القواعد السبع للأشخاص الأكثر فعالية. ستيفن كوفي - العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية: أدوات قوية لتنمية الشخصية
مرحبا عزيزي القراء، اسمي ألكسندر باباسكين وخاصة لصديقي ومؤلف هذه المدونة، التي وصفتها لكم في هذا المقال ملخص 7 مهارات الناس فعالة للغاية، كتب ستيفن كوفي.
أنصحك بشراء هذا الكتاب والتأكد من قراءته.
هذا العمل لستيفن كوفي ليس مجرد مجموعة من النظريات الفلسفية الأخرى حول موضوع الإنتاجية. الكتاب المقدم عبارة عن طريقة خطوة بخطوة تسمح لك حرفيًا برفع نوعية حياة أي شخص من لا شيء إلى مستوى غير مسبوق.
وعلى الرغم من المنهج العلمي، إلا أن النص مقدم بلغة مفهومة، مع شرح مفصل لجميع المصطلحات المقترحة.
ملحوظة! كتاب ستيفن كوفي العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية موجود في نسخة مختصرة من 15 صفحة. من فضلك لا تميل إلى قراءة هذا المقطع. لذلك ستفتقد الكثير من الأفكار والتمارين المفيدة التي ربما ستحدث تغييرات إيجابية في حياتك في اليوم التالي بعد القراءة.
وفيما يلي قائمة قصيرة من الأطروحات التي سوف تصبح على دراية بها.
- فقط الشخص هو المسؤول عن حياته.
- سلوكك يعتمد بشكل مباشر على القرارات المتخذة. البيئة والظروف الخارجية ليست عائقا.
"يمكننا أن نتخذ قرارًا بالوقوف في طريق قطار مسرع، لكن لا يمكننا اتخاذ قرار بشأن ما سيحدث عندما يصطدم بنا."
- إن القدرة على إخضاع ردود الفعل الاندفاعية لقيمك هي جوهر الشخصية الاستباقية.
العادة الثانية: ابدأ والهدف النهائي في ذهنك.
- القيادة وإدارة الأفراد فئتان مختلفتان غالبًا ما تستخدمان لتحقيق نفس الهدف.
- لا يمكن لأي شخص أن يعيش بشكل كامل إذا لم يكن لديه مهمته الخاصة.
العادة الثالثة: افعل ما يجب عليك فعله أولاً.
- مفتاح الإنتاجية هو القدرة على تحديد الأولويات.
- مصفوفة إدارة الوقت هي أفضل "علاج" لارتباك المعلومات وسيل المهام اليومية.
- فن التفويض هو أهم عنصر في الشخصية الناجحة.
العادة الرابعة: فكر في الفوز/الفوز.
- هناك موجة خاصة من القلب والعقل، حيث ينتهي كل اتصال مع الناس بتعاون مربح.
- يعرف القائد الحقيقي كيفية إيجاد المصالح المشتركة لشركائه واستخدامها بشكل مربح.
العادة الخامسة: اجتهد أولاً لكي تفهم، ثم لكي تُفهم.
- إن قوة التواصل ومهارة الاستماع اليقظ هما عنصران من عناصر المفاوضات الناجحة.
- للتوصل إلى اتفاق مع شخص آخر، عليك أولاً أن تفهم مشاكله واهتماماته.
العادة السادسة: تحقيق التآزر.
- يعرف القائد الحقيقي كيفية تركيز كل المعرفة والموارد المتاحة لتحقيق هدفه.
- كل شخص فعال لديه مجموعة من نقاط القوة التي ينميها بعناية ويستخدمها في كل موقف.
العادة السابعة: اشحذ المنشار.
- تعتمد الطاقة الحيوية للإنسان على الموارد والوسائل التي تولدها. من المهم ليس فقط استخدامها بشكل منتج، ولكن أيضًا الحفاظ عليها باستمرار بترتيب مثالي.
تأكد من إضافة كتاب ستيفن كوفي العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية إلى برنامج تطوير الذات الخاص بك. بعد كل شيء، يعد هذا حقًا أحد أفضل الأعمال المتعلقة بتنمية الإمكانات البشرية. إليك ما عليك القيام به:
- قم بتنزيل الكتاب واستعد لدراسته لفترة طويلة (2-3 أشهر ستكون كافية).
- بعد قراءة كل فصل، أكمل التمارين المقترحة واكتب الأمثلة المفيدة التي يمكنك تنفيذها في الحياة.
- لا تبدأ فصلاً جديدًا بينما تظل المهمة السابقة غير مكتملة. في هذا الوقت، يمكنك البدء في دراسة الأدب الآخر.
- ناقش المعرفة المكتسبة مع دائرتك القريبة.
- مشاركة أفكارك في التعليقات.)
لا أحد يعرف على وجه اليقين ما هو قادر على الشخص. كن ناجحًا ولا تتوقف أبدًا عن التحسن.
حظا سعيدا وقراءة سعيدة!
على مدار الخمسين عامًا الماضية، كانت الأدبيات المتعلقة بالنجاح سطحية.ووصفت تقنيات إنشاء الصورة، وتقنيات خاصة سريعة المفعول - وهي نوع من "الأسبرين الاجتماعي والإسعافات الأولية"، والتي تم اقتراحها لحل المشكلات الملحة.
هناك مبادئ أساسية للحياة الفعالة، ولا يمكن تحقيق النجاح الحقيقي والسعادة إلا من خلال تعلم اتباع هذه المبادئ.
تتضمن العادات السبع للأشخاص ذوي الفعالية العالية العديد من المبادئ الأساسية للفعالية البشرية. هذه المهارات أساسية؛ لديهم أهمية أساسية. إنها تمثل نظامًا من المبادئ التي تقوم عليها السعادة والنجاح.
ومع ذلك، قبل إتقان هذه المهارات السبع، من الضروري أن نفهم ما هي "النماذج" الخاصة بنا وكيف يحدث "التحول النموذجي".
يمكن تصور النموذج كخريطة للمنطقة. ومن الواضح أن خريطة المنطقة ليست المنطقة نفسها. هذا هو بالضبط ما هو النموذج. إنها نظرية أو تفسير أو نموذج لشيء ما. إن مواقفنا وسلوكياتنا تنبع من مثل هذه الافتراضات. إن الطريقة التي ندرك بها أشياء معينة تصبح مصدرًا لكيفية تفكيرنا وكيف نتصرف.
أتذكر تحولًا نموذجيًا صغيرًا شهدته صباح أحد أيام الأحد في مترو أنفاق نيويورك. جلس الركاب بهدوء في مقاعدهم - بعضهم كان يقرأ صحيفة، والبعض كان يفكر في شيء خاص به، وكان البعض يستريح وأعينه مغلقة. كان كل شيء حوله هادئًا وهادئًا.
وفجأة دخل رجل مع أطفاله إلى العربة. صرخ الأطفال بصوت عالٍ وكانوا غاضبين للغاية لدرجة أن الجو في العربة تغير على الفور. جلس الرجل في المقعد المجاور لي وأغمض عينيه، ومن الواضح أنه غير منتبه لما يحدث حوله. كان الأطفال يصرخون، ويندفعون ذهابًا وإيابًا، ويرمون الأشياء، حتى أنهم يمسكون بصحف الركاب. كان الفاحشة. ومع ذلك، فإن الرجل الذي كان يجلس بجانبي لم يفعل شيئا.
شعرت بالغضب. كان من الصعب تصديق أنك يمكن أن تكون غير حساس إلى هذا الحد بحيث تسمح لأطفالك بإساءة التصرف دون الرد عليه والتظاهر وكأن شيئًا لم يحدث. وكان من السهل ملاحظة أن جميع الركاب في العربة كانوا يعانون من نفس التهيج. باختصار، التفتت في النهاية إلى هذا الرجل وقلت، كما بدا لي، بهدوء وضبط النفس على نحو غير عادي:
- سيدي، استمع، أطفالك يسببون المتاعب لكثير من الناس! هل يمكنك الاتصال بهم من فضلك للطلب؟
نظر إلي الرجل وكأنه قد استيقظ للتو من حلم ولم يفهم ما يحدث، وقال بهدوء:
- أوه نعم، أنت على حق! ربما نحتاج إلى القيام بشيء ما... لقد جئنا للتو من المستشفى حيث توفيت والدتهم منذ ساعة. أفكاري مشوشة، وربما هي مشوشة أيضًا بعد كل هذا.
هل يمكنك أن تتخيل كيف شعرت في تلك اللحظة؟ لقد تغير نموذجي. وفجأة رأيت كل شيء في ضوء مختلف تمامًا، ونتيجة لذلك، بدأت أفكر بشكل مختلف، وأشعر بشكل مختلف، وأتصرف بشكل مختلف. ذهب التهيج. الآن لم تعد هناك حاجة للسيطرة على موقفي تجاه هذا الشخص أو سلوكي: كان قلبي مليئًا بالتعاطف العميق.
يصبح من الواضح أنه من أجل إجراء تغييرات صغيرة نسبيًا في الحياة، يكفي الاهتمام بمواقفك وسلوكك. وإذا كانت هناك حاجة إلى تغيير نوعي كبير، فسوف يتعين علينا أن نعمل على نماذجنا الأساسية.
العادات السبع ليست مجموعة من التقنيات أو الصيغ النفسية الفردية. بالتوافق مع القوانين الطبيعية للتطور، تقدم هذه المنهجية نهجًا ثابتًا ومتكاملًا لتطوير الفعالية الشخصية والشخصية.
العادات السبع هي مهارات الكفاءة. الكفاءة تكمن في التوازن - فيما أسميه "توازن P/RS"، حيث P هي النتيجة المرجوة، وPC هو الموارد والوسائل التي تسمح بالحصول على هذه النتيجة.
العادة الأولى: كن استباقيًا
تعتمد كل "خرائط التضاريس" الخاصة بنا على نظرية "الاستجابة للتحفيز"، والتي ترتبط غالبًا بتجارب بافلوف على الكلاب. الفكرة الأساسية هي أننا مبرمجون للرد بطريقة معينة على حافز معين.
ومع ذلك، فإن أحد المبادئ الأساسية للطبيعة البشرية ينص على أنه بين المثير ورد الفعل، يبقى الإنسان حرا في الاختيار.
إن المهارة الأولى والأكثر أهمية للشخص الذي يتمتع بفعالية عالية في أي موقف هي مهارة المبادرة.
ويعني أكثر من مجرد نشاط. وهذا يعني أننا مسؤولون عن حياتنا. سلوكنا يعتمد على قراراتنا، وليس على بيئتنا.
إن القدرة على إخضاع ردود الفعل الاندفاعية لقيمك هي جوهر الشخصية الاستباقية. الأشخاص المتفاعلون تحركهم المشاعر والظروف والأحوال وبيئتهم. الأشخاص الاستباقيون تحركهم القيم - يتم اختيارهم ومقبولهم بعناية.
يتأثر الأشخاص الاستباقيون أيضًا بعوامل خارجية: جسدية أو اجتماعية أو نفسية. لكن استجابتهم لهذا الحافز، سواء كانوا واعيين أم لا، هي اختيار مبني على القيم.
هناك طريقة أخرى رائعة لتحديد مدى استباقيتنا وهي النظر إلى المكان الذي نقضي فيه معظم وقتنا وطاقتنا. كل واحد منا يشعر بالقلق أو القلق بشأن مجموعة واسعة من القضايا والظواهر: الصحة، والأطفال، ومشاكل العمل، ومشكلة الدين الوطني، والتهديد بالحرب النووية.
يمكننا أن نفصل كل هذه الأمور عن تلك التي ليس لها تأثير عاطفي أو فكري كبير علينا، ونضعها في دائرة الاهتمامات.
إذا ألقينا نظرة فاحصة على دائرة اهتماماتنا، فسنرى أن بعض الأشياء الموجودة بداخلها خارجة عن سيطرتنا، بينما بعضها الآخر يخضع لتأثيرنا. يمكننا توحيد هذه المجموعة الأخيرة من الاهتمامات من خلال وضعها ضمن دائرة تأثير أصغر.
يركز الأشخاص الاستباقيون جهودهم على دائرة تأثيرهم. يوجهون طاقتهم إلى ما هو تحت تأثيرهم. طبيعة طاقتهم إيجابية فهي تتسع وتزيد دائرة التأثير.
أما الأشخاص المتفاعلون، على العكس من ذلك، فيضيعون جهودهم في دائرة من المخاوف. إنهم يركزون على نقاط ضعف الآخرين، والمشاكل البيئية، والظروف الخارجة عن سيطرتهم.
يمكن حل المشكلات التي تقع تحت سيطرتنا المباشرة من خلال تحسين مهاراتنا. ومن الواضح أنهم في دائرة نفوذنا. هذه "انتصارات شخصية" (المهارات 1 و 2 و 3).
ولحل المشاكل التي تقع تحت سيطرتنا غير المباشرة، يمكننا اللجوء إلى تغيير أساليب تأثيرنا. هذه "انتصارات مشتركة" (المهارات 4 و5 و6).
إن المشاكل الخارجة عن سيطرتنا تتطلب منا فقط أن نقبل هذه المشاكل بهدوء كما هي وأن نتعلم كيف نتعايش معها، حتى لو لم نحبها.
من الضروري أن نفكر بشكل منفصل في شيئين من دائرة اهتماماتنا يستحقان الاهتمام الجاد. هذه هي العواقب والأخطاء.
على الرغم من أننا نملك حرية اختيار أفعالنا، إلا أننا لا نملك حرية اختيار عواقب تلك الأفعال. العواقب تخضع للقانون الطبيعي. إنهم في دائرة من المخاوف.
يمكننا أن نتخذ قرارًا بالوقوف في طريق قطار مسرع، لكن لا يمكننا اتخاذ قرار بشأن ما سيحدث عندما يصطدم بنا.
إذا كانت نتيجة اختيارنا لا تناسبنا، فإننا نسمي هذا الاختيار خطأ. النهج الاستباقي تجاه الخطأ هو الاعتراف به بسرعة وتصحيحه وتعلم الدرس اللازم. وهذا النهج يحول الفشل إلى نجاح. "النجاح هو الوجه الآخر للفشل."
ليست أخطاء الآخرين أو حتى أخطاءنا هي التي تسبب لنا أكبر ضرر، ولكن رد فعلنا عليها.
مهمة عملية
اختر مشكلة تزعجك بشكل خاص في حياتك الشخصية أو المهنية. حدد الفئة التي تندرج ضمنها - المشكلات التي تقع تحت سيطرتك المباشرة، أو تحت السيطرة غير المباشرة، أو خارج نطاق السيطرة. حدد الخطوة الأولى التي يمكنك اتخاذها لحل هذه المشكلة في دائرة تأثيرك وقم بهذه الخطوة.
العادة الثانية: ابدأ والنهاية في ذهنك
أن تبدأ والنهاية في ذهنك يعني أن تبدأ بفهم واضح لهدف حياتك.
من السهل للغاية الوقوع في فخ النشاط، في دائرة الأنشطة والأحداث، وبذل المزيد والمزيد من الجهد لتسلق سلم النجاح - كل ذلك لكي ندرك يومًا ما أن هذا السلم كان متكئًا على الحائط الخطأ. من الممكن أن تكون شخصًا مشغولًا للغاية ولا تزال غير فعال. مبدأ "البدء والنهاية في الاعتبار" يقوم على فكرة أن كل شيء مخلوق مرتين. فالخلق العقلي، أو الأول، والخلق الجسدي، أو الثاني، منفصلان.
وبدرجة أكبر أو أقل، يستخدم الناس هذا المبدأ بطرق متنوعة. مواقف الحياة. قبل أن تقوم ببناء منزل، عليك إنشاء خطة مفصلة. قبل أن تذهب في رحلة، عليك أن تحدد وجهتك وأفضل طريق. تكتب نص خطابك قبل أن تلقيه. ترسم نموذجًا للفستان المستقبلي قبل إدخال الإبرة.
العادة الثانية تقوم على مبادئ القيادة الشخصية، مما يعني أن القيادة هي الخلق الأول. القيادة ليست الإدارة. الإدارة هي الخلق الثاني. تركز الإدارة على المستوى الأدنى: كيف أفعل هذا؟ أفضل طريقة؟ تتعامل القيادة مع المستوى الأعلى: "ما الذي أريد أن أفعله بالضبط؟"
يمكنك أن تدرك بسرعة الفرق المهم بين هذين المفهومين إذا تخيلت مجموعة من الأشخاص يشقون طريقهم عبر الغابة، ويقطعون طريقهم بالمناجل. هؤلاء هم المصنعون، وهم يحلون المشكلة. إنهم يمهدون الطريق.
وخلفهم المديرون، أولئك الذين يديرون المنتجين. إنهم يشحذون المناجل، ويضعون القواعد والأدلة والتعليمات، وينظمون برامج لاستعادة قوة العضلات، ويقترحون الابتكارات التكنولوجية، ويضعون جداول الإنتاج وخطط الحوافز للمصنعين.
القائد هو الذي يتسلق أعلى شجرة ويقيم الوضع برمته ويصرخ: "هذه ليست نفس الغابة!"
كيف يتفاعل المنتجون والمديرون المشغولون في أغلب الأحيان مع هذا؟ وإليك الطريقة: "اصمت! نحن نمضي قدما بنجاح! "
إن الكفاءة، وفي كثير من الأحيان البقاء في حد ذاته، لا تعتمد على مقدار الجهد الذي نبذله فحسب، بل تعتمد أيضاً على ما إذا كنا نضعه في "الغابة" الصحيحة.
الطريقة الأكثر فعالية التي أعرفها للبدء بهدف نهائي في ذهني هي تطوير بيان المهمة الشخصية. تركز هذه الطريقة على ما تريد أن تكون عليه (الشخصية) وما تريد أن تفعله (المساهمات والإنجازات)، بالإضافة إلى القيم والمبادئ التي تكمن وراء شخصيتك وأفعالك.
من أجل إنشاء بيانات المهمة الشخصية، يجب أن نبدأ من مركز دائرة تأثيرنا، حيث تتركز نماذجنا الرئيسية - تلك المنشورات التي نرى من خلالها العالم من حولنا.
ومن خلال وضع المبادئ الصحيحة في قلب حياتنا، فإننا نخلق أساسًا قويًا لتطوير العوامل الأربعة التي تدعم الحياة.
الحياة المرتكزة على المبادئ تتميز بالحكمة، والتوجه الداخلي، مصدره الخرائط الدقيقة، والفكرة الدقيقة عما هو كائن وما كان وما سيكون. تتيح لنا الخرائط الصحيحة أن نتخيل بوضوح المكان الذي نريد الذهاب إليه وأفضل السبل للوصول إلى هناك.
الوعي بمعنى الحياة يأتي من الداخل.
المهمة الشخصية ليست شيئًا يمكنك كتابته في المساء. إنه يتطلب التعمق في الذات، والتحليل الدقيق، والتعبيرات المدروسة، والمراجعات العديدة بحثًا عن النسخة النهائية. قد يستغرق الأمر أسابيع، أو حتى أشهر، قبل أن تشعر بالرضا التام عن النتائج التي تم تحقيقها وتشعر أنك قد حققت إنجازًا شاملاً وشاملاً ملخصأعمق قيمك وتطلعاتك. وحتى ذلك الحين، ستعود إلى ما كتبته بانتظام، مع إجراء بعض التعديلات مع تغير وجهات نظرك وظروفك على مر السنين.
نظرًا لأن المهارة 2 مبنية على المبادئ، فإن لها تطبيقًا واسعًا. ليس الأفراد فحسب، بل أيضًا العائلات والفرق والمنظمات بجميع أنواعها، يصبحون أكثر فعالية إذا "بدأوا والغاية في الاعتبار".
مهمة عملية
ابدأ العمل على كتابة بيان مهمتك الشخصية. فكر في الأشياء الكبيرة التي خططت لها في الأيام القليلة القادمة وطبق عليها مبدأ الإبداع العقلي. اكتب النتائج التي ترغب في تحقيقها والخطوات التي ستؤدي إليها.
العادة الثالثة: افعل أولاً ما يجب القيام به أولاً.
"لا ينبغي أبدًا أن تكون الأمور الأكثر أهمية تابعة للأمور الأقل أهمية." - جوته
العادة الثالثة هي إنجاز شخصي، وهي ثمرة التنفيذ العملي للعادتين الأولى والثانية. العادة الثالثة هي الخلق الجسدي الثاني. هذا هو التنفيذ، التنفيذ، نتيجة طبيعية للمهارات 1 و 2. عندما نتحدث عن المهارة 3، فإننا نناقش القضايا المتعلقة بإدارة الحياة والوقت.
أفضل فكرة في إدارة الوقت يمكن تلخيصها في عبارة واحدة: “نظم أنشطتك على أساس الأولويات”. هناك أربعة مستويات لإدارة الوقت. يعتمد كل مستوى على المستوى السابق، مما يمنحنا المزيد والمزيد من الفرص لإدارة حياتنا. تتميز الموجة الأولى، أو المستوى الأول من إدارة الوقت، بالملاحظات والمذكرات، ومحاولات تنظيم وتنظيم كل ما يتطلب منا قضاء الوقت والجهد.
المستوى الثاني يتوافق مع ظهور التقاويم واليوميات. وهذا يعكس محاولة التطلع إلى المستقبل والتخطيط للأحداث والأنشطة للمستقبل.
أما المستوى الثالث فهو انعكاس للوضع الحالي في مجال إدارة الوقت. إضافة إلى إرث المستويات السابقة هي الفكرة المهمة المتمثلة في تحديد الأولويات وتوضيح القيم وعلى هذا الأساس مقارنة الأهمية النسبية للأنشطة المختلفة.
اليوم، انتقل الكثيرون إلى المستوى الرابع، وهو مستوى مختلف تماما. لقد أصبح من الواضح الآن أن مصطلح "إدارة الوقت" هو في الواقع تسمية خاطئة، لأن المهمة ليست إدارة الوقت، بل إدارة نفسك.
يمكن فهم جوهر المستوى الرابع لإدارة الوقت من المصفوفة الموضحة أدناه. فكرتها الأساسية هي أننا نقضي الوقت بإحدى الطرق الأربع.
الأشخاص الفعالون يبتعدون عن الربعين الثالث والرابع لأن الأمور المتعلقة بهم، حتى لو كانت عاجلة، ليست مهمة. بالإضافة إلى ذلك، يقوم الأشخاص الفعالون بتقليل حجم الربع الأول من خلال قضاء المزيد من الوقت في الربع الثاني.
كل ما نقوم به يحدث من خلال التفويض - إما لعصرنا أو لأشخاص آخرين. إذا فوضنا شيئًا إلى وقتنا، فإننا نتصرف بروح الإنتاجية، وإذا فوضنا شيئًا إلى أشخاص آخرين، فإننا نتصرف بروح الكفاءة.
هناك نوعان رئيسيان من التفويض: تفويض التنفيذ وتفويض الإدارة. تفويض التنفيذ يعني: "اذهب هنا، اذهب إلى هناك، افعل هذا، افعل ذلك، وأبلغني عندما يتم الأمر!" يركز تفويض القيادة على النتائج بدلاً من الأساليب. يُمنح الحق في اختيار الطريقة للأشخاص المسؤولين عن النتائج.
إن مبادئ القيادة المفوضة صحيحة وتنطبق على أي شخص وأي موقف.
ومن المثير للاهتمام أن كل واحدة من المهارات السبع تقع ضمن الربع الثاني. تحتوي كل واحدة منها على توصيات مهمة بشكل أساسي، والتي إذا تم اتباعها باستمرار، ستحدث تغييرات إيجابية هائلة في حياتنا.
