أول يوم عمل لرئيسه. الخطوات الأولى في منصب جديد

اقرأ المنشور السابق حول هذا الموضوع هنا.

لإكمال فترة العمل الأولية (أول 100 يوم) بنجاح، يجب على المدير مركز جديد، وهنا عدد من التوصيات.

قبول الأعمال. إذا كان هناك طقوس لقبول الحالات ونقلها، فابدأ بها، على الرغم من أن الآمال في هذا الإجراء، كقاعدة عامة، غير مبررة، خاصة وأنك بالفعل في المكان الذي أنت مسؤول عنه ولا عودة إلى الوراء. يحدث أن قبول الحالات يتكون من لقاءين مع المدير السابق، ربما بمكالمة ومناقشة قصيرة للوضع مع المدير الأعلى. والوثيقة نفسها بشأن قبول الحالات (إذا تم توفيرها) ترسم رسميًا خطًا تحت شكوكك وتردداتك، كل شيء خلفك بالفعل، لقد تم تجاوز روبيكون، والآن فقط للأمام.
من الواضح أن هذا النموذج غير مقبول بالنسبة للمسائل المالية أو الأصول المادية؛ هنا يجب أن تكون حذرًا للغاية، وإذا أمكن، إضفاء الطابع الرسمي على كل شيء وقبوله على أساس المستندات (الميزانية العمومية، الأرصدة، الحسابات، المخزون،... ).
قدم نفسك للموظفين. بعد تولي منصب جديد، يجب على المدير عقد الاجتماع الأول مع الموظفين، دون تأخير هذا الحدث وتحذير المرؤوسين منه مقدما، حتى لو كنت قد ارتفعت إلى منصب المدير في نفس المؤسسة ولم تأتي من الخارج. عادةً ما تقوم الإدارة العليا بتقديمك رسميًا للموظفين في اليوم الأول (باستثناء إخبارهم باسمك، وتأمل الإدارة لك ولمرؤوسيك؛ لا يمكنك توقع المزيد من مثل هذا التقديم).
الرئيس الجