ملخص كتاب العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية لكوفي. ستيفن كوفي 7 عادات الأشخاص الأكثر فعالية: أدوات قوية للتنمية الشخصية
تحميل الكتاب بصيغة: fb2 rtf رسالة قصيرة epub بي دي إف
يقتبس
"من أهم الدروس التي تعلمتها في حياتي ما يلي: إذا أردت تحقيق أعلى الأهداف وإنجاز أصعب المهام، قم بصياغة مبدأ، أو قانون طبيعي، يحدد النتائج التي تسعى لتحقيقها، واتبعه ".
ستيفن كوفي
عن ماذا هذا الكتاب
أولاً، يضع هذا الكتاب منهجًا منظمًا لتحديد أهداف وأولويات حياة الشخص. تختلف هذه الأهداف من شخص لآخر، لكن الكتاب يساعدك على فهم نفسك وصياغة أهداف حياتك بشكل واضح. ثانياً، يوضح الكتاب كيفية تحقيق هذه الأهداف. وثالثًا، يوضح الكتاب كيف يمكن لكل شخص أن يصبح شخصًا أفضل. علاوة على ذلك، نحن لا نتحدث عن تغيير الصورة، ولكن عن التغييرات الحقيقية وتحسين الذات. الكتاب لا يقدم حلولاً بسيطة ولا يعد بمعجزات فورية. أي تغيير إيجابي يستغرق وقتا وعملا ومثابرة. ولكن بالنسبة للأشخاص الذين يسعون إلى تعظيم الإمكانات الكامنة فيهم بطبيعتهم، فإن هذا الكتاب يمثل خريطة طريق.
أصدقائي الأعزاءفي القراءة. كتاب "العادات السبع" الناس فعالة للغاية. أدوات قوية"تنمية الشخصية" سيترك كوفي ستيفن ر. انطباعًا جيدًا لدى محبي هذا النوع. إن المشهد الأخير غير المتوقع الذي يصعب التنبؤ به والمشاكل اللاحقة تجتاح بشدة، مما يترك مجالًا للتخمين المستقل للمستقبل. لفترة طويلة عليك أن اللغز فوق اللغز الرئيسي، ولكن بمساعدة التلميحات، يمكنك حله بنفسك. حوارات الشخصيات مثيرة للاهتمام وذات مغزى بسبب وجهات نظرهم المختلفة حول العالم والاختلاف في شخصياتهم. جميع الصور والعناصر دقيقة للغاية مدمج في الحبكة أنك حتى الصفحة الأخيرة "ترى" ما يحدث بأم عينيك، ومن المدهش أن المؤلف لا يستخلص أي استنتاجات، فهو سعيد وحزين، يستمتع ويحزن، يضيء ويبرد. جنبا إلى جنب مع أبطاله. يتخلل العمل روح الدعابة الخفية، وهذه الفكاهة، كونها أحد الأشكال، تساهم في فهم وإدراك أفضل لما يحدث. من الجيد الانغماس في "الزمن الذهبي"، حيث يعيش الناس السعداء بمشاكلهم التافهة والتافهة، لكنها تبدو لهم مشاكل كبيرة. إن البيئة التي تم تصويرها بكفاءة وواقعية، بجمالها وتنوعها، تغمر الخيال وتأسره وتثيره. أدرك ما هو مكتوب بإثارة لا تصدق! - يتم اقتراح كل خطوة، كل فارق بسيط، ولكن في نفس الوقت مفاجآت. محاولات العثور على إجابة من أين تأتي هذه السمة أو تلك عند الأشخاص ، ولماذا يتصرف الشخص بطريقة أو بأخرى ، يتم التطرق إليها جزئيًا وكشفها جزئيًا. "العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية. أدوات قوية للتنمية الشخصية" بقلم ستيفن ر. كوفي مثيرة جدًا للقراءة عبر الإنترنت مجانًا، نظرًا لأن الموضوعات والمشكلات المطروحة لا يمكن أن تترك القارئ غير مبال.
من أهم الدروس التي تعلمتها في حياتي ما يلي: إذا كنت تريد تحقيق أعلى أهدافك وإنجاز أصعب مهامك، فقم بصياغة مبدأ، أو قانون طبيعي، يحدد النتائج التي تسعى لتحقيقها واتبعه.
ستيفن ر. كوفي. 7 عادات للأشخاص الأكثر فعالية. – م: دار ألبينا للنشر، 2011. – 374 ص.
الصراعات والخلافات.لدينا جميعًا الكثير من الأشياء المشتركة، ومع ذلك فإننا لا نزال مختلفين تمامًا. نحن نفكر بشكل مختلف. لدينا قيم ودوافع وأهداف مختلفة ومتعارضة أحيانًا. وبطبيعة الحال، تنشأ الصراعات بسبب هذه الاختلافات. إن نهج المجتمع في حل النزاعات والتغلب على الخلافات هو في المقام الأول تشجيع الرغبة في "الحصول على أقصى استفادة مما يمكنك القيام به". على الرغم من أن القدرة على التوصل إلى حل وسط، حيث يقدم الطرفان تنازلات حتى يصلا إلى نوع من الحل الأوسط، هي في حد ذاتها مفيدة، إلا أن أياً من الطرفين لا يشعر بالرضا الحقيقي في نهاية المطاف. كم نهدر طاقتنا بشكل غير فعال من خلال السماح للاختلافات بأن تخفضنا إلى أدنى قاسم مشترك! فكم نخسر بتجاهل مبدأ التفاعل الخلاق عند وضع حلول تكون أفضل بكثير من تلك التي طرحها كل طرف في البداية!
من الداخل إلى الخارج
على مدار الخمسين عامًا الماضية، كانت الأدبيات المتعلقة بالنجاح سطحية. ووصفت تقنيات إنشاء صورة، وتقنيات خاصة سريعة المفعول - وهي نوع من "الأسبرين الاجتماعي" أو "الجص"، والتي تم اقتراحها لحل المشكلات الملحة. بفضل هذه الوسائل، يمكن أن تفقد بعض المشاكل خطورتها لبعض الوقت، لكن بؤر المرض المزمنة العميقة ظلت غير متأثرة، وأصبحت ملتهبة وجعلت نفسها تشعر بها مرارا وتكرارا.
وكان العكس تمامًا من ذلك هو أدب المائة والخمسين عامًا الأولى. تم تخصيصها كلها تقريبًا لموضوع سنسميه "أخلاقيات الشخصية كأساس للنجاح". كنا نتحدث هنا عن الصفات الشخصية مثل النزاهة الشخصية، والتواضع، والولاء، والاعتدال، والشجاعة، والعدالة، والصبر، والعمل الجاد، والبساطة...
الفرق بين أخلاقيات الشخصية وأخلاقيات الشخصية أمر أساسي. وتتجلى قناعتنا بشكل جيد في كلمات صاحب المزمور: "افحص قلبك بالاجتهاد، فإنه تجري منه أنهار الحياة". لا أقصد الإشارة إلى أن عناصر أخلاقيات الشخصية مثل التطوير الشخصي ومهارات الاتصال والتأثير والتفكير الإيجابي ليست مفيدة وليست ضرورية في بعض الأحيان لتحقيق النجاح. أنها مفيدة حقا. ومع ذلك، فهذه عوامل ثانوية وليست أساسية.
المزرعة نظام طبيعي: ادفع أولاً ثم استلم. ما يدور يأتي - بدون استثناءات. وينبغي استخدام نفس المبدأ في السلوك البشري. لقد تبين أن ما نحن عليه هو أكثر بلاغة بكثير مما نقوله أو نفعله. يشع الإنسان دائمًا بجوهره، بما هو عليه، وليس بما يريد أن يظهر.
النموذج هو كيف "نرى" العالم - ليس بمعنى الرؤية، ولكن بمعنى الإدراك والفهم والتفسير. إن أبسط طريقة لتحديد النموذج هي التفكير فيه كخريطة للمنطقة. من الواضح أن خريطة التضاريس ليست تضاريس. الخريطة هي ببساطة وصف لخصائص معينة لمنطقة ما. هذا هو بالضبط ما هو النموذج. إنها نظرية أو تفسير أو نموذج لشيء ما. كل واحد منا يحمل العديد من هذه الخرائط في رؤوسنا. ويمكن تقسيمها إلى فئتين: خرائط لما هو موجود بالفعل، أو فعلي، وخرائط لما ينبغي أن يكون، أو القيم. نادرًا ما نهتم بدقتها؛ عادة لا نشك في وجودها. نحن نفترض ببساطة أننا نرى الأشياء كما هي في الواقع أو كما ينبغي أن تكون.
إن مواقفنا وسلوكياتنا تنبع من مثل هذه الافتراضات. إن الطريقة التي ندرك بها أشياء معينة تصبح مصدرًا لكيفية تفكيرنا وكيف نتصرف. نحن لا نرى العالم كما هو، بل كما نحن أنفسنا، أو كما نحن مصممون على رؤيته.
كمثال على مدى قوة تأثير نماذجنا على تصورنا للعالم، السلوك
كلما فهمنا ما هي نماذجنا أو خرائطنا أو أفكارنا الأساسية، ومدى تأثرنا بتجاربنا الحياتية، كلما أصبحنا أكثر مسؤولية تجاه نماذجنا، ودراستها، ومقارنتها بالواقع، والاستماع إلى آراء الآخرين. الآخرين، ويصبحون متقبلين لآراء الآخرين، وبالتالي تطوير فهم أكثر اكتمالا للواقع، وبالتالي وجهة نظر أكثر موضوعية.
التحول النموذجي وقوته
ولعل أهم ما في التجربة المذكورة هو لحظة التغيير، التحول النموذجي، عندما يرى الشخص أخيرا صورة جديدة في الصورة المدمجة.
تم تقديم مصطلح التحول النموذجي لأول مرة بواسطة توماس كون في كتابه كتاب مشهور. يُظهر كون أن كل تقدم كبير في مجال العلوم تقريبًا يبدأ بالانفصال عن التقاليد والتفكير القديم والنماذج القديمة.
ليست كل التحولات النموذجية في اتجاه إيجابي. إن التحول من أخلاقيات الشخصية إلى أخلاقيات الشخصية يأخذنا بعيدًا عن الجذور ذاتها التي تغذي النجاح الحقيقي والسعادة الحقيقية.
يمكننا أن نقضي أسابيع أو أشهر أو حتى سنوات في العمل على أخلاقياتنا الشخصية ومحاولة تغيير مواقفنا وسلوكياتنا، لكننا مازلنا لا نقترب من التغييرات التي تحدث بشكل طبيعي عندما نبدأ في رؤية الأشياء بشكل مختلف.
المهارات السبع: نظرة عامة
شخصيتنا تتكون بشكل أساسي من عاداتنا. "أنت تزرع فكرة، تحصد عملاً؛ زرع إجراء، تجني عادة؛ زرع عادة، تجني شخصية؛ "ازرع الشخصية، تحصد القدر"، يقول المثل.
وبناء على مقاصد كتابنا نحدد مهارةكتقاطع مفاهيم المعرفة والمهارة والرغبة. معرفةهو نموذج نظري يحدد ما يجب القيام به ولماذا. مهارةيعطي فكرة عن كيفية القيام بذلك. أ يتمنى- هذا هو الدافع: أريد أن أفعل ذلك. لتطوير مهارة ما، تحتاج إلى المكونات الثلاثة جميعها (الشكل 1).
أرز. 1. المهارات الفعالة: المبادئ والسلوكيات المستفادة
تحسن مستمر
العادات السبع ليست مجموعة من التقنيات أو الصيغ النفسية الفردية. في انسجام مع القوانين الطبيعية للتنمية، تقدم هذه المنهجية نهجًا ثابتًا ومتكاملًا للغاية لتطوير الفعالية الشخصية والشخصية. فهو يساعدنا على المضي قدمًا على طول محور النضج من الاعتماد على الاستقلال والاعتماد المتبادل. مدمنيتم التعبير عنها من خلال نموذج أنت: أنت تعتني بي؛ إنك تحقق شيئًا من أجلي؛ أنت فشلت؛ أنا ألومك على الفشل. استقلاليتم التعبير عنها بواسطة نموذج I: أستطيع أن أفعل هذا؛ أنا مسؤول؛ أنا أعتمد على نفسي؛ أستطيع أن أختار. الاعتماد المتبادلالمعبر عنها بنموذج نحن؛ نحن نستطيع فعلها؛ يمكننا أن نتفاعل؛ يمكننا، من خلال الجمع بين قدراتنا وإمكانياتنا، أن نخلق شيئًا أكثر أهمية معًا. إن النموذج الاجتماعي الحالي يضع الاستقلال على قاعدة التمثال. تحدد معظم كتب المساعدة الذاتية الاستقلال باعتباره أعلى مستوى من التطور الشخصي، في حين يتم إعطاء التواصل والعمل الجماعي والتعاون دورًا أقل. مشكلة الإدمان هي مسألة نضج الشخصية.
الحياة في جوهرها مترابطة للغاية. إن محاولة تحقيق أقصى قدر من الكفاءة من خلال الاستقلال يشبه لعب التنس مع مضرب الجولف. إن الاعتماد المتبادل هو مظهر من مظاهر النضج الأكبر بكثير. إن الاعتماد المتبادل هو خيار لا يمكن أن يتخذه إلا شخص مستقل. لا يمكن للأشخاص المُعالين أن يختاروا أن يكونوا معتمدين على بعضهم البعض. الانتصارات الشخصية تسبق الانتصارات العامة. من المستحيل الحصاد دون زراعة البذور في الأرض، وفي هذه العملية من المستحيل تغيير تسلسل الإجراءات. إنها عملية من الداخل إلى الخارج. عندما تصبح مستقلاً حقًا، فإنك تضع الأساس للاعتماد المتبادل الفعال (الشكل 2).
أرز. 2. نموذج العادات السبع
العادات السبع هي مهارات الكفاءة. الكفاءة تكمن في التوازن - فيما أسميه "توازن P/PC"، حيث P هي النتيجة المرجوة، وPC هو الموارد والوسائل لتحقيق هذه النتيجة.
هناك ثلاثة أنواع رئيسية من الموارد: المادية والمالية والبشرية.