مهمة عملية
خطط لأسبوعك القادم باستخدام مصفوفة إدارة الوقت. حدد بعض أنشطة الربع الثاني التي أهملتها سابقًا والتي إذا قمت بها بشكل جيد سيكون لها تأثير إيجابي كبير على حياتك الشخصية والمهنية. قم بإعداد قائمة بالمهام التي يمكنك تفويضها.
العادة الرابعة: فكر في الفوز/الفوز
"الفوز/الفوز" هو الفلسفة العامةالتفاعلات بين الناس. وهذا أحد نماذج التفاعل الستة. النماذج البديلة هي فوز/خسارة، خسارة/فوز، خسارة/خسارة، فوز، فوز/فوز أو لا صفقة.
"الفوز/الفوز" هو موقف خاص من القلب والعقل يهدف إلى البحث المستمر عن المنفعة المتبادلة في جميع التفاعلات بين الناس. "المكسب/المكسب" يعني أن جميع الاتفاقيات والقرارات مفيدة للطرفين ومرضية لكلا الطرفين. عندما يتم اتخاذ قرار الفوز/الربح، يكون كلا الطرفين سعيدين وملتزمين بخطة العمل. يرى الأشخاص ذوو عقلية الفوز/الفوز أن الحياة ساحة للتعاون بدلاً من المنافسة.
التفكير المربح للجانبين هو مهارة قيادية في التعامل مع الآخرين. إنه ينطوي على استخدام جميع الخصائص الفريدة للشخص في علاقاتنا مع الآخرين - الوعي الذاتي والخيال والضمير والإرادة المستقلة. ويشمل التعلم المتبادل والتأثير المتبادل والمنفعة المتبادلة.
إن جوهر مثل هذه المفاوضات يتلخص في فصل الشخص عن المشكلة، والتركيز على المصالح بدلاً من المواقف، وتطوير خيارات مفيدة للطرفين، والإصرار على معايير موضوعية ـ معايير أو مبادئ خارجية يقبلها الطرفان.
1. تخيل المشكلة من وجهة نظر الشخص الآخر.
2. تحديد القضايا والاهتمامات الرئيسية (وليس المواقف) ذات الصلة بالمشكلة.
3. تحديد النتائج التي ستوفر حلاً مقبولاً تمامًا.
4. التعرف على أشخاص جدد الخيارات الممكنةتحقيق هذه النتائج.
مهمة عملية
حدد شخصًا محددًا ترغب في الدخول معه في اتفاقية الفوز/الربح. حاول أن تضع نفسك مكان هذا الشخص واشرح بالتفصيل فكرتك عن كيفية رؤيته للحل. ثم اكتب النتائج التي من شأنها أن تعني الفوز بالنسبة لك. اسأل شريكك عما إذا كان يرغب في مناقشة المشكلة حتى تتوصل إلى حل مفيد للطرفين.
العادة الخامسة: اسعى أولاً إلى أن تفهم، ثم أن تُفهم.
لنفترض أن لديك مشاكل في الرؤية وقررت طلب المساعدة من طبيب العيون. بعد أن استمع إلى شكواك بفارغ الصبر، يخلع نظارته ويسلمها لك بالكلمات:
- هنا، ارتديه! لقد كنت أرتدي هذه النظارات منذ عشر سنوات، وهي تساعدني كثيرًا. لدي قطع غيار في المنزل. خذ هذه وارتديها!
ترتدي النظارات، لكنك ترى بها ما هو أسوأ.
- نظارات رهيبة! - أنت تصرخ. - لا أرى فيهم شيئاً!
- لا يمكن أن يكون! - طبيب العيون متفاجئ. - إنهم يساعدونني بشكل كبير. حاول ثانية.
- نعم، أحاول! - أجبت. - كل شيء ضبابي!
- ما مشكلتك؟ حاول أن تكون إيجابيا!
- بخير! لكنني لا أرى أي شيء إيجابي فيهم!
- حسنًا يا عزيزتي، كم أنت جاحدة للجميل! - طبيب العيون ساخط. - وهذا بعد كل ما فعلته لمساعدتك!
ما هي فرص زيارتك لطبيب العيون نفسه في المرة القادمة التي تحتاج فيها إلى المساعدة مرة أخرى؟
القدرة على التواصل هي الأكثر مهارة مهمةفي حياة الإنسان. عندما نكون مستيقظين، نتواصل طوال الوقت تقريبًا. ولكن هنا تكمن المفارقة: إننا نقضي سنوات في تعلم القراءة والكتابة، وسنوات في تعلم التحدث. ماذا عن الاستماع؟ ما هو التدريب الذي تلقيته لتتعلم كيفية الاستماع؟ الاستماع بطريقة تفهم الشخص الآخر بعمق وترى الأشياء من وجهة نظره؟
يرتبط مبدأ "ابحث أولاً عن الفهم" بتحول جذري في النموذج الفكري. نحن عادة نسعى جاهدين لكي يتم فهمنا أولاً. معظم الناس لا يستمعون بهدف الفهم، ولكن بهدف الاستجابة. إنهم إما يتحدثون أو يستعدون للتحدث. إن الاستماع التعاطفي يعني أكثر بكثير من مجرد تسجيل الكلمات المنطوقة أو تأملها أو حتى فهمها. من خلال الاستماع التعاطفي، فإنك تستمع بأذنيك، ولكن أيضًا - وهذا الأهم بكثير - تستمع بعينيك وقلبك. أنت لا تستمع إلى المعنى فحسب، بل إلى المشاعر أيضًا. أنت "تستمع" إلى سلوك الشخص.
لأننا نستمع مع وضع تجاربنا السابقة في الاعتبار، مع وضع سيرتنا الذاتية في الاعتبار، فإننا نستجيب عادةً بإحدى الطرق الأربع. نحن نقيم - نوافق أو نختلف؛ نحن نستفسر - نطرح الأسئلة بناءً على نظام القيم الخاص بنا؛ نحن ننصح - نقدم توصيات بناءً على تجربتنا الشخصية؛ تفسير - نحاول فهم شخصية هذا الشخص أو ذاك، وشرح دوافعه وأفعاله، بناء على دوافعنا وأفعالنا.
قبل أن تطرح مشكلة، قبل أن تقيم وتنصح، قبل أن تعرض أفكارك، حاول أن تفهم. هذه مهارة قوية للاعتماد المتبادل الفعال.
عندما نفهم بعضنا البعض بعمق، فإننا نفتح الأبواب أمام الحلول الإبداعية والبدائل الثالثة. لم تعد الاختلافات بيننا تشكل عقبات كأداء أمام التواصل والتنمية. بل على العكس من ذلك، فإنها تصبح خطوات تؤدي إلى التآزر.
مهمة عملية
تحدث عن التعاطف مع شخص قريب منك. أخبره أنك ترغب في تعلم كيفية الاستماع حقًا للآخرين، واطلب منه تقييم تقدمك خلال أسبوع. إلى أي مدى فعلت هذا؟ ما هو تأثير ذلك على شريك التواصل الخاص بك؟
العادة السادسة: تحقيق التآزر
التآزر هو نشاط على أعلى مستوى - وهو اختبار حقيقي ومظهر لجميع المهارات الأخرى مجتمعة معًا.
تحدث أعلى مظاهر التآزر عندما نواجه أصعب مشكلات الحياة ونركز عليها: الخصائص الإنسانية الأربع الفريدة، ودافع الفوز/الفوز، ومهارات الاتصال التعاطفي. نتائج هذا أقرب إلى معجزة. نحن نخلق بدائل جديدة - وهو أمر لم يكن موجودا من قبل.
التآزر هو جوهر القيادة القائمة على المبادئ. ببساطة، هذا يعني أن الكل أكبر من مجموع أجزائه.
مفتاح التآزر بين الأشخاص هو التآزر داخل الأشخاص، التآزر داخل أنفسنا. يتجسد جوهر التآزر بين الأشخاص في مبادئ المهارات الثلاث الأولى، التي تمنح الشخص أمانًا داخليًا كافيًا للانفتاح وعدم الخوف من أن يصبح عرضة للخطر. من خلال إتقان هذه المبادئ، نقوم بتطوير عقلية الاكتفاء، وعقلية الفوز/الفوز، والعادة الخامسة الإخلاص.
جوهر التآزر هو تقدير الاختلافات بين الناس - الاختلافات في العقلية، في المجال العاطفي والاختلافات النفسية. والمفتاح لتقدير الاختلافات يكمن في إدراك أن جميع الناس لا يرون العالم كما هو، بل كما هم هم أنفسهم.
لريال مدريد شخص فعاللديه ما يكفي من التواضع والاحترام للآخرين ليدرك محدودية تصوراته الخاصة ويقدر الفرص الغنية التي تنفتح له من خلال التفاعل مع قلوب وعقول الآخرين. وبالاعتماد فقط على تجربتنا الخاصة، فإننا نفتقر باستمرار إلى المعلومات.
التآزر قوي. التآزر هو مبدأ حقيقي. وهو أعلى إنجاز لجميع المهارات السابقة. التآزر هو الكفاءة في واقع مترابط. هذا هو بناء الفريق والعمل الجماعي وتطوير التماسك والتفاعل الإبداعي مع الآخرين.
على الرغم من أنك لا تستطيع التحكم في نماذج الآخرين أو عملية التآزر نفسها، إلا أن العوامل الرئيسية للتآزر تكمن ضمن دائرة تأثيرك.
مهمة عملية
فكر في الأشخاص الذين تعرفهم عادة ما يرون الأشياء بشكل مختلف عما تراه أنت. حاول استخدام هذه الاختلافات كنقاط انطلاق للحلول البديلة الثالثة. لنفترض أنك قد تسأل هذا الشخص عن رأيه في مشروع أو قضية حالية، مع تقدير اختلافاته المحتملة من وجهة نظرك.
العادة السابعة: اشحذ المنشار
العادة السابعة هي مواردك ووسائلك الشخصية (RS). إنه يدعم ويطور المورد الأكثر قيمة لديك - نفسك. إنه يجدد الأبعاد الأربعة لطبيعتك - الجسدية والروحية والفكرية والاجتماعية والعاطفية.
للقيام بذلك عليك أن تكون استباقيًا. إن قضاء الوقت في شحذ المنشار هو نشاط واضح في الربع الثاني ويتطلب المبادرة من جانبنا. من أجل تطوير أجهزة الكمبيوتر الخاصة بنا، يجب أن نضغط على أنفسنا - حتى يتحول النشاط في الربع الثاني إلى عادة مفيدة - مهارة. تقع أجهزة الكمبيوتر الخاصة بنا في مركز دائرة تأثيرنا، ولا يمكن لأحد غيرنا ضمان تطويرها.
هذا هو الاستثمار الأكبر والأكثر ربحية الذي نقوم به في حياتنا. هذا استثمار في نفسك. نحن أدواتنا الخاصة، ولكي نكون فعالين، يجب علينا أن ندرك أهمية شحذ المنشار بانتظام في جميع الأبعاد الأربعة.
يتضمن البعد الجسدي العناية الفعالة بحالتك البدنية: تناول الأطعمة المناسبة، والحصول على قسط كافٍ من الراحة، وممارسة الرياضة بانتظام.
تجديد البعد الروحي يؤدي إلى تحقيق القيادة، وبالتالي فهو الأكثر ارتباطًا بالمهارة 2. البعد الروحي هو جوهرك، ومركزك، والتزامك بنظام القيم الخاص بك.
إن التعلم المستمر والمستمر الذي يدرب عقولنا ويوسع آفاقنا يؤدي إلى تجديد فكري حيوي.
إن تحديث البعد الاجتماعي العاطفي، على عكس الأبعاد الأخرى، لا يتطلب استثمارا خاصا للوقت. يمكننا أن نفعل ذلك في سياق التفاعلات اليومية العادية مع الآخرين. ولكن هذا سوف يتطلب أيضا جهدا.
العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية تخلق تآزرًا مثاليًا بين الأبعاد الأربعة، وترقية أي واحد منها يعزز قدرتك على العيش وفقًا لواحدة على الأقل من العادات السبع. على الرغم من أن هذه المهارات عبارة عن سلسلة متتابعة، إلا أن تحسين إحداها بشكل تآزري يعزز قدرتك على إتقان المهارات الأخرى.
كلما كنت أكثر استباقية (المهارة 1)، زادت فعاليتك في القيادة الشخصية (المهارة 2) والإدارة الشخصية (المهارة 3). كلما زادت فعاليتك في إدارة حياتك (المهارة 3)، زاد عدد إجراءات التجديد التي يمكنك اتخاذها في الربع الثاني (المهارة 7). كلما سعيت إلى الفهم أولاً (المهارة 5)، زادت فعاليتك في إيجاد حلول تآزرية للربح/الربح (المهارة 4 و6). كلما تحسنت في أي من المهارات التي تؤدي إلى الاستقلال (المهارات 1 و 2 و 3)، كلما زادت فعاليتك في المواقف المترابطة (المهارات 4 و 5 و 6). والتحديث (المهارة 7) هو عملية تحديث جميع المهارات.
مهمة عملية
قم بعمل نفس القائمة من أعمال التجديد للأبعاد الجسدية والروحية والفكرية. في المجال الاجتماعي والعاطفي، قم بإعداد قائمة بالأشخاص الذين ترغب في تحسين علاقاتك معهم أو تحديد المجالات التي يمكن أن يكون فيها النصر الشامل أكثر فعالية. اختر عنصرًا واحدًا من كل منطقة وأضفه إلى قائمة أهدافك للأسبوع القادم. استكمال ما هو مخطط له وتقييم الأداء.
من الداخل الى الخارج
التغيير – التغيير الحقيقي، الحقيقي – يأتي من الداخل إلى الخارج. لن يحدث ذلك إذا "قطفت الأوراق" باستخدام تقنيات من ترسانة أخلاقيات الشخصية التي تهدف إلى تغيير المواقف والسلوك. يأتي التغيير من الجذور - من طريقة تفكيرك، ومن نماذجك الأساسية الأساسية التي تحدد شخصيتك وتخلق العدسة التي تنظر من خلالها إلى العالم.
إن تحقيق الوحدة مع أنفسنا ومع أحبائنا وأصدقائنا وزملائنا هو أغلى ثمرة العادات السبع وأكثرها مرغوبة ومبهجة.
من الواضح أن تطوير شخصية متكاملة للغاية وعيش حياة المحبة والخدمة التي تؤدي إلى الوحدة الحقيقية ليس بالأمر السهل. هذا ليس "الأسبرين الاجتماعي" أو "ضمادة". ومع ذلك فمن الممكن. يبدأ الأمر كله بالرغبة في جعل المبادئ الصحيحة أساسًا لحياتنا، وكسر النماذج التي أنشأتها المراكز الأخرى، والخروج من الراحة الخادعة للعادات التي لا تليق بنا.
من خلال وضع المبادئ الصحيحة في قلب حياتنا والحفاظ على التوازن بين العمل الذي يؤدي إلى النتائج وتطوير قدرتنا على التصرف (توازن R/PC)، فإننا نكتسب الفرصة لخلق حياة فعالة ومفيدة وسعيدة لنا. أنفسنا وأحفادنا.
إعادة صياغة ومقتطفات مجانية من كتاب ستيفن كوفي "العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية"
من أهم الدروس التي تعلمتها في حياتي ما يلي: إذا كنت تريد تحقيق أعلى أهدافك وإنجاز أصعب مهامك، فقم بصياغة مبدأ، أو قانون طبيعي، يحدد النتائج التي تسعى لتحقيقها واتبعه.
ستيفن ر. كوفي. 7 عادات للأشخاص الأكثر فعالية. – م: دار ألبينا للنشر، 2011. – 374 ص.
الصراعات والخلافات.لدينا جميعًا الكثير من الأشياء المشتركة، ومع ذلك فإننا لا نزال مختلفين تمامًا. نحن نفكر بشكل مختلف. لدينا قيم ودوافع وأهداف مختلفة ومتعارضة أحيانًا. وبطبيعة الحال، تنشأ الصراعات بسبب هذه الاختلافات. إن نهج المجتمع في حل النزاعات والتغلب على الخلافات هو في المقام الأول تشجيع الرغبة في "الحصول على أقصى استفادة مما يمكنك القيام به". على الرغم من أن القدرة على التوصل إلى حل وسط، حيث يقدم الطرفان تنازلات حتى يصلا إلى نوع من الحل الأوسط، هي في حد ذاتها مفيدة، إلا أن أياً من الطرفين لا يشعر بالرضا الحقيقي في نهاية المطاف. كم نهدر طاقتنا بشكل غير فعال من خلال السماح للاختلافات بأن تخفضنا إلى أدنى قاسم مشترك! فكم نخسر بتجاهل مبدأ التفاعل الخلاق عند وضع حلول تكون أفضل بكثير من تلك التي طرحها كل طرف في البداية!
من الداخل إلى الخارج
على مدار الخمسين عامًا الماضية، كانت الأدبيات المتعلقة بالنجاح سطحية. ووصفت تقنيات إنشاء صورة، وتقنيات خاصة سريعة المفعول - وهي نوع من "الأسبرين الاجتماعي" أو "الجص"، والتي تم اقتراحها لحل المشكلات الملحة. بفضل هذه الوسائل، يمكن أن تفقد بعض المشاكل خطورتها لبعض الوقت، لكن بؤر المرض المزمنة العميقة ظلت غير متأثرة، وأصبحت ملتهبة وجعلت نفسها تشعر بها مرارا وتكرارا.
وكان العكس تمامًا من ذلك هو أدب المائة والخمسين عامًا الأولى. تم تخصيصها كلها تقريبًا لموضوع سنسميه "أخلاقيات الشخصية كأساس للنجاح". كنا نتحدث هنا عن الصفات الشخصية مثل النزاهة الشخصية، والتواضع، والولاء، والاعتدال، والشجاعة، والعدالة، والصبر، والعمل الجاد، والبساطة...
الفرق بين أخلاقيات الشخصية وأخلاقيات الشخصية أمر أساسي. وتتجلى قناعتنا بشكل جيد في كلمات صاحب المزمور: "افحص قلبك بالاجتهاد، فإنه تجري منه أنهار الحياة". لا أقصد الإشارة إلى أن عناصر أخلاقيات الشخصية مثل التطوير الشخصي ومهارات الاتصال والتأثير والتفكير الإيجابي ليست مفيدة وليست ضرورية في بعض الأحيان لتحقيق النجاح. أنها مفيدة حقا. ومع ذلك، فهذه عوامل ثانوية وليست أساسية.
المزرعة نظام طبيعي: ادفع أولاً ثم استلم. ما يدور يأتي - بدون استثناءات. وينبغي استخدام نفس المبدأ في السلوك البشري. لقد تبين أن ما نحن عليه هو أكثر بلاغة بكثير مما نقوله أو نفعله. يشع الإنسان دائمًا بجوهره، بما هو عليه، وليس بما يريد أن يظهر.
النموذج هو كيف "نرى" العالم - ليس بمعنى الرؤية، ولكن بمعنى الإدراك والفهم والتفسير. إن أبسط طريقة لتحديد النموذج هي التفكير فيه كخريطة للمنطقة. من الواضح أن خريطة التضاريس ليست تضاريس. الخريطة هي ببساطة وصف لخصائص معينة لمنطقة ما. هذا هو بالضبط ما هو النموذج. إنها نظرية أو تفسير أو نموذج لشيء ما. كل واحد منا يحمل العديد من هذه الخرائط في رؤوسنا. ويمكن تقسيمها إلى فئتين: خرائط لما هو موجود بالفعل، أو فعلي، وخرائط لما ينبغي أن يكون، أو القيم. نادرًا ما نهتم بدقتها؛ عادة لا نشك في وجودها. نحن نفترض ببساطة أننا نرى الأشياء كما هي في الواقع أو كما ينبغي أن تكون.
إن مواقفنا وسلوكياتنا تنبع من مثل هذه الافتراضات. إن الطريقة التي ندرك بها أشياء معينة تصبح مصدرًا لكيفية تفكيرنا وكيف نتصرف. نحن لا نرى العالم كما هو، بل كما نحن أنفسنا، أو كما نحن مصممون على رؤيته.
كمثال على مدى قوة تأثير نماذجنا على تصورنا للعالم، السلوك
كلما فهمنا ما هي نماذجنا أو خرائطنا أو أفكارنا الأساسية، ومدى تأثرنا بتجاربنا الحياتية، كلما أصبحنا أكثر مسؤولية تجاه نماذجنا، ودراستها، ومقارنتها بالواقع، والاستماع إلى آراء الآخرين. الآخرين، ويصبحون متقبلين لآراء الآخرين، وبالتالي تطوير فهم أكثر اكتمالا للواقع، وبالتالي وجهة نظر أكثر موضوعية.
التحول النموذجي وقوته
ولعل أهم ما في التجربة المذكورة هو لحظة التغيير، التحول النموذجي، عندما يرى الشخص أخيرا صورة جديدة في الصورة المدمجة.
تم تقديم مصطلح التحول النموذجي لأول مرة بواسطة توماس كون في كتابه كتاب مشهور. يُظهر كون أن كل تقدم كبير في مجال العلوم تقريبًا يبدأ بالانفصال عن التقاليد والتفكير القديم والنماذج القديمة.
ليست كل التحولات النموذجية في اتجاه إيجابي. إن التحول من أخلاقيات الشخصية إلى أخلاقيات الشخصية يأخذنا بعيدًا عن الجذور ذاتها التي تغذي النجاح الحقيقي والسعادة الحقيقية.
يمكننا أن نقضي أسابيع أو أشهر أو حتى سنوات في العمل على أخلاقياتنا الشخصية ومحاولة تغيير مواقفنا وسلوكياتنا، لكننا مازلنا لا نقترب من التغييرات التي تحدث بشكل طبيعي عندما نبدأ في رؤية الأشياء بشكل مختلف.
المهارات السبع: نظرة عامة
شخصيتنا تتكون بشكل أساسي من عاداتنا. "أنت تزرع فكرة، تحصد عملاً؛ زرع إجراء، تجني عادة؛ زرع عادة، تجني شخصية؛ "ازرع الشخصية، تحصد القدر"، يقول المثل.
وبناء على مقاصد كتابنا نحدد مهارةكتقاطع مفاهيم المعرفة والمهارة والرغبة. معرفةهو نموذج نظري يحدد ما يجب القيام به ولماذا. مهارةيعطي فكرة عن كيفية القيام بذلك. أ يتمنى- هذا هو الدافع: أريد أن أفعل ذلك. لتطوير مهارة ما، تحتاج إلى المكونات الثلاثة جميعها (الشكل 1).
أرز. 1. المهارات الفعالة: المبادئ والسلوكيات المستفادة
تحسن مستمر
العادات السبع ليست مجموعة من التقنيات أو الصيغ النفسية الفردية. في انسجام مع القوانين الطبيعية للتنمية، تقدم هذه المنهجية نهجًا ثابتًا ومتكاملًا للغاية لتطوير الفعالية الشخصية والشخصية. فهو يساعدنا على المضي قدمًا على طول محور النضج من الاعتماد على الاستقلال والاعتماد المتبادل. مدمنيتم التعبير عنها من خلال نموذج أنت: أنت تعتني بي؛ إنك تحقق شيئًا من أجلي؛ أنت فشلت؛ أنا ألومك على الفشل. استقلاليتم التعبير عنها بواسطة نموذج I: أستطيع أن أفعل هذا؛ أنا مسؤول؛ أنا أعتمد على نفسي؛ أستطيع أن أختار. الاعتماد المتبادلالمعبر عنها بنموذج نحن؛ نحن نستطيع فعلها؛ يمكننا أن نتفاعل؛ يمكننا، من خلال الجمع بين قدراتنا وإمكانياتنا، أن نخلق شيئًا أكثر أهمية معًا. إن النموذج الاجتماعي الحالي يضع الاستقلال على قاعدة التمثال. تحدد معظم كتب المساعدة الذاتية الاستقلال باعتباره أعلى مستوى من التطور الشخصي، في حين يتم إعطاء التواصل والعمل الجماعي والتعاون دورًا أقل. مشكلة الإدمان هي مسألة نضج الشخصية.
