخبرة وتشكل تجارب كل فرد. إن الأشخاص بمواقفهم ووجهات نظرهم هم الذين يجعلون المنظمة تنبض بالحياة... أو تبطئ تطورها. إذا كانت المنظمة أسيرة النماذج الفكرية الفردية، فإنها لا تشكل فهما جديدا للوضع في ظروف السوق المتغيرة بنشاط. لذلك، في منظمة التعلم، من الضروري التطوير الشخصي المستمر - التحسين (أي تلقي ردود الفعل وتغيير الذات).

لكي تظل على قيد الحياة، يجب أن تكون المنظمة وموظفوها قادرين على تتبع نقاط التثبيط والأخطاء والانحدار الخاصة بهم. وهؤلاء في المنظمة هم:

· الصور النمطية والآراء الراسخة في فريق الموظفين؛

· صحة الآراء الفردية - بدلاً من التطوير؛

· قرب الموظفين من المعلومات.

· عدم الغموض في العلاقة – بدلاً من فهم الاتساق والغموض؛

· خطية التفكير – بدلاً من الاعتراف بعدم المنطق والمنهجية.

في الوقت نفسه، يجب أن تحافظ المنظمة على تفردها وهويتها وقدرتها على التحرك - مما يعني أنه يجب أن يكون هناك شيء يوحد الفريق بأكمله، والسبب الذي يجعل الناس يريدون القيام بشيء ما معًا؛ فكرة موحدة معينة، ثابتة من خلال خصوصيات ثقافة الشركات. حلم مشترك. وهذه الرؤية المشتركة هي التي تسمح لنا بالحفاظ على النزاهة والتركيز.

يمكن تسمية المنظمة بالتعلم إذا كانت تقترب من فهم الذات وتتطور من خلال تكوين العناصر التالية:

التفكير المنهجي؛

تدريب جماعي؛

تحسين الشخصية؛

فهم النماذج الفكرية الجماعية والفردية؛

الموظفين وفريق الإدارة لديهم رؤية مشتركة.

لتعزيز مهارات المنظمة التعليمية والاحتفاظ بها، من الضروري خلق ثقافة التعلم. تمثل هذه الثقافة تراكم التعلم السابق بناءً على القرارات السابقة. يتم اختراع أو اكتشاف أو تطوير افتراضات التطوير المقبولة التي تعمل بشكل جيد بما يكفي لاعتبارها صالحة لشركة معينة بواسطة مجموعة محددة من الأشخاص في المؤسسة من خلال عمليات حل المشكلات. ويجب تدريس هذه المبادئ الأساسية للتعلم المستمر والتحول والتطوير للأعضاء الجدد في المنظمة باعتبارها الطريقة الصحيحة لإدراك هذه القضايا والتفكير فيها والارتباط بها.

يحدث التعلم في المؤسسة حيث يتشارك الأشخاص ويستكشفون ويتفاعلون مع بعضهم البعض حول نماذجهم العقلية. وفقًا لهذا، يجب على الشركة الحفاظ على مستوى ثابت من أساليب التدريب أثناء عملية العمل مثل:

نهج منهجي لتحليل أي موقف
بعض مبادئ التفكير المنظومي:

· انظر إلى العلاقات، وليس إلى سلاسل خطية من السبب والنتيجة؛

· انظر عمليات التغيير، وليس الحالات الثابتة.

· يتحمل الجميع جزءاً من المسؤولية عن المشاكل التي يسببها النظام.

· نحن سجناء أنظمة لا نعرف وجودها؛

· لا توجد الإجابات الصحيحة. لا يوجد سوى مجموعة من الإجراءات المحتملة، كل منها يؤدي إلى بعض النتائج المرغوبة وبعض النتائج غير المقصودة؛

· لا يرتبط السبب والنتيجة دائمًا ارتباطًا وثيقًا من حيث الزمان والمكان، ونتيجة لذلك، قد لا يكون السبب الحقيقي للمشكلة واضحًا؛

· قد يتبين أن الحلول الأكثر وضوحاً غير فعّالة على الإطلاق. إذا نجحت هذه الحلول، فلن تتمكن من تحسين الوضع إلا لفترة من الوقت، وعلى المدى الطويل ستؤدي إلى التدهور؛

· يحب الناس إلقاء اللوم على الآخرين بسبب الصعوبات التي يواجهونها، ولكن المشاكل في أي نظام غالباً ما تكون ناجمة عن الأشخاص المشاركين فيها، وليس عن بعض القوى الخارجية.