بالنسبة للمؤسسات، ينص مبدأ الكمبيوتر الشخصي على ما يلي: عامل موظفيك دائمًا بالطريقة التي تريدهم أن يعاملوا بها أفضل عملائك.
الكفاءة تدور حول التوازن. يؤدي الانحياز نحو النتائج (P) إلى تدهور الحالة الصحية، وتآكل المعدات، وانخفاض الحساب المصرفي، وانهيار العلاقات. إن التركيز المفرط على الموارد والوسائل (PC) يذكرنا بالوضع مع شخص يركض من ثلاث إلى أربع ساعات يوميًا ويفتخر بأنه بهذه الطريقة يطيل عمره بمقدار عشر سنوات، دون أن يدرك أن هذا هو بالضبط مقدار الوقت الذي يقضيه جري. أو مع شخص يدرس باستمرار ولا ينتج شيئًا ويعيش على حساب الآخرين - وهو نوع من متلازمة الطالب الأبدية.
لا يمكنك إجبار أي شخص على التغيير. كل واحد منا يحرس أبواب التغيير الخاصة به، والتي لا يمكن فتحها إلا من الداخل. لا يمكننا أن نفتح أبواب تغيير شخص آخر سواء بالحجج أو المناشدات العاطفية.
مارلين فيرجسون
المهارة 1. كن استباقيًا. مبدأ الرؤية الشخصية
عندما ندرك قوة الظروف على حياتنا، ونقول إنها تحددها، وإننا لا نستطيع مقاومة تأثيرها، فإننا نخلق خريطة مشوهة.
هناك ثلاثة أنواع من البطاقات الاجتماعية - ثلاث نظريات للحتمية: الحتمية الجينية(كل شيء متأصل وراثيا فينا)، الحتمية العقلية(آباؤنا جعلونا هكذا) الحتمية البيئية(كل هذا خطأ رئيسك في العمل، أو زوجتك، أو ذريتك غير المحظوظة، أو الوضع المالي الحالي، أو سياسة الحكومة؛ شخص ما أو شيء ما في بيئتك هو المسؤول عن وضعك الحالي).
مرة أخرى، أريد أن أكرر أنه لا يمكنك التركيز على الإنتاجية في العلاقات مع الناس. يجب أن تكون فعالاً مع الناس، ومنتجاً مع الأشياء. حاولت أن أكون "منتجًا" في العلاقات مع الأشخاص الذين كانوا مستعصيين على الحل وببساطة غير سارة بالنسبة لي، لكن لم يحدث أي شيء جيد. لقد حاولت تخصيص عشر دقائق من "وقتي الثمين" لطفل أو مرؤوس لحل مشكلة ما، لكنني وجدت أن مثل هذه "الإنتاجية" لا تؤدي إلا إلى خلق المزيد من المشاكل ونادرا ما تخفف المخاوف الجدية.
مميزات المستوى الرابع للحكم الذاتي:
أولا، أنها تقوم على المبادئ. فهو لا يعطي الأولوية للربع الثاني فحسب، بل إنه يخلق نموذجًا أساسيًا يشجعك على رؤية وقتك في سياق ما هو مهم وفعال حقًا.
ثانيا، يسترشد بالضمير. يمنحك القدرة على تنظيم حياتك أفضل طريقةوفي انسجام مع أعمق قيمك. وفي الوقت نفسه، يمنحك الحرية في إخضاع خططك لقيم أعلى.
ثالثًا، يحدد مهمتك الفريدة، بما في ذلك قيمك وأهدافك طويلة المدى. إنه يعطي التوجيه والمعنى لكيفية قضاء كل يوم.
رابعًا، يساعدك على تحقيق التوازن في حياتك من خلال تحديد أدوارك وتحديد الأهداف وجدولة الأنشطة في كل من أدوارك الرئيسية كل أسبوع.
وخامسًا، فهو يضفي معنى أكبر على عملك من خلال التخطيط الأسبوعي (مع التعديلات اليومية إذا لزم الأمر)، والتغلب على قيود التخطيط اليومي ويمنحك الفرصة للتفاعل مع أعمق قيمك من خلال نظرة عامة على أدوارك الرئيسية.
تشترك كل هذه الاختلافات التقدمية الخمسة في شيء واحد: أولاً وقبل كل شيء، ينصب التركيز على العلاقات الإنسانية والنتائج، وثانيًا على الوقت. بدلاً من استخدام خريطة الطريق، يمكنك استخدام البوصلة.
زيادة P/RS من خلال التفويض.كل ما نقوم به يحدث من خلال التفويض - إما لعصرنا أو لأشخاص آخرين. إذا فوضنا شيئًا إلى وقتنا، فإننا نتصرف بروح الإنتاجية؛ وإذا فوضنا شيئًا إلى أشخاص آخرين، فإننا نتصرف بروح الكفاءة (الشكل 12).
أرز. 12. التفويض إلى الذات/الآخرين؛ منتج مقابل مدير
ربما يكون التفويض المناسب للآخرين هو الأقوى والأكثر فعالية بين جميع الأنشطة البشرية المتاحة. إن الإدارة في الأساس تدور حول تحريك نقطة الارتكاز، ومفتاح الإدارة الفعالة هو التفويض.
تفويض التنفيذ. هناك نوعان رئيسيان من التفويض: تفويض التنفيذ وتفويض الإدارة. يستمر المصنعون، حتى عندما يجدون أنفسهم في منصب رؤساء العمال أو المديرين، في التفكير مثل المنتجين. ليس لديهم أي فكرة عن كيفية التفويض بطريقة تجعل الشخص الآخر يتحمل مسؤولية تحقيق النتائج. إنهم يركزون على أساليب التنفيذ، لذلك تقع المسؤولية عن النتيجة عليهم. يستخدم الكثير من الأشخاص طريقة التفويض هذه باستمرار. ولكن ما مقدار العمل الذي يمكن إنجازه بهذه الطريقة؟ وكم عدد الأشخاص الذين يمكنك إدارتهم، مع الأخذ في الاعتبار الحاجة إلى التحكم في كل تحركاتهم؟
هناك طريقة أفضل وأكثر فعالية لنقل المسؤولية إلى أشخاص آخرين. تعتمد هذه الطريقة على نموذج يعترف بوجود صفات مثل الوعي الذاتي والخيال والضمير والإرادة الحرة لدى الآخرين.
يركز تفويض القيادة على النتائج بدلاً من الأساليب. يُمنح الحق في اختيار الطريقة للأشخاص المسؤولين عن النتائج. يتطلب مثل هذا التفويض الكثير من الوقت في البداية، ولكن التكاليف فعالة للغاية. يمكنك تحويل نقطة الارتكاز، ويمكنك زيادة فعاليتك من خلال تفويض القيادة. وينص تفويض القيادة على التفاهم المتبادل غير المشروط والالتزامات المتبادلة للأطراف في خمسة مجالات.
النتائج المرجوة.خلق فهم واضح لما يجب تحقيقه، مع التركيز على ماذا بدلاً من كيف، أي. على النتائج وليس على الأساليب.
قواعد.حدد القواعد التي يجب على شريكك اتباعها. وينبغي أن يكون عددها أقل عدد ممكن - لتجنب تفويض التنفيذ - ولكنها كافية لوصف جميع القيود الخطيرة.
موارد.حدد الموارد البشرية والمالية والفنية والتنظيمية التي يمكن لشريكك استخدامها لتحقيق النتائج المرجوة.
إعداد التقارير.وضع المعايير ومعايير الأداء التي سيتم استخدامها لتقييم النتائج، وتحديد مواعيد نهائية محددة لإعداد التقارير والتقييم.
عواقب.تحديد العواقب الإيجابية والسلبية التي ستحدث نتيجة للتقييم. قد يشمل ذلك المكافآت المالية، والمكافآت المعنوية، ونقل الوظائف، والعواقب الطبيعية المتعلقة بالمهمة العامة للمنظمة.
الثقة هي أعلى شكل من أشكال التحفيز البشري. إنه يبرز أفضل ما في الشخص. لكن الثقة تتطلب الوقت والصبر ولا تستبعد على الإطلاق ضرورة تدريب الأشخاص وتطويرهم حتى تضاهي قدراتهم تلك الثقة. أنا مقتنع بأنه إذا تم تفويض القيادة بشكل صحيح، فإن كلا الطرفين سيستفيدان منه وسيتم إنجاز المزيد من العمل في وقت أقل بكثير.
ربما يكون التفويض الفعال هو أفضل مؤشر للإدارة الفعالة لسبب بسيط وهو أنه يوفر الأساس للنمو الفردي والتنظيمي.
الجزء الثالث. النصر الشامل. نموذج الاعتماد المتبادل
ولا يمكن بناء الاعتماد المتبادل الفعال إلا على أساس الاستقلال الحقيقي. النصر الشخصي يسبق النصر العام. أولا - الجبر، ثم - حساب التفاضل والتكامل. لا يمكنك تحقيق النجاح في العلاقات مع الآخرين دون دفع الثمن اللازم للنجاح في العلاقات مع نفسك. إن بناء أي علاقة يبدأ داخل أنفسنا، داخل دائرة تأثيرنا، داخل شخصيتنا.
نقوم بفتح حساب مصرفي لإنشاء احتياطي يمكننا سحب الأموال منه إذا لزم الأمر. الحساب البنكي العاطفي هو كناية عن مستوى الثقة الذي تم تحقيقه في العلاقة بين الناس. إنه الشعور بالثقة والأمان الذي تشعر به تجاه علاقتك مع شخص آخر.
عندما أساهم في حسابنا البنكي العاطفي من خلال معاملتك باحترام ولطف وصدق والوفاء بالتزاماتي، فإنني أقوم بإنشاء احتياطي. ثقتك بي تزيد، وإذا لزم الأمر، يمكنني استخدامها مرارا وتكرارا. حتى لو ارتكبت خطأ، فإن هذا المستوى من الثقة، وهذا الاحتياطي العاطفي يمكن أن يعوض ذلك. حتى لو لم أعبر عن نفسي بوضوح شديد، ستظل تفهمني بشكل صحيح. لن تتمسك بكلماتي. عندما تكون درجة الثقة عالية، يكون التواصل سهلاً وفعالاً.
ولكن إذا كنت أميل إلى عدم الاحترام، أو عدم الأدب، أو قطع الطريق عليك، أو الغضب من نصف منعطف، أو تجاهلك، أو انتقاد أفعالك، أو إساءة استخدام ثقتك، أو تهديدك، أو التظاهر بأنني نوع من الإله الذي تعتمد عليه حياتك، إذن تدريجيًا، ينفد حسابي المصرفي العاطفي. يتم تقليل مستوى الثقة إلى الحد الأدنى. هل لدي أي أمل في الفهم في هذه الحالة؟
لا! أنا أسير عبر حقل ألغام. يجب أن أكون حذرا للغاية في تصريحاتي. أنا أزن كل كلمة. أنا متوتر باستمرار. يجب أن أتذكر كل شيء. أنا مشغول بالسياسة وتوفير الجبهة الداخلية. توجد العديد من المنظمات في مثل هذه الظروف. لا توجد حلول سريعة هنا. يعد بناء العلاقات والحفاظ عليها بمثابة استثمارات طويلة الأجل.
ستة مساهمات رئيسيةالتي تغذي الحساب المصرفي العاطفي.
فهمربما تكون واحدة من أهم المساهمات التي يمكنك تقديمها وهي المفتاح لجميع المساهمات الأخرى. أنت ببساطة لن تعرف ما هي المساهمة بالضبط هذا الشخصحتى تفهم ذلك. ما هو عمل الحياة بالنسبة لشخص ما قد لا يعني شيئًا على الإطلاق بالنسبة لشخص آخر. إذا كنت ترغب في تقديم مساهمة، فأنت بحاجة إلى التأكد من أن ما هو مهم للشخص الآخر مهم بالنسبة لك بقدر أهمية هذا الشخص بالنسبة لك. وكما لاحظ أحد الآباء الناجحين للغاية: "عاملوا أطفالكم على قدم المساواة: أعطوا كل واحد منهم نهجا فرديا".
تنفيذ الالتزامات.
الاهتمام بالتفاصيل.
توضيح التوقعات.
مظهر من مظاهر سلامة الشخصية.إن سلامة شخصية الشخص تولد الثقة وهي أساس العديد من الودائع الأخرى في الحساب البنكي العاطفي. إذا كنت ذو وجهين بطبيعتك، فبغض النظر عن مدى سعيك لفهم شخص آخر، والاهتمام بالتفاصيل، والوفاء بالوعود، والتوضيح والوفاء بالتوقعات، فلن تتمكن أبدًا من تجميع الاحتياطي المطلوب من الثقة. النزاهة تشمل الصدق، ولكنها أوسع من ذلك. أن نكون صادقين يعني أن نقول الحقيقة، للتأكد من أن كلماتنا تتوافق مع الواقع. أن نكون كاملين هو التأكد من أن الواقع يطابق كلماتنا، أي. الحفاظ على الوعود وتلبية التوقعات. وهذا يتطلب سلامة الشخصية والاتفاق - بشكل أساسي مع الذات، ولكن أيضًا مع واقع الحياة. ومن أهم مظاهر النزاهة الإخلاص للغائبين. من خلال إظهار الولاء لأولئك الغائبين، تكتسب ثقة الحاضرين. الكمال في واقع مترابط يعني أنك تسترشد بنفس نظام المبادئ في علاقاتك مع الجميع. النزاهة تعني رفض العلاقات التي يشوبها الخداع أو الخيانة أو التي تحط من كرامة الإنسان. ووفقا لأحد التعريفات، فإن "الكذب هو أي نوع من التواصل بقصد الخداع".
تقديم اعتذار صادق عند السحب من الحساب.إذا قمنا بالسحب من حساب مصرفي عاطفي، فيجب علينا أن نعتذر، ونفعل ذلك بصدق: "لقد كنت غير محترم"، "لقد أساءت إليك وأنا آسف جدًا لذلك".