الحياة في جوهرها مترابطة للغاية. إن محاولة تحقيق أقصى قدر من الكفاءة من خلال الاستقلال يشبه لعب التنس مع مضرب الجولف. إن الاعتماد المتبادل هو مظهر من مظاهر النضج الأكبر بكثير. إن الاعتماد المتبادل هو خيار لا يمكن أن يتخذه إلا شخص مستقل. لا يمكن للأشخاص المُعالين أن يختاروا أن يكونوا معتمدين على بعضهم البعض. الانتصارات الشخصية تسبق الانتصارات العامة. من المستحيل الحصاد دون زراعة البذور في الأرض، وفي هذه العملية من المستحيل تغيير تسلسل الإجراءات. إنها عملية من الداخل إلى الخارج. عندما تصبح مستقلاً حقًا، فإنك تضع الأساس للاعتماد المتبادل الفعال (الشكل 2).
أرز. 2. نموذج العادات السبع
العادات السبع هي مهارات الكفاءة. الكفاءة تكمن في التوازن - فيما أسميه "توازن P/PC"، حيث P هي النتيجة المرجوة، وPC هو الموارد والوسائل لتحقيق هذه النتيجة.
هناك ثلاثة أنواع رئيسية من الموارد: المادية والمالية والبشرية.
بالنسبة للمؤسسات، ينص مبدأ الكمبيوتر الشخصي على ما يلي: عامل موظفيك دائمًا بالطريقة التي تريدهم أن يعاملوا بها أفضل عملائك.
الكفاءة تدور حول التوازن. يؤدي الانحياز نحو النتائج (P) إلى تدهور الحالة الصحية، وتآكل المعدات، وانخفاض الحساب المصرفي، وانهيار العلاقات. إن التركيز المفرط على الموارد والوسائل (PC) يذكرنا بالوضع مع شخص يركض من ثلاث إلى أربع ساعات يوميًا ويفتخر بأنه بهذه الطريقة يطيل عمره بمقدار عشر سنوات، دون أن يدرك أن هذا هو بالضبط مقدار الوقت الذي يقضيه جري. أو مع شخص يدرس باستمرار ولا ينتج شيئًا ويعيش على حساب الآخرين - وهو نوع من متلازمة الطالب الأبدية.
لا يمكنك إجبار أي شخص على التغيير. كل واحد منا يحرس أبواب التغيير الخاصة به، والتي لا يمكن فتحها إلا من الداخل. لا يمكننا أن نفتح أبواب تغيير شخص آخر سواء بالحجج أو المناشدات العاطفية.
مارلين فيرجسون
المهارة 1. كن استباقيًا. مبدأ الرؤية الشخصية
عندما ندرك قوة الظروف على حياتنا، ونقول إنها تحددها، وإننا لا نستطيع مقاومة تأثيرها، فإننا نخلق خريطة مشوهة.
هناك ثلاثة أنواع من البطاقات الاجتماعية - ثلاث نظريات للحتمية: الحتمية الجينية(كل شيء متأصل وراثيا فينا)، الحتمية العقلية(آباؤنا جعلونا هكذا) الحتمية البيئية(كل هذا خطأ رئيسك في العمل، أو زوجتك، أو ذريتك غير المحظوظة، أو الوضع المالي الحالي، أو سياسة الحكومة؛ شخص ما أو شيء ما في بيئتك هو المسؤول عن وضعك الحالي).
مرة أخرى، أريد أن أكرر أنه لا يمكنك التركيز على الإنتاجية في العلاقات مع الناس. يجب أن تكون فعالاً مع الناس، ومنتجاً مع الأشياء. حاولت أن أكون "منتجًا" في العلاقات مع الأشخاص الذين كانوا مستعصيين على الحل وببساطة غير سارة بالنسبة لي، لكن لم يحدث أي شيء جيد. لقد حاولت تخصيص عشر دقائق من "وقتي الثمين" لطفل أو مرؤوس لحل مشكلة ما، لكنني وجدت أن مثل هذه "الإنتاجية" لا تؤدي إلا إلى خلق المزيد من المشاكل ونادرا ما تخفف المخاوف الجدية.
مميزات المستوى الرابع للحكم الذاتي:
أولا، أنها تقوم على المبادئ. فهو لا يعطي الأولوية للربع الثاني فحسب، بل إنه يخلق نموذجًا أساسيًا يشجعك على رؤية وقتك في سياق ما هو مهم وفعال حقًا.
ثانيا، يسترشد بالضمير. فهو يمنحك الفرصة لتنظيم حياتك بأفضل طريقة ممكنة وبما يتناغم مع أعمق قيمك. وفي الوقت نفسه، يمنحك الحرية في إخضاع خططك لقيم أعلى.
ثالثًا، يحدد مهمتك الفريدة، بما في ذلك قيمك وأهدافك طويلة المدى. إنه يعطي التوجيه والمعنى لكيفية قضاء كل يوم.
رابعًا، يساعدك على تحقيق التوازن في حياتك من خلال تحديد أدوارك وتحديد الأهداف وجدولة الأنشطة في كل من أدوارك الرئيسية كل أسبوع.
وخامسًا، فهو يضفي معنى أكبر على عملك من خلال التخطيط الأسبوعي (مع التعديلات اليومية إذا لزم الأمر)، والتغلب على قيود التخطيط اليومي ويمنحك الفرصة للتفاعل مع أعمق قيمك من خلال نظرة عامة على أدوارك الرئيسية.
تشترك كل هذه الاختلافات التقدمية الخمسة في شيء واحد: أولاً وقبل كل شيء، ينصب التركيز على العلاقات الإنسانية والنتائج، وثانيًا على الوقت. بدلاً من استخدام خريطة الطريق، يمكنك استخدام البوصلة.
زيادة P/RS من خلال التفويض.كل ما نقوم به يحدث من خلال التفويض - إما لعصرنا أو لأشخاص آخرين. إذا فوضنا شيئًا إلى وقتنا، فإننا نتصرف بروح الإنتاجية؛ وإذا فوضنا شيئًا إلى أشخاص آخرين، فإننا نتصرف بروح الكفاءة (الشكل 12).
أرز. 12. التفويض إلى الذات/الآخرين؛ منتج مقابل مدير
ربما يكون التفويض المناسب للآخرين هو الأقوى والأكثر فعالية بين جميع الأنشطة البشرية المتاحة. إن الإدارة في الأساس تدور حول تحريك نقطة الارتكاز، ومفتاح الإدارة الفعالة هو التفويض.
تفويض التنفيذ. هناك نوعان رئيسيان من التفويض: تفويض التنفيذ وتفويض الإدارة. المصنعون، حتى لو وجدوا أنفسهم في منصب رؤساء العمال أو المديرين، يستمرون في التفكير مثل المنتجين. ليس لديهم أي فكرة عن كيفية التفويض بطريقة تجعل الشخص الآخر يتحمل مسؤولية تحقيق النتائج. إنهم يركزون على أساليب التنفيذ، لذلك تقع المسؤولية عن النتيجة عليهم. يستخدم الكثير من الأشخاص طريقة التفويض هذه باستمرار. ولكن ما مقدار العمل الذي يمكن إنجازه بهذه الطريقة؟ وكم عدد الأشخاص الذين يمكنك إدارتهم، مع الأخذ في الاعتبار الحاجة إلى التحكم في كل تحركاتهم؟
هناك طريقة أفضل وأكثر فعالية لنقل المسؤولية إلى أشخاص آخرين. تعتمد هذه الطريقة على نموذج يعترف بوجود صفات مثل الوعي الذاتي والخيال والضمير والإرادة الحرة لدى الآخرين.
يركز تفويض القيادة على النتائج بدلاً من الأساليب. يُمنح الحق في اختيار الطريقة للأشخاص المسؤولين عن النتائج. يتطلب مثل هذا التفويض الكثير من الوقت في البداية، ولكن التكاليف فعالة للغاية. يمكنك تحويل نقطة الارتكاز، ويمكنك زيادة فعاليتك من خلال تفويض القيادة. وينص تفويض القيادة على التفاهم المتبادل غير المشروط والالتزامات المتبادلة للأطراف في خمسة مجالات.
النتائج المرجوة.خلق فهم واضح لما يجب تحقيقه، مع التركيز على ماذا بدلاً من كيف، أي. على النتائج وليس على الأساليب.
قواعد.حدد القواعد التي يجب على شريكك اتباعها. وينبغي أن يكون عددها أقل عدد ممكن - لتجنب تفويض التنفيذ - ولكنها كافية لوصف جميع القيود الخطيرة.
موارد.حدد الموارد البشرية والمالية والفنية والتنظيمية التي يمكن لشريكك استخدامها لتحقيق النتائج المرجوة.
إعداد التقارير.وضع المعايير ومعايير الأداء التي سيتم استخدامها لتقييم النتائج، وتحديد مواعيد نهائية محددة لإعداد التقارير والتقييم.
عواقب.تحديد العواقب الإيجابية والسلبية التي ستحدث نتيجة للتقييم. قد يشمل ذلك المكافآت المالية، والمكافآت المعنوية، ونقل الوظائف، والعواقب الطبيعية المتعلقة بالمهمة العامة للمنظمة.
الثقة هي أعلى شكل من أشكال التحفيز البشري. إنه يبرز أفضل ما في الشخص. لكن الثقة تتطلب الوقت والصبر ولا تستبعد على الإطلاق ضرورة تدريب الأشخاص وتطويرهم حتى تضاهي قدراتهم تلك الثقة. أنا مقتنع بأنه إذا تم تفويض القيادة بشكل صحيح، فإن كلا الطرفين سيستفيدان منه وسيتم إنجاز المزيد من العمل في وقت أقل بكثير.
ربما يكون التفويض الفعال هو أفضل مؤشر للإدارة الفعالة لسبب بسيط وهو أنه يوفر الأساس للنمو الفردي والتنظيمي.
الجزء الثالث. النصر الشامل. نموذج الاعتماد المتبادل
ولا يمكن بناء الاعتماد المتبادل الفعال إلا على أساس الاستقلال الحقيقي. النصر الشخصي يسبق النصر العام. أولا - الجبر، ثم - حساب التفاضل والتكامل. لا يمكنك تحقيق النجاح في العلاقات مع الآخرين دون دفع الثمن اللازم للنجاح في العلاقات مع نفسك. إن بناء أي علاقة يبدأ داخل أنفسنا، داخل دائرة تأثيرنا، داخل شخصيتنا.
نقوم بفتح حساب مصرفي لإنشاء احتياطي يمكننا سحب الأموال منه إذا لزم الأمر. الحساب البنكي العاطفي هو كناية عن مستوى الثقة الذي تم تحقيقه في العلاقة بين الناس. إنه الشعور بالثقة والأمان الذي تشعر به تجاه علاقتك مع شخص آخر.
عندما أساهم في حسابنا البنكي العاطفي من خلال معاملتك باحترام ولطف وصدق والوفاء بالتزاماتي، فإنني أقوم بإنشاء احتياطي. ثقتك بي تزيد، وإذا لزم الأمر، يمكنني استخدامها مرارا وتكرارا. حتى لو ارتكبت خطأ، فإن هذا المستوى من الثقة، وهذا الاحتياطي العاطفي يمكن أن يعوض ذلك. حتى لو لم أعبر عن نفسي بوضوح شديد، ستظل تفهمني بشكل صحيح. لن تتمسك بكلماتي. عندما تكون درجة الثقة عالية، يكون التواصل سهلاً وفعالاً.
ولكن إذا كنت أميل إلى عدم الاحترام، أو عدم الأدب، أو قطع الطريق عليك، أو الغضب من نصف منعطف، أو تجاهلك، أو انتقاد أفعالك، أو إساءة استخدام ثقتك، أو تهديدك، أو التظاهر بأنني نوع من الإله الذي تعتمد عليه حياتك، إذن تدريجيًا، ينفد حسابي المصرفي العاطفي. يتم تقليل مستوى الثقة إلى الحد الأدنى. هل لدي أي أمل في الفهم في هذه الحالة؟
لا! أنا أسير عبر حقل ألغام. يجب أن أكون حذرا للغاية في تصريحاتي. أنا أزن كل كلمة. أنا متوتر باستمرار. يجب أن أتذكر كل شيء. أنا مشغول بالسياسة وتوفير الجبهة الداخلية. توجد العديد من المنظمات في مثل هذه الظروف. لا توجد حلول سريعة هنا. يعد بناء العلاقات والحفاظ عليها بمثابة استثمارات طويلة الأجل.
ستة مساهمات رئيسيةالتي تغذي الحساب المصرفي العاطفي.
فهمربما تكون واحدة من أهم المساهمات التي يمكنك تقديمها وهي المفتاح لجميع المساهمات الأخرى. أنت ببساطة لن تعرف ما هي المساهمة بالضبط هذا الشخصحتى تفهم ذلك. ما هو عمل الحياة بالنسبة لشخص ما قد لا يعني شيئًا على الإطلاق بالنسبة لشخص آخر. إذا كنت ترغب في تقديم مساهمة، فأنت بحاجة إلى التأكد من أن ما هو مهم للشخص الآخر مهم بالنسبة لك بقدر أهمية هذا الشخص بالنسبة لك. وكما لاحظ أحد الآباء الناجحين للغاية: "عاملوا أطفالكم على قدم المساواة: أعطوا كل واحد منهم نهجا فرديا".
تنفيذ الالتزامات.
الاهتمام بالتفاصيل.
توضيح التوقعات.
مظهر من مظاهر سلامة الشخصية.إن سلامة شخصية الشخص تولد الثقة وهي أساس العديد من الودائع الأخرى في الحساب البنكي العاطفي. إذا كنت ذو وجهين بطبيعتك، فبغض النظر عن مدى سعيك لفهم شخص آخر، والاهتمام بالتفاصيل، والوفاء بالوعود، والتوضيح والوفاء بالتوقعات، فلن تتمكن أبدًا من تجميع الاحتياطي المطلوب من الثقة. النزاهة تشمل الصدق، ولكنها أوسع من ذلك. أن نكون صادقين يعني أن نقول الحقيقة، للتأكد من أن كلماتنا تتوافق مع الواقع. أن نكون كاملين هو التأكد من أن الواقع يطابق كلماتنا، أي. الحفاظ على الوعود وتلبية التوقعات. وهذا يتطلب سلامة الشخصية والاتفاق - بشكل أساسي مع الذات، ولكن أيضًا مع واقع الحياة. ومن أهم مظاهر النزاهة الإخلاص للغائبين. من خلال إظهار الولاء لأولئك الغائبين، تكتسب ثقة الحاضرين. الكمال في واقع مترابط يعني أنك تسترشد بنفس نظام المبادئ في علاقاتك مع الجميع. النزاهة تعني رفض العلاقات التي يشوبها الخداع أو الخيانة أو التي تحط من كرامة الإنسان. ووفقا لأحد التعريفات، فإن "الكذب هو أي نوع من التواصل بقصد الخداع".
تقديم اعتذار صادق عند السحب من الحساب.إذا قمنا بالسحب من حساب مصرفي عاطفي، فيجب علينا أن نعتذر، ونفعل ذلك بصدق: "لقد كنت غير محترم"، "لقد أساءت إليك وأنا آسف جدًا لذلك".
الأشخاص الذين لديهم شعور ضعيف بالأمن الداخلي غير قادرين على الاعتذار الصادق. وهذا يجعلهم بلا حماية. إنهم يعتقدون أن هذا يظهر ضعفًا، ويخشون أن يستغل الآخرون ذلك ويحصلون على ميزة. سلامتهم تعتمد على آراء الآخرين. إنهم قلقون بشأن ما قد يعتقده الناس عنهم. بالإضافة إلى ذلك، يحتاجون إلى موافقة على أفعالهم. يبررون أخطائهم بأخطاء الآخرين، وإذا اعتذروا كان ذلك غير صادق. علَّم ليو روسكين: «الضعفاء هم القساة. يجب أن نتوقع اللطف فقط من الأقوياء. الاعتذارات الصادقة هي المساهمات. الاعتذارات المتكررة التي تعتبر غير صادقة ستؤدي إلى الانسحاب من الحساب. إن ارتكاب الخطأ شيء وعدم الاعتراف به شيء آخر. سوف يغفر الناس خطأهم، لأن الأخطاء عادة ما تكون نتيجة لأحكام واستنتاجات غير صحيحة. من الصعب على الناس أن يغفروا الأخطاء التي تأتي من نوايا خبيثة، من سوء النية، من الكبرياء الذي يمنعهم من الاعتراف بخطئهم.
في موقف مترابط، كل مشكلة P هي فرصة للكمبيوتر الشخصي - فرصة لإنشاء حساب مصرفي عاطفي من شأنه أن يؤثر بشكل خطير على نتائج الاعتماد المتبادل. بفضل هذا النموذج، اكتسبت إحدى سلسلة المتاجر الكبرى شعبية هائلة بين المستهلكين. في كل مرة يأتي أحد العملاء إلى أحد المتاجر الكبرى وهو يعاني من مشكلة، مهما كانت بسيطة، يتعامل موظفو المتجر معها على أنها فرصة لتطوير علاقة أوثق مع العميل. يتفاعلون مع المشكلة برغبة كبيرة في مساعدة المشتري وإسعاده. إنهم مهذبون ومفيدون ومفيدون للغاية لدرجة أن معظم العملاء لا يفكرون حتى في التسوق في متجر آخر.
طُلب مني ذات مرة العمل مع شركة كان رئيسها يشعر بقلق بالغ إزاء قلة التواصل بين مرؤوسيه. أراد الرئيس التعاون. لقد أراد أن يعمل مرؤوسوه معًا، ويتبادلون الأفكار، ويضمنون استفادة الجميع من جهودهم المشتركة. لكنه في الوقت نفسه خلق حالة من التنافس الداخلي. نجاح مدير واحد يعني فشل جميع المديرين الآخرين.
سواء كان منصبك رئيسًا لشركة أو بوابًا، فعندما تنتقل من الاستقلال إلى الاعتماد المتبادل، فإنك تتولى دورًا قياديًا. تجد نفسك في موقف الشخص الذي يؤثر على الآخرين. ومهارة القيادة في التعامل مع الآخرين هي العادة الرابعة - فكر في الفوز/الفوز.
ستة نماذج للتفاعل بين الناس
"الفوز/الفوز"- هذا موقف خاص للقلب والعقل يهدف إلى البحث المستمر عن المنفعة المتبادلة في جميع تفاعلات الناس مع بعضهم البعض. نحن نميل في الغالب إلى التقييمات القطبية؛ قوي - ضعيف، عنيد - ضعيف الإرادة، الفوز - الخسارة. عقلية الفوز/الربح هي الاعتقاد بوجود بديل ثالث. هذا القرار ليس قرارك وليس قراري - إنه قرار أفضل، قرار ذو مستوى أعلى.
نهج "فوز خساره"يتوافق مع أسلوب القيادة الاستبدادية: "سيكون طريقي، وليس طريقك". يميل الأشخاص ذوو عقلية الفوز/الخسارة إلى استخدام مناصبهم أو قوتهم أو ثروتهم أو شخصيتهم لتحقيق مرادهم.
معظم الناس مبرمجون بعقلية الربح والخسارة منذ ولادتهم. وأول وأهم القوى المؤثرة على الإنسان في هذا الاتجاه هي الأسرة. عندما يكون الحب مشروطاً ويجب كسبه، يتلقى الإنسان رسالة خفية مفادها أنه هو نفسه ليس له قيمة ولا يستحق الحب. القيمة ليست فيه، القيمة موجودة في الخارج؛ إنه يكمن في المقارنة مع شخص آخر أو مع بعض التوقعات.
يتم تطوير هذا السيناريو بشكل أكبر خلال سنوات الدراسة. يخبرك منحنى توزيع درجات الطلاب المعروف أنك حصلت على درجة عليا فقط لأن شخصًا آخر حصل على درجة متوسطة. وبالتالي فإن قيمة الفرد تتحدد من خلال مقارنته بالآخرين. لا يتم الاعتراف بالقيمة الداخلية المتأصلة في الشخص على هذا النحو، يتم تقييم الجميع فقط من الخارج.
التالي - الرياضة. في كثير من الأحيان، تطور مثل هذه الأنشطة نموذجًا يُنظر فيه إلى الحياة لعبة عظيمة، ألعاب محصلتها صفر. مؤلف مشارك آخر لبرنامجنا هو القانون. أول شيء يفكر فيه الناس عندما يجدون أنفسهم في موقف صعب هو مقاضاة شخص ما، أو تقديمه إلى المحكمة، أو "الفوز" على حساب شخص آخر. ومع ذلك، فإن مثل هذا الموقف الدفاعي العدواني لا علاقة له بالإبداع أو التعاون. بالطبع نحن بحاجة إلى القانون، لأنه بدونه سوف ينهار المجتمع. القانون يضمن البقاء، لكنه لا يخلق التآزر. في أحسن الأحوال، يمكن أن يؤدي إلى حل وسط.
موضع "تفقد الفوز"بل إنها أسوأ من الفوز/الخسارة لأنها لا تحتوي على معايير - لا مطالب ولا توقعات ولا فكرة عن المستقبل. يُطلق على أسلوب القيادة المرتبط بهذه العقلية اسم عدم التدخل. إن التفكير بروح "الخسارة/الفوز" يعني أن تكون "رجلًا عظيمًا"، حتى لو لم يكن هذا "الرجل العظيم" جيدًا.
عندما يجتمع شخصان بعقلية "الفوز/الخسارة" - أي. تتفاعل طبيعتان حازمتان وعنيدتان وأنانيتان - والنتيجة "الخسارة/الخسارة" أمر لا مفر منه. كلاهما يريد الانتقام، أو "التعادل" أو "تصفية الحسابات"، دون أن يفهم أن القتل هو انتحار، والانتقام سيف ذو حدين. "الخسارة/الخسارة" هي فلسفة الصراع بين الطرفين، فلسفة الحرب.
وإذا لم يتوصل الطرفان إلى حل تآزري ــ حل يرضيهما ــ فمن الممكن أن يتخذا كأساس مبدأ يمثل مستوى أعلى من موقف "المكسب/المكسب" . "الفوز/الفوز أو عدم الاتصال.""عدم الاتصال" يعني في الأساس أنه إذا لم نتمكن من إيجاد حل يناسب كلا منا، فإننا نتخلى عن الاتفاقيات السابقة ونبقى متفقين مع بعضنا البعض.
إذا كان موقف "لا تتدخل" موجودًا في عقلك كخيار محتمل، فستشعر بالاستقلالية: بعد كل شيء، لا تحتاج إلى التلاعب بالناس، ودفع أفكارك، والإصرار على أن كل شيء يسير على طريقتك. يمكنك أن تكون مفتوحا. يمكنك حقًا محاولة فهم الدوافع الأساسية وراء كل موقف.