التدريب الجماعي

· طريقة التعلم من خلال الحوار، والحوار في هذه الحالة لا يُفهم على أنه دفاع عن الآراء الفردية، ولكن على أنه جمع وتوليف جميع وجهات النظر في واحدة، والتي تستوعب الحد الأقصى لكل ما تم التعبير عنه. الغرض من الحوار هو تجاوز الفهم الفردي للموقف وتطوير هذا الفهم وتوسيعه. والمهم في هذه العملية هو كيفية نظر الموظفين المشاركين إلى التدريب.

تحسين الشخصية

إن مهارة طرح الأسئلة على النفس تساعد الأشخاص على إبطاء عملية تفكيرهم حتى يصبحوا أكثر وعياً بنماذجهم العقلية.

كل شخص لديه دورة تدريبية خاصة به، وتتكون من:

1. الخبرة المحددة المكتسبة في مكان العمل.

2. تأملات في التجربة وفهم معنى ما حدث وأسبابه؛

3. المفاهيم والتعميمات التي تم تطويرها على أساس الخبرة.

4. اختبار هذا المفهوم تجريبيا.

5. تكرار الدورة وترسيخها.

زخاتمة

مفتاح نجاح أي مؤسسة حديثة هو التحسين المستمر وتطوير مهارات الموظفين.

يجب أن يكون التدريب والتدريب المتقدم للموظفين مستمرًا حاليًا ويتم تنفيذه طوال الحياة المهنية للموظف. يجب على إدارة المؤسسة أن تنظر إلى تكلفة تدريب الموظفين كاستثمار في رأس المال الثابت، مما يسمح بالاستخدام الأكثر كفاءة لأحدث التقنيات.

يعتمد الأداء الناجح لهذه الوظائف بشكل كبير على مستوى المؤهلات والكفاءة المهنية لموظفي الشركة. إحدى الطرق التي تسمح لك بتغيير وتحسين مستوى المؤهلات والكفاءة المهنية للموظفين هي نظام التدريب المهني للموظفين.

وغني عن القول أن مثل هذا النظام يجب أن يكون منظمًا جيدًا، ومجهزًا على مستوى تقني عالٍ، وأن يكون جزءًا من استراتيجية متماسكة للشركة. إذا جاز لي أن أقول ذلك، فإن برامج التدريب المتقدمة يجب أن تشكل جزءًا لا يتجزأ من سياسة الشركة - الداخلية والخارجية.

لكي يكون التدريب المستمر فعالاً، يجب أن يهتم به الموظفون. تحتاج الإدارة إلى زيادة التحفيز وكذلك خلق مناخ ملائم للتعلم.

يعد تدريب الموظفين هو الأداة الأكثر أهمية التي من خلالها تتاح للإدارة الفرصة لزيادة إمكانات الموارد البشرية والتأثير على تكوين الثقافة التنظيمية. وبدون تدريب الموظفين في الوقت المناسب، يصبح إجراء التغييرات التنظيمية صعباً للغاية أو مستحيلاً. يعد تدريب الموظفين من أهم وسائل تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة.

...

وثائق مماثلة

أساسيات إعادة التدريب والتدريب المتقدم وترقية موظفي الإدارة في المؤسسة. تحليل إعادة التدريب والتدريب المتقدم وترقية موظفي الإدارة في شركة SPYLE LLC. تطوير مشروع لأنشطة العمل مع الموظفين.

أطروحة، أضيفت في 27/06/2014

دور أنشطة التدريب وإعادة التدريب للموظفين في كفاءة المؤسسة. أشكال التدريب وإعادة تدريب العمال. خصائص شركة ذات مسؤولية محدودة "ملف تعريف الخدمة". تحسين آلية إدارة جودة العمالة في المؤسسة.

أطروحة، أضيفت في 15/01/2017

نظام التدريب المهني في المؤسسة. أشكال وأنواع التدريب وإعادة تدريب الموظفين في المؤسسة باستخدام مثال OJSC "Gorizont". خصائص الموظفين وطرق تحسين نظام تدريب وإعادة تدريب الموظفين في المؤسسة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 13/10/2010

أطروحة، أضيفت في 06/08/2010

تحليل أنشطة المؤسسة لتحليل إعادة التدريب والتدريب المتقدم لموظفي الإدارة. تقييم موظفي الإدارة باستخدام مثال شركة Fairy LLC. تطوير توصيات عملية لشركة Fairy LLC بشأن إعادة تدريب موظفي الإدارة.