الأشخاص الذين لديهم شعور ضعيف بالأمن الداخلي غير قادرين على الاعتذار الصادق. وهذا يجعلهم بلا حماية. إنهم يعتقدون أن هذا يظهر ضعفًا، ويخشون أن يستغل الآخرون ذلك ويحصلون على ميزة. سلامتهم تعتمد على آراء الآخرين. إنهم قلقون بشأن ما قد يعتقده الناس عنهم. بالإضافة إلى ذلك، يحتاجون إلى موافقة على أفعالهم. يبررون أخطائهم بأخطاء الآخرين، وإذا اعتذروا كان ذلك غير صادق. علَّم ليو روسكين: «الضعفاء هم القساة. يجب أن نتوقع اللطف فقط من الأقوياء. الاعتذارات الصادقة هي المساهمات. الاعتذارات المتكررة التي تعتبر غير صادقة ستؤدي إلى الانسحاب من الحساب. إن ارتكاب الخطأ شيء وعدم الاعتراف به شيء آخر. سوف يغفر الناس خطأهم، لأن الأخطاء عادة ما تكون نتيجة لأحكام واستنتاجات غير صحيحة. من الصعب على الناس أن يغفروا الأخطاء التي تأتي من نوايا خبيثة، من سوء النية، من الكبرياء الذي يمنعهم من الاعتراف بخطئهم.
في موقف مترابط، كل مشكلة P هي فرصة للكمبيوتر الشخصي - فرصة لإنشاء حساب مصرفي عاطفي من شأنه أن يؤثر بشكل خطير على نتائج الاعتماد المتبادل. بفضل هذا النموذج، اكتسبت إحدى سلسلة المتاجر الكبرى شعبية هائلة بين المستهلكين. في كل مرة يأتي أحد العملاء إلى أحد المتاجر الكبرى وهو يعاني من مشكلة، مهما كانت بسيطة، يتعامل موظفو المتجر معها على أنها فرصة لتطوير علاقة أوثق مع العميل. يتفاعلون مع المشكلة برغبة كبيرة في مساعدة المشتري وإسعاده. إنهم مهذبون ومفيدون ومفيدون للغاية لدرجة أن معظم العملاء لا يفكرون حتى في التسوق في متجر آخر.
طُلب مني ذات مرة العمل مع شركة كان رئيسها يشعر بقلق بالغ إزاء قلة التواصل بين مرؤوسيه. أراد الرئيس التعاون. لقد أراد أن يعمل مرؤوسوه معًا، ويتبادلون الأفكار، ويضمنون استفادة الجميع من جهودهم المشتركة. لكنه في الوقت نفسه خلق حالة من التنافس الداخلي. نجاح مدير واحد يعني فشل جميع المديرين الآخرين.
سواء كان منصبك رئيسًا لشركة أو بوابًا، فعندما تنتقل من الاستقلال إلى الاعتماد المتبادل، فإنك تتولى دورًا قياديًا. تجد نفسك في موقف الشخص الذي يؤثر على الآخرين. ومهارة القيادة في التعامل مع الآخرين هي العادة الرابعة - فكر في الفوز/الفوز.
ستة نماذج للتفاعل بين الناس
"الفوز/الفوز"- هذا موقف خاص للقلب والعقل يهدف إلى البحث المستمر عن المنفعة المتبادلة في جميع تفاعلات الناس مع بعضهم البعض. نحن نميل في الغالب إلى التقييمات القطبية؛ قوي - ضعيف، عنيد - ضعيف الإرادة، الفوز - الخسارة. عقلية الفوز/الربح هي الاعتقاد بوجود بديل ثالث. هذا القرار ليس قرارك وليس قراري - إنه قرار أفضل، قرار ذو مستوى أعلى.
نهج "فوز خساره"يتوافق مع أسلوب القيادة الاستبدادية: "سيكون طريقي، وليس طريقك". يميل الأشخاص ذوو عقلية الفوز/الخسارة إلى استخدام مناصبهم أو قوتهم أو ثروتهم أو شخصيتهم لتحقيق مرادهم.
معظم الناس مبرمجون بعقلية الفوز/الخسارة منذ ولادتهم. وأول وأهم القوى المؤثرة على الإنسان في هذا الاتجاه هي الأسرة. عندما يكون الحب مشروطاً ويجب كسبه، يتلقى الإنسان رسالة خفية مفادها أنه هو نفسه ليس له قيمة ولا يستحق الحب. القيمة ليست فيه، القيمة موجودة في الخارج؛ إنه يكمن في المقارنة مع شخص آخر أو مع بعض التوقعات.
يتم تطوير هذا السيناريو بشكل أكبر خلال سنوات الدراسة. يخبرك منحنى توزيع درجات الطلاب المعروف أنك حصلت على درجة عليا فقط لأن شخصًا آخر حصل على درجة متوسطة. وبالتالي فإن قيمة الفرد تتحدد من خلال مقارنته بالآخرين. لا يتم الاعتراف بالقيمة الداخلية المتأصلة في الشخص على هذا النحو، يتم تقييم الجميع فقط من الخارج.
التالي - الرياضة. في كثير من الأحيان، تطور مثل هذه الأنشطة نموذجًا يُنظر فيه إلى الحياة لعبة عظيمة، ألعاب محصلتها صفر. مؤلف مشارك آخر لبرنامجنا هو القانون. أول شيء يفكر فيه الناس عندما يجدون أنفسهم في موقف صعب هو مقاضاة شخص ما، أو تقديمه إلى المحكمة، أو "الفوز" على حساب شخص آخر. ومع ذلك، فإن مثل هذا الموقف الدفاعي العدواني لا علاقة له بالإبداع أو التعاون. بالطبع نحن بحاجة إلى القانون، لأنه بدونه سوف ينهار المجتمع. القانون يضمن البقاء، لكنه لا يخلق التآزر. في أحسن الأحوال، يمكن أن يؤدي إلى حل وسط.
موضع "تفقد الفوز"بل إنها أسوأ من الفوز/الخسارة لأنها لا تحتوي على معايير - لا مطالب ولا توقعات ولا فكرة عن المستقبل. يُطلق على أسلوب القيادة المرتبط بهذه العقلية اسم عدم التدخل. إن التفكير بروح "الخسارة/الفوز" يعني أن تكون "رجلًا عظيمًا"، حتى لو لم يكن هذا "الرجل العظيم" جيدًا.
عندما يجتمع شخصان بعقلية "الفوز/الخسارة" - أي. تتفاعل طبيعتان حازمتان وعنيدتان وأنانيتان - والنتيجة "الخسارة/الخسارة" أمر لا مفر منه. كلاهما يريد الانتقام، أو "التعادل" أو "تصفية الحسابات"، دون أن يفهم أن القتل هو انتحار، والانتقام سيف ذو حدين. "الخسارة/الخسارة" هي فلسفة الصراع بين الطرفين، فلسفة الحرب.
وإذا لم يتوصل الطرفان إلى حل تآزري ــ حل يرضيهما ــ فمن الممكن أن يتخذا كأساس مبدأ يمثل مستوى أعلى من موقف "المكسب/المكسب" . "الفوز/الفوز أو عدم الاتصال.""عدم الاتصال" يعني في الأساس أنه إذا لم نتمكن من إيجاد حل يناسب كلا منا، فإننا نتخلى عن الاتفاقيات السابقة ونبقى متفقين مع بعضنا البعض.
إذا كان موقف "لا تتدخل" موجودًا في عقلك كخيار محتمل، فستشعر بالاستقلالية: بعد كل شيء، لا تحتاج إلى التلاعب بالناس، ودفع أفكارك، والإصرار على أن كل شيء يسير على طريقتك. يمكنك أن تكون مفتوحا. يمكنك حقًا محاولة فهم الدوافع الأساسية وراء كل موقف.
في واقع مترابط، فإن أي خيار آخر غير الفوز/الربح سيكون ضعيفًا وشاحبًا وإرادة التأثير السلبيللعلاقات طويلة الأمد. ويجب حساب تكلفة هذا التأثير بعناية. إذا لم تتمكن من تحقيق الفوز للجانبين، فغالبًا ما يكون البديل الأفضل هو حل "عدم التوصل إلى اتفاق".
يعد مبدأ الفوز/الفوز أمرًا أساسيًا للنجاح في جميع تفاعلاتنا ويشمل الأبعاد الخمسة المترابطة للحياة. فهو يبدأ بالشخصية ويتحرك نحو العلاقات التي تنبثق منها الاتفاقات. يكبر هكذا بيئة، التي يعتمد هيكلها وأنظمتها على عقلية الفوز/الفوز. بالإضافة إلى ذلك، يتضمن هذا المبدأ عملية، لأنه من المستحيل تحقيق أهداف الربح/الفوز من خلال وسائل الربح/الخسارة أو الخسارة/الربح (الشكل 13).
أرز. 13. الأبعاد الخمسة لموقف الفوز/الفوز
شخصيةهو أساس مبدأ الربح/الفوز، وكل شيء آخر مبني على هذا الأساس. هناك ثلاث سمات شخصية ضرورية لنموذج الفوز/الفوز: النزاهة والنضج وعقلية الشخصية.
نضجهو توازن الشجاعة والحساسية. إذا كان الشخص قادراً على التعبير عن مشاعره ومعتقداته بشجاعة وفي نفس الوقت يكون حساساً لمشاعر ومعتقدات المحاور، خاصة إذا كان الموضوع ذو أهمية كبيرة للطرفين، فهذا الشخص ناضج (الشكل 14). . هذه الجودة هي تجسيد لتوازن P/PC. فبينما تركز الشجاعة على الحصول على البيض الذهبي، تهتم الحساسية برفاهية أولئك الذين يساعدون في الحصول على تلك البيض على المدى الطويل.
أرز. 14. النضج – توازن الشجاعة والحساسية
عقلية الكفاية- النموذج الذي بموجبه يوجد في العالم ما يكفي للجميع. تتم برمجة معظم الناس باستخدام نص أسميه عقلية الندرة. ينظر هؤلاء الأشخاص إلى الحياة على أنها عملية يأكل فيها الجميع نفس الفطيرة. وإذا قطع شخص ما ب ياالقطعة الأكبر، فسيحصل الجميع على أقل. عقلية الندرة هي نموذج محصلته صفر.
قد يجد أولئك الذين لديهم عقلية الندرة صعوبة بالغة في مشاركة الاعتراف أو الثقة أو السلطة أو الربح، حتى مع أولئك الذين يساعدونهم في الحصول عليها. كما أنهم يجدون صعوبة بالغة في الشعور بالفرح الحقيقي لنجاحات الآخرين - حتى لو كانوا زملاء لهم.
في كثير من الأحيان، يعيش الأشخاص الذين لديهم عقلية الندرة على أمل سري بأن الآخرين سوف يفشلون. يريدون من كل من حولهم أن يرقصوا على أنغامهم. غالبًا ما يحاولون تحويل الآخرين إلى نوعهم الخاص وإحاطة أنفسهم بـ "الممتثلين" - أولئك الذين لا يجرؤون على مناقضةهم والذين هم أضعف منهم. يجد الأشخاص الذين يعانون من عقلية الندرة صعوبة في العمل ضمن فريق يكمل أعضاؤه بعضهم البعض بصفاتهم الفريدة. ومن وجهة نظر "المستضعفين"، فإن الاختلاف هو علامة العصيان وعدم الولاء.
ومن ناحية أخرى، تنبع عقلية الاكتفاء من إحساس داخلي عميق بقيمة الذات والثقة بالنفس. هذا هو النموذج الذي بموجبه يوجد في العالم ما يكفي للجميع. والنتيجة هي القدرة على تقاسم المكانة والتقدير والربح والحق في المشاركة في صنع القرار. فهو يفتح خيارات وبدائل وفرص جديدة للإبداع. النصر الاجتماعي لا يعني الانتصار على الآخرين. ويعني النجاح في التفاعل الفعال، وتحقيق نتائج مفيدة للطرفين لكل مشارك.
علاقة.بناءً على شخصيتنا، نقوم ببناء وتطوير علاقات الفوز/الفوز. الثقة، الحساب البنكي العاطفي، هو جوهر تفكير الفوز/الفوز. بدون الثقة، أفضل ما يمكننا القيام به هو التسوية. فبدون الثقة لا يمكننا أن نفتح أنفسنا للتعلم المتبادل من بعضنا البعض والتواصل والإبداع الحقيقي.
ولكن إذا كان حسابنا البنكي العاطفي مهمًا، فإن مسألة الثقة تتوقف عن كونها مشكلة. لقد تم بالفعل إيداع ما يكفي من الودائع في الحساب، وأنا وأنت نعلم أننا نحترم بعضنا البعض بشدة. نحن نركز على الأفعال، وليس الشخصيات أو المواقف.
إن الاضطرار إلى التعامل مع عقلية الفوز/الخسارة هو اختبار حقيقي لعقلية الفوز/الفوز. سيظل مفتاح كل شيء هو علاقتك. عليك أن تركز على دائرة تأثيرك. أنت تستثمر في حساب مصرفي عاطفي، وتظهر الاحترام الحقيقي للشخص ووجهة نظره. يمكنك البقاء في عملية الاتصال لفترة أطول. أنت تستمع بعناية أكثر فأكثر. أنت تعبر عن آرائك بشجاعة. أنت لست متفاعلا. أنت تلجأ إلى مصادرك الداخلية العميقة، وتستمد القوة منها لكي تكون استباقيًا. تستمر في التوصل إلى حلول حتى يبدأ الشخص الآخر في إدراك أنك تريد بصدق أن يكون الحل مربحًا لكما. هذه العملية في حد ذاتها تمثل إيداعًا ضخمًا في الحساب البنكي العاطفي.
وكلما كنت أقوى - كلما كانت شخصيتك أكثر طبيعية، كلما ارتفع مستوى استباقيتك، وكلما كنت أكثر التزامًا بعقلية الفوز/الفوز - كلما كان تأثيرك على الشخص الآخر أقوى. هذا هو الاختبار الحقيقي للقيادة بين الأشخاص. وهذا يتجاوز القيادة التبادلية ويؤدي إلى القيادة التحويلية، التي تغير الأشخاص المعنيين وعلاقاتهم.