في واقع مترابط، فإن أي خيار آخر غير الفوز/الربح سيكون ضعيفًا وشاحبًا وإرادة التأثير السلبيللعلاقات طويلة الأمد. ويجب حساب تكلفة هذا التأثير بعناية. إذا لم تتمكن من تحقيق الفوز للجانبين، فغالبًا ما يكون البديل الأفضل هو حل "عدم التوصل إلى اتفاق".
يعد مبدأ الفوز/الفوز أمرًا أساسيًا للنجاح في جميع تفاعلاتنا ويشمل الأبعاد الخمسة المترابطة للحياة. فهو يبدأ بالشخصية ويتحرك نحو العلاقات التي تنبثق منها الاتفاقات. يكبر هكذا بيئة، التي يعتمد هيكلها وأنظمتها على عقلية الفوز/الفوز. بالإضافة إلى ذلك، يتضمن هذا المبدأ عملية، لأنه من المستحيل تحقيق أهداف الربح/الفوز من خلال وسائل الربح/الخسارة أو الخسارة/الربح (الشكل 13).
أرز. 13. الأبعاد الخمسة لموقف الفوز/الفوز
شخصيةهو أساس مبدأ الربح/الفوز، وكل شيء آخر مبني على هذا الأساس. هناك ثلاث سمات شخصية ضرورية لنموذج الفوز/الفوز: النزاهة والنضج وعقلية الشخصية.
نضجهو توازن الشجاعة والحساسية. إذا كان الشخص قادراً على التعبير عن مشاعره ومعتقداته بشجاعة وفي نفس الوقت يكون حساساً لمشاعر ومعتقدات المحاور، خاصة إذا كان الموضوع ذو أهمية كبيرة للطرفين، فهذا الشخص ناضج (الشكل 14). . هذه الجودة هي تجسيد لتوازن P/PC. فبينما تركز الشجاعة على الحصول على البيض الذهبي، تهتم الحساسية برفاهية أولئك الذين يساعدون في الحصول على تلك البيض على المدى الطويل.
أرز. 14. النضج – توازن الشجاعة والحساسية
عقلية الكفاية- النموذج الذي بموجبه يوجد في العالم ما يكفي للجميع. تتم برمجة معظم الناس باستخدام نص أسميه عقلية الندرة. ينظر هؤلاء الأشخاص إلى الحياة على أنها عملية يأكل فيها الجميع نفس الفطيرة. وإذا قطع شخص ما ب ياالقطعة الأكبر، فسيحصل الجميع على أقل. عقلية الندرة هي نموذج محصلته صفر.
قد يجد أولئك الذين لديهم عقلية الندرة صعوبة بالغة في مشاركة الاعتراف أو الثقة أو السلطة أو الربح، حتى مع أولئك الذين يساعدونهم في الحصول عليها. كما أنهم يجدون صعوبة بالغة في الشعور بالفرح الحقيقي لنجاحات الآخرين - حتى لو كانوا زملاء لهم.
في كثير من الأحيان، يعيش الأشخاص الذين لديهم عقلية الندرة على أمل سري بأن الآخرين سوف يفشلون. يريدون من كل من حولهم أن يرقصوا على أنغامهم. غالبًا ما يحاولون تحويل الآخرين إلى نوعهم الخاص وإحاطة أنفسهم بـ "الممتثلين" - أولئك الذين لا يجرؤون على مناقضةهم والذين هم أضعف منهم. يجد الأشخاص الذين يعانون من عقلية الندرة صعوبة في العمل ضمن فريق يكمل أعضاؤه بعضهم البعض بصفاتهم الفريدة. ومن وجهة نظر "المستضعفين"، فإن الاختلاف هو علامة العصيان وعدم الولاء.
ومن ناحية أخرى، تنبع عقلية الاكتفاء من إحساس داخلي عميق بقيمة الذات والثقة بالنفس. هذا هو النموذج الذي بموجبه يوجد في العالم ما يكفي للجميع. والنتيجة هي القدرة على تقاسم المكانة والتقدير والربح والحق في المشاركة في صنع القرار. فهو يفتح خيارات وبدائل وفرص جديدة للإبداع. النصر الاجتماعي لا يعني الانتصار على الآخرين. ويعني النجاح في التفاعل الفعال، وتحقيق نتائج مفيدة للطرفين لكل مشارك.
علاقة.بناءً على شخصيتنا، نقوم ببناء وتطوير علاقات الفوز/الفوز. الثقة، الحساب البنكي العاطفي، هو جوهر تفكير الفوز/الفوز. بدون الثقة، أفضل ما يمكننا القيام به هو التسوية. فبدون الثقة لا يمكننا أن نفتح أنفسنا للتعلم المتبادل من بعضنا البعض والتواصل والإبداع الحقيقي.
ولكن إذا كان حسابنا البنكي العاطفي مهمًا، فإن مسألة الثقة تتوقف عن كونها مشكلة. لقد تم بالفعل إيداع ما يكفي من الودائع في الحساب، وأنا وأنت نعلم أننا نحترم بعضنا البعض بشدة. نحن نركز على الأفعال، وليس الشخصيات أو المواقف.
إن الاضطرار إلى التعامل مع عقلية الفوز/الخسارة هو اختبار حقيقي لعقلية الفوز/الفوز. سيظل مفتاح كل شيء هو علاقتك. عليك أن تركز على دائرة تأثيرك. أنت تستثمر في حساب مصرفي عاطفي، وتظهر الاحترام الحقيقي للشخص ووجهة نظره. يمكنك البقاء في عملية الاتصال لفترة أطول. أنت تستمع بعناية أكثر فأكثر. أنت تعبر عن آرائك بشجاعة. أنت لست متفاعلا. أنت تلجأ إلى مصادرك الداخلية العميقة، وتستمد القوة منها لكي تكون استباقيًا. تستمر في التوصل إلى حلول حتى يبدأ الشخص الآخر في إدراك أنك تريد بصدق أن يكون الحل مربحًا لكما. هذه العملية في حد ذاتها تمثل إيداعًا ضخمًا في الحساب البنكي العاطفي.
وكلما كنت أقوى - كلما كانت شخصيتك أكثر طبيعية، كلما ارتفع مستوى استباقيتك، وكلما كنت أكثر التزامًا بعقلية الفوز/الفوز - كلما كان تأثيرك على الشخص الآخر أقوى. هذا هو الاختبار الحقيقي للقيادة بين الأشخاص. وهذا يتجاوز القيادة التبادلية ويؤدي إلى القيادة التحويلية، التي تغير الأشخاص المعنيين وعلاقاتهم.
الاتفاقيات.من العلاقات تأتي الاتفاقات التي تعطي تعريفًا وتوجيهًا لنهج الفوز/الربح. تسمى أحيانًا اتفاقيات الأداء أو اتفاقيات الشراكة، وهي تحول نموذج الإنتاجية من التعاون الرأسي إلى التعاون الأفقي، ومن التحكم من أعلى إلى أسفل إلى ضبط النفس، ومن تقاسم المناصب إلى الشراكة من أجل النجاح. إن منح الناس الفرصة للحكم على أنفسهم له تأثير نبيل على روحهم أكثر بكثير من الحكم عليهم من الخارج. هذا النهج أكثر صحة من وجهة نظر ثقافة الثقة العالية. في كثير من الحالات، يكون لدى الأشخاص فهم أفضل بكثير لكيفية سير الأمور مما يمكن أن تخبره الوثائق. غالبًا ما تنتج البصيرة البشرية تقديرات أكثر دقة من الملاحظات أو القياسات الرسمية.
التدريب على إدارة الفوز/الفوز.منذ عدة سنوات شاركت في برنامج استشاري لأحد البنوك الكبيرة. تضمن البرنامج اختيار خريجي الجامعات، الذين أتيحت لهم بعد ذلك فرصة العمل لمدة ستة أشهر في اثني عشر منصبًا في أقسام مختلفة (أسبوعين في كل منصب). ركز هذا البرنامج التدريبي على الأساليب وليس النتائج. ولذلك، اقترحنا على إدارة البنك إطلاق برنامج تدريبي تجريبي يعتمد على نموذج مختلف، وهو ما أطلقنا عليه "التعلم القائم على المتعلم". لقد كانت صفقة فوز/فوز. وشملت عواقب هذا الوضع ترقية المتدرب إلى منصب مساعد مدير، واستمرار التدريب على رأس العمل، وزيادة كبيرة في أجور. تم تخفيض البرنامج الذي يستغرق ستة أشهر إلى خمسة أسابيع وحقق نتائج أفضل بشكل ملحوظ.
في كل مرة تدهشني النتائج التي يحققها الأفراد والمنظمات عندما يقوم الأفراد المسؤولون والاستباقيون ذوو المبادئ التوجيهية الداخلية بحل المهام الموكلة إليهم بحرية وبشكل مستقل.
لإعداد اتفاقيات بشأن أنشطة الفوز/الفوزمطلوب نقلة نوعية كبيرة. يجب عليك التركيز على النتائج وليس الأساليب. يميل معظمنا إلى اتباع الأساليب. ومن ناحية أخرى، تركز اتفاقيات الفوز للجميع على النتائج في حين تطلق العنان للقوة الفردية الهائلة، وتخلق أوجه التآزر، وإنشاء أجهزة الكمبيوتر الشخصية، بدلاً من التركيز فقط على P.
تفترض التقارير المربحة للجانبين أن الأشخاص يقومون بتقييم أنفسهم. إن ألعاب التقييم التقليدية التي يلعبها الناس فيما بينهم هي ألعاب سخيفة وتستهلك الكثير من القوة العقلية.
تتمتع اتفاقية الفوز/الربح بقوة تحريرية هائلة. إلا أن تطويرها وتنفيذها سيكون مستحيلاً إذا لم تكن مدعومة بنزاهة الفرد والعلاقات المبنية على الثقة.
الأنظمة.لا يمكن أن يتجذر مبدأ "الفوز للجميع" إلا في المنظمة إذا كانت الأنظمة تدعمه. إذا كنت تدعي أنك ملتزم بعقلية "الفوز/الفوز" ولكنك في الواقع تشجع عقلية "الفوز/الخسارة"، فلن ينجح برنامجك. تحصل على ما تكافئه. إذا كنت ملتزمًا بتحقيق الأهداف وتريد أن تعكس قيمك في بيان مهمتك، فيجب عليك تصميم نظام المكافآت الخاص بك ليناسب تلك الأهداف والقيم. إذا لم تفعل ذلك بشكل منهجي، فلن تتوافق أفعالك مع أقوالك.
ذات مرة، في مؤتمر احتفالي، من بين 800 شخص حاضر، تم منح حوالي أربعين شخصًا لإنجازات عالية في "ترشيحات" مختلفة. لم يكن هناك شك في أن هؤلاء فاز أربعون شخصا; ولكن في الوقت نفسه أصبح من الواضح تماما أن الباقي 760 خسارة. وبعد مرور عام، حضر مؤتمر المبيعات أكثر من ألف مشارك، وحصل حوالي ثمانمائة منهم على جوائز. تم تحديد عدد قليل فقط من الفائزين عن طريق المقارنة، ولكن بشكل عام كان البرنامج يهدف إلى مكافأة الأشخاص الذين تمكنوا من تحقيق أهدافهم الفردية والمجموعات التي حققت أهداف الفريق.
المنافسة والمنافسة ضرورية في السوق. يمكنك أيضًا التنافس مع إنجازات العام الماضي. يمكنك حتى التنافس مع قسم أو شخص آخر إذا لم تكن بحاجة إلى التعاون معهم ولا يوجد ترابط خاص بينكما. ولكن كما أن المنافسة مهمة للسوق، فإن التعاون في مكان العمل مهم بنفس القدر للمؤسسات. لا يمكن الحفاظ على روح علاقة الفوز/الربح في جو من المنافسة والتنافس. لكي يعمل Win/Win، يجب أن تدعمه جميع الأنظمة. نظام التدريب، ونظام التخطيط، ونظام الاتصالات، والنظام المالي، ونظام المعلومات، ونظام الأجور - كلها يجب أن تقوم على مبدأ "الفوز/الفوز".
في كثير من الأحيان يتبين أن المشكلة تكمن في النظام، وليس في الناس. إذا قمت بوضع الناس الطيبينفي نظام سيء، سوف تحصل على نتائج سيئة. تحتاج إلى سقي الزهور التي تريد أن تنمو.
العمليات.من المستحيل تحقيق أهداف الفوز/الفوز باستخدام أساليب الربح/الخسارة أو الخسارة/الفوز. في عملي مع العديد من الأشخاص والمنظمات التي تسعى إلى إيجاد حلول للمشاكل التي يربح فيها الجميع، فإنني أشجعهم على اتباع العملية المكونة من أربع خطوات التالية.
- تخيل المشكلة من وجهة نظر الشخص الآخر. ابذل جهدًا صادقًا لفهم الطرف الآخر والتعبير عن احتياجاته واهتماماته أيضًا أو بشكل أفضل مما قد يفعله بنفسه.
- تحديد القضايا والاهتمامات الرئيسية (وليس المواقف) ذات الصلة بالمشكلة.
- تحديد النتائج التي ستوفر حلاً مقبولاً تمامًا.
- تحديد الخيارات الجديدة الممكنة لتحقيق هذه النتائج.
العادة الخامسة: اجتهد أولاً لكي تفهم، ثم لكي تُفهم. مبادئ التواصل التعاطفي
إذا كنت تريد التفاعل معي بشكل فعال، إذا كنت تريد التأثير علي، فيجب عليك أولاً أن تفهمني. يرتبط مبدأ "ابحث أولاً عن الفهم" بتحول جذري في النموذج الفكري. نحن عادة نسعى جاهدين لكي يتم فهمنا أولاً. معظم الناس لا يستمعون بهدف الفهم، ولكن بهدف الاستجابة. إنهم إما يقولون، أو يستعدون للقول: "لقد حدث لي نفس الشيء. استمع كيف حدث ذلك."
إذا كان لدى هؤلاء الأشخاص مشكلة في علاقتهم مع أي شخص - ابن أو ابنة أو زوج أو مرؤوس - فسيكون رد الفعل هو نفسه دائمًا: "إنه (هي) لا يريد أن يفهمني!"
اشتكى لي أحد الآباء ذات مرة قائلاً:
أنا لا أفهم ابني. هو فقط لا يريد أن يستمع لي!
قلت: "اسمحوا لي أن أوضح إذا كنت قد فهمت لك بشكل صحيح". - هل لا تفهمين ابنك لأنه لا يريد أن يستمع إليك؟
عندما يتحدث شخص ما، فإننا "نستمع" عادةً على أحد المستويات الأربعة. يمكننا أن نتجاهل المتحدث، ولا نستمع إليه على الإطلاق. يمكننا التظاهر بالاستماع: “آه! نعم نعم! لا بأس!" يمكننا الاستماع بشكل انتقائي، وانتزاع العبارات الفردية فقط من خطاب المحاور. هذه هي الطريقة التي نستمع بها عادةً إلى زقزقة طفل ما قبل المدرسة التي لا نهاية لها. يمكننا أيضًا الاستماع بعناية، وتركيز انتباهنا، والتركيز على الكلمات المنطوقة. لكن القليل منا يستخدم المستوى الخامس، وهو أعلى أشكال الاستماع – الاستماع التعاطفي.
عندما أتحدث عن الاستماع التعاطفي، أعني الاستماع بهدف الفهم. الاستماع التعاطفي (من كلمة التعاطف - التعاطف، التعاطف) يسمح لك بالنظر إلى الأشياء من موقف شخص آخر، لاختراق نظام أفكاره. بفضل هذا، ترى العالم كما يراه شخص آخر، وفهم نموذجه، ويشعر بما يشعر به.
إن الاستماع التعاطفي يعني أكثر بكثير من مجرد تسجيل الكلمات المنطوقة أو تأملها أو حتى فهمها. ويقدر خبراء الاتصالات أن 10% فقط من المعلومات تنتقل عبر الكلمات؛ 30% ينتقل عن طريق التجويد و 60% عن طريق لغة تعابير الوجه والإيماءات. من خلال الاستماع التعاطفي، فإنك تستمع بأذنيك، ولكن أيضًا - وهذا الأهم بكثير - تستمع بعينيك وقلبك. أنت لا تستمع إلى المعنى فحسب، بل إلى المشاعر أيضًا. أنت "تستمع" إلى سلوك الشخص. يمكنك استخدام نصفي الكرة الأيمن والأيسر من دماغك. تشعر، وتشعر، وتخمن بشكل حدسي. بالإضافة إلى ذلك، الاستماع التعاطفي هو المفتاح لتجديد حسابك البنكي العاطفي.
...الحاجة المرضية لا تحفز. فقط الحاجة غير الملباة يمكن أن تحفز. بعد البقاء الجسدي، فإن الحاجة الإنسانية التالية الأكثر أهمية هي البقاء النفسي - الرغبة في أن يتم فهمك، وكسب احترام الآخرين، واحتلال منصب جدير، وأن يتم تقديرك، والحصول على التقدير.
مفتاح الحكم الكامل هو الفهم. إذا بدأت الحكم على الفور، فلن تتمكن أبدًا من تحقيق الفهم الكامل.
أربعة أنواع من إجابات السيرة الذاتية. لأننا نستمع مع وضع تجاربنا السابقة في الاعتبار، مع وضع سيرتنا الذاتية في الاعتبار، فإننا نستجيب عادةً بإحدى الطرق الأربع. نحن نحن نقيم- موافق أو غير موافق؛ نحن نحاول معرفة ذلك- نطرح الأسئلة بناءً على نظام القيم الخاص بنا؛ نحن ننصح- نقدم توصيات بناءً على تجربتنا الشخصية؛ يفسر- نحاول فهم شخصية هذا الشخص أو ذاك، وشرح دوافعه وأفعاله، بناءً على دوافعنا وأفعالنا.
تتميز درجة إتقان تقنية الاستماع التعاطفي بأربع مراحل متتالية: تكرار المحتوى، إعادة صياغة المحتوى، عكس المشاعر، المرحلة الرابعة تجمع بين الثانية والثالثة: إعادة صياغة المحتوى وتعكس المشاعر. عندما تستخدم المرحلة الرابعة من الاستماع التعاطفي، يحدث شيء لا يصدق. لأنك تسعى بصدق إلى الفهم، ولأنك تعيد صياغة المحتوى وتعكس المشاعر، فإنك بذلك تمنح الشخص الأكسجين النفسي. بالإضافة إلى ذلك، فأنت تساعده على فهم أفكاره ومشاعره. ومع تزايد ثقته في رغبتك الحقيقية في الاستماع والفهم، ينهار الحاجز بين ما يجري بداخله وبين ما يوصله إليك.
عندما يتألم الناس وتستمع إليهم برغبة حقيقية في الفهم، فمن المدهش مدى سرعة انفتاحهم! الناس يريدون أن يفهموا. وبغض النظر عن مقدار الوقت الذي يتعين عليك أن تقضيه في ذلك، فإن المردود سيكون أكبر بكثير، لأن أفعالك ستكون مبنية على فهم عميق للمشاكل والظروف ورصيد بنكي عاطفي مرتفع - نتيجة إدراك شريكك أنه كان مفهوما حقا.
عندما تتعلم الاستماع الحقيقي للآخرين، سوف تكتشف اختلافات هائلة في الطريقة التي ينظرون بها إلى نفس الأشياء. وفي الوقت نفسه، سوف تبدأ في فهم مدى أهمية هذه الاختلافات عندما يحاول الناس العمل معًا في موقف مترابط.
في السابق، قمنا بتعريف النضج على أنه التوازن بين الشجاعة في الدفاع عن مصالح الفرد ومراعاة وجهة نظر شخص آخر. فالفهم يتطلب الاهتمام بوجهة نظر أخرى؛ يتطلب الأمر شجاعة ليتم فهمها. يتطلب التفكير المربح للجانبين درجة عالية من تطوير هاتين الصفتين. وبالتالي، في المواقف المترابطة، من المهم بالنسبة لنا أن نكون مفهومين.
خلق اليونانيون القدماء عظيما المفهوم الفلسفي، متجسدة في سلسلة من ثلاث كلمات: روح، شفقة، وشعار (في الفلسفة القديمة، "روح" هي الأخلاق، "شفقة" هي تجربة عقلية. "الشعارات" هي كلمة، معنى). انه مع- موثوقيتك الشخصية، وإيمان الآخرين بنزاهتك وكفاءتك. إنها الثقة التي تلهمك، وحسابك البنكي العاطفي. شفقة- هذا هو الجانب التعاطفي والعاطفي والشعور. هذا يعني أنك متناغم مع الموجة العاطفية التي يرسلها الشخص الآخر. الشعارات- هذا هو المنطق، الجانب العقلاني للتعبير عن الرأي. انتبه إلى التسلسل: الروح، والشفقة، والشعارات - شخصيتك، وعلاقاتك، وعندها فقط منطق العرض التقديمي الخاص بك.
واحد على واحد.خصص وقتًا للتواصل مع مرؤوسيك وجهًا لوجه. استمع إليهم وحاول أن تفهم. قم بإنشاء تعليقات موثوقة مع موظفيك وعملائك ومورديك. التعامل مع العامل البشري بنفس الاهتمام الذي يحظى به العامل المالي أو الفني. ستوفر قدرًا كبيرًا من الوقت والجهد والمال إذا استخدمت جميع جوانبها بفعالية في عملك. من خلال الاستماع، تتعلم، وتتعلم شيئا جديدا. بالإضافة إلى أنك تمنح الأشخاص الذين يعملون معك ومعك الأكسجين النفسي. أنت تشكل مثالاً لهم للتفاني في عملهم، وهو ما يختلف بشكل كبير عن مجرد خدمة وظيفة من التاسعة إلى الخامسة.
تسعى أولا إلى الفهم. قبل أن تطرح مشكلة، قبل أن تقيم وتنصح، قبل أن تعرض أفكارك، حاول أن تفهم. هذه مهارة قوية للاعتماد المتبادل الفعال.
العادة السادسة: تحقيق التآزر. مبادئ التعاون الإبداعي
جميع المهارات المذكورة أعلاه تؤهلنا لخلق معجزة التآزر. التآزر يعني أن الكل أكبر من مجموع أجزائه. وهذا يعني أن الاتصال الموجود بينهما هو في حد ذاته جزء من هذا الكل. إن جوهر التآزر هو تقدير الاختلافات، واحترامها، وتحسين نقاط القوة، والتعويض عن نقاط الضعف.
مثل معظم الناس، مررت بلحظات في حياتي كانت تقريبًا متآزرة، لكنها كانت تتأرجح على حافة الفوضى، ولسبب ما، انتهت بالفوضى. لسوء الحظ، بعد أن أحرقتهم مثل هذه الإخفاقات، غالبا ما يبدأ الناس عملا تجاريا جديدا مع فكرة الفشل المحتمل. وفي محاولة لمنع ذلك، قطعوا أنفسهم عن التآزر. وهذا مشابه للمديرين الذين، من أجل التأثير على عدد قليل من الموظفين المهملين، يفرضون قواعد صارمة تحد من حرية وإبداع أي شخص آخر.
التآزر في الأعمال التجارية. إن العمل معًا لصياغة مهمة أدى إلى حرية كاملة في تبادل الآراء. أظهر الناس تعاطفًا صادقًا وشجاعة، وبفضل ذلك انتقلنا من الاحترام المتبادل والتفاهم إلى التواصل الإبداعي والتآزري. إليك خلاصة القول: "مهمتنا هي مساعدة الأشخاص والمنظمات على زيادة قدرتهم بشكل كبير على تحقيق أهداف جديرة بالاهتمام من خلال فهم وممارسة القيادة القائمة على المبادئ".