تمت إضافة الاختبار في 12/09/2014

تمت إضافة الدورة التدريبية في 24/04/2015

أطروحة، أضيفت في 13/11/2008

جوهر وأهمية الثقافة التنظيمية في تنمية الموظفين. طرق تحديد التكوين المهني والمؤهل لموظفي المنظمة. إعادة تدريب العاملين في المؤسسة. بناء الملف التعريفي المهني لرئيس قسم الموارد البشرية.

تمت إضافة الاختبار في 24/09/2010

أنواع والغرض من الأنشطة التدريبية للمؤسسة. تدريب العمال. إعادة تدريب العمال. تحسين مؤهلات العمال. الاتجاهات الرئيسية لتحسين مؤهلات وجودة نشاط المديرين. التعليم الذاتي والتعليم.

أطروحة، أضيفت في 11/01/2002

مشاكل موارد العمل. تحضير. إعادة التدريب. زيادة مستوى التأهيل. القدرة التنافسية. العلاقات التعاقدية "الجامعة والمؤسسة". الاستثمار في موارد العمل. تحسين تدريب العاملين في المهن الرائدة.

يعد تدريب الموظفين وإعادة تدريبهم أمرًا مهمًا لأي مؤسسة وهو مفتاح عملها الناجح في اقتصاد السوق. يتم تحديد المبادئ الأساسية لتدريب الموظفين من خلال قانون أوكرانيا "بشأن التعليم" (حول التعليم، 2014).

تدريب متخصص العمال المهرةنفذت في المدارس المهنية (المدارس). يُمنح خريجو هذه المدارس مؤهل "العامل الماهر" ويحصلون على مهنة من الرتبة (الفئة) المقابلة. هناك مجال آخر لتدريب العمال يتعلق بالتدريب المباشر على الوظيفة. ويتم ذلك عن طريق وحدات خاصة (في المؤسسات الكبيرة) وموجهين عماليين مؤهلين. خلال فترة التدريب الصناعي، يتم احتساب الطالب كمتدرب (مع الحصول على راتب).

يتم تدريب الموظفين ذوي المؤهلات العليا في نظام موحد لمؤسسات التعليم العالي. يشمل النظام الموحد للمؤسسات التعليمية الموجود اليوم المدارس الفنية (المدارس) والكليات والمعاهد والأكاديميات والجامعات. كل واحد منهم لديه ميثاقه الخاص ومستوى الاعتماد المقابل (واحد من أربعة): المستوى 1 - المدارس الفنية والكليات - توفر مؤهلات أخصائي مبتدئ؛ المستوى الثاني – الكلية – يصدرون درجة البكالوريوس؛ المستوى الثالث والرابع - المعاهد والمعاهد الموسيقية والأكاديميات والجامعات - اعتمادًا على الاعتماد، يمنحون مؤهل متخصص (متخصص) أو وفقًا لدرجة الماجستير.

تحدد العملية السريعة لتحديث المعرفة والتغيرات الكبيرة في الظروف الفنية والمعلوماتية والتنظيمية للإنتاج الحديث الحاجة إلى التدريب المتقدم وإعادة تدريب الموظفين.

تطوير الموظفين- عملية تعميق المعرفة النظرية، وتحسين المهارات والمهارات العملية ضمن المهن والتخصصات، أو توسيع ملف تأهيل العاملين بسبب دخول مهارات أخرى ومهن مرتبطة بها (اقتصادية، 2001). يتضمن التدريب المتقدم، على وجه الخصوص، التعرف على أحدث إنجازات العلوم والتكنولوجيا، وإتقان المعرفة الاقتصادية التي تلبي متطلبات العصر والأشكال التقدمية وأساليب تنظيم العمل؛ الإلمام بالخبرات المحلية والأجنبية المتقدمة.

عادة ما يتم تطوير الموظفين بثلاث طرق رئيسية: الاتجاهات :

بشكل فردي، من خلال طريقة الدراسة الذاتية؛

في دورات خاصة (في المؤسسات التعليمية أو في المؤسسات)

الطريقة عبارة عن تدريب داخلي في مؤسسة رائدة (في بعض الحالات، قد يشمل التدريب أيضًا العمل في مكان عمل محدد).

إعادة تدريب الموظفين - مجموعة من الأنشطة التعليمية والتدريبية التي تهدف إلى تغيير المهنة (التخصصات) أو قطاع الصناعة.