الاتفاقيات.من العلاقات تأتي الاتفاقات التي تعطي تعريفًا وتوجيهًا لنهج الفوز/الربح. تسمى أحيانًا اتفاقيات الأداء أو اتفاقيات الشراكة، وهي تحول نموذج الإنتاجية من التعاون الرأسي إلى التعاون الأفقي، ومن التحكم من أعلى إلى أسفل إلى ضبط النفس، ومن تقاسم المناصب إلى الشراكة من أجل النجاح. إن منح الناس الفرصة للحكم على أنفسهم له تأثير نبيل على روحهم أكثر بكثير من الحكم عليهم من الخارج. هذا النهج أكثر صحة من وجهة نظر ثقافة الثقة العالية. في كثير من الحالات، يكون لدى الأشخاص فهم أفضل بكثير لكيفية سير الأمور مما يمكن أن تخبره الوثائق. غالبًا ما تنتج البصيرة البشرية تقديرات أكثر دقة من الملاحظات أو القياسات الرسمية.
التدريب على إدارة الفوز/الفوز.منذ عدة سنوات شاركت في برنامج استشاري لأحد البنوك الكبيرة. تضمن البرنامج اختيار خريجي الجامعات، الذين أتيحت لهم بعد ذلك فرصة العمل لمدة ستة أشهر في اثني عشر منصبًا في أقسام مختلفة (أسبوعين في كل منصب). ركز هذا البرنامج التدريبي على الأساليب وليس النتائج. ولذلك، اقترحنا على إدارة البنك إطلاق برنامج تدريبي تجريبي يعتمد على نموذج مختلف، وهو ما أطلقنا عليه "التعلم القائم على المتعلم". لقد كانت صفقة فوز/فوز. وشملت عواقب هذا الوضع ترقية المتدرب إلى منصب مساعد مدير، واستمرار التدريب على رأس العمل، وزيادة كبيرة في أجور. تم تخفيض البرنامج الذي يستغرق ستة أشهر إلى خمسة أسابيع وحقق نتائج أفضل بشكل ملحوظ.
في كل مرة تدهشني النتائج التي يحققها الأفراد والمنظمات عندما يقوم الأفراد المسؤولون والاستباقيون ذوو المبادئ التوجيهية الداخلية بحل المهام الموكلة إليهم بحرية وبشكل مستقل.
لإعداد اتفاقيات بشأن أنشطة الفوز/الفوزمطلوب نقلة نوعية كبيرة. يجب عليك التركيز على النتائج وليس الأساليب. يميل معظمنا إلى اتباع الأساليب. ومن ناحية أخرى، تركز اتفاقيات الفوز للجميع على النتائج في حين تطلق العنان للقوة الفردية الهائلة، وتخلق أوجه التآزر، وإنشاء أجهزة الكمبيوتر الشخصية، بدلاً من التركيز فقط على P.
تفترض التقارير المربحة للجانبين أن الأشخاص يقومون بتقييم أنفسهم. إن ألعاب التقييم التقليدية التي يلعبها الناس فيما بينهم هي ألعاب سخيفة وتستهلك الكثير من القوة العقلية.
تتمتع اتفاقية الفوز/الربح بقوة تحريرية هائلة. إلا أن تطويرها وتنفيذها سيكون مستحيلاً إذا لم تكن مدعومة بنزاهة الفرد والعلاقات المبنية على الثقة.
الأنظمة.لا يمكن أن يتجذر مبدأ "الفوز للجميع" إلا في المنظمة إذا كانت الأنظمة تدعمه. إذا كنت تدعي أنك ملتزم بعقلية "الفوز/الفوز" ولكنك في الواقع تشجع عقلية "الفوز/الخسارة"، فلن ينجح برنامجك. تحصل على ما تكافئه. إذا كنت ملتزمًا بتحقيق الأهداف وتريد أن تعكس قيمك في بيان مهمتك، فيجب عليك تصميم نظام المكافآت الخاص بك ليناسب تلك الأهداف والقيم. إذا لم تفعل ذلك بشكل منهجي، فلن تتوافق أفعالك مع أقوالك.
ذات مرة، في مؤتمر احتفالي، من بين 800 شخص حاضر، تم منح حوالي أربعين شخصًا لإنجازات عالية في "ترشيحات" مختلفة. لم يكن هناك شك في أن هؤلاء فاز أربعون شخصا; ولكن في الوقت نفسه أصبح من الواضح تماما أن الباقي 760 خسارة. وبعد مرور عام، حضر مؤتمر المبيعات أكثر من ألف مشارك، وحصل حوالي ثمانمائة منهم على جوائز. ولم يتم تحديد سوى عدد قليل من الفائزين عن طريق المقارنة، ولكن بشكل عام كان البرنامج يهدف إلى مكافأة الأشخاص الذين تمكنوا من تحقيق أهدافهم الفردية والمجموعات التي حققت أهداف الفريق.
المنافسة والمنافسة ضرورية في السوق. يمكنك أيضًا التنافس مع إنجازات العام الماضي. يمكنك حتى التنافس مع قسم أو شخص آخر إذا لم تكن بحاجة إلى التعاون معهم ولا يوجد ترابط خاص بينكما. ولكن كما أن المنافسة مهمة للسوق، فإن التعاون في مكان العمل مهم بنفس القدر للمؤسسات. لا يمكن الحفاظ على روح علاقة الفوز/الربح في جو من المنافسة والتنافس. لكي يعمل Win/Win، يجب أن تدعمه جميع الأنظمة. نظام التدريب، ونظام التخطيط، ونظام الاتصالات، والنظام المالي، ونظام المعلومات، ونظام الأجور - كلها يجب أن تقوم على مبدأ "الفوز/الفوز".
في كثير من الأحيان يتبين أن المشكلة تكمن في النظام، وليس في الناس. إذا قمت بوضع الناس الطيبينفي نظام سيء، سوف تحصل على نتائج سيئة. تحتاج إلى سقي الزهور التي تريد أن تنمو.
العمليات.من المستحيل تحقيق أهداف الفوز/الفوز باستخدام أساليب الربح/الخسارة أو الخسارة/الفوز. في عملي مع العديد من الأشخاص والمنظمات التي تسعى إلى إيجاد حلول للمشاكل التي يربح فيها الجميع، فإنني أشجعهم على اتباع العملية المكونة من أربع خطوات التالية.
- تخيل المشكلة من وجهة نظر الشخص الآخر. ابذل جهدًا صادقًا لفهم الطرف الآخر والتعبير عن احتياجاته واهتماماته أيضًا أو بشكل أفضل مما قد يفعله بنفسه.
- تحديد القضايا والاهتمامات الرئيسية (وليس المواقف) ذات الصلة بالمشكلة.
- تحديد النتائج التي ستوفر حلاً مقبولاً تمامًا.
- التعرف على جديد الخيارات الممكنةتحقيق هذه النتائج.
العادة الخامسة: اجتهد أولاً لكي تفهم، ثم لكي تُفهم. مبادئ التواصل التعاطفي
إذا كنت تريد التفاعل معي بشكل فعال، إذا كنت تريد التأثير علي، فيجب عليك أولاً أن تفهمني. يرتبط مبدأ "ابحث أولاً عن الفهم" بتحول جذري في النموذج الفكري. نحن عادة نسعى جاهدين لكي يتم فهمنا أولاً. معظم الناس لا يستمعون بهدف الفهم، ولكن بهدف الاستجابة. إنهم إما يقولون، أو يستعدون للقول: "لقد حدث لي نفس الشيء. استمع كيف حدث ذلك."
إذا كان لدى هؤلاء الأشخاص مشكلة في علاقتهم مع أي شخص - ابن أو ابنة أو زوج أو مرؤوس - فسيكون رد الفعل هو نفسه دائمًا: "إنه (هي) لا يريد أن يفهمني!"
اشتكى لي أحد الآباء ذات مرة قائلاً:
أنا لا أفهم ابني. هو فقط لا يريد أن يستمع لي!
قلت: "اسمحوا لي أن أوضح إذا كنت قد فهمت لك بشكل صحيح". - هل لا تفهمين ابنك لأنه لا يريد أن يستمع إليك؟
عندما يتحدث شخص ما، فإننا "نستمع" عادةً على أحد المستويات الأربعة. يمكننا أن نتجاهل المتحدث، ولا نستمع إليه على الإطلاق. يمكننا التظاهر بالاستماع: “آه! نعم نعم! لا بأس!" يمكننا الاستماع بشكل انتقائي، وانتزاع العبارات الفردية فقط من خطاب المحاور. هذه هي الطريقة التي نستمع بها عادةً إلى زقزقة طفل ما قبل المدرسة التي لا نهاية لها. يمكننا أيضًا الاستماع بعناية، وتركيز انتباهنا، والتركيز على الكلمات المنطوقة. لكن القليل منا يستخدم المستوى الخامس، وهو أعلى أشكال الاستماع – الاستماع التعاطفي.
عندما أتحدث عن الاستماع التعاطفي، أعني الاستماع بهدف الفهم. الاستماع التعاطفي (من كلمة التعاطف - التعاطف، التعاطف) يسمح لك بالنظر إلى الأشياء من موقف شخص آخر، لاختراق نظام أفكاره. بفضل هذا، ترى العالم كما يراه شخص آخر، وفهم نموذجه، ويشعر بما يشعر به.
إن الاستماع التعاطفي يعني أكثر بكثير من مجرد تسجيل الكلمات المنطوقة أو تأملها أو حتى فهمها. ويقدر خبراء الاتصالات أن 10% فقط من المعلومات تنتقل عبر الكلمات؛ 30% ينتقل عن طريق التجويد و 60% عن طريق لغة تعابير الوجه والإيماءات. من خلال الاستماع التعاطفي، فإنك تستمع بأذنيك، ولكن أيضًا - وهذا الأهم بكثير - تستمع بعينيك وقلبك. أنت لا تستمع إلى المعنى فحسب، بل إلى المشاعر أيضًا. أنت "تستمع" إلى سلوك الشخص. يمكنك استخدام نصفي الكرة الأيمن والأيسر من دماغك. تشعر، وتشعر، وتخمن بشكل حدسي. بالإضافة إلى ذلك، الاستماع التعاطفي هو المفتاح لتجديد حسابك البنكي العاطفي.
...الحاجة المرضية لا تحفز. فقط الحاجة غير الملباة يمكن أن تحفز. بعد البقاء الجسدي، فإن الحاجة الإنسانية التالية الأكثر أهمية هي البقاء النفسي - الرغبة في أن يتم فهمك، وكسب احترام الآخرين، واحتلال منصب جدير، وأن يتم تقديرك، والحصول على التقدير.
مفتاح الحكم الكامل هو الفهم. إذا بدأت الحكم على الفور، فلن تتمكن أبدًا من تحقيق الفهم الكامل.
أربعة أنواع من إجابات السيرة الذاتية. لأننا نستمع مع وضع تجاربنا السابقة في الاعتبار، مع وضع سيرتنا الذاتية في الاعتبار، فإننا نستجيب عادةً بإحدى الطرق الأربع. نحن نحن نقيم- موافق أو غير موافق؛ نحن نحاول معرفة ذلك- نطرح الأسئلة بناءً على نظام القيم الخاص بنا؛ نحن ننصح- نقدم توصيات بناءً على تجربتنا الشخصية؛ يفسر- نحاول فهم شخصية هذا الشخص أو ذاك، وشرح دوافعه وأفعاله، بناءً على دوافعنا وأفعالنا.
تتميز درجة إتقان تقنية الاستماع التعاطفي بأربع مراحل متتالية: تكرار المحتوى، إعادة صياغة المحتوى، عكس المشاعر، المرحلة الرابعة تجمع بين الثانية والثالثة: إعادة صياغة المحتوى وتعكس المشاعر. عندما تستخدم المرحلة الرابعة من الاستماع التعاطفي، يحدث شيء لا يصدق. لأنك تسعى بصدق إلى الفهم، ولأنك تعيد صياغة المحتوى وتعكس المشاعر، فإنك بذلك تمنح الشخص الأكسجين النفسي. بالإضافة إلى ذلك، فأنت تساعده على فهم أفكاره ومشاعره. ومع تزايد ثقته في رغبتك الحقيقية في الاستماع والفهم، ينهار الحاجز بين ما يجري بداخله وبين ما يوصله إليك.
عندما يتألم الناس وتستمع إليهم برغبة حقيقية في الفهم، فمن المدهش مدى سرعة انفتاحهم! الناس يريدون أن يفهموا. وبغض النظر عن مقدار الوقت الذي يتعين عليك أن تقضيه في ذلك، فإن المردود سيكون أكبر بكثير، لأن أفعالك ستكون مبنية على فهم عميق للمشاكل والظروف ورصيد بنكي عاطفي مرتفع - نتيجة إدراك شريكك أنه كان مفهوما حقا.
عندما تتعلم الاستماع الحقيقي للآخرين، سوف تكتشف اختلافات هائلة في الطريقة التي ينظرون بها إلى نفس الأشياء. وفي الوقت نفسه، سوف تبدأ في فهم مدى أهمية هذه الاختلافات عندما يحاول الناس العمل معًا في موقف مترابط.
في السابق، قمنا بتعريف النضج على أنه التوازن بين الشجاعة في الدفاع عن مصالح الفرد ومراعاة وجهة نظر شخص آخر. فالفهم يتطلب الاهتمام بوجهة نظر أخرى؛ يتطلب الأمر شجاعة ليتم فهمها. يتطلب التفكير المربح للجانبين درجة عالية من تطوير هاتين الصفتين. وبالتالي، في المواقف المترابطة، من المهم بالنسبة لنا أن نكون مفهومين.
خلق اليونانيون القدماء عظيما المفهوم الفلسفي، متجسدة في سلسلة من ثلاث كلمات: روح، شفقة، وشعار (في الفلسفة القديمة، "روح" هي الأخلاق، "شفقة" هي تجربة عقلية. "الشعارات" هي كلمة، معنى). انه مع- موثوقيتك الشخصية، وإيمان الآخرين بنزاهتك وكفاءتك. إنها الثقة التي تلهمك، وحسابك البنكي العاطفي. شفقة- هذا هو الجانب التعاطفي والعاطفي والشعور. هذا يعني أنك متناغم مع الموجة العاطفية التي يرسلها الشخص الآخر. الشعارات- هذا هو المنطق، الجانب العقلاني للتعبير عن الرأي. انتبه إلى التسلسل: الروح، والشفقة، والشعارات - شخصيتك، وعلاقاتك، وعندها فقط منطق العرض التقديمي الخاص بك.