التآزر والتواصل. بعد الحرب العالمية الثانية، عينت حكومة الولايات المتحدة ديفيد ليلينتال لرئاسة هيئة الطاقة الذرية. شكل ليلينتال مجموعة من العلماء المشهورين وقضى عدة أسابيع في بناء حساب مصرفي عاطفي كبير. وكان الموقف: “إذا كان شخص بذكائك ومؤهلاتك وتفانيك لا يتفق معي، فهناك شيء في آرائك لا أفهمه، ويجب أن أفهمه. إن وجهة نظرك ونظام القيم الخاص بك مهمان للغاية، وأحتاج إلى فهمهما. وهكذا أتيحت الفرصة للتفاعل دون القلق بشأن الدفاع عن مواقفهم. ولدت ثقافة علاقات جديدة غير عادية (الشكل 15).
أرز. 15. مستويات الاتصال
التآزر السلبي. ويشكل البحث عن بديل ثالث نقلة نوعية كبيرة، مصحوبة برفض عقلية "إما/أو". هذه ليست مهمة سهلة، ولكن ما هي النتائج التي تعطيها! يُسمى هذا في البوذية "الطريق الأوسط". الوسط لا يعني التسوية، بل أعلى، مثل قمة المثلث.
ما مقدار الطاقة السلبية التي يتم توليدها عادةً عندما يحاول الأشخاص اتخاذ قرارات في واقع مترابط. كم من الوقت يقضيه في فضح خطايا الآخرين، في المؤامرات، والتنافس، والصراعات الشخصية، وحماية المؤخرة، والتصرف الماكر، والتلاعب والحيل! التفكير. هؤلاء الناس لا يفهمون أن القيمة الكاملة للعلاقة تكمن في وجود وجهة نظر أخرى. التشابه ليس اتفاقا. الرتابة ليست الوحدة. الوحدة (أو الاتفاق) هي التكامل، وليس التشابه. التشابه لا يحفز الإبداع، بل يخلق... الملل. جوهر التآزر هو تقدير الاختلافات.
جوهر التآزر هو تقدير الاختلافات بين الناس - الاختلافات في العقلية، في المجال العاطفي والاختلافات النفسية. والمفتاح لتقدير الاختلافات يكمن في إدراك أن جميع الناس لا يرون العالم كما هو، بل كما هم هم أنفسهم.
إذا كنت أعتقد أنني أرى العالم كما هو حقًا، فلماذا يجب أن أقدر الاختلافات؟ لماذا يجب أن أهتم بشخص من الواضح أنه يسير في الاتجاه الخاطئ؟ نموذجي يخبرني بأنني موضوعي؛ أرى العالم كما هو. الجميع يركزون على التفاصيل، لكني أرى الصورة الكبيرة. ولهذا السبب يسمونني بالمدير لأنني "أعرف" أكثر من الآخرين. إذا كان هذا هو النموذج الذي أتبعه، فلن أصبح أبدًا شخصًا مترابطًا بشكل فعال أو حتى شخصًا مستقلاً بشكل فعال. سأكون مقيدًا بنماذج برمجتي الخاصة.
إن الشخص الفعال حقًا لديه ما يكفي من التواضع والاحترام للآخرين ليدرك حدود تصوراته ويقدر الفرص الغنية المتاحة له من خلال التفاعل مع قلوب وعقول الآخرين. مثل هذا الشخص يقدر الاختلافات لأن هذه الاختلافات تضيف إلى معرفته بالواقع المحيط. وبالاعتماد فقط على تجربتنا الخاصة، فإننا نفتقر باستمرار إلى المعلومات.
حتى نبدأ في تقدير الاختلافات في الإدراك، حتى نبدأ في تقدير بعضنا البعض وقبول احتمال أن نكون على حق، وأن حياتنا لا تتناسب دائمًا مع نهج إما أو، وأن هناك دائمًا بديل ثالث، - وحتى ذلك الحين لن نتمكن أبدًا من التغلب على القيود التي تفرضها برامجنا.
إذا كان لشخصين نفس الرأي، فإن أحدهما زائد عن الحاجة. ليس لدي أي اهتمام على الإطلاق بالتواصل مع شخص لا يرى سوى امرأة عجوز. لا أريد التحدث والتواصل مع شخص يتفق معي في كل شيء. أريد التواصل معك لأنك ترى الأمر بشكل مختلف. وأنا أقدر هذا الاختلاف.
تحليل مجال القوى. وفي المواقف المترابطة، يكون التآزر قويًا بشكل خاص عند مواجهة القوى السلبية التي تعيق التنمية والتغيير. ابتكر عالم الاجتماع كورت لوين نموذجًا أطلق عليه اسم “تحليل مجال القوة”، والذي بموجبه تعتبر أي حالة نشاط أو وجود حالية بمثابة نوع من التوازن بين القوى الدافعة التي تحفز التنمية والقوى المقيدة التي تعيق هذا التطور.
عادة ما تكون القوى الدافعة إيجابية ومعقولة ومنطقية وواعية واقتصادية بطبيعتها. على العكس من ذلك، فإن القوى المقيِّدة غالبًا ما تكون سلبية وعاطفية وغير منطقية وغير واعية ونفسية اجتماعية بطبيعتها. كلتا القوتين حقيقيتان جدًا ويجب أخذهما في الاعتبار عند التعامل مع التغيير (الشكل 16).
أرز. 16. مجال القوة
النمو وحده لا يكفي. من خلال السعي لتحقيق التآزر، يمكنك تحريك القوى المقيدة، وتحريرها، وفهمها من جديد، وتحويل هذه القوى المقيدة إلى قوى دافعة.
مهمة عملية. قم بإعداد قائمة بالأشخاص الذين يزعجونك. هل يمكن لوجهات النظر التي يقدمونها أن تؤدي إلى التآزر إذا كان لديك المزيد من الثقة الداخلية بالنفس والاختلافات القيمة؟
الجزء الرابع. تحديث.
العادة السابعة: اشحذ المنشار. مبادئ التجديد الذاتي المتوازن.
في كل مرة أرى كيف يمكن للأشياء الصغيرة أن تؤدي إلى عواقب وخيمة... أعتقد أنه لا توجد أشياء صغيرة
بروس باrton
تخيل أنه أثناء تجوالك في الغابة، تصادف رجلاً يقطع شجرة بشراسة.
ماذا تفعل؟ - أنت مهتم.
ألا تراه بنفسك؟ - يتبع الجواب. - أنا أشرب.
لماذا لا تأخذ بضع دقائق وتشحذ المنشار؟ - تنصح - أنا مقتنع بأن العمل سوف يسير بشكل أسرع!
ليس لدي الوقت لشحذ المنشار! - صاح الرجل. - أحتاج إلى قطع!
تتطلب العادة السابعة أخذ الوقت الكافي لشحذ المنشار. إنه يحيط بجميع المهارات الأخرى في دائرة، لأنه بفضله أصبح استخدامها ممكنا.
العادة السابعة هي مواردك ووسائلك الشخصية (الكمبيوتر الشخصي). إنه يدعم ويطور المورد الأكثر قيمة لديك - نفسك. إنه يجدد الأبعاد الأربعة لطبيعتك - الجسدية والروحية والفكرية والاجتماعية والعاطفية(الشكل 17).
أرز. 17. عوامل التجديد الأربعة
قياس ذكي.بعد التخرج من المدرسة أو الجامعة، يتوقف معظمنا عن الاهتمام بتطور فكرنا ويسمح له بالضمور تدريجياً. لم نعد نقرأ الكتب الجادة، ولم نعد نكتشف أي شيء جديد خارج اهتماماتنا المهنية، ونتوقف عن التفكير التحليلي، ونتوقف عن الكتابة - على الأقل بطريقة تسمح لنا باختبار قدرتنا على التعبير عن الأفكار بوضوح ووضوح.
إن التعلم المستمر والمستمر الذي يدرب عقولنا ويوسع آفاقنا يؤدي إلى تجديد فكري حيوي. في بعض الأحيان يتطلب الأمر الانضباط في الفصل الدراسي أو برامج التدريب الخاصة. ولكن في كثير من الأحيان هذا ليس ضروريا. يستطيع الأشخاص الاستباقيون أن يجدوا بشكل مستقل العديد من الطرق لتثقيف أنفسهم.
لا أفضل طريقةالتغذية المنتظمة وتنمية فكرك أكثر من تنمية مهارة القراءة الأدب الجيد. متنوع الأدب الحديثلديها القدرة على التأثير على نماذجنا وشحذ منشارنا الفكري، خاصة إذا استخدمنا العادة الخامسة وسعىنا إلى الفهم أولاً عند القراءة. إذا، بدلا من فهم معنى ما قاله المؤلف حقا، نعتمد على سيرتنا الذاتية ونصدر أحكاما متسرعة، فإننا بذلك نحد من الفوائد التي يمكن أن نحصل عليها من القراءة.
هناك طريقة أخرى قوية لشحذ المنشار العقلي وهي الكتابة. إن الاحتفاظ بمذكرة تسجل فيها أفكارك وأفكارك واكتشافاتك يساعد في الحفاظ على تفكيرك واضحًا ودقيقًا وهادفًا. إن كتابة رسائل جيدة - تلك التي تعبر عن أفكار ومشاعر وأفكار عميقة بدلاً من مجرد سرد الأحداث بشكل سطحي - ستفيد قدرتك على التفكير بوضوح والتفكير المنطقي والفهم.
سيناريوهات للآخرين. يمكننا، من خلال اتخاذ خيارنا الواعي، أن نعيد للناس انعكاسهم الواضح وغير المشوه. يمكننا المساعدة في تعزيز طبيعتهم الاستباقية ومعاملتهم كأشخاص مسؤولين.
إذا عاملت الإنسان على ما هو عليه، فإنه سيبقى على ما هو عليه. إذا عاملت شخصًا وفقًا لما يمكنه وما ينبغي أن يكون عليه، فسيصبح ما يمكنه وما ينبغي أن يكون.
جوته
التوازن في التحديث. عند تطبيقه على منظمة ما، يتم التعبير عن البعد المادي من الناحية الاقتصادية. ويعكس البعد الفكري أو النفسي سمعة الشركة ومستوى تطورها وطريقة استغلالها لقدرات كل فرد من أعضائها. يعكس البعد الاجتماعي العاطفي العلاقات بين الموظفين. ويرتبط البعد الروحي بالوعي بمعنى أنشطة المنظمة من خلال تحديد هدفها ورسالتها من خلال سلامتها.
لقد صادفت منظمات تركز فقط على الأداء الاقتصادي. وعادة لم يذكروا هذا الهدف صراحة، بل تحدثوا أحيانا عن بعض الأهداف الأخرى. لكن رغبتهم الحقيقية كانت فقط كسب المال. في كل مرة صادفت فيها مثل هذه المنظمات، اكتشفت في نفس الوقت تراكمًا هائلاً للطاقة السلبية بداخلها، والتي تتجلى، على سبيل المثال، في التنافس بين الإدارات، في أسلوب التواصل الدفاعي العدواني، في المؤامرات والديكتاتورية. لا يمكننا أن نزدهر دون كسب المال، ولكن هذا وحده ليس سببا كافيا لوجود المنظمة. يجب أن نأكل لنعيش، لكننا لا نعيش لنأكل.
في المقابل، رأيت منظمات تركز بشكل شبه كامل على البعد الاجتماعي العاطفي. كانت مثل هذه المنظمات بمثابة تجربة اجتماعية، ولم يكن نظام القيم الخاص بها يحتوي على معيار اقتصادي. ولم يتمكنوا من قياس أدائهم أو تقييمه، مما أدى إلى فقدان الإنتاجية والقدرة على المنافسة في السوق.
تتطلب فعالية كل من المنظمة والفرد تطويرًا وتجديدًا متوازنًا بشكل معقول لجميع الأبعاد الأربعة.
إن عملية التحسين المستمر هي السمة المميزة لحركة الجودة الشاملة والمفتاح لفهم المعجزة الاقتصادية اليابانية.
دوامة النمو والتطور التصاعدية. التجديد هو مبدأ وفي نفس الوقت عملية تشجعنا على التحرك في دوامة تصاعدية من النمو والتطور، في دوامة من التحسن المستمر (الشكل 18).
أرز. 18. دوامة النمو
مثلما يمكن لنظام غذائي غير متوازن وقلة ممارسة الرياضة أن يدمر اللياقة البدنية، كذلك كل ما هو فاحش ومقزز وقذر يمكن أن يغذي الجوانب المظلمة من طبيعتنا، ويغرق المشاعر العليا ويحل محلها. أعلىالضمير يطرح السؤال: ما هو الخير وما هو الشر؟ اجتماعيوالضمير منشغل بالسؤال: هل سيكتشفون أم لا؟
خاتمة
كتب أنور السادات في سيرته الذاتية: "... إن الرجل الذي لا يستطيع تغيير طريقة تفكيره لن يتمكن أبدًا من تغيير الواقع، وبالتالي لن يحرز تقدمًا أبدًا". التغيير – التغيير الحقيقي، الحقيقي – يأتي من الداخل إلى الخارج. لن يحدث ذلك إذا "قطفت الأوراق" باستخدام تقنيات من ترسانة أخلاقيات الشخصية التي تهدف إلى تغيير المواقف والسلوك. يأتي التغيير من الجذور - من طريقة تفكيرك، ومن نماذجك الأساسية الأساسية التي تحدد شخصيتك وتخلق العدسة التي تنظر من خلالها إلى العالم.
ما نقوم به بانتظام يصبح أسهل بالنسبة لنا - ليس لأن طبيعة المهمة تتغير، ولكن لأن قدرتنا على أدائها تزداد
إيمرسون
أهمية فهم الفرق بين المبادئ والقيم. مبادئ- هذه قوانين طبيعية خارجة عنا وتحدد بشكل كامل عواقب أفعالنا. قيملها طابع داخلي وذاتي وتعكس ما يهمنا أعلى قيمةويتحكم في سلوكنا. على مر السنين أدركت أن أم كل الفضائل التواضع. يخبرنا التواضع أننا لسنا مسؤولين، بل المبادئ، وبالتالي يجب علينا أن نطيعها. يخبرنا الكبرياء أننا الشيء الرئيسي، وبما أن قيمنا تحدد سلوكنا، فيمكننا أن نعيش بالطريقة التي نريدها. نعم، يمكننا أن نعيش بهذا الاعتقاد، لكن عواقب سلوكنا مع ذلك تنبع من المبادئ وليس من القيم، لذلك يجب علينا أن نقدر المبادئ.
يمكن التعبير عن جوهر المهارات الثلاث الأولى على النحو التالي: "أعط وعدك وحافظ عليه"، والمهارات الثلاث التالية - "شارك المشكلة مع الآخرين وقم بتطوير حل مشترك".
نزاهة- أعلى أشكال الولاء . النزاهة تعني الالتزام بالمبادئ والتركيز على المبادئ بدلاً من الأشخاص أو المنظمة أو حتى الأسرة. مع مرور الوقت، سوف تدرك أن جوهر معظم المشاكل التي يواجهها الناس هو السؤال: "هل هذا الحل مرغوب فيه (مقبول، صحيح سياسيا) أو صحيح؟" عندما يكون ولائنا لشخص أو مجموعة أكبر مما نعتقد أنه صواب، فإننا نفقد نزاهة شخصيتنا. قد نكتسب شعبية مؤقتة أو نظهر الولاء، ولكن في نهاية المطاف فإن فقدان النزاهة سيؤدي إلى تدمير تلك العلاقات أيضًا. مع مرور الوقت، يولد الولاء من النزاهة. إذا حاولت عكس هذه الصفات ووضع الولاء في المقام الأول، فمع مرور الوقت ستدرك أنك قد عقدت اتفاقًا، وتسوية فيما يتعلق بنزاهة شخصيتك. من الأفضل أن تكون محل ثقة بدلاً من أن تكون محبوباً. في النهاية، الثقة والاحترام اللذين يكنهما الآخرون لك سيجعلهم يحبونك.
.المستوى الأول لإدارة الوقت يتميز بالملاحظات والمذكرات. المستوى الثاني يتوافق مع ظهور التقاويم واليوميات. وهذا يعكس محاولة التطلع إلى المستقبل والتخطيط للأحداث والأنشطة للمستقبل. أما المستوى الثالث فقد أضاف فكرة تحديد الأولويات المهمة. يحدد المستوى الرابع الأولويات بناءً على المهمة والأدوار والأهداف.
متوافق جدًا مع أفكار D. Barlow و K. Möller
من أهم الدروس التي تعلمتها في حياتي ما يلي: إذا كنت تريد تحقيق أعلى أهدافك وإنجاز أصعب مهامك، فقم بصياغة مبدأ، أو قانون طبيعي، يحدد النتائج التي تسعى لتحقيقها واتبعه.
ستيفن ر. كوفي. 7 عادات للأشخاص الأكثر فعالية. – م: دار ألبينا للنشر، 2011. – 374 ص.
الصراعات والخلافات.لدينا جميعًا الكثير من الأشياء المشتركة، ومع ذلك فإننا لا نزال مختلفين تمامًا. نحن نفكر بشكل مختلف. لدينا قيم ودوافع وأهداف مختلفة ومتعارضة أحيانًا. وبطبيعة الحال، تنشأ الصراعات بسبب هذه الاختلافات. إن نهج المجتمع في حل النزاعات والتغلب على الخلافات هو في المقام الأول تشجيع الرغبة في "الحصول على أقصى استفادة مما يمكنك القيام به". على الرغم من أن القدرة على التوصل إلى حل وسط، حيث يقدم الطرفان تنازلات حتى يصلا إلى نوع من الحل الأوسط، هي في حد ذاتها مفيدة، إلا أن أياً من الطرفين لا يشعر بالرضا الحقيقي في نهاية المطاف. كم نهدر طاقتنا بشكل غير فعال من خلال السماح للاختلافات بأن تخفضنا إلى أدنى قاسم مشترك! فكم نخسر بتجاهل مبدأ التفاعل الخلاق عند وضع حلول تكون أفضل بكثير من تلك التي طرحها كل طرف في البداية!
من الداخل إلى الخارج
على مدار الخمسين عامًا الماضية، كانت الأدبيات المتعلقة بالنجاح سطحية. ووصفت تقنيات إنشاء صورة، وتقنيات خاصة سريعة المفعول - وهي نوع من "الأسبرين الاجتماعي" أو "الجص"، والتي تم اقتراحها لحل المشكلات الملحة. بفضل هذه الوسائل، يمكن أن تفقد بعض المشاكل خطورتها لبعض الوقت، لكن بؤر المرض المزمنة العميقة ظلت غير متأثرة، وأصبحت ملتهبة وجعلت نفسها تشعر بها مرارا وتكرارا.
وكان العكس تمامًا من ذلك هو أدب المائة والخمسين عامًا الأولى. تم تخصيصها كلها تقريبًا لموضوع سنسميه "أخلاقيات الشخصية كأساس للنجاح". كنا نتحدث هنا عن الصفات الشخصية مثل النزاهة الشخصية، والتواضع، والولاء، والاعتدال، والشجاعة، والعدالة، والصبر، والعمل الجاد، والبساطة...
الفرق بين أخلاقيات الشخصية وأخلاقيات الشخصية أمر أساسي. وتتجلى قناعتنا بشكل جيد في كلمات صاحب المزمور: "افحص قلبك بالاجتهاد، فإنه تجري منه أنهار الحياة". لا أقصد الإشارة إلى أن عناصر أخلاقيات الشخصية مثل التطوير الشخصي ومهارات الاتصال والتأثير والتفكير الإيجابي ليست مفيدة وليست ضرورية في بعض الأحيان لتحقيق النجاح. أنها مفيدة حقا. ومع ذلك، فهذه عوامل ثانوية وليست أساسية.
المزرعة نظام طبيعي: ادفع أولاً ثم استلم. ما يدور يأتي - بدون استثناءات. وينبغي استخدام نفس المبدأ في السلوك البشري. لقد تبين أن ما نحن عليه هو أكثر بلاغة بكثير مما نقوله أو نفعله. يشع الإنسان دائمًا بجوهره، بما هو عليه، وليس بما يريد أن يظهر.
النموذج هو كيف "نرى" العالم - ليس بمعنى الرؤية، ولكن بمعنى الإدراك والفهم والتفسير. إن أبسط طريقة لتحديد النموذج هي التفكير فيه كخريطة للمنطقة. من الواضح أن خريطة التضاريس ليست تضاريس. الخريطة هي ببساطة وصف لخصائص معينة لمنطقة ما. هذا هو بالضبط ما هو النموذج. إنها نظرية أو تفسير أو نموذج لشيء ما. كل واحد منا يحمل العديد من هذه الخرائط في رؤوسنا. ويمكن تقسيمها إلى فئتين: خرائط لما هو موجود بالفعل، أو فعلي، وخرائط لما ينبغي أن يكون، أو القيم. نادرًا ما نهتم بدقتها؛ عادة لا نشك في وجودها. نحن نفترض ببساطة أننا نرى الأشياء كما هي في الواقع أو كما ينبغي أن تكون.
إن مواقفنا وسلوكياتنا تنبع من مثل هذه الافتراضات. إن الطريقة التي ندرك بها أشياء معينة تصبح مصدرًا لكيفية تفكيرنا وكيف نتصرف. نحن لا نرى العالم كما هو، بل كما نحن أنفسنا، أو كما نحن مصممون على رؤيته.
كمثال على مدى قوة تأثير نماذجنا على تصورنا للعالم، السلوك
كلما فهمنا ما هي نماذجنا أو خرائطنا أو أفكارنا الأساسية، ومدى تأثرنا بتجاربنا الحياتية، كلما أصبحنا أكثر مسؤولية تجاه نماذجنا، ودراستها، ومقارنتها بالواقع، والاستماع إلى آراء الآخرين. الآخرين، ويصبحون متقبلين لآراء الآخرين، وبالتالي تطوير فهم أكثر اكتمالا للواقع، وبالتالي وجهة نظر أكثر موضوعية.
التحول النموذجي وقوته
ولعل أهم ما في التجربة المذكورة هو لحظة التغيير، التحول النموذجي، عندما يرى الشخص أخيرا صورة جديدة في الصورة المدمجة.
تم تقديم مصطلح التحول النموذجي لأول مرة بواسطة توماس كون في كتابه الشهير. يُظهر كون أن كل تقدم كبير في مجال العلوم تقريبًا يبدأ بالانفصال عن التقاليد والتفكير القديم والنماذج القديمة.
ليست كل التحولات النموذجية في اتجاه إيجابي. إن التحول من أخلاقيات الشخصية إلى أخلاقيات الشخصية يأخذنا بعيدًا عن الجذور ذاتها التي تغذي النجاح الحقيقي والسعادة الحقيقية.
يمكننا أن نقضي أسابيع أو أشهر أو حتى سنوات في العمل على أخلاقياتنا الشخصية ومحاولة تغيير مواقفنا وسلوكياتنا، لكننا مازلنا لا نقترب من التغييرات التي تحدث بشكل طبيعي عندما نبدأ في رؤية الأشياء بشكل مختلف.
المهارات السبع: نظرة عامة
شخصيتنا تتكون بشكل أساسي من عاداتنا. "أنت تزرع فكرة، تحصد عملاً؛ زرع إجراء، تجني عادة؛ زرع عادة، تجني شخصية؛ "ازرع الشخصية، تحصد القدر"، يقول المثل.