تصبح إعادة تدريب الموظفين ذات أهمية خاصة خلال فترة التغيرات الهيكلية في الاقتصاد، عندما تنهار بعض الصناعات أو قطاعات الاقتصاد ويبدأ البعض الآخر في التطور بسرعة.

المؤسسات الرئيسية تدريب متقدمالعمال هم: مدارس لدراسة أفضل الممارسات مباشرة في ورش العمل وأماكن العمل؛ المدارس أو الدورات التدريبية لإتقان المهن أو التخصصات ذات الصلة؛ الدورات المستهدفة المستخدمة لإعادة تدريب العمال فيما يتعلق بتطوير المعدات الجديدة، والانتقال إلى إنتاج المنتجات الأخرى، والتغيرات في تكنولوجيا الإنتاج؛ الدورات التي يحصل فيها العاملون على الحد الأدنى من المعرفة النظرية اللازمة للعمل في تخصص معين.

إعادة تدريب المتخصصين والموظفين له أهمية كبيرة. النظام الحالييفترض التدريب المتقدم أن المتخصصين والموظفين يخضعون لإعادة التدريب بانتظام كل 3-5 سنوات. مدة إعادة التدريب بالطبع عدة أشهر وتختلف حسب فئة العمال.

يتم احتلال مكان مهم في هذا العمل من خلال التدابير الرامية إلى تحويل التدريب المتقدم الدوري إلى نظام الدولة الموحد لإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين. يحتوي هذا النظام على ثلاثة أشكال رئيسية:

1 ) التطوير المهني المستمرجميع الموظفين في مكان عملهم في المؤسسات والمنظمات؛

2 ) إعادة التدريب الدوري للمتخصصين(مرة واحدة على الأقل كل خمس سنوات) بشكل رئيسي مع استراحة من العمل في المؤسسات التعليمية الخاصة لمدة تصل إلى ثلاثة أشهر؛

3 ) إعادة تدريب المتخصصينوالمديرين وفقا لاحتياجات الإنتاج.

التجديد المستمر وتحديث المعرفة هو شرط ضروريموظفين مؤهلين تأهيلاً عاليًا وأكفاء، وله أهمية قصوى لتسريع التنمية الاجتماعية والاقتصادية للبلاد. جميع التغييرات التي تحدث في إنتاج واستهلاك المنتجات التي تؤثر بشكل مباشر على نظام تدريب الموظفين. يجب أن تكون كافية للاحتياجات الحالية في الاقتصاد.

يمكننا التمييز بين ثلاثة اتجاهات رئيسية للتحول في المجال التعليمي في تدريب المتخصصين، والذي ينبغي أن يحدث في القرن الحادي والعشرين:

الاستعداد للحياة في عالم متغير؛

الإعداد للحياة في اقتصاد المعلومات؛

الاستعداد للحياة في بيئة عالمية (في عالم به نظام اتصالات عالمي).

ويرتبط الاتجاه الأول بارتفاع معدلات التحولات الاجتماعية والاقتصادية. على مدار القرن الماضي، تم تخفيض فترات التغييرات المهمة في التقنيات الأساسية والمنتجات المصنعة من عدة عقود إلى سنة أو سنتين. وهذا يسبب تغييرات في النموذج التعليمي الأساسي، وهي: فمن الضروري الانتقال من تدريس المعرفة والمهارات إلى تعليم القدرة على التعلم والتحسين.

زيادة القدرات التكنولوجية أنظمة الإنتاجإن تشكيل مجموعة متنوعة من المنتجات من مجموعة قياسية من المواد الخام يفتح فرصًا جديدة بشكل أساسي لزيادة القدرات الفردية لأنظمة الإنتاج الفردية وفناني الأداء. وهذا يفرض مهام جديدة على نظام التعليم تتعلق الانتقال من تعلم المعرفة والمهارات القياسية إلى تطوير الإمكانات الفردية للعمال.

كما تضع معلوماتية الاقتصاد متطلبات جديدة على نظام تدريب الموظفين. ومن بين أهمها: ضمان الانتقال من مهارات استخدام وسائل الإنتاج المادية إلى مهارات استخدام وسائل الإنتاج المعلوماتية؛ التدريب على مهارات استهلاك منتجات المعلومات؛ التدريب على أساسيات بيئة المعلومات.

وأخيرًا، فإن عولمة الاقتصاد تجعل من الضروري للعمال تطوير مهاراتهم في استخدام وسائل الاتصال الدولية والمعرفة المعايير الدوليةوالقواعد واللغات الأجنبية والقدرة على الاستفادة من الفضاء الافتراضي الدولي.