واحد على واحد.خصص وقتًا للتواصل مع مرؤوسيك وجهًا لوجه. استمع إليهم وحاول أن تفهم. قم بإنشاء تعليقات موثوقة مع موظفيك وعملائك ومورديك. التعامل مع العامل البشري بنفس الاهتمام الذي يحظى به العامل المالي أو الفني. ستوفر قدرًا كبيرًا من الوقت والجهد والمال إذا استخدمت جميع جوانبها بفعالية في عملك. من خلال الاستماع، تتعلم، وتتعلم شيئا جديدا. بالإضافة إلى أنك تمنح الأشخاص الذين يعملون معك ومعك الأكسجين النفسي. أنت تشكل مثالاً لهم للتفاني في عملهم، وهو ما يختلف بشكل كبير عن مجرد خدمة وظيفة من التاسعة إلى الخامسة.
تسعى أولا إلى الفهم. قبل أن تطرح مشكلة، قبل أن تقيم وتنصح، قبل أن تعرض أفكارك، حاول أن تفهم. هذه مهارة قوية للاعتماد المتبادل الفعال.
العادة السادسة: تحقيق التآزر. مبادئ التعاون الإبداعي
جميع المهارات المذكورة أعلاه تؤهلنا لخلق معجزة التآزر. التآزر يعني أن الكل أكبر من مجموع أجزائه. وهذا يعني أن الاتصال الموجود بينهما هو في حد ذاته جزء من هذا الكل. إن جوهر التآزر هو تقدير الاختلافات، واحترامها، وتحسين نقاط القوة، والتعويض عن نقاط الضعف.
مثل معظم الناس، مررت بلحظات في حياتي كانت تقريبًا متآزرة، لكنها كانت تتأرجح على حافة الفوضى، ولسبب ما، انتهت بالفوضى. لسوء الحظ، بعد أن أحرقتهم مثل هذه الإخفاقات، غالبا ما يبدأ الناس عملا تجاريا جديدا مع فكرة الفشل المحتمل. وفي محاولة لمنع ذلك، قطعوا أنفسهم عن التآزر. وهذا مشابه للمديرين الذين، من أجل التأثير على عدد قليل من الموظفين المهملين، يفرضون قواعد صارمة تحد من حرية وإبداع أي شخص آخر.
التآزر في الأعمال التجارية. إن العمل معًا لصياغة مهمة أدى إلى حرية كاملة في تبادل الآراء. أظهر الناس تعاطفًا صادقًا وشجاعة، وبفضل ذلك انتقلنا من الاحترام المتبادل والتفاهم إلى التواصل الإبداعي والتآزري. إليك خلاصة القول: "مهمتنا هي مساعدة الأشخاص والمنظمات على زيادة قدرتهم بشكل كبير على تحقيق أهداف جديرة بالاهتمام من خلال فهم وممارسة القيادة القائمة على المبادئ".
التآزر والتواصل. بعد الحرب العالمية الثانية، عينت حكومة الولايات المتحدة ديفيد ليلينتال لرئاسة هيئة الطاقة الذرية. شكل ليلينتال مجموعة من العلماء المشهورين وقضى عدة أسابيع في بناء حساب مصرفي عاطفي كبير. وكان الموقف: “إذا كان شخص بذكائك ومؤهلاتك وتفانيك لا يتفق معي، فهناك شيء في آرائك لا أفهمه، ويجب أن أفهمه. إن وجهة نظرك ونظام القيم الخاص بك مهمان للغاية، وأحتاج إلى فهمهما. وهكذا أتيحت الفرصة للتفاعل دون القلق بشأن الدفاع عن مواقفهم. ولدت ثقافة علاقات جديدة غير عادية (الشكل 15).
أرز. 15. مستويات الاتصال
التآزر السلبي. ويشكل البحث عن بديل ثالث نقلة نوعية كبيرة، مصحوبة برفض عقلية "إما/أو". هذه ليست مهمة سهلة، ولكن ما هي النتائج التي تعطيها! يُسمى هذا في البوذية "الطريق الأوسط". الوسط لا يعني التسوية، بل أعلى، مثل قمة المثلث.
ما مقدار الطاقة السلبية التي يتم توليدها عادةً عندما يحاول الأشخاص اتخاذ قرارات في واقع مترابط. كم من الوقت يقضيه في فضح خطايا الآخرين، في المؤامرات، والتنافس، والصراعات الشخصية، وحماية المؤخرة، والتصرف الماكر، والتلاعب والحيل! التفكير. هؤلاء الناس لا يفهمون أن القيمة الكاملة للعلاقة تكمن في وجود وجهة نظر أخرى. التشابه ليس اتفاقا. الرتابة ليست الوحدة. الوحدة (أو الاتفاق) هي التكامل، وليس التشابه. التشابه لا يحفز الإبداع، بل يخلق... الملل. جوهر التآزر هو تقدير الاختلافات.
جوهر التآزر هو تقدير الاختلافات بين الناس - الاختلافات في العقلية، في المجال العاطفي والاختلافات النفسية. والمفتاح لتقدير الاختلافات يكمن في إدراك أن جميع الناس لا يرون العالم كما هو، بل كما هم هم أنفسهم.
إذا كنت أعتقد أنني أرى العالم كما هو حقًا، فلماذا يجب أن أقدر الاختلافات؟ لماذا يجب أن أهتم بشخص من الواضح أنه يسير في الاتجاه الخاطئ؟ نموذجي يخبرني بأنني موضوعي؛ أرى العالم كما هو. الجميع يركزون على التفاصيل، لكني أرى الصورة الكبيرة. ولهذا السبب يسمونني بالمدير لأنني "أعرف" أكثر من الآخرين. إذا كان هذا هو النموذج الذي أتبعه، فلن أصبح أبدًا شخصًا مترابطًا بشكل فعال أو حتى شخصًا مستقلاً بشكل فعال. سأكون مقيدًا بنماذج برمجتي الخاصة.
لريال مدريد شخص فعاللديه ما يكفي من التواضع والاحترام للآخرين ليدرك محدودية تصوراته الخاصة ويقدر الفرص الغنية التي تنفتح له من خلال التفاعل مع قلوب وعقول الآخرين. مثل هذا الشخص يقدر الاختلافات لأن هذه الاختلافات تضيف إلى معرفته بالواقع المحيط. وبالاعتماد فقط على تجربتنا الخاصة، فإننا نفتقر باستمرار إلى المعلومات.
حتى نبدأ في تقدير الاختلافات في الإدراك، حتى نبدأ في تقدير بعضنا البعض وقبول احتمال أن نكون على حق، وأن حياتنا لا تتناسب دائمًا مع نهج إما أو، وأن هناك دائمًا بديل ثالث، - وحتى ذلك الحين لن نتمكن أبدًا من التغلب على القيود التي تفرضها برامجنا.
إذا كان لشخصين نفس الرأي، فإن أحدهما زائد عن الحاجة. ليس لدي أي اهتمام على الإطلاق بالتواصل مع شخص لا يرى سوى امرأة عجوز. لا أريد التحدث والتواصل مع شخص يتفق معي في كل شيء. أريد التواصل معك لأنك ترى الأمر بشكل مختلف. وأنا أقدر هذا الاختلاف.
تحليل مجال القوى. وفي المواقف المترابطة، يكون التآزر قويًا بشكل خاص عند مواجهة القوى السلبية التي تعيق التنمية والتغيير. ابتكر عالم الاجتماع كورت لوين نموذجًا أطلق عليه اسم “تحليل مجال القوة”، والذي بموجبه تعتبر أي حالة نشاط أو وجود حالية بمثابة نوع من التوازن بين القوى الدافعة التي تحفز التنمية والقوى المقيدة التي تعيق هذا التطور.
عادة ما تكون القوى الدافعة إيجابية ومعقولة ومنطقية وواعية واقتصادية بطبيعتها. على العكس من ذلك، فإن القوى المقيِّدة غالبًا ما تكون سلبية وعاطفية وغير منطقية وغير واعية ونفسية اجتماعية بطبيعتها. كلتا القوتين حقيقيتان جدًا ويجب أخذهما في الاعتبار عند التعامل مع التغيير (الشكل 16).
أرز. 16. مجال القوة
النمو وحده لا يكفي. من خلال السعي لتحقيق التآزر، يمكنك تحريك القوى المقيدة، وتحريرها، وفهمها من جديد، وتحويل هذه القوى المقيدة إلى قوى دافعة.
مهمة عملية. قم بإعداد قائمة بالأشخاص الذين يزعجونك. هل يمكن لوجهات النظر التي يقدمونها أن تؤدي إلى التآزر إذا كان لديك المزيد من الثقة الداخلية بالنفس والاختلافات القيمة؟
الجزء الرابع. تحديث.
العادة السابعة: اشحذ المنشار. مبادئ التجديد الذاتي المتوازن.
في كل مرة أرى كيف يمكن للأشياء الصغيرة أن تؤدي إلى عواقب وخيمة... أعتقد أنه لا توجد أشياء صغيرة
بروس باrton
تخيل أنه أثناء تجوالك في الغابة، تصادف رجلاً يقطع شجرة بشراسة.
ماذا تفعل؟ - أنت مهتم.
ألا تراه بنفسك؟ - يتبع الجواب. - أنا أشرب.
لماذا لا تأخذ بضع دقائق وتشحذ المنشار؟ - تنصح - أنا مقتنع بأن العمل سوف يسير بشكل أسرع!
ليس لدي الوقت لشحذ المنشار! - صاح الرجل. - أحتاج إلى قطع!
تتطلب العادة السابعة أخذ الوقت الكافي لشحذ المنشار. إنه يحيط بجميع المهارات الأخرى في دائرة، لأنه بفضله أصبح استخدامها ممكنا.
العادة السابعة هي مواردك ووسائلك الشخصية (الكمبيوتر الشخصي). إنه يدعم ويطور المورد الأكثر قيمة لديك - نفسك. إنه يجدد الأبعاد الأربعة لطبيعتك - الجسدية والروحية والفكرية والاجتماعية والعاطفية(الشكل 17).
أرز. 17. عوامل التجديد الأربعة
قياس ذكي.بعد التخرج من المدرسة أو الجامعة، يتوقف معظمنا عن الاهتمام بتطور فكرنا ويسمح له بالضمور التدريجي. لم نعد نقرأ الكتب الجادة، ولم نعد نكتشف أي شيء جديد خارج اهتماماتنا المهنية، ونتوقف عن التفكير التحليلي، ونتوقف عن الكتابة - على الأقل بطريقة تسمح لنا باختبار قدرتنا على التعبير عن الأفكار بوضوح ووضوح.
إن التعلم المستمر والمستمر الذي يدرب عقولنا ويوسع آفاقنا يؤدي إلى تجديد فكري حيوي. في بعض الأحيان يتطلب الأمر الانضباط في الفصل الدراسي أو برامج التدريب الخاصة. ولكن في كثير من الأحيان هذا ليس ضروريا. يستطيع الأشخاص الاستباقيون أن يجدوا بشكل مستقل العديد من الطرق لتثقيف أنفسهم.
لا أفضل طريقةالتغذية المنتظمة وتنمية فكرك أكثر من تنمية مهارة القراءة الأدب الجيد. متنوع الأدب الحديثلديها القدرة على التأثير على نماذجنا وشحذ منشارنا الفكري، خاصة إذا استخدمنا العادة الخامسة وسعىنا إلى الفهم أولاً عند القراءة. إذا، بدلا من فهم معنى ما قاله المؤلف حقا، نعتمد على سيرتنا الذاتية ونصدر أحكاما متسرعة، فإننا بذلك نحد من الفوائد التي يمكن أن نحصل عليها من القراءة.
هناك طريقة أخرى قوية لشحذ المنشار العقلي وهي الكتابة. إن الاحتفاظ بمذكرة تسجل فيها أفكارك وأفكارك واكتشافاتك يساعد في الحفاظ على تفكيرك واضحًا ودقيقًا وهادفًا. إن كتابة رسائل جيدة - تلك التي تعبر عن أفكار ومشاعر وأفكار عميقة بدلاً من مجرد سرد الأحداث بشكل سطحي - ستفيد قدرتك على التفكير بوضوح والتفكير المنطقي والفهم.
سيناريوهات للآخرين. يمكننا، من خلال اتخاذ خيارنا الواعي، أن نعيد للناس انعكاسهم الواضح وغير المشوه. يمكننا المساعدة في تعزيز طبيعتهم الاستباقية ومعاملتهم كأشخاص مسؤولين.
إذا عاملت الإنسان على ما هو عليه، فإنه سيبقى على ما هو عليه. إذا عاملت شخصًا وفقًا لما يمكنه وما ينبغي أن يكون عليه، فسيصبح ما يمكنه وما ينبغي أن يكون.
جوته
التوازن في التحديث. عند تطبيقه على منظمة ما، يتم التعبير عن البعد المادي من الناحية الاقتصادية. ويعكس البعد الفكري أو النفسي سمعة الشركة ومستوى تطورها وطريقة استغلالها لقدرات كل فرد من أعضائها. يعكس البعد الاجتماعي العاطفي العلاقات بين الموظفين. ويرتبط البعد الروحي بالوعي بمعنى أنشطة المنظمة من خلال تحديد هدفها ورسالتها من خلال سلامتها.
لقد صادفت منظمات تركز فقط على الأداء الاقتصادي. وعادة لم يذكروا هذا الهدف صراحة، بل تحدثوا أحيانا عن بعض الأهداف الأخرى. لكن رغبتهم الحقيقية كانت فقط كسب المال. في كل مرة صادفت فيها مثل هذه المنظمات، اكتشفت في نفس الوقت تراكمًا هائلاً للطاقة السلبية بداخلها، والتي تتجلى، على سبيل المثال، في التنافس بين الإدارات، في أسلوب التواصل الدفاعي العدواني، في المؤامرات والديكتاتورية. لا يمكننا أن نزدهر دون كسب المال، ولكن هذا وحده ليس سببا كافيا لوجود المنظمة. يجب أن نأكل لنعيش، لكننا لا نعيش لنأكل.