وبناء على مقاصد كتابنا نحدد مهارةكتقاطع مفاهيم المعرفة والمهارة والرغبة. معرفةهو نموذج نظري يحدد ما يجب القيام به ولماذا. مهارةيعطي فكرة عن كيفية القيام بذلك. أ يتمنى- هذا هو الدافع: أريد أن أفعل ذلك. لتطوير مهارة ما، تحتاج إلى المكونات الثلاثة جميعها (الشكل 1).
أرز. 1. المهارات الفعالة: المبادئ والسلوكيات المستفادة
تحسن مستمر
العادات السبع ليست مجموعة من التقنيات أو الصيغ النفسية الفردية. في انسجام مع القوانين الطبيعية للتنمية، تقدم هذه المنهجية نهجًا ثابتًا ومتكاملًا للغاية لتطوير الفعالية الشخصية والشخصية. فهو يساعدنا على المضي قدمًا على طول محور النضج من الاعتماد على الاستقلال والاعتماد المتبادل. مدمنيتم التعبير عنها من خلال نموذج أنت: أنت تعتني بي؛ إنك تحقق شيئًا من أجلي؛ أنت فشلت؛ أنا ألومك على الفشل. استقلاليتم التعبير عنها بواسطة نموذج I: أستطيع أن أفعل هذا؛ أنا مسؤول؛ أنا أعتمد على نفسي؛ أستطيع أن أختار. الاعتماد المتبادلالمعبر عنها بنموذج نحن؛ نحن نستطيع فعلها؛ يمكننا أن نتفاعل؛ يمكننا، من خلال الجمع بين قدراتنا وإمكانياتنا، أن نخلق شيئًا أكثر أهمية معًا. إن النموذج الاجتماعي الحالي يضع الاستقلال على قاعدة التمثال. تحدد معظم كتب المساعدة الذاتية الاستقلال باعتباره أعلى مستوى من التطور الشخصي، في حين يتم إعطاء التواصل والعمل الجماعي والتعاون دورًا أقل. مشكلة الإدمان هي مسألة نضج الشخصية.
الحياة في جوهرها مترابطة للغاية. إن محاولة تحقيق أقصى قدر من الكفاءة من خلال الاستقلال يشبه لعب التنس مع مضرب الجولف. إن الاعتماد المتبادل هو مظهر من مظاهر النضج الأكبر بكثير. إن الاعتماد المتبادل هو خيار لا يمكن أن يتخذه إلا شخص مستقل. لا يمكن للأشخاص المُعالين أن يختاروا أن يكونوا معتمدين على بعضهم البعض. الانتصارات الشخصية تسبق الانتصارات العامة. من المستحيل الحصاد دون زراعة البذور في الأرض، وفي هذه العملية من المستحيل تغيير تسلسل الإجراءات. إنها عملية من الداخل إلى الخارج. عندما تصبح مستقلاً حقًا، فإنك تضع الأساس للاعتماد المتبادل الفعال (الشكل 2).
أرز. 2. نموذج العادات السبع
العادات السبع هي مهارات الكفاءة. الكفاءة تكمن في التوازن - فيما أسميه "توازن P/PC"، حيث P هي النتيجة المرجوة، وPC هو الموارد والوسائل لتحقيق هذه النتيجة.
هناك ثلاثة أنواع رئيسية من الموارد: المادية والمالية والبشرية.
بالنسبة للمؤسسات، ينص مبدأ الكمبيوتر الشخصي على ما يلي: عامل موظفيك دائمًا بالطريقة التي تريدهم أن يعاملوا بها أفضل عملائك.
الكفاءة تدور حول التوازن. يؤدي الانحياز نحو النتائج (P) إلى تدهور الحالة الصحية، وتآكل المعدات، وانخفاض الحساب المصرفي، وانهيار العلاقات. إن التركيز المفرط على الموارد والوسائل (PC) يذكرنا بالوضع مع شخص يركض من ثلاث إلى أربع ساعات يوميًا ويفتخر بأنه بهذه الطريقة يطيل عمره بمقدار عشر سنوات، دون أن يدرك أن هذا هو بالضبط مقدار الوقت الذي يقضيه جري. أو مع شخص يدرس باستمرار ولا ينتج شيئًا ويعيش على حساب الآخرين - وهو نوع من متلازمة الطالب الأبدية.
لا يمكنك إجبار أي شخص على التغيير. كل واحد منا يحرس أبواب التغيير الخاصة به، والتي لا يمكن فتحها إلا من الداخل. لا يمكننا أن نفتح أبواب تغيير شخص آخر سواء بالحجج أو المناشدات العاطفية.
مارلين فيرجسون
المهارة 1. كن استباقيًا. مبدأ الرؤية الشخصية
عندما ندرك قوة الظروف على حياتنا، ونقول إنها تحددها، وإننا لا نستطيع مقاومة تأثيرها، فإننا نخلق خريطة مشوهة.
هناك ثلاثة أنواع من البطاقات الاجتماعية - ثلاث نظريات للحتمية: الحتمية الجينية(كل شيء متأصل وراثيا فينا)، الحتمية العقلية(آباؤنا جعلونا هكذا) الحتمية البيئية(كل هذا خطأ رئيسك في العمل، أو زوجتك، أو ذريتك غير المحظوظة، أو الوضع المالي الحالي، أو سياسة الحكومة؛ شخص ما أو شيء ما في بيئتك هو المسؤول عن وضعك الحالي).
مرة أخرى، أريد أن أكرر أنه لا يمكنك التركيز على الإنتاجية في العلاقات مع الناس. يجب أن تكون فعالاً مع الناس، ومنتجاً مع الأشياء. حاولت أن أكون "منتجًا" في العلاقات مع الأشخاص الذين كانوا مستعصيين على الحل وببساطة غير سارة بالنسبة لي، لكن لم يحدث أي شيء جيد. لقد حاولت تخصيص عشر دقائق من "وقتي الثمين" لطفل أو مرؤوس لحل مشكلة ما، لكنني وجدت أن مثل هذه "الإنتاجية" لا تؤدي إلا إلى خلق المزيد من المشاكل ونادرا ما تخفف المخاوف الجدية.
مميزات المستوى الرابع للحكم الذاتي:
أولا، أنها تقوم على المبادئ. فهو لا يعطي الأولوية للربع الثاني فحسب، بل إنه يخلق نموذجًا أساسيًا يشجعك على رؤية وقتك في سياق ما هو مهم وفعال حقًا.
ثانيا، يسترشد بالضمير. فهو يمنحك الفرصة لتنظيم حياتك بأفضل طريقة ممكنة وبما يتناغم مع أعمق قيمك. وفي الوقت نفسه، يمنحك الحرية في إخضاع خططك لقيم أعلى.
ثالثًا، يحدد مهمتك الفريدة، بما في ذلك قيمك وأهدافك طويلة المدى. إنه يعطي التوجيه والمعنى لكيفية قضاء كل يوم.
رابعًا، يساعدك على تحقيق التوازن في حياتك من خلال تحديد أدوارك وتحديد الأهداف وجدولة الأنشطة في كل من أدوارك الرئيسية كل أسبوع.
وخامسًا، فهو يضفي معنى أكبر على عملك من خلال التخطيط الأسبوعي (مع التعديلات اليومية إذا لزم الأمر)، والتغلب على قيود التخطيط اليومي ويمنحك الفرصة للتفاعل مع أعمق قيمك من خلال نظرة عامة على أدوارك الرئيسية.
تشترك كل هذه الاختلافات التقدمية الخمسة في شيء واحد: أولاً وقبل كل شيء، ينصب التركيز على العلاقات الإنسانية والنتائج، وثانيًا على الوقت. بدلاً من استخدام خريطة الطريق، يمكنك استخدام البوصلة.
زيادة P/RS من خلال التفويض.كل ما نقوم به يحدث من خلال التفويض - إما لعصرنا أو لأشخاص آخرين. إذا فوضنا شيئًا إلى وقتنا، فإننا نتصرف بروح الإنتاجية؛ وإذا فوضنا شيئًا إلى أشخاص آخرين، فإننا نتصرف بروح الكفاءة (الشكل 12).
أرز. 12. التفويض إلى الذات/الآخرين؛ منتج مقابل مدير
ربما يكون التفويض المناسب للآخرين هو الأقوى والأكثر فعالية بين جميع الأنشطة البشرية المتاحة. إن الإدارة في الأساس تدور حول تحريك نقطة الارتكاز، ومفتاح الإدارة الفعالة هو التفويض.
تفويض التنفيذ. هناك نوعان رئيسيان من التفويض: تفويض التنفيذ وتفويض الإدارة. المصنعون، حتى لو وجدوا أنفسهم في منصب رؤساء العمال أو المديرين، يستمرون في التفكير مثل المنتجين. ليس لديهم أي فكرة عن كيفية التفويض بطريقة تجعل الشخص الآخر يتحمل مسؤولية تحقيق النتائج. إنهم يركزون على أساليب التنفيذ، لذلك تقع المسؤولية عن النتيجة عليهم. يستخدم الكثير من الأشخاص طريقة التفويض هذه باستمرار. ولكن ما مقدار العمل الذي يمكن إنجازه بهذه الطريقة؟ وكم عدد الأشخاص الذين يمكنك إدارتهم، مع الأخذ في الاعتبار الحاجة إلى التحكم في كل تحركاتهم؟
هناك طريقة أفضل وأكثر فعالية لنقل المسؤولية إلى أشخاص آخرين. تعتمد هذه الطريقة على نموذج يعترف بوجود صفات مثل الوعي الذاتي والخيال والضمير والإرادة الحرة لدى الآخرين.
يركز تفويض القيادة على النتائج بدلاً من الأساليب. يُمنح الحق في اختيار الطريقة للأشخاص المسؤولين عن النتائج. يتطلب مثل هذا التفويض الكثير من الوقت في البداية، ولكن التكاليف فعالة للغاية. يمكنك تحويل نقطة الارتكاز، ويمكنك زيادة فعاليتك من خلال تفويض القيادة. وينص تفويض القيادة على التفاهم المتبادل غير المشروط والالتزامات المتبادلة للأطراف في خمسة مجالات.
النتائج المرجوة.خلق فهم واضح لما يجب تحقيقه، مع التركيز على ماذا بدلاً من كيف، أي. على النتائج وليس على الأساليب.
قواعد.حدد القواعد التي يجب على شريكك اتباعها. وينبغي أن يكون عددها أقل عدد ممكن - لتجنب تفويض التنفيذ - ولكنها كافية لوصف جميع القيود الخطيرة.
موارد.حدد الموارد البشرية والمالية والفنية والتنظيمية التي يمكن لشريكك استخدامها لتحقيق النتائج المرجوة.
إعداد التقارير.وضع المعايير ومعايير الأداء التي سيتم استخدامها لتقييم النتائج، وتحديد مواعيد نهائية محددة لإعداد التقارير والتقييم.
عواقب.تحديد العواقب الإيجابية والسلبية التي ستحدث نتيجة للتقييم. قد يشمل ذلك المكافآت المالية، والمكافآت المعنوية، ونقل الوظائف، والعواقب الطبيعية المتعلقة بالمهمة العامة للمنظمة.
الثقة هي أعلى شكل من أشكال التحفيز البشري. إنه يبرز أفضل ما في الشخص. لكن الثقة تتطلب الوقت والصبر ولا تستبعد على الإطلاق ضرورة تدريب الأشخاص وتطويرهم حتى تضاهي قدراتهم تلك الثقة. أنا مقتنع بأنه إذا تم تفويض القيادة بشكل صحيح، فإن كلا الطرفين سيستفيدان منه وسيتم إنجاز المزيد من العمل في وقت أقل بكثير.
ربما يكون التفويض الفعال هو أفضل مؤشر للإدارة الفعالة لسبب بسيط وهو أنه يوفر الأساس للنمو الفردي والتنظيمي.
الجزء الثالث. النصر الشامل. نموذج الاعتماد المتبادل
ولا يمكن بناء الاعتماد المتبادل الفعال إلا على أساس الاستقلال الحقيقي. النصر الشخصي يسبق النصر العام. أولا - الجبر، ثم - حساب التفاضل والتكامل. لا يمكنك تحقيق النجاح في العلاقات مع الآخرين دون دفع الثمن اللازم للنجاح في العلاقات مع نفسك. إن بناء أي علاقة يبدأ داخل أنفسنا، داخل دائرة تأثيرنا، داخل شخصيتنا.
نقوم بفتح حساب مصرفي لإنشاء احتياطي يمكننا سحب الأموال منه إذا لزم الأمر. الحساب البنكي العاطفي هو كناية عن مستوى الثقة الذي تم تحقيقه في العلاقة بين الناس. إنه الشعور بالثقة والأمان الذي تشعر به تجاه علاقتك مع شخص آخر.
عندما أساهم في حسابنا البنكي العاطفي من خلال معاملتك باحترام ولطف وصدق والوفاء بالتزاماتي، فإنني أقوم بإنشاء احتياطي. ثقتك بي تزيد، وإذا لزم الأمر، يمكنني استخدامها مرارا وتكرارا. حتى لو ارتكبت خطأ، فإن هذا المستوى من الثقة، وهذا الاحتياطي العاطفي يمكن أن يعوض ذلك. حتى لو لم أعبر عن نفسي بوضوح شديد، ستظل تفهمني بشكل صحيح. لن تتمسك بكلماتي. عندما تكون درجة الثقة عالية، يكون التواصل سهلاً وفعالاً.
ولكن إذا كنت أميل إلى عدم الاحترام، أو عدم الأدب، أو قطع الطريق عليك، أو الغضب من نصف منعطف، أو تجاهلك، أو انتقاد أفعالك، أو إساءة استخدام ثقتك، أو تهديدك، أو التظاهر بأنني نوع من الإله الذي تعتمد عليه حياتك، إذن تدريجيًا، ينفد حسابي المصرفي العاطفي. يتم تقليل مستوى الثقة إلى الحد الأدنى. هل لدي أي أمل في الفهم في هذه الحالة؟
لا! أنا أسير عبر حقل ألغام. يجب أن أكون حذرا للغاية في تصريحاتي. أنا أزن كل كلمة. أنا متوتر باستمرار. يجب أن أتذكر كل شيء. أنا مشغول بالسياسة وتوفير الجبهة الداخلية. توجد العديد من المنظمات في مثل هذه الظروف. لا توجد حلول سريعة هنا. يعد بناء العلاقات والحفاظ عليها بمثابة استثمارات طويلة الأجل.
ستة مساهمات رئيسيةالتي تغذي الحساب المصرفي العاطفي.
فهمربما تكون واحدة من أهم المساهمات التي يمكنك تقديمها وهي المفتاح لجميع المساهمات الأخرى. أنت ببساطة لن تعرف ما هو الاستثمار بالنسبة لشخص معين حتى تفهمه. ما هو عمل الحياة بالنسبة لشخص ما قد لا يعني شيئًا على الإطلاق بالنسبة لشخص آخر. إذا كنت ترغب في تقديم مساهمة، فأنت بحاجة إلى التأكد من أن ما هو مهم للشخص الآخر مهم بالنسبة لك بقدر أهمية هذا الشخص بالنسبة لك. وكما لاحظ أحد الآباء الناجحين للغاية: "عاملوا أطفالكم على قدم المساواة: أعطوا كل واحد منهم نهجا فرديا".
تنفيذ الالتزامات.
الاهتمام بالتفاصيل.
توضيح التوقعات.
مظهر من مظاهر سلامة الشخصية.إن سلامة شخصية الشخص تولد الثقة وهي أساس العديد من الودائع الأخرى في الحساب البنكي العاطفي. إذا كنت ذو وجهين بطبيعتك، فبغض النظر عن مدى سعيك لفهم شخص آخر، والاهتمام بالتفاصيل، والوفاء بالوعود، والتوضيح والوفاء بالتوقعات، فلن تتمكن أبدًا من تجميع الاحتياطي المطلوب من الثقة. النزاهة تشمل الصدق، ولكنها أوسع من ذلك. أن نكون صادقين يعني أن نقول الحقيقة، للتأكد من أن كلماتنا تتوافق مع الواقع. أن نكون كاملين هو التأكد من أن الواقع يطابق كلماتنا، أي. الحفاظ على الوعود وتلبية التوقعات. وهذا يتطلب سلامة الشخصية والاتفاق - بشكل أساسي مع الذات، ولكن أيضًا مع واقع الحياة. ومن أهم مظاهر النزاهة الإخلاص للغائبين. من خلال إظهار الولاء لأولئك الغائبين، تكتسب ثقة الحاضرين. الكمال في واقع مترابط يعني أنك تسترشد بنفس نظام المبادئ في علاقاتك مع الجميع. النزاهة تعني رفض العلاقات التي يشوبها الخداع أو الخيانة أو التي تحط من كرامة الإنسان. ووفقا لأحد التعريفات، فإن "الكذب هو أي نوع من التواصل بقصد الخداع".
تقديم اعتذار صادق عند السحب من الحساب.إذا قمنا بالسحب من حساب مصرفي عاطفي، فيجب علينا أن نعتذر، ونفعل ذلك بصدق: "لقد كنت غير محترم"، "لقد أساءت إليك وأنا آسف جدًا لذلك".
الأشخاص الذين لديهم شعور ضعيف بالأمن الداخلي غير قادرين على الاعتذار الصادق. وهذا يجعلهم بلا حماية. إنهم يعتقدون أن هذا يظهر ضعفًا، ويخشون أن يستغل الآخرون ذلك ويحصلون على ميزة. سلامتهم تعتمد على آراء الآخرين. إنهم قلقون بشأن ما قد يعتقده الناس عنهم. بالإضافة إلى ذلك، يحتاجون إلى موافقة على أفعالهم. يبررون أخطائهم بأخطاء الآخرين، وإذا اعتذروا كان ذلك غير صادق. علَّم ليو روسكين: «الضعفاء هم القساة. يجب أن نتوقع اللطف فقط من الأقوياء. الاعتذارات الصادقة هي المساهمات. الاعتذارات المتكررة التي تعتبر غير صادقة ستؤدي إلى الانسحاب من الحساب. إن ارتكاب الخطأ شيء وعدم الاعتراف به شيء آخر. سوف يغفر الناس خطأهم، لأن الأخطاء عادة ما تكون نتيجة لأحكام واستنتاجات غير صحيحة. من الصعب على الناس أن يغفروا الأخطاء التي تأتي من نوايا خبيثة، من سوء النية، من الكبرياء الذي يمنعهم من الاعتراف بخطئهم.
في موقف مترابط، كل مشكلة P هي فرصة للكمبيوتر الشخصي - فرصة لإنشاء حساب مصرفي عاطفي من شأنه أن يؤثر بشكل خطير على نتائج الاعتماد المتبادل. بفضل هذا النموذج، اكتسبت إحدى سلسلة المتاجر الكبرى شعبية هائلة بين المستهلكين. في كل مرة يأتي أحد العملاء إلى أحد المتاجر الكبرى وهو يعاني من مشكلة، مهما كانت بسيطة، يتعامل موظفو المتجر معها على أنها فرصة لتطوير علاقة أوثق مع العميل. يتفاعلون مع المشكلة برغبة كبيرة في مساعدة المشتري وإسعاده. إنهم مهذبون ومفيدون ومفيدون للغاية لدرجة أن معظم العملاء لا يفكرون حتى في التسوق في متجر آخر.
طُلب مني ذات مرة العمل مع شركة كان رئيسها يشعر بقلق بالغ إزاء قلة التواصل بين مرؤوسيه. أراد الرئيس التعاون. لقد أراد أن يعمل مرؤوسوه معًا، ويتبادلون الأفكار، ويضمنون استفادة الجميع من جهودهم المشتركة. لكنه في الوقت نفسه خلق حالة من التنافس الداخلي. نجاح مدير واحد يعني فشل جميع المديرين الآخرين.
سواء كان منصبك رئيسًا لشركة أو بوابًا، فعندما تنتقل من الاستقلال إلى الاعتماد المتبادل، فإنك تتولى دورًا قياديًا. تجد نفسك في موقف الشخص الذي يؤثر على الآخرين. ومهارة القيادة في التعامل مع الآخرين هي العادة الرابعة - فكر في الفوز/الفوز.
ستة نماذج للتفاعل بين الناس
"الفوز/الفوز"- هذا موقف خاص للقلب والعقل يهدف إلى البحث المستمر عن المنفعة المتبادلة في جميع تفاعلات الناس مع بعضهم البعض. نحن نميل في الغالب إلى التقييمات القطبية؛ قوي - ضعيف، عنيد - ضعيف الإرادة، الفوز - الخسارة. عقلية الفوز/الربح هي الاعتقاد بوجود بديل ثالث. هذا القرار ليس قرارك وليس قراري - إنه قرار أفضل، قرار ذو مستوى أعلى.
نهج "فوز خساره"يتوافق مع أسلوب القيادة الاستبدادية: "سيكون طريقي، وليس طريقك". يميل الأشخاص ذوو عقلية الفوز/الخسارة إلى استخدام مناصبهم أو قوتهم أو ثروتهم أو شخصيتهم لتحقيق مرادهم.
معظم الناس مبرمجون بعقلية الربح والخسارة منذ ولادتهم. وأول وأهم القوى المؤثرة على الإنسان في هذا الاتجاه هي الأسرة. عندما يكون الحب مشروطاً ويجب كسبه، يتلقى الإنسان رسالة خفية مفادها أنه هو نفسه ليس له قيمة ولا يستحق الحب. القيمة ليست فيه، القيمة موجودة في الخارج؛ إنه يكمن في المقارنة مع شخص آخر أو مع بعض التوقعات.
يتم تطوير هذا السيناريو بشكل أكبر خلال سنوات الدراسة. يخبرك منحنى توزيع درجات الطلاب المعروف أنك حصلت على درجة عليا فقط لأن شخصًا آخر حصل على درجة متوسطة. وبالتالي فإن قيمة الفرد تتحدد من خلال مقارنته بالآخرين. لا يتم الاعتراف بالقيمة الداخلية المتأصلة في الشخص على هذا النحو، يتم تقييم الجميع فقط من الخارج.
التالي - الرياضة. غالبًا ما تطور هذه الأنشطة نموذجًا يُنظر فيه إلى الحياة على أنها لعبة كبيرة، لعبة محصلتها صفر. مؤلف مشارك آخر لبرنامجنا هو القانون. أول شيء يفكر فيه الناس عندما يجدون أنفسهم في موقف صعب هو مقاضاة شخص ما، أو تقديمه إلى المحكمة، أو "الفوز" على حساب شخص آخر. ومع ذلك، فإن مثل هذا الموقف الدفاعي العدواني لا علاقة له بالإبداع أو التعاون. بالطبع نحن بحاجة إلى القانون، لأنه بدونه سوف ينهار المجتمع. القانون يضمن البقاء، لكنه لا يخلق التآزر. في أحسن الأحوال، يمكن أن يؤدي إلى حل وسط.
موضع "تفقد الفوز"بل إنها أسوأ من الفوز/الخسارة لأنها لا تحتوي على معايير - لا مطالب ولا توقعات ولا فكرة عن المستقبل. يُطلق على أسلوب القيادة المرتبط بهذه العقلية اسم عدم التدخل. إن التفكير بروح "الخسارة/الفوز" يعني أن تكون "رجلًا عظيمًا"، حتى لو لم يكن هذا "الرجل العظيم" جيدًا.