في المقابل، رأيت منظمات تركز بشكل شبه كامل على البعد الاجتماعي العاطفي. كانت مثل هذه المنظمات بمثابة تجربة اجتماعية، ولم يكن نظام القيم الخاص بها يحتوي على معيار اقتصادي. ولم يتمكنوا من قياس أدائهم أو تقييمه، مما أدى إلى فقدان الإنتاجية والقدرة على المنافسة في السوق.
تتطلب فعالية كل من المنظمة والفرد تطويرًا وتجديدًا متوازنًا بشكل معقول لجميع الأبعاد الأربعة.
إن عملية التحسين المستمر هي السمة المميزة لحركة الجودة الشاملة والمفتاح لفهم المعجزة الاقتصادية اليابانية.
دوامة النمو والتطور التصاعدية. التجديد هو مبدأ وفي نفس الوقت عملية تشجعنا على التحرك في دوامة تصاعدية من النمو والتطور، في دوامة من التحسن المستمر (الشكل 18).
أرز. 18. دوامة النمو
مثلما يمكن لنظام غذائي غير متوازن وقلة ممارسة الرياضة أن يدمر اللياقة البدنية، كذلك كل ما هو فاحش ومقزز وقذر يمكن أن يغذي الجوانب المظلمة من طبيعتنا، ويغرق المشاعر العليا ويحل محلها. أعلىالضمير يطرح السؤال: ما هو الخير وما هو الشر؟ اجتماعيوالضمير منشغل بالسؤال: هل سيكتشفون أم لا؟
خاتمة
كتب أنور السادات في سيرته الذاتية: "... إن الرجل الذي لا يستطيع تغيير طريقة تفكيره لن يتمكن أبدًا من تغيير الواقع، وبالتالي لن يحرز تقدمًا أبدًا". التغيير – التغيير الحقيقي، الحقيقي – يأتي من الداخل إلى الخارج. لن يحدث ذلك إذا "قطفت الأوراق" باستخدام تقنيات من ترسانة أخلاقيات الشخصية التي تهدف إلى تغيير المواقف والسلوك. يأتي التغيير من الجذور - من طريقة تفكيرك، ومن نماذجك الأساسية الأساسية التي تحدد شخصيتك وتخلق العدسة التي تنظر من خلالها إلى العالم.
ما نقوم به بانتظام يصبح أسهل بالنسبة لنا - ليس لأن طبيعة المهمة تتغير، ولكن لأن قدرتنا على أدائها تزداد
إيمرسون
أهمية فهم الفرق بين المبادئ والقيم. مبادئ- هذه قوانين طبيعية خارجة عنا وتحدد بشكل كامل عواقب أفعالنا. قيملها طابع داخلي وذاتي وتعكس ما يهمنا أعلى قيمةويتحكم في سلوكنا. على مر السنين أدركت أن أم كل الفضائل التواضع. يخبرنا التواضع أننا لسنا مسؤولين، بل المبادئ، وبالتالي يجب علينا أن نطيعها. يخبرنا الكبرياء أننا الشيء الرئيسي، وبما أن قيمنا تحدد سلوكنا، فيمكننا أن نعيش بالطريقة التي نريدها. نعم، يمكننا أن نعيش بهذا الاعتقاد، لكن عواقب سلوكنا مع ذلك تنبع من المبادئ وليس من القيم، لذلك يجب علينا أن نقدر المبادئ.
يمكن التعبير عن جوهر المهارات الثلاث الأولى على النحو التالي: "أعط وعدك وحافظ عليه"، والمهارات الثلاثة التالية - "شارك المشكلة مع الآخرين وقم بتطوير حل مشترك".
نزاهة- أعلى أشكال الولاء . النزاهة تعني الالتزام بالمبادئ والتركيز على المبادئ بدلاً من الأشخاص أو المنظمة أو حتى الأسرة. مع مرور الوقت، سوف تدرك أن جوهر معظم المشاكل التي يواجهها الناس هو السؤال: "هل هذا الحل مرغوب فيه (مقبول، صحيح سياسيا) أو صحيح؟" عندما يكون ولائنا لشخص أو مجموعة أكبر مما نعتقد أنه صواب، فإننا نفقد نزاهة شخصيتنا. قد نكتسب شعبية مؤقتة أو نظهر الولاء، ولكن في نهاية المطاف فإن فقدان النزاهة سيؤدي إلى تدمير تلك العلاقات أيضًا. مع مرور الوقت، يولد الولاء من النزاهة. إذا حاولت عكس هذه الصفات ووضع الولاء في المقام الأول، فمع مرور الوقت ستدرك أنك قد عقدت اتفاقًا، وتسوية فيما يتعلق بنزاهة شخصيتك. من الأفضل أن تكون محل ثقة بدلاً من أن تكون محبوباً. في النهاية، الثقة والاحترام اللذين يكنهما الآخرون لك سيجعلهم يحبونك.
.المستوى الأول لإدارة الوقت يتميز بالملاحظات والمذكرات. المستوى الثاني يتوافق مع ظهور التقاويم واليوميات. وهذا يعكس محاولة التطلع إلى المستقبل والتخطيط للأحداث والأنشطة للمستقبل. أما المستوى الثالث فقد أضاف فكرة تحديد الأولويات المهمة. يحدد المستوى الرابع الأولويات بناءً على المهمة والأدوار والأهداف.
متوافق جدًا مع أفكار D. Barlow و K. Möller
مترجم أو. كيريتشينكو
محرر إي. خاريتونوف
تكليف محرر إس أوجاريفا
محرر فني ن. ليسيتسينا
مصحح م. بوبليتس
تخطيط الكمبيوتر E. زاخاروفا، م.بوتاشكين
فنان الغلاف م. سوكولوفا
© شركة فرانكلين كوفي، 1989، 2004
© ألبينا للنشر ذ.م.م، 2017
كل الحقوق محفوظة. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من النسخة الإلكترونية من هذا الكتاب بأي شكل أو بأي وسيلة، بما في ذلك النشر على الإنترنت أو شبكات الشركات، للاستخدام الخاص أو العام دون الحصول على إذن كتابي من مالك حقوق الطبع والنشر.
* * *
مقدمة لطبعة الذكرى السنوية
التقيت بستيفن كوفي لأول مرة في عام 2001 عندما طلب مني أن نلتقي لمناقشة بعض الأفكار. وبعد تحية حارة - كانت مصافحته مثل القفاز الجلدي الناعم الذي اعتدت عليه - دار بيننا حديث دام ساعتين. بدأ ستيفن بالأسئلة، والكثير من الأسئلة. جلس أمامي معلم عظيم، وأحد أكثر المفكرين تأثيراً في عصرنا، وأراد أن يتعلم شيئاً من شاب أصغر منه بربع قرن.
وعندما أتيحت لي الفرصة أخيرًا لإشباع فضولي، بدأت: "كيف توصلت إلى "العادات السبع" الخاصة بك؟"
أجاب: "لم أقم بذلك".
"إنه؟ - أنا لم أفهم. "لقد كتبت كتابا."
«نعم، لقد كتبت، لكن هذه المبادئ كانت معروفة قبلي بوقت طويل. وتابع: "إنها أشبه بقوانين الطبيعة". "لقد جمعتهم معًا فقط من أجل راحة الناس."
عندها بدأت أفهم سبب تأثير عمله إلى هذا الحد. لأكثر من ثلاثين عامًا، درس كوفي، ومارس، ودرّس، وصقل ما يتبلور في نهاية المطاف في هذه الصفحات. لم يكن يبحث عن الاعتراف. لقد أراد تعليم هذه المبادئ، لجعلها في متناول الناس. لقد نظر إلى "العادات السبع" ليس في المقام الأول كوسيلة لتحقيق النجاح لنفسه، ولكن كنشاط يفيد البشرية.
عندما اتصل بي بوب ويتمان، رئيس مؤسسة فرانكلين كوفي، وسألني إذا كنت أرغب في كتابة مقدمة لطبعة الذكرى السنوية الخامسة والعشرين لكتاب العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية، أول شيء فعلته هو إعادة قراءة الكتاب من البداية إلى النهاية؛ لقد قرأته بعد وقت قصير من صدوره لأول مرة في عام 1989 وشعرت بإحساس عميق بالرضا لأنني تمكنت من لمس الرسالة مرة أخرى. أردت أيضًا إعادة تقييم وفهم سبب تحولها إلى قطعة كلاسيكية. لقد وجدت أربعة عوامل ساهمت في وضعها الفريد.
1. أنشأ كوفي "واجهة مستخدم" منظمة في إطار مفاهيمي منطقي، يمكن الوصول إليها بسهولة بفضل لغة المؤلف الممتازة.
2. يركز كوفي على المبادئ الأبدية بدلاً من الأساليب المنعزلة أو البدع اللحظية.
3. يكتب كوفي في المقام الأول عن بناء الشخصية، بدلاً من "تحقيق النجاح"، وبالتالي يساعد الناس ليس فقط على أن يصبحوا أفرادًا فعالين، بل أيضًا قادة حقيقيين.
4. كان كوفي نفسه مدرسًا للمستوى الخامس واعترف بأوجه قصوره ولكنه كان مصممًا على مشاركة ما يعرفه.
كان ستيفن كوفي أستاذًا في التوليف. ما فعله من أجل الإنتاجية الشخصية يشبه ما فعلته الواجهة الرسومية لأجهزة الكمبيوتر الشخصية. قبل Apple وMicrosoft، كان عدد قليل من الأشخاص قادرين على استخدام أجهزة الكمبيوتر الحياة اليومية; لم تكن هناك واجهة مستخدم واضحة، ولم تكن هناك مؤشرات أو أيقونات مألوفة أو نوافذ متداخلة على الشاشة، ناهيك عن شاشات اللمس. ولكن مع ظهور نظام Macintosh، ومن ثم Windows، تمكن المستهلك الشامل أخيرًا من لمس قوة الرقائق الدقيقة المخفية خلف الشاشة. وعلى نحو مماثل، ظلت الحكمة في مجال الفعالية الشخصية تتراكم منذ مئات السنين، من بنجامين فرانكلين إلى بيتر دراكر، ولكنها لم يتم تنظيمها في إطار واحد منطقي وسهل الاستخدام. أنشأ كوفي نظام تشغيل موحدًا - نوع من "Windows" - لتحقيق الكفاءة الشخصية وجعله سهل الاستخدام. لقد تبين أنه كاتب ممتاز، وأستاذ في القصص القصيرة والتلاعب بالألفاظ. لن أنسى أبدًا القصة (ومغزاها) من الفصل الأول عن الرجل في مترو الأنفاق الذي لم يستطع تهدئة أطفاله المزعجين، مثلما سأنسى المنارة، أو الغابة "الخطأ"، أو تشبيه البيض الذهبي. . تعمل بعض أمثلته بشكل جيد بشكل خاص، حيث تزود القارئ بأوصاف أكثر وضوحًا للأفكار والتطبيقات العملية. "أعتقد أن الفوز الفوز." "اسعى أولاً إلى أن تفهم، ومن ثم أن تُفهم." "ابدأ والهدف النهائي في ذهنك." "افعل أولاً ما يجب القيام به أولاً." لقد جعل الأفكار أكثر سهولة من خلال استخدام المواقف والمشاكل من حياته الخاصة - تربية الأطفال، وبناء الزواج، والتواصل مع الأصدقاء - لتعليم الناس المهارات والتمارين اللازمة لاستخدامها.
الأفكار الواردة في هذا المخطط أبدية. هذا مبادئ. وهذا هو السبب في أنها فعالة وذات صلة بالأشخاص من أي عمر وفي أي مكان في العالم. في عالم التغيير والانقسام والفوضى وعدم اليقين المستمر، يحتاج الناس إلى مرساة، مجموعة من المفاهيم التي تساعدهم في العثور على الطريق الصحيح وسط هذه الفوضى. يعتقد كوفي أن المبادئ الأبدية موجودة وأن البحث عنها ليس عملاً طائشًا، بل هو عمل من الحكمة. لقد رفض آراء الذين يصرخون في كل زاوية: “لا شيء مقدس، لا شيء أبدي، لا شيء قوي بما يكفي للوقوف في هذا العالم المتغير باستمرار! كل شيء يجب أن يكون جديدا! ما حدث في الماضي لا يصلح اليوم!
في بحثي الخاص، ركزت على السؤال التالي: ما الذي يجعل الشركات العظيمة في مكانها الحالي - لماذا تقوم بالانتقال من الجيد إلى العظيم (بينما لا تفعل شركات أخرى)، ولماذا يصمد هيكلها أمام اختبار الزمن (بينما تفشل شركات أخرى) لماذا يزدهرون في وسط الفوضى؟ أحد الاكتشافات الرئيسية التي توصلنا إليها كانت فكرة "الحفاظ على الجوهر / تحفيز التقدم". وهي أنه لا يمكن لأي مؤسسة أن تصبح أو تظل عظيمة حقًا بدون مجموعة من المبادئ التي يجب الحفاظ عليها كأساس ودليل للعمل في عالم دائم التغير. وفي الوقت نفسه، لا يمكن للشركة أن تحافظ على عظمتها ما لم تدفع التقدم - التغيير، والتجديد، والتحسين، والسعي لتحقيق BHAGs ("الأهداف الكبيرة والجريئة"). من خلال الجمع بين هذين المبدأين - "الحفاظ على الجوهر" و"تحفيز التقدم" - تحصل على جدلية سحرية تحافظ على استمرارية الشركة. اكتشف كوفي نمطًا مشابهًا في مجال الفعالية الشخصية: أولاً تحتاج إلى إنشاء نواة صلبة من المبادئ التي لا تخضع للتغيير المستمر؛ وفي الوقت نفسه، يجب على الشخص أن يسعى باستمرار للتحسين والتجديد الذاتي. تتيح لك هذه الجدلية الحفاظ على أساس متين وتحقيق نمو شخصي مستمر طوال حياتك.
ولكن في رأيي، فإن الجانب الأكثر أهمية في كتاب العادات السبع - وهو ما يجعله ليس مجرد دليل إرشادي بل كتاب عظيم - هو تركيزه على بناء الشخصيةوليس على "تحقيق النجاح". لا توجد كفاءة بدون انضباط، ولا يوجد انضباط بدون شخصية. في وقت كتابة هذه المقدمة، كنت أستاذًا لدراسات القيادة في الأكاديمية العسكرية الأمريكية في ويست بوينت. لقد توصلت إلى اعتقاد مهني أن المكون الرئيسي في وصفة ويست بوينت هو فكرة أن القيادة الحقيقية تبدأ بالشخصية، وأن القيادة هي أولاً وقبل كل شيء وظيفة تحدد هويتك. نكونلأن هذا هو الأساس لكل ما تفعله. كيف تصنع قائداً من الإنسان؟ أولا تحتاج إلى بناء الشخصية. ولذلك فإنني أرى أن كتاب العادات السبع ليس كتابًا عن الفعالية الشخصية فحسب، بل عن تنمية المهارات القيادية.
وبينما كنت أفكر في بعض القادة العظماء الذين درستهم، أذهلتني الطريقة التي ظهرت بها مبادئ كوفي في قصص العديد منهم. دعوني أخبركم عن أحد أبطالي المفضلين، بيل جيتس. لقد أصبح من المألوف في الآونة الأخيرة أن نعزو النجاح الاستثنائي للأشخاص من أمثاله إلى الحظ البسيط، وإلى حقيقة أنهم وجدوا أنفسهم في وضع صعب. الوقت المناسبفي المكان الصحيح. لكن وجهة النظر هذه لا تصمد أمام النقد. عندما المجلة الالكترونيات الشعبيةوضع صورة Altair على غلافه، معلنا عن إطلاق أول كمبيوتر شخصي في العالم، أنشأ بيل جيتس، مع تيم ألين، شركة برمجيات وابتكروا لغة البرمجة الأساسية لـ Altair. نعم، وصل جيتس في الوقت المناسب بمعرفته البرمجية، ولكن كان هناك مبرمجون آخرون - طلاب درسوا علوم الكمبيوتر والإلكترونيات في كال ومعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا وستانفورد، ومهندسين ذوي خبرة من شركات مثل IBM، وXerox، وHP، بالإضافة إلى علماء من مختبرات الدولة . الآلاف من الناسكان من الممكن أن يفعل ما فعله بيل جيتس في تلك اللحظة - لكنهم لم يفعلوا ذلك. غيتس تصرفوفقا لهذه اللحظة. لقد ترك جامعة هارفارد، وانتقل إلى ألبوكيركي (حيث تم تصنيع ألتير) وكان يكتب رموز الكمبيوتر على مدار الساعة. إن ما يميز بيل جيتس عن الآخرين ليس وجوده في المكان المناسب وفي اللحظة التاريخية المناسبة، بل حضوره استجابة استباقيةبهذه اللحظة. (العادة الأولى: كن استباقيًا.)
عندما أصبحت مايكروسوفت شركة ناجحة، قام جيتس بتوسيع أهدافه، مدفوعًا بفكرة كبيرة: جهاز كمبيوتر على كل مكتب. وفي وقت لاحق، أنشأ جيتس وزوجته مؤسسة بيل وميليندا جيتس بأهداف عظيمة حقا - على سبيل المثال، القضاء على الملاريا من الأرض. وكما قال في حفل تخرج جامعة هارفارد عام 2007، "بالنسبة لي وميليندا، يظل التحدي كما هو: كيف نحقق أقصى قدر ممكن من الخير باستخدام الموارد المتوفرة لدينا". (العادة الثانية: ابدأ والهدف النهائي في ذهنك.)
الانضباط الحقيقي هو أن تقضي أفضل ساعات حياتك في تحقيق أهدافك الأساسية، وهذا يعني أن تكون غير ملتزم بالمعنى الأفضلهذه الكلمة. يمكن لأي شخص أن يقول أنه بالنسبة لبيل جيتس الشاب، كان ينبغي أن يكون التخرج من جامعة هارفارد هو هدفه الأكثر أهمية. لكنه بدلاً من ذلك ركز جهوده على مهمته الخاصة، على الرغم من تذمر المهنئين. عندما أنشأ مايكروسوفت، ركز طاقته على هدفين رئيسيين: الاستحواذ أفضل الناسوالعمل على العديد من مهام تطوير البرمجيات الكبيرة؛ كل شيء آخر كان ثانويا. التقى جيتس ذات مرة مع وارن بافيت على العشاء. سأل المالك كل من كان يجلس على الطاولة عما يعتبره كل منهم أهم عامل في مسار حياته. كما يذكر وارن بافيت في كتابه. أفضل مستثمر في العالم" 1
شرودر إي وارن بافيت. أفضل مستثمر في العالم. – م: مان، إيفانوف وفيربر، 2012.
وردت أليس شرودر وجيتس وبافيت بنفس الكلمة: "التركيز". (العادة الثالثة: افعل أولاً ما يجب القيام به أولاً.)
علاقة جيتس بالمهارة الرابعة (العادة الرابعة: فكر في الفوز/الفوز)أكثر تعقيدًا إلى حد ما. للوهلة الأولى، يبدو جيتس رجلاً من النوع الذي يفوز ويخسر، فهو مقاتل يائس كان خائفًا جدًا من نفاد حظه لدرجة أنه كتب ملاحظات "كابوسية" حول السيناريوهات المحتملة لهزيمة مايكروسوفت. في السباق على معايير الصناعة، لا يمكن أن يكون هناك سوى عدد قليل من الفائزين والعديد من الخاسرين. وبطبيعة الحال، أراد جيتس أن تكون مايكروسوفت من بين أكبر الفائزين. ولكن عند الفحص الدقيق، يتبين أنه كان بارعًا في الجمع بين القوى التكميلية. لقد أدرك جيتس أنه لتحقيق حلمه الرئيسي، كانت مايكروسوفت بحاجة إلى توحيد جهودها مع قوى الآخرين: شركة إنتل مع معالجاتها الدقيقة، بالإضافة إلى شركتي آي بي إم وبيل، المصنعتين للكمبيوتر الشخصي. كما سعى إلى تحقيق العدالة: فإذا فازت مايكروسوفت، فإن جميع موظفيها سوف يستفيدون. وقد أظهر أيضًا قدرة استثنائية على استكمال نقاط قوته الشخصية بنقاط قوة الآخرين، وخاصة غروره التجاري منذ فترة طويلة، ستيف بالمر؛ لقد حقق جيتس وبالمر معًا أكثر بكثير مما كان يمكن أن يحققوه بمفردهم؛ 1+1 أكبر بكثير من 2. (العادة السادسة: تحقيق التآزر.)
عندما انتقل جيتس إلى النشاط الاجتماعي مع مؤسسته، لم يدلي بتصريحات كبيرة مثل، "لقد كنت ناجحًا في العمل، لذا فأنا أعرف كيفية مساعدة المجتمع". على العكس تمامًا - كان مليئًا بالفضول الذي لا يمكن كبته والرغبة في فهم كل شيء. لم يكن خائفًا من طرح الأسئلة، والتعمق في النظريات والأساليب اللازمة لحل المشكلات الأكثر إلحاحًا؛ وبعد محادثة واحدة مع صديق، كتب ملاحظة لنفسه: "أحتاج إلى معرفة المزيد عن الفوسفات". (العادة الخامسة: اسعى أولاً إلى أن تفهم، ثم أن تُفهم.)وأخيرا، أذهلني الكيفية التي يعيد بها جيتس اختراع نفسه. حتى خلال السنوات الأكثر سخونة في تأسيس شركة مايكروسوفت، كان يخصص أحيانًا أسابيعًا كاملة للقراءة والتفكير، مبتعدًا عن المهام العاجلة؛ أطلق عليها اسم "أسابيع الفكر". كما قرأ الكثير من السير الذاتية. لقد أخبر برنت شلندر من مجلة Fortune ذات مرة، "إنه لأمر مدهش التطور الذي يمر به بعض الناس في حياتهم." يبدو أن هذه الكلمات أصبحت شعارًا للحياة بالنسبة له. (المهارة السابعة: شحذ المنشار).
غيتس هو مثال مشهور، ولكن يمكنني أن أعطي الآخرين. أستطيع أن أتحدث عن ويندي كوب، التي أسست منظمة Teach For America بفكرة إلهام مئات الآلاف من خريجي الجامعات لقضاء عامين على الأقل في التدريس في المدارس الأكثر حرمانا وبهدف نهائي يتمثل في خلق قوة اجتماعية قوية للتغيير بشكل جذري تغيير النظام المدرسي بأكمله. (كن استباقيًا؛ ابدأ والهدف النهائي في ذهنك.)أو يمكنني أن أعطي مثال ستيف جوبز، الذي عاش في منزل بدون أثاث لأنه كان مشغولا للغاية بصنع منتجات رائعة بجنون بحيث لم يهتم بأشياء غير مهمة مثل شراء أريكة أو طاولة مطبخ. (افعل ما يجب القيام به أولاً.)أو هيرب كيليهر من شركة طيران ساوثويست، الذي أنشأ ثقافة الربح/الربح في الشركة من خلال إيجاد توازن بين الإدارة والموظفين، بحيث اجتمع الجميع بعد أحداث 11 سبتمبر لإنقاذ الشركة التي كانت مربحة لمدة ثلاثين عامًا على التوالي، مع الحفاظ أيضًا على كل مكان العمل. (أعتقد أن الفوز الفوز.)أو حتى ونستون تشرشل، الذي كان ينام أثناء النهار طوال الحرب العالمية الثانية حتى يتمكن من قضاء "صباحين" كل يوم. (اشحذ المنشار).
لا أقصد أن أقول إن العادات السبع هي دليل قاطع لبناء شركة عظيمة. على سبيل المثال، المبادئ الموضحة في الكتاب من جيد إلى عظيم 2
كولينز ج. من الجيد إلى العظيم. لماذا تحقق بعض الشركات اختراقات والبعض الآخر لا تفعل ذلك؟ – م: مان، إيفانوف وفيربر، 2013.
و"بنيت لتدوم" 3
كولينز ج.، بوراس ج. صُمم ليدوم طويلاً. النجاح للشركات ذات الرؤية. – م: مان، إيفانوف وفيربر، 2013.
يكمل العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية ولكنه يختلف عنها. لم يكتب كوفي كتابًا عن كيفية بناء شركة عظيمة، بل عن كيفية تحقيق الفعالية الشخصية. ومع ذلك، فإن الشركات تتكون من أشخاص، وكلما كان هؤلاء الأشخاص أكثر فعالية، كلما كانت الشركات أقوى. وأظن أن أولئك الذين يعيشون وفق "العادات السبع" قد تكون لديهم فرصة أفضل ليصبحوا قادة من المستوى الخامس، هؤلاء التحولات النادرة التي كتبت عنها كثيرًا في كتاب "من الجيد إلى العظيم". يحمل قادة المستوى الخامس مزيجًا متناقضًا من التواضع الشخصي والإرادة المهنية، ويوجهون طاقتهم ودوافعهم وإبداعهم وانضباطهم إلى شيء أكبر وأكثر ديمومة من حياتهم الخاصة. بالطبع، لديهم طموح، لكن هدفهم أعلى من إرضاء الطموحات الشخصية - سواء كان ذلك إنشاء شركة عظيمة، أو تغيير العالم، أو تحقيق هدف آخر لا يرتبط في النهاية بالنجاح الشخصي. أحد أهم الشروط لكي تكون الشركة عظيمة وتظل عظيمة يكمن في الإجابة على سؤال بسيط: ما هي؟ حقيقيالدوافع الداخلية وطبيعة وتطلعات من في أيديهم السلطة؟ هذه الدوافع الداخلية الحقيقية بالضرورةيظهرون أنفسهم في قراراتهم وأفعالهم - إن لم يكن على الفور، فمع مرور الوقت، وبالتأكيد في الظروف ضغط دم مرتفعبغض النظر عما يقولونه أو كيف يتصرفون. وبالتالي، نعود إلى النقطة المركزية في مخطط كوفي: أولا وقبل كل شيء، من الضروري بناء شخصيتك - أولا النصر الشخصي، ثم النصر في مجال التفاعلات.
وهذا يعطينا سببًا لاعتبار ستيفن كوفي نفسه مدرسًا للمستوى الخامس. طوال حياته المهنية المذهلة، أظهر تواضعًا مذهلًا في تقييم دوره وتأثيره، ولكن في الوقت نفسه، أظهر إرادة رائعة لمساعدة الناس على تبني أفكاره. لقد كان يعتقد بصدق أن العالم سيصبح مكانًا أفضل إذا بدأ الناس في العيش وفقًا لـ "العادات السبع"، وجميع صفحات الكتاب مشبعة بهذا الاعتقاد. بصفته مدرسًا للمستوى الخامس، بذل ستيفن كوفي كل ما في وسعه إنسانيًا للعيش وفقًا لتعاليمه. وقال إن العادة الخامسة كانت أصعب مهارة بالنسبة له لإتقانها ("اسعى أولاً إلى الفهم، ثم أن تُفهم"). يبدو هذا متناقضا، لأنه قبل كتابة الكتاب، ذهب كوفي في رحلة فكرية امتدت لعدة عقود. لقد كان في المقام الأول طالبًا أصبح مدرسًا، وعندها فقط أصبح المعلم الذي تعلم الكتابة وبفضل ذلك جعل تعليمه يدوم. في العادة الثانية، يطلب منا ستيفن أن نتخيل جنازتنا ونفكر، "ما هي الكلمات التي ترغب في سماع كل متحدث يقولها عن نفسك وحياتك؟ ...ما هو التقييم الذي ترغب في الحصول عليه لشخصيتك؟ ما هي أعمالك وإنجازاتك التي ترغب في حفظها في ذاكرة شخص آخر؟ أعتقد أنه كان سيكون سعيدًا جدًا بكيفية سير الأمور في قضيته.