عندما يجتمع شخصان بعقلية "الفوز/الخسارة" - أي. تتفاعل طبيعتان حازمتان وعنيدتان وأنانيتان - والنتيجة "الخسارة/الخسارة" أمر لا مفر منه. كلاهما يريد الانتقام، أو "التعادل" أو "تصفية الحسابات"، دون أن يفهم أن القتل هو انتحار، والانتقام سيف ذو حدين. "الخسارة/الخسارة" هي فلسفة الصراع بين الطرفين، فلسفة الحرب.
وإذا لم يتوصل الطرفان إلى حل تآزري ــ حل يرضيهما ــ فمن الممكن أن يتخذا كأساس مبدأ يمثل مستوى أعلى من موقف "المكسب/المكسب" . "الفوز/الفوز أو عدم الاتصال.""عدم الاتصال" يعني في الأساس أنه إذا لم نتمكن من إيجاد حل يناسب كلا منا، فإننا نتخلى عن الاتفاقيات السابقة ونبقى متفقين مع بعضنا البعض.
إذا كان موقف "لا تتدخل" موجودًا في عقلك كخيار محتمل، فستشعر بالاستقلالية: بعد كل شيء، لا تحتاج إلى التلاعب بالناس، ودفع أفكارك، والإصرار على أن كل شيء يسير على طريقتك. يمكنك أن تكون مفتوحا. يمكنك حقًا محاولة فهم الدوافع الأساسية وراء كل موقف.
في واقع مترابط، فإن أي خيار آخر غير الفوز/الربح سيكون ضعيفًا وشاحبًا وسيكون له تأثير سلبي على العلاقات طويلة الأمد. ويجب حساب تكلفة هذا التأثير بعناية. إذا لم تتمكن من تحقيق الفوز للجانبين، فغالبًا ما يكون البديل الأفضل هو حل "عدم التوصل إلى اتفاق".
يعد مبدأ الفوز/الفوز أمرًا أساسيًا للنجاح في جميع تفاعلاتنا ويشمل الأبعاد الخمسة المترابطة للحياة. فهو يبدأ بالشخصية ويتحرك نحو العلاقات التي تنبثق منها الاتفاقات. يتم رعايته في بيئة تعتمد بنيتها وأنظمتها على عقلية الفوز/الفوز. بالإضافة إلى ذلك، يتضمن هذا المبدأ عملية، لأنه من المستحيل تحقيق أهداف الربح/الفوز من خلال وسائل الربح/الخسارة أو الخسارة/الربح (الشكل 13).
أرز. 13. الأبعاد الخمسة لموقف الفوز/الفوز
شخصيةهو أساس مبدأ الربح/الفوز، وكل شيء آخر مبني على هذا الأساس. هناك ثلاث سمات شخصية ضرورية لنموذج الفوز/الفوز: النزاهة والنضج وعقلية الشخصية.
نضجهو توازن الشجاعة والحساسية. إذا كان الشخص قادراً على التعبير عن مشاعره ومعتقداته بشجاعة وفي نفس الوقت يكون حساساً لمشاعر ومعتقدات المحاور، خاصة إذا كان الموضوع ذو أهمية كبيرة للطرفين، فهذا الشخص ناضج (الشكل 14). . هذه الجودة هي تجسيد لتوازن P/PC. فبينما تركز الشجاعة على الحصول على البيض الذهبي، تهتم الحساسية برفاهية أولئك الذين يساعدون في الحصول على تلك البيض على المدى الطويل.
أرز. 14. النضج – توازن الشجاعة والحساسية
عقلية الكفاية- النموذج الذي بموجبه يوجد في العالم ما يكفي للجميع. تتم برمجة معظم الناس باستخدام نص أسميه عقلية الندرة. ينظر هؤلاء الأشخاص إلى الحياة على أنها عملية يأكل فيها الجميع نفس الفطيرة. وإذا قطع شخص ما ب ياالقطعة الأكبر، فسيحصل الجميع على أقل. عقلية الندرة هي نموذج محصلته صفر.
قد يجد أولئك الذين لديهم عقلية الندرة صعوبة بالغة في مشاركة الاعتراف أو الثقة أو السلطة أو الربح، حتى مع أولئك الذين يساعدونهم في الحصول عليها. كما أنهم يجدون صعوبة بالغة في الشعور بالفرح الحقيقي لنجاحات الآخرين - حتى لو كانوا زملاء لهم.
في كثير من الأحيان، يعيش الأشخاص الذين لديهم عقلية الندرة على أمل سري بأن الآخرين سوف يفشلون. يريدون من كل من حولهم أن يرقصوا على أنغامهم. غالبًا ما يحاولون تحويل الآخرين إلى نوعهم الخاص وإحاطة أنفسهم بـ "الممتثلين" - أولئك الذين لا يجرؤون على مناقضةهم والذين هم أضعف منهم. يجد الأشخاص الذين يعانون من عقلية الندرة صعوبة في العمل ضمن فريق يكمل أعضاؤه بعضهم البعض بصفاتهم الفريدة. ومن وجهة نظر "المستضعفين"، فإن الاختلاف هو علامة العصيان وعدم الولاء.
ومن ناحية أخرى، تنبع عقلية الاكتفاء من إحساس داخلي عميق بقيمة الذات والثقة بالنفس. هذا هو النموذج الذي بموجبه يوجد في العالم ما يكفي للجميع. والنتيجة هي القدرة على تقاسم المكانة والتقدير والربح والحق في المشاركة في صنع القرار. فهو يفتح خيارات وبدائل وفرص جديدة للإبداع. النصر الاجتماعي لا يعني الانتصار على الآخرين. ويعني النجاح في التفاعل الفعال، وتحقيق نتائج مفيدة للطرفين لكل مشارك.
علاقة.بناءً على شخصيتنا، نقوم ببناء وتطوير علاقات الفوز/الفوز. الثقة، الحساب البنكي العاطفي، هو جوهر تفكير الفوز/الفوز. بدون الثقة، أفضل ما يمكننا القيام به هو التسوية. فبدون الثقة لا يمكننا أن نفتح أنفسنا للتعلم المتبادل من بعضنا البعض والتواصل والإبداع الحقيقي.
ولكن إذا كان حسابنا البنكي العاطفي مهمًا، فإن مسألة الثقة تتوقف عن كونها مشكلة. لقد تم بالفعل إيداع ما يكفي من الودائع في الحساب، وأنا وأنت نعلم أننا نحترم بعضنا البعض بشدة. نحن نركز على الأفعال، وليس الشخصيات أو المواقف.
إن الاضطرار إلى التعامل مع عقلية الفوز/الخسارة هو اختبار حقيقي لعقلية الفوز/الفوز. سيظل مفتاح كل شيء هو علاقتك. عليك أن تركز على دائرة تأثيرك. أنت تستثمر في حساب مصرفي عاطفي، وتظهر الاحترام الحقيقي للشخص ووجهة نظره. يمكنك البقاء في عملية الاتصال لفترة أطول. أنت تستمع بعناية أكثر فأكثر. أنت تعبر عن آرائك بشجاعة. أنت لست متفاعلا. أنت تلجأ إلى مصادرك الداخلية العميقة، وتستمد القوة منها لكي تكون استباقيًا. تستمر في التوصل إلى حلول حتى يبدأ الشخص الآخر في إدراك أنك تريد بصدق أن يكون الحل مربحًا لكما. هذه العملية في حد ذاتها تمثل إيداعًا ضخمًا في الحساب البنكي العاطفي.
وكلما كنت أقوى - كلما كانت شخصيتك أكثر طبيعية، كلما ارتفع مستوى استباقيتك، وكلما كنت أكثر التزامًا بعقلية الفوز/الفوز - كلما كان تأثيرك على الشخص الآخر أقوى. هذا هو الاختبار الحقيقي للقيادة بين الأشخاص. وهذا يتجاوز القيادة التبادلية ويؤدي إلى القيادة التحويلية، التي تغير الأشخاص المعنيين وعلاقاتهم.
الاتفاقيات.من العلاقات تأتي الاتفاقات التي تعطي تعريفًا وتوجيهًا لنهج الفوز/الربح. تسمى أحيانًا اتفاقيات الأداء أو اتفاقيات الشراكة، وهي تحول نموذج الإنتاجية من التعاون الرأسي إلى التعاون الأفقي، ومن التحكم من أعلى إلى أسفل إلى ضبط النفس، ومن تقاسم المناصب إلى الشراكة من أجل النجاح. إن منح الناس الفرصة للحكم على أنفسهم له تأثير نبيل على روحهم أكثر بكثير من الحكم عليهم من الخارج. هذا النهج أكثر صحة من وجهة نظر ثقافة الثقة العالية. في كثير من الحالات، يكون لدى الأشخاص فهم أفضل بكثير لكيفية سير الأمور مما يمكن أن تخبره الوثائق. غالبًا ما تنتج البصيرة البشرية تقديرات أكثر دقة من الملاحظات أو القياسات الرسمية.
التدريب على إدارة الفوز/الفوز.منذ عدة سنوات شاركت في برنامج استشاري لأحد البنوك الكبيرة. تضمن البرنامج اختيار خريجي الجامعات، الذين أتيحت لهم بعد ذلك فرصة العمل لمدة ستة أشهر في اثني عشر منصبًا في أقسام مختلفة (أسبوعين في كل منصب). ركز هذا البرنامج التدريبي على الأساليب وليس النتائج. ولذلك، اقترحنا على إدارة البنك إطلاق برنامج تدريبي تجريبي يعتمد على نموذج مختلف، وهو ما أطلقنا عليه "التعلم القائم على المتعلم". لقد كانت صفقة فوز/فوز. وشملت عواقب هذا الوضع ترقية المتدرب إلى منصب مساعد مدير، واستمرار التدريب أثناء العمل، وزيادة كبيرة في الراتب. تم تخفيض البرنامج الذي يستغرق ستة أشهر إلى خمسة أسابيع وحقق نتائج أفضل بشكل ملحوظ.
في كل مرة تدهشني النتائج التي يحققها الأفراد والمنظمات عندما يقوم الأفراد المسؤولون والاستباقيون ذوو المبادئ التوجيهية الداخلية بحل المهام الموكلة إليهم بحرية وبشكل مستقل.
لإعداد اتفاقيات بشأن أنشطة الفوز/الفوزمطلوب نقلة نوعية كبيرة. يجب عليك التركيز على النتائج وليس الأساليب. يميل معظمنا إلى اتباع الأساليب. ومن ناحية أخرى، تركز اتفاقيات الفوز للجميع على النتائج في حين تطلق العنان للقوة الفردية الهائلة، وتخلق أوجه التآزر، وإنشاء أجهزة الكمبيوتر الشخصية، بدلاً من التركيز فقط على P.
تفترض التقارير المربحة للجانبين أن الأشخاص يقومون بتقييم أنفسهم. إن ألعاب التقييم التقليدية التي يلعبها الناس فيما بينهم هي ألعاب سخيفة وتستهلك الكثير من القوة العقلية.
تتمتع اتفاقية الفوز/الربح بقوة تحريرية هائلة. إلا أن تطويرها وتنفيذها سيكون مستحيلاً إذا لم تكن مدعومة بنزاهة الفرد والعلاقات المبنية على الثقة.
الأنظمة.لا يمكن أن يتجذر مبدأ "الفوز للجميع" إلا في المنظمة إذا كانت الأنظمة تدعمه. إذا كنت تدعي أنك ملتزم بعقلية "الفوز/الفوز" ولكنك في الواقع تشجع عقلية "الفوز/الخسارة"، فلن ينجح برنامجك. تحصل على ما تكافئه. إذا كنت ملتزمًا بتحقيق الأهداف وتريد أن تعكس قيمك في بيان مهمتك، فيجب عليك تصميم نظام المكافآت الخاص بك ليناسب تلك الأهداف والقيم. إذا لم تفعل ذلك بشكل منهجي، فلن تتوافق أفعالك مع أقوالك.
ذات مرة، في مؤتمر احتفالي، من بين 800 شخص حاضر، تم منح حوالي أربعين شخصًا لإنجازات عالية في "ترشيحات" مختلفة. لم يكن هناك شك في أن هؤلاء فاز أربعون شخصا; ولكن في الوقت نفسه أصبح من الواضح تماما أن الباقي 760 خسارة. وبعد مرور عام، حضر مؤتمر المبيعات أكثر من ألف مشارك، وحصل حوالي ثمانمائة منهم على جوائز. تم تحديد عدد قليل فقط من الفائزين عن طريق المقارنة، ولكن بشكل عام كان البرنامج يهدف إلى مكافأة الأشخاص الذين تمكنوا من تحقيق أهدافهم الفردية والمجموعات التي حققت أهداف الفريق.
المنافسة والمنافسة ضرورية في السوق. يمكنك أيضًا التنافس مع إنجازات العام الماضي. يمكنك حتى التنافس مع قسم أو شخص آخر إذا لم تكن بحاجة إلى التعاون معهم ولا يوجد ترابط خاص بينكما. ولكن كما أن المنافسة مهمة للسوق، فإن التعاون في مكان العمل مهم بنفس القدر للمؤسسات. لا يمكن الحفاظ على روح علاقة الفوز/الربح في جو من المنافسة والتنافس. لكي يعمل Win/Win، يجب أن تدعمه جميع الأنظمة. نظام التدريب، ونظام التخطيط، ونظام الاتصالات، والنظام المالي، ونظام المعلومات، ونظام الأجور - كلها يجب أن تقوم على مبدأ "الفوز/الفوز".
في كثير من الأحيان يتبين أن المشكلة تكمن في النظام، وليس في الناس. إذا وضعت الأشخاص الطيبين في نظام سيئ، فسوف تحصل على نتائج سيئة. تحتاج إلى سقي الزهور التي تريد أن تنمو.
العمليات.من المستحيل تحقيق أهداف الفوز/الفوز باستخدام أساليب الربح/الخسارة أو الخسارة/الفوز. في عملي مع العديد من الأشخاص والمنظمات التي تسعى إلى إيجاد حلول للمشاكل التي يربح فيها الجميع، فإنني أشجعهم على اتباع العملية المكونة من أربع خطوات التالية.
- تخيل المشكلة من وجهة نظر الشخص الآخر. ابذل جهدًا صادقًا لفهم الطرف الآخر والتعبير عن احتياجاته واهتماماته أيضًا أو بشكل أفضل مما قد يفعله بنفسه.
- تحديد القضايا والاهتمامات الرئيسية (وليس المواقف) ذات الصلة بالمشكلة.
- تحديد النتائج التي ستوفر حلاً مقبولاً تمامًا.
- تحديد الخيارات الجديدة الممكنة لتحقيق هذه النتائج.
العادة الخامسة: اجتهد أولاً لكي تفهم، ثم لكي تُفهم. مبادئ التواصل التعاطفي
إذا كنت تريد التفاعل معي بشكل فعال، إذا كنت تريد التأثير علي، فيجب عليك أولاً أن تفهمني. يرتبط مبدأ "ابحث أولاً عن الفهم" بتحول جذري في النموذج الفكري. نحن عادة نسعى جاهدين لكي يتم فهمنا أولاً. معظم الناس لا يستمعون بهدف الفهم، ولكن بهدف الاستجابة. إنهم إما يقولون، أو يستعدون للقول: "لقد حدث لي نفس الشيء. استمع كيف حدث ذلك."
إذا كان لدى هؤلاء الأشخاص مشكلة في علاقتهم مع أي شخص - ابن أو ابنة أو زوج أو مرؤوس - فسيكون رد الفعل هو نفسه دائمًا: "إنه (هي) لا يريد أن يفهمني!"
اشتكى لي أحد الآباء ذات مرة قائلاً:
أنا لا أفهم ابني. هو فقط لا يريد أن يستمع لي!
قلت: "اسمحوا لي أن أوضح إذا كنت قد فهمت لك بشكل صحيح". - هل لا تفهمين ابنك لأنه لا يريد أن يستمع إليك؟
عندما يتحدث شخص ما، فإننا "نستمع" عادةً على أحد المستويات الأربعة. يمكننا أن نتجاهل المتحدث، ولا نستمع إليه على الإطلاق. يمكننا التظاهر بالاستماع: “آه! نعم نعم! لا بأس!" يمكننا الاستماع بشكل انتقائي، وانتزاع العبارات الفردية فقط من خطاب المحاور. هذه هي الطريقة التي نستمع بها عادةً إلى زقزقة طفل ما قبل المدرسة التي لا نهاية لها. يمكننا أيضًا الاستماع بعناية، وتركيز انتباهنا، والتركيز على الكلمات المنطوقة. لكن القليل منا يستخدم المستوى الخامس، وهو أعلى أشكال الاستماع – الاستماع التعاطفي.
عندما أتحدث عن الاستماع التعاطفي، أعني الاستماع بهدف الفهم. الاستماع التعاطفي (من كلمة التعاطف - التعاطف، التعاطف) يسمح لك بالنظر إلى الأشياء من موقف شخص آخر، لاختراق نظام أفكاره. بفضل هذا، ترى العالم كما يراه شخص آخر، وفهم نموذجه، ويشعر بما يشعر به.
إن الاستماع التعاطفي يعني أكثر بكثير من مجرد تسجيل الكلمات المنطوقة أو تأملها أو حتى فهمها. ويقدر خبراء الاتصالات أن 10% فقط من المعلومات تنتقل عبر الكلمات؛ 30% ينتقل عن طريق التجويد و 60% عن طريق لغة تعابير الوجه والإيماءات. من خلال الاستماع التعاطفي، فإنك تستمع بأذنيك، ولكن أيضًا - وهذا الأهم بكثير - تستمع بعينيك وقلبك. أنت لا تستمع إلى المعنى فحسب، بل إلى المشاعر أيضًا. أنت "تستمع" إلى سلوك الشخص. يمكنك استخدام نصفي الكرة الأيمن والأيسر من دماغك. تشعر، وتشعر، وتخمن بشكل حدسي. بالإضافة إلى ذلك، الاستماع التعاطفي هو المفتاح لتجديد حسابك البنكي العاطفي.
...الحاجة المرضية لا تحفز. فقط الحاجة غير الملباة يمكن أن تحفز. بعد البقاء الجسدي، فإن الحاجة الإنسانية التالية الأكثر أهمية هي البقاء النفسي - الرغبة في أن يتم فهمك، وكسب احترام الآخرين، واحتلال منصب جدير، وأن يتم تقديرك، والحصول على التقدير.
مفتاح الحكم الكامل هو الفهم. إذا بدأت الحكم على الفور، فلن تتمكن أبدًا من تحقيق الفهم الكامل.
أربعة أنواع من إجابات السيرة الذاتية. لأننا نستمع مع وضع تجاربنا السابقة في الاعتبار، مع وضع سيرتنا الذاتية في الاعتبار، فإننا نستجيب عادةً بإحدى الطرق الأربع. نحن نحن نقيم- موافق أو غير موافق؛ نحن نحاول معرفة ذلك- نطرح الأسئلة بناءً على نظام القيم الخاص بنا؛ نحن ننصح- نقدم توصيات بناءً على تجربتنا الشخصية؛ يفسر- نحاول فهم شخصية هذا الشخص أو ذاك، وشرح دوافعه وأفعاله، بناءً على دوافعنا وأفعالنا.
تتميز درجة إتقان تقنية الاستماع التعاطفي بأربع مراحل متتالية: تكرار المحتوى، إعادة صياغة المحتوى، عكس المشاعر، المرحلة الرابعة تجمع بين الثانية والثالثة: إعادة صياغة المحتوى وتعكس المشاعر. عندما تستخدم المرحلة الرابعة من الاستماع التعاطفي، يحدث شيء لا يصدق. لأنك تسعى بصدق إلى الفهم، ولأنك تعيد صياغة المحتوى وتعكس المشاعر، فإنك بذلك تمنح الشخص الأكسجين النفسي. بالإضافة إلى ذلك، فأنت تساعده على فهم أفكاره ومشاعره. ومع تزايد ثقته في رغبتك الحقيقية في الاستماع والفهم، ينهار الحاجز بين ما يجري بداخله وبين ما يوصله إليك.
عندما يتألم الناس وتستمع إليهم برغبة حقيقية في الفهم، فمن المدهش مدى سرعة انفتاحهم! الناس يريدون أن يفهموا. وبغض النظر عن مقدار الوقت الذي يتعين عليك أن تقضيه في ذلك، فإن المردود سيكون أكبر بكثير، لأن أفعالك ستكون مبنية على فهم عميق للمشاكل والظروف ورصيد بنكي عاطفي مرتفع - نتيجة إدراك شريكك أنه كان مفهوما حقا.
عندما تتعلم الاستماع الحقيقي للآخرين، سوف تكتشف اختلافات هائلة في الطريقة التي ينظرون بها إلى نفس الأشياء. وفي الوقت نفسه، سوف تبدأ في فهم مدى أهمية هذه الاختلافات عندما يحاول الناس العمل معًا في موقف مترابط.
في السابق، قمنا بتعريف النضج على أنه التوازن بين الشجاعة في الدفاع عن مصالح الفرد ومراعاة وجهة نظر شخص آخر. فالفهم يتطلب الاهتمام بوجهة نظر أخرى؛ يتطلب الأمر شجاعة ليتم فهمها. يتطلب التفكير المربح للجانبين درجة عالية من تطوير هاتين الصفتين. وبالتالي، في المواقف المترابطة، من المهم بالنسبة لنا أن نكون مفهومين.
ابتكر اليونانيون القدماء مفهومًا فلسفيًا عظيمًا، يتجسد في سلسلة من ثلاث كلمات: ethos، وpathos، وlogos (في الفلسفة القديمة، كلمة "ethos" هي الأخلاق، و"pathos" هي الخبرة العقلية. و"logos" هي كلمة ومعنى). انه مع- موثوقيتك الشخصية، وإيمان الآخرين بنزاهتك وكفاءتك. إنها الثقة التي تلهمك، وحسابك البنكي العاطفي. شفقة- هذا هو الجانب التعاطفي والعاطفي والشعور. هذا يعني أنك متناغم مع الموجة العاطفية التي يرسلها الشخص الآخر. الشعارات- هذا هو المنطق، الجانب العقلاني للتعبير عن الرأي. انتبه إلى التسلسل: الروح، والشفقة، والشعارات - شخصيتك، وعلاقاتك، وعندها فقط منطق العرض التقديمي الخاص بك.
واحد على واحد.خصص وقتًا للتواصل مع مرؤوسيك وجهًا لوجه. استمع إليهم وحاول أن تفهم. قم بإنشاء تعليقات موثوقة مع موظفيك وعملائك ومورديك. التعامل مع العامل البشري بنفس الاهتمام الذي يحظى به العامل المالي أو الفني. ستوفر قدرًا كبيرًا من الوقت والجهد والمال إذا استخدمت جميع جوانبها بفعالية في عملك. من خلال الاستماع، تتعلم، وتتعلم شيئا جديدا. بالإضافة إلى أنك تمنح الأشخاص الذين يعملون معك ومعك الأكسجين النفسي. أنت تشكل مثالاً لهم للتفاني في عملهم، وهو ما يختلف بشكل كبير عن مجرد خدمة وظيفة من التاسعة إلى الخامسة.
تسعى أولا إلى الفهم. قبل أن تطرح مشكلة، قبل أن تقيم وتنصح، قبل أن تعرض أفكارك، حاول أن تفهم. هذه مهارة قوية للاعتماد المتبادل الفعال.