كل الناس فانون، لكن الكتب والأفكار يمكن أن تنجو منهم. قراءة هذه الصفحات ستعرفك على ستيفن كوفي في ذروة قدراته الإبداعية. ستشعر به يمد يده إليك ويقول: "نعم، أنا أؤمن بهذا حقًا وأريد مساعدتك". يفهمهذا، تعلمه، أصبح أفضل، استثمر أكثر، عش حياة ذات معنى. له مسار الحياةانتهى، ولكن عمله مستمر. ويستمر الأمر هنا في هذا الكتاب، وهو حي اليوم مثل يوم كتابته. صدر كتاب "العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية" قبل 25 عامًا فقط، وقد بدأ بداية قوية.
جيم كولينز بولدر
كولورادو
يوليو 2013
تحية للأب الفعال للغاية من عائلة كوفي
في ذلك اليوم في مونتانا، أنقذت مهارة والدنا في "شحذ المنشار" حياة الرجل في النهاية. كثيرا ما شاهدناه في الصباح الباكر وهو يفعل ما أسماه هو نفسه "تحقيق النصر الشخصي اليومي" - التأمل، وإعادة قراءة مخطوطاته، والقيام بالتمارين. في ذلك اليوم، كان يجلس بهدوء على شاطئ البحيرة، يقرأ ويستمتع بالمنظر الجميل، عندما سمع فجأة صرخة خافتة: "النجدة!" يمسك بالمنظار الذي كان يحمله معه دائمًا تقريبًا للمراقبة الحياة البرية، رأى قاربًا قابلًا للنفخ على الماء. كان شخص ما متمسكًا بجانبه بشدة، وكاد يختفي في المياه الجليدية.
دون إضاعة أي وقت، قفز الأب على جت سكي، وعندما وصل إلى القارب، وجد هناك رجلاً شبه مجنون. قام بجره على دراجة نارية ونقله إلى الشاطئ. بعد ذلك، ذهب للبحث عن عائلته في موقع تخييم قريب واكتشف أنهم لم يلاحظوا غيابه، لأنهم كانوا في حالة سكر أيضًا. وبعد سنوات قليلة، روى الرجل الذي أنقذه والدنا قصته للكثير من الناس، قائلاً إنها كانت نقطة تحول في حياته. ولم يكن يعرف حتى من أنقذه في ذلك اليوم، لكنه كان ممتنًا لأن أحدهم سمع صراخه وأخرجه من الماء.
هذه الحادثة رمزية لوالدنا، ستيفن كوفي، الذي كان بمثابة شريان الحياة ليس فقط لأبنائه التسعة وأحفاده الأربعة والخمسين، ولكن أيضًا للعديد من الأشخاص والشركات الذين ألهمتهم العادات السبع للفعالية العالية وتغيروها إلى الأبد. الناس. . لقد اعترف دائمًا بصدق أنه لم يخترع هذه المهارات بنفسه - فهي تستند إلى مبادئ عالمية أو قوانين الطبيعة، مثل المسؤولية والصدق والكرم والتجديد. لكنه كان يعتقد أيضًا أن "القوانين العامة ليست دائمًا ممارسة عامة"، وكرس حياته لتوصيل رسالته إلى أكبر عدد ممكن من الناس.
لقد عمل أبي بلا كلل وظل دائمًا شخصًا محترمًا للغاية. وعلى مر السنين، قدم مراراً وتكراراً المشورة لزعماء العالم ورؤساء الدول، ولم يكن يرى في ذلك امتيازاً، بل مسؤولية كبيرة. في أحد الأيام، لاحظ المشاركون في المناقشة، الذين انتقدوا بالكامل تقريبًا رئيس الولايات المتحدة آنذاك، فجأة أن والدهم كان صامتًا. وعندما سُئل عن سبب عدم تحدثه، أجاب ببساطة: “ربما أستطيع التأثير عليه يومًا ما؛ وبعد ذلك لا أريد أن أبدو كمنافق. وبعد بضعة أشهر، اتصل هذا الرئيس بوالده، وقال إنه انتهى للتو من إعادة قراءة كتاب العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية للمرة الثانية، وسأله عما إذا كان والده على استعداد لتعليمه شخصياً كيفية تطبيق المبادئ. التقى البابا خلال حياته بواحد وثلاثين رئيس دولة، من بينهم أربعة رؤساء أمريكيين.
لم يعلم والدنا أبدًا أي شيء لم يختبره بنفسه في الحياة. وينطبق هذا بشكل خاص على "العادات السبع"، التي بحثها وطورها على مدى سنوات عديدة، قبل وقت طويل من نشر الكتاب. لقد كان أستاذًا في الحياة "الاستباقية"، ولم يُسمح لنا نحن الأطفال، مما يثير استياءنا، بتقديم الأعذار أو إلقاء اللوم في مشاكلنا على الظروف أو الأصدقاء أو المعلمين. لقد تعلمنا ببساطة أنه يتعين علينا "القيام بذلك" أو "اختيار إجابة مختلفة". لحسن الحظ، سمحت لنا والدتنا أحيانًا بأن نكون ضحايا وأن نلقي اللوم على الآخرين؛ لقد قدمت توازنًا صحيًا مع موقف والدها!
كانت براعة أبي ومبادرته أسطورية حقًا. في أحد الأيام، علق في ازدحام مروري بسبب إصلاحات الطريق وخاطر بفقدان طائرته. قرر أنه لم يعد بإمكانه الانتظار أكثر وأخبر السائق أنه سيخرج من السيارة ويعيد توزيع حركة المرور بحيث يبدأ الصف في التحرك، ثم ينضم إليه مرة أخرى على طول الطريق. لقد فوجئ السائق. قال: «لا يمكنك أن تفعل ذلك»، فأجاب الأب: «انظر!» لقد نزل بالفعل من السيارة وأعاد توجيه حركة المرور بحيث تحرك صفهم مرة أخرى (مصحوبًا بأبواق وهتافات السيارات في ذلك الصف)؛ التقطه السائق واستقل رحلته.
عرفته عائلته كشخص بسيط وغير مقيد. غالبًا ما كان ينخرط في محادثات مع الغرباء بينما كان يرتدي فكًا مزيفًا بأسنان بارزة أو شعر مستعار مخيف لإخفاء رأسه الأصلع المميز والبقاء غير معروف. لقد انكمشنا خوفًا مقدمًا عندما وجدنا أنفسنا معه في المصعد، لأننا علمنا بالفعل أنه سيتحول الآن إلى الركاب الآخرين (ينتهك مساحتهم الشخصية) ويقول مبتسمًا على نطاق واسع: "ربما لا تفهم لماذا أنا" أطلق على هذا أحد المعارف المقربين." !
بمرور الوقت، تعلمنا ألا نقلق كثيرًا بشأن ما يعتقده الآخرون ونستمتع فقط بطبيعته المرحة. وكان مشهوراً بذكائه قيلولة. في كثير من الأحيان كان يضع سترة مجعدة تحت رأسه، ويغطي عينيه بقناع ويغفو لفترة قصيرة لاستعادة قوته، في أكثر الأماكن غير المتوقعة - المتاجر ودور السينما والمطارات والقطارات ومقاعد الحديقة وعمومًا في أي مكان و في أي وقت. وكانت حماسته معدية، وعلمنا أن نعيش بروح «اغتنم اللحظة!» و«امتص النخاع من عظام الحياة»، كما كان يحب أن يقول.
وكان نجاحه المهني يفاجئه دائمًا ويحرجه بعض الشيء، وظل متواضعًا لا يتأثر بالشهرة. لقد رأى نفسه ببساطة خادمًا للعمل العظيم الذي كان منخرطًا فيه، وكان دائمًا يعطي الفضل للآخرين وللرب. لم يكن أبدًا خجولًا بشأن معتقداته وإيمانه، وكان يعتقد أنه إذا كان الله في مركز حياتك، فكل شيء آخر سيكون في مكانه بالتأكيد. لقد علمنا أن الطريقة الوحيدة لتحقيق النجاح الدائم كفرد أو شركة هي العيش وفقًا للمبادئ الأبدية.
لقد بذل والدنا قصارى جهده حقًا للعيش وفقًا لما كان يعظ به، وكثيرًا ما كان يعتذر لنا عن انهياراته، قائلاً: "يا بني، أنا آسف جدًا لأنني فقدت أعصابي،" أو "عزيزتي، لقد كان ذلك قاسيًا معك". جانب. ما الذي يمكنني فعله لإصلاح هذا؟ غالبًا ما يسأل الناس كيف كان شعور نشأته في عائلته، كما لو أنه لا يمكن أن يكون جيدًا كما يبدو. على الرغم من أنه، بالطبع، لم يكن مثاليا، وأحيانا كان من الصعب عليه السيطرة على نفسه عندما دخل في الاختناقات المرورية أو عندما كان عليه انتظار والدته، إلا أنه لم يكن هناك تناقض ملحوظ بين تعليمه وحياته. لقد كان بالضبط ما اعتقدوا أنه كان. ولعل أعظم مجاملة يمكن أن نقدمها لأبينا هي هذه: بغض النظر عن مدى روعته في العلن ككاتب ومعلم، كزوج وأب في حياته. خصوصيةلقد كان أفضل. وقد أحببناه على هذا الثبات.
كنا نعلم جميعًا أن والدي يستمتع بقضاء الوقت مع عائلته أكثر من أي شخص آخر، وقد أثبت ذلك من خلال الطريقة التي يدير بها وقته و"يفعل ما يجب القيام به أولاً". على الرغم من أنه كان يسافر كثيرًا، إلا أنه نادرًا ما يفوت الأحداث التي تهمنا حقًا، مثل أعياد الميلاد أو مباريات كرة السلة، وفي بعض الأحيان كان يخطط لشيء ما قبل عامين. لقد كان يقوم باستمرار بإيداع الودائع في "حساباتنا المصرفية العاطفية"، ويتواصل مع كل شخص شخصيًا، ويتبع مبدأ "لا توجد أشياء صغيرة في العلاقة". لقد كان سيد اللحظات القابلة للتعليم، وكان يطبق المبادئ الحقيقية على كل ما نتعامل معه، ويحثنا على اتخاذ القرارات بناءً على قيمنا وليس على مشاعرنا في تلك اللحظة. لقد علمنا بالقدوة أن "الحياة مهمة، وليست مهنة"، وأن السعادة الحقيقية يمكن العثور عليها من خلال مساعدة الآخرين.
كان أبي يعشق والدتنا ساندرا، واستمر زواجهما الرائع ستة وخمسين عامًا. قاموا عدة مرات في الأسبوع بأداء طقوس خاصة تربطهم ببعضهم البعض - حيث ذهبوا في رحلة على دراجة نارية من طراز هوندا، وكانوا يركبون بسرعة منخفضة حتى يتمكنوا من التحدث والاستمتاع بالمنظر والتواجد مع بعضهم البعض. كانوا يتصلون ببعضهم البعض عبر الهاتف مرتين أو ثلاث مرات في اليوم، حتى لو كان والدهم في مكان بعيد. لقد ناقشوا كل شيء من السياسة إلى الكتب إلى تربية الأطفال، وكان والدها يقدر رأيها أكثر من رأي أي شخص آخر. لقد كان مفكرًا عميقًا، وفي بعض الأحيان كان يميل إلى المبالغة في التنظير. كانت والدتي مستمعة عظيمة وساعدت والدي في جعل مادته أبسط وأكثر عملية، قائلة: “أوه، ستيفن، هذا صعب للغاية! لن يفهم أحد حتى ما تتحدث عنه. اجعل الأمر بسيطًا وأخبر المزيد من القصص من حياتك. لقد أحب ردود الفعل! والآن بعد أن أصبح لدينا أطفال، فإننا نعجب بعلاقات الفوز/الفوز الخاصة بهم ونفهم مدى استمتاع الوالدين بسعادتهم معًا.
كان لدى والدي تعريف عظيم للقيادة: لقد علمني ذلك أن تكون قائداً هو أن تدرك قيمة وإمكانات كل شخص، والتعبير عنها بوضوح بحيث تلهمه أن يراها في نفسه. مباشرة بعد وفاته، قدم لنا رجل عاش طفولة صعبة للغاية رسالة تعبر بالضبط عما كان يقصده والده: “أريد أن تعرف عائلته أنه لا يزال لدي تسجيل للمواقف التي فعلها من أجلي قبل ثلاثين عامًا. من بين أمور أخرى، يقول إن الله يحبني، ويجب أن أذهب إلى الكلية، وأنه يومًا ما سيكون لدي عائلتي بالتأكيد. طوال هذه السنوات كنت أستمع إليها باستمرار وحققت كل ما كان قادرًا على رؤيته في داخلي. بدونه لن أكون ما أنا عليه. شكرًا لك!"
في هذه الذكرى السنوية الهامة لكتاب العادات السبع للأشخاص ذوي الفعالية العالية، وسط كل التأبين وملايين الأرواح وآلاف المنظمات التي تأثرت بهذا الكتاب، نحن، أبناء ستيفن كوفي، نود أن نشيد بـ "الجهود العالية للأشخاص ذوي الفعالية العالية" رجل عائلة فعال. نحن نؤمن أنه مثلما أنقذ هو نفسه رجلاً يغرق ذات مرة، فإن حياته وكلماته ستظل بمثابة شريان الحياة لك ولعائلتك وفريقك وشركتك وعدد لا يحصى من الأشخاص والقضايا الأخرى. نحن نؤمن أنه في عالم اليوم المضطرب، هناك حاجة إلى المبادئ الخالدة للعادات السبع أكثر من أي وقت مضى، وأن انتشارها وتأثيرها سوف ينمو بمرور الوقت.
سنكون دائمًا ممتنين للحياة لوجود مثل هذا الأب والجد الرائع. إن إرثه لا يزال حيًا فينا وفي كل من تأثر بروحه الجميلة وتعليمه الملهم: العيش بنزاهة، وتغيير العالم، والارتقاء إلى المرتفعات الموجودة داخل كل واحد منا.
بإخلاص،
أبناء ستيفن كوفي:
سينثيا وماريا وستيفن وشون وديفيد وكاثرين وكولين وجيني وجوشوا