العادة السادسة: تحقيق التآزر. مبادئ التعاون الإبداعي
جميع المهارات المذكورة أعلاه تؤهلنا لخلق معجزة التآزر. التآزر يعني أن الكل أكبر من مجموع أجزائه. وهذا يعني أن الاتصال الموجود بينهما هو في حد ذاته جزء من هذا الكل. إن جوهر التآزر هو تقدير الاختلافات، واحترامها، وتحسين نقاط القوة، والتعويض عن نقاط الضعف.
مثل معظم الناس، مررت بلحظات في حياتي كانت تقريبًا متآزرة، لكنها كانت تتأرجح على حافة الفوضى، ولسبب ما، انتهت بالفوضى. لسوء الحظ، بعد أن أحرقتهم مثل هذه الإخفاقات، غالبا ما يبدأ الناس عملا تجاريا جديدا مع فكرة الفشل المحتمل. وفي محاولة لمنع ذلك، قطعوا أنفسهم عن التآزر. وهذا مشابه للمديرين الذين، من أجل التأثير على عدد قليل من الموظفين المهملين، يفرضون قواعد صارمة تحد من حرية وإبداع أي شخص آخر.
التآزر في الأعمال التجارية. إن العمل معًا لصياغة مهمة أدى إلى حرية كاملة في تبادل الآراء. أظهر الناس تعاطفًا صادقًا وشجاعة، وبفضل ذلك انتقلنا من الاحترام المتبادل والتفاهم إلى التواصل الإبداعي والتآزري. إليك خلاصة القول: "مهمتنا هي مساعدة الأشخاص والمنظمات على زيادة قدرتهم بشكل كبير على تحقيق أهداف جديرة بالاهتمام من خلال فهم وممارسة القيادة القائمة على المبادئ".
التآزر والتواصل. بعد الحرب العالمية الثانية، عينت حكومة الولايات المتحدة ديفيد ليلينتال لرئاسة هيئة الطاقة الذرية. شكل ليلينتال مجموعة من العلماء المشهورين وقضى عدة أسابيع في بناء حساب مصرفي عاطفي كبير. وكان الموقف: “إذا كان شخص بذكائك ومؤهلاتك وتفانيك لا يتفق معي، فهناك شيء في آرائك لا أفهمه، ويجب أن أفهمه. إن وجهة نظرك ونظام القيم الخاص بك مهمان للغاية، وأحتاج إلى فهمهما. وهكذا أتيحت الفرصة للتفاعل دون القلق بشأن الدفاع عن مواقفهم. ولدت ثقافة علاقات جديدة غير عادية (الشكل 15).
أرز. 15. مستويات الاتصال
التآزر السلبي. ويشكل البحث عن بديل ثالث نقلة نوعية كبيرة، مصحوبة برفض عقلية "إما/أو". هذه ليست مهمة سهلة، ولكن ما هي النتائج التي تعطيها! يُسمى هذا في البوذية "الطريق الأوسط". الوسط لا يعني التسوية، بل أعلى، مثل قمة المثلث.
ما مقدار الطاقة السلبية التي يتم توليدها عادةً عندما يحاول الأشخاص اتخاذ قرارات في واقع مترابط. كم من الوقت يقضيه في فضح خطايا الآخرين، في المؤامرات، والتنافس، والصراعات الشخصية، وحماية المؤخرة، والتصرف الماكر، والتلاعب والحيل! التفكير. هؤلاء الناس لا يفهمون أن القيمة الكاملة للعلاقة تكمن في وجود وجهة نظر أخرى. التشابه ليس اتفاقا. الرتابة ليست الوحدة. الوحدة (أو الاتفاق) هي التكامل، وليس التشابه. التشابه لا يحفز الإبداع، بل يخلق... الملل. جوهر التآزر هو تقدير الاختلافات.
جوهر التآزر هو تقدير الاختلافات بين الناس - الاختلافات في العقلية، في المجال العاطفي والاختلافات النفسية. والمفتاح لتقدير الاختلافات يكمن في إدراك أن جميع الناس لا يرون العالم كما هو، بل كما هم هم أنفسهم.
إذا كنت أعتقد أنني أرى العالم كما هو حقًا، فلماذا يجب أن أقدر الاختلافات؟ لماذا يجب أن أهتم بشخص من الواضح أنه يسير في الاتجاه الخاطئ؟ نموذجي يخبرني بأنني موضوعي؛ أرى العالم كما هو. الجميع يركزون على التفاصيل، لكني أرى الصورة الكبيرة. ولهذا السبب يسمونني بالمدير لأنني "أعرف" أكثر من الآخرين. إذا كان هذا هو النموذج الذي أتبعه، فلن أصبح أبدًا شخصًا مترابطًا بشكل فعال أو حتى شخصًا مستقلاً بشكل فعال. سأكون مقيدًا بنماذج برمجتي الخاصة.
إن الشخص الفعال حقًا لديه ما يكفي من التواضع والاحترام للآخرين ليدرك حدود تصوراته ويقدر الفرص الغنية المتاحة له من خلال التفاعل مع قلوب وعقول الآخرين. مثل هذا الشخص يقدر الاختلافات لأن هذه الاختلافات تضيف إلى معرفته بالواقع المحيط. وبالاعتماد فقط على تجربتنا الخاصة، فإننا نفتقر باستمرار إلى المعلومات.
حتى نبدأ في تقدير الاختلافات في الإدراك، حتى نبدأ في تقدير بعضنا البعض وقبول احتمال أن نكون على حق، وأن حياتنا لا تتناسب دائمًا مع نهج إما أو، وأن هناك دائمًا بديل ثالث، - وحتى ذلك الحين لن نتمكن أبدًا من التغلب على القيود التي تفرضها برامجنا.
إذا كان لشخصين نفس الرأي، فإن أحدهما زائد عن الحاجة. ليس لدي أي اهتمام على الإطلاق بالتواصل مع شخص لا يرى سوى امرأة عجوز. لا أريد التحدث والتواصل مع شخص يتفق معي في كل شيء. أريد التواصل معك لأنك ترى الأمر بشكل مختلف. وأنا أقدر هذا الاختلاف.
تحليل مجال القوى. وفي المواقف المترابطة، يكون التآزر قويًا بشكل خاص عند مواجهة القوى السلبية التي تعيق التنمية والتغيير. ابتكر عالم الاجتماع كورت لوين نموذجًا أطلق عليه اسم “تحليل مجال القوة”، والذي بموجبه تعتبر أي حالة نشاط أو وجود حالية بمثابة نوع من التوازن بين القوى الدافعة التي تحفز التنمية والقوى المقيدة التي تعيق هذا التطور.
عادة ما تكون القوى الدافعة إيجابية ومعقولة ومنطقية وواعية واقتصادية بطبيعتها. على العكس من ذلك، فإن القوى المقيِّدة غالبًا ما تكون سلبية وعاطفية وغير منطقية وغير واعية ونفسية اجتماعية بطبيعتها. كلتا القوتين حقيقيتان جدًا ويجب أخذهما في الاعتبار عند التعامل مع التغيير (الشكل 16).
أرز. 16. مجال القوة
النمو وحده لا يكفي. من خلال السعي لتحقيق التآزر، يمكنك تحريك القوى المقيدة، وتحريرها، وفهمها من جديد، وتحويل هذه القوى المقيدة إلى قوى دافعة.
مهمة عملية. قم بإعداد قائمة بالأشخاص الذين يزعجونك. هل يمكن لوجهات النظر التي يقدمونها أن تؤدي إلى التآزر إذا كان لديك المزيد من الثقة الداخلية بالنفس والاختلافات القيمة؟
الجزء الرابع. تحديث.
العادة السابعة: اشحذ المنشار. مبادئ التجديد الذاتي المتوازن.
في كل مرة أرى كيف يمكن للأشياء الصغيرة أن تؤدي إلى عواقب وخيمة... أعتقد أنه لا توجد أشياء صغيرة
بروس باrton
تخيل أنه أثناء تجوالك في الغابة، تصادف رجلاً يقطع شجرة بشراسة.
ماذا تفعل؟ - أنت مهتم.
ألا تراه بنفسك؟ - يتبع الجواب. - أنا أشرب.
لماذا لا تأخذ بضع دقائق وتشحذ المنشار؟ - تنصح - أنا مقتنع بأن العمل سوف يسير بشكل أسرع!
ليس لدي الوقت لشحذ المنشار! - صاح الرجل. - أحتاج إلى قطع!
تتطلب العادة السابعة أخذ الوقت الكافي لشحذ المنشار. إنه يحيط بجميع المهارات الأخرى في دائرة، لأنه بفضله أصبح استخدامها ممكنا.
العادة السابعة هي مواردك ووسائلك الشخصية (الكمبيوتر الشخصي). إنه يدعم ويطور المورد الأكثر قيمة لديك - نفسك. إنه يجدد الأبعاد الأربعة لطبيعتك - الجسدية والروحية والفكرية والاجتماعية والعاطفية(الشكل 17).
أرز. 17. عوامل التجديد الأربعة
قياس ذكي.بعد التخرج من المدرسة أو الجامعة، يتوقف معظمنا عن الاهتمام بتطور فكرنا ويسمح له بالضمور تدريجياً. لم نعد نقرأ الكتب الجادة، ولم نعد نكتشف أي شيء جديد خارج اهتماماتنا المهنية، ونتوقف عن التفكير التحليلي، ونتوقف عن الكتابة - على الأقل بطريقة تسمح لنا باختبار قدرتنا على التعبير عن الأفكار بوضوح ووضوح.
إن التعلم المستمر والمستمر الذي يدرب عقولنا ويوسع آفاقنا يؤدي إلى تجديد فكري حيوي. في بعض الأحيان يتطلب الأمر الانضباط في الفصل الدراسي أو برامج التدريب الخاصة. ولكن في كثير من الأحيان هذا ليس ضروريا. يستطيع الأشخاص الاستباقيون أن يجدوا بشكل مستقل العديد من الطرق لتثقيف أنفسهم.
لا توجد طريقة أفضل لتغذية وتطوير عقلك بانتظام من تطوير مهارة قراءة الأدب الجيد. تتمتع مجموعة متنوعة من الأدب المعاصر بالقدرة على التأثير على نماذجنا وشحذ منشارنا الفكري، خاصة إذا استخدمنا العادة الخامسة وسعىنا إلى الفهم أولاً عند القراءة. إذا، بدلا من فهم معنى ما قاله المؤلف حقا، نعتمد على سيرتنا الذاتية ونصدر أحكاما متسرعة، فإننا بذلك نحد من الفوائد التي يمكن أن نحصل عليها من القراءة.
هناك طريقة أخرى قوية لشحذ المنشار العقلي وهي الكتابة. إن الاحتفاظ بمذكرة تسجل فيها أفكارك وأفكارك واكتشافاتك يساعد في الحفاظ على تفكيرك واضحًا ودقيقًا وهادفًا. إن كتابة رسائل جيدة - تلك التي تعبر عن أفكار ومشاعر وأفكار عميقة بدلاً من مجرد سرد الأحداث بشكل سطحي - ستفيد قدرتك على التفكير بوضوح والتفكير المنطقي والفهم.
سيناريوهات للآخرين. يمكننا، من خلال اتخاذ خيارنا الواعي، أن نعيد للناس انعكاسهم الواضح وغير المشوه. يمكننا المساعدة في تعزيز طبيعتهم الاستباقية ومعاملتهم كأشخاص مسؤولين.
إذا عاملت الإنسان على ما هو عليه، فإنه سيبقى على ما هو عليه. إذا عاملت شخصًا وفقًا لما يمكنه وما ينبغي أن يكون عليه، فسيصبح ما يمكنه وما ينبغي أن يكون.
جوته
التوازن في التحديث. عند تطبيقه على منظمة ما، يتم التعبير عن البعد المادي من الناحية الاقتصادية. ويعكس البعد الفكري أو النفسي سمعة الشركة ومستوى تطورها وطريقة استغلالها لقدرات كل فرد من أعضائها. يعكس البعد الاجتماعي العاطفي العلاقات بين الموظفين. ويرتبط البعد الروحي بالوعي بمعنى أنشطة المنظمة من خلال تحديد هدفها ورسالتها من خلال سلامتها.
لقد صادفت منظمات تركز فقط على الأداء الاقتصادي. وعادة لم يذكروا هذا الهدف صراحة، بل تحدثوا أحيانا عن بعض الأهداف الأخرى. لكن رغبتهم الحقيقية كانت فقط كسب المال. في كل مرة صادفت فيها مثل هذه المنظمات، اكتشفت في نفس الوقت تراكمًا هائلاً للطاقة السلبية بداخلها، والتي تتجلى، على سبيل المثال، في التنافس بين الإدارات، في أسلوب التواصل الدفاعي العدواني، في المؤامرات والديكتاتورية. لا يمكننا أن نزدهر دون كسب المال، ولكن هذا وحده ليس سببا كافيا لوجود المنظمة. يجب أن نأكل لنعيش، لكننا لا نعيش لنأكل.
في المقابل، رأيت منظمات تركز بشكل شبه كامل على البعد الاجتماعي العاطفي. كانت مثل هذه المنظمات بمثابة تجربة اجتماعية، ولم يكن نظام القيم الخاص بها يحتوي على معيار اقتصادي. ولم يتمكنوا من قياس أدائهم أو تقييمه، مما أدى إلى فقدان الإنتاجية والقدرة على المنافسة في السوق.
تتطلب فعالية كل من المنظمة والفرد تطويرًا وتجديدًا متوازنًا بشكل معقول لجميع الأبعاد الأربعة.
إن عملية التحسين المستمر هي السمة المميزة لحركة الجودة الشاملة والمفتاح لفهم المعجزة الاقتصادية اليابانية.
دوامة النمو والتطور التصاعدية. التجديد هو مبدأ وفي نفس الوقت عملية تشجعنا على التحرك في دوامة تصاعدية من النمو والتطور، في دوامة من التحسن المستمر (الشكل 18).
أرز. 18. دوامة النمو
مثلما يمكن لنظام غذائي غير متوازن وقلة ممارسة الرياضة أن يدمر اللياقة البدنية، كذلك كل ما هو فاحش ومقزز وقذر يمكن أن يغذي الجوانب المظلمة من طبيعتنا، ويغرق المشاعر العليا ويحل محلها. أعلىالضمير يطرح السؤال: ما هو الخير وما هو الشر؟ اجتماعيوالضمير منشغل بالسؤال: هل سيكتشفون أم لا؟
خاتمة
كتب أنور السادات في سيرته الذاتية: "... إن الرجل الذي لا يستطيع تغيير طريقة تفكيره لن يتمكن أبدًا من تغيير الواقع، وبالتالي لن يحرز تقدمًا أبدًا". التغيير – التغيير الحقيقي، الحقيقي – يأتي من الداخل إلى الخارج. لن يحدث ذلك إذا "قطفت الأوراق" باستخدام تقنيات من ترسانة أخلاقيات الشخصية التي تهدف إلى تغيير المواقف والسلوك. يأتي التغيير من الجذور - من طريقة تفكيرك، ومن نماذجك الأساسية الأساسية التي تحدد شخصيتك وتخلق العدسة التي تنظر من خلالها إلى العالم.
ما نقوم به بانتظام يصبح أسهل بالنسبة لنا - ليس لأن طبيعة المهمة تتغير، ولكن لأن قدرتنا على أدائها تزداد
إيمرسون
أهمية فهم الفرق بين المبادئ والقيم. مبادئ- هذه قوانين طبيعية خارجة عنا وتحدد بشكل كامل عواقب أفعالنا. قيملها طبيعة داخلية ذاتية وتعكس ما يهمنا أكثر ويتحكم في سلوكنا. على مر السنين أدركت أن أم كل الفضائل التواضع. يخبرنا التواضع أننا لسنا مسؤولين، بل المبادئ، وبالتالي يجب علينا أن نطيعها. يخبرنا الكبرياء أننا الشيء الرئيسي، وبما أن قيمنا تحدد سلوكنا، فيمكننا أن نعيش بالطريقة التي نريدها. نعم، يمكننا أن نعيش بهذا الاعتقاد، لكن عواقب سلوكنا مع ذلك تنبع من المبادئ وليس من القيم، لذلك يجب علينا أن نقدر المبادئ.
يمكن التعبير عن جوهر المهارات الثلاث الأولى على النحو التالي: "أعط وعدك وحافظ عليه"، والمهارات الثلاث التالية - "شارك المشكلة مع الآخرين وقم بتطوير حل مشترك".
نزاهة- أعلى أشكال الولاء . النزاهة تعني الالتزام بالمبادئ والتركيز على المبادئ بدلاً من الأشخاص أو المنظمة أو حتى الأسرة. مع مرور الوقت، سوف تدرك أن جوهر معظم المشاكل التي يواجهها الناس هو السؤال: "هل هذا الحل مرغوب فيه (مقبول، صحيح سياسيا) أو صحيح؟" عندما يكون ولائنا لشخص أو مجموعة أكبر مما نعتقد أنه صواب، فإننا نفقد نزاهة شخصيتنا. قد نكتسب شعبية مؤقتة أو نظهر الولاء، ولكن في نهاية المطاف فإن فقدان النزاهة سيؤدي إلى تدمير تلك العلاقات أيضًا. مع مرور الوقت، يولد الولاء من النزاهة. إذا حاولت عكس هذه الصفات ووضع الولاء في المقام الأول، فمع مرور الوقت ستدرك أنك قد عقدت اتفاقًا، وتسوية فيما يتعلق بنزاهة شخصيتك. من الأفضل أن تكون محل ثقة بدلاً من أن تكون محبوباً. في النهاية، الثقة والاحترام اللذين يكنهما الآخرون لك سيجعلهم يحبونك.
.المستوى الأول لإدارة الوقت يتميز بالملاحظات والمذكرات. المستوى الثاني يتوافق مع ظهور التقاويم واليوميات. وهذا يعكس محاولة التطلع إلى المستقبل والتخطيط للأحداث والأنشطة للمستقبل. أما المستوى الثالث فقد أضاف فكرة تحديد الأولويات المهمة. يحدد المستوى الرابع الأولويات بناءً على المهمة والأدوار والأهداف.
متوافق جدًا مع أفكار D. Barlow و K. Möller
مرحبا عزيزي القراء! لنبدأ بتمرين ربما سمعت عنه أو قمت به. تخيل نفسك في جزيرة صحراوية. تخيل أنك سوف تكون هناك لفترة طويلة جدا. ولكن هذه ليست مجرد جزيرة، ولكنها جنة حقيقية: أطباق لذيذة ومياه باردة ونظيفة وإقامة مريحة وطقس رائع. تخيل الآن أنه مسموح لك فقط أن تأخذ ثلاثة أشياء من حياتك إلى الجزيرة - كتاب واحد، وقرص موسيقي واحد، وشخص واحد. أي كتاب ستأخذ؟ ما هي الموسيقى التي تجلب لك أكبر قدر من المتعة؟ من الشخص الذي ستختار أن تكون معه في الجنة؟
إذا سمح لي باختيار كتاب واحد فقط، فسوف أختار بلا شك كتاب العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية لستيفن كوفي.
العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية هو كتاب ممتاز عن النمو الشخصي وتطوير الذات. مخطوطة ستيفن كوفي هي أكثر من مجرد قائمة بالعادات السبع أو السمات المشتركةالناس فعالة للغاية. سيخبر كوفي القارئ عن المبادئ الأبدية التي تشكل نظام القيم لدينا ويخبرنا بمدى أهمية تطوير الشخصية. مثلما يعتمد استقرار المبنى على قوة أساسه وسلامته، فإن شخصية الشخص تشبه أساس الحياة المُرضية حقًا. ينقسم الكتاب إلى قسمين: النصر الشخصي والنصر العام. لكي لا أعيد سرد الكتاب بأكمله، سأذكر النقاط الأكثر أهمية فقط.
7 عادات للأشخاص الأكثر فعالية. ستيفن كوفي. قراءة وتنزيل الكتاب الإلكتروني fb2، txt، epub
المهارة الأولى التي نتعلمها في الكتاب هي: كن استباقيًا! الاستباقية هي قدرة الشخص على تحمل المسؤولية عن حياته. سلوكنا يعتمد على قراراتنا، وليس على بيئتنا. الأشخاص الاستباقيون يبنون واقعهم الخاص. الشخص الاستباقي قادر على إخضاع ردود الفعل الاندفاعية لمبادئه والتصرف وفقًا لأهدافه. ببساطة، الإنسان هو خالق مصيره. في رأيي هذا هو الأكثر المبدأ الرئيسي. كان كوفي على حق في بدء الكتاب معه.
المهارة الثانية. ابدأ والهدف النهائي في ذهنك. كما يقولون، بدون هدف، تفقد الحياة معناها. لكن في بعض الأحيان، قد يكون من الصعب جدًا على الشخص أن يحدد أي هدف لنفسه. وفي هذه الحالة يحتوي الكتاب على عدد من التمارين البسيطة التي يمكن أن تساعدك في تحديد هدفك. تعتمد العادة الثانية على مبدأ الإبداعين. هناك خلق عقلي أو أول وخلق جسدي أو ثاني. معظم الأشياء في حياتنا لها خلق أولي.
المهارة الثالثة هي مهارة حول مبادئ الإدارة الشخصية. لن أخوض في الكثير من التفاصيل، سأقول فقط أن كوفي لديه منهجه الخاص في إدارة الوقت، والذي خصص له كتابًا منفصلاً.
المهارات من الرابعة إلى السادسة مخصصة للنصر العام. ها هم:
- فكر في الفوز/الفوز - ابحث عن أفضل الحلول لكلا الطرفين.
- اسعى أولاً إلى الفهم، ومن ثم أن يتم فهمك - إذا كنت تريد التفاعل معي بشكل فعال، إذا كنت تريد التأثير علي، فيجب عليك أولاً أن تفهمني.
- تحقيق التآزر – تقدير الاختلافات بين الناس. يشير التآزر إلى أن الكل أكبر من مجموع أجزائه. أولئك. معًا يمكنك أن تفعل 10 مرات أكثر مما تفعله بمفردك.
وأخيرًا، تقول العادة السابعة: اشحذ منشارك! شحذ المنشار يعني التجديد الذاتي المستمر وتطوير الذات. تجمع المهارة الأخيرة بين جميع المهارات الأخرى، وبفضلها يصبح استخدامها ممكنًا.
قراءة العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية جعلتني أفكر في الكثير من الأشياء. لأكون صادقًا، غيّرني الكتاب وساعدني على فهم نفسي. انها مثل تجميع اللغز! تجتمع الصورة معًا، وفجأة يقع كل شيء في مكانه. فيما يلي بعض الأشياء المهمة التي تعلمتها من العادات السبع للأشخاص الأكثر فعالية:
- عليك أن تعيش كما تريد، وليس كما يريد الآخرون لك أن تعيش.
- بدون مبادئ حقيقية وموثوقة، لا يمكن لأي شخص أن يأمل في النجاح على المدى الطويل. المبادئ هي أساس حياتنا، وهي خارطة طريقنا في هذا العالم.
- الآن أفهم أن النجاح الحقيقي لا يقاس بالمال أو الممتلكات، ومفهوم النجاح نسبي تمامًا.
- الشخص لديه دائما خيار. ولا تخبرني أن هناك مواقف لا يوجد فيها خيار. هناك دائما خيار.
- لا توجد مشاكل، فقط الفرص. ما يسبب لنا الألم ليس ما يحدث، بل موقفنا تجاه ما يحدث.
شكرا جزيلا لستيفن كوفي على عمله. كتابه هو الكتاب المقدس الحقيقي للإنسان الحديث.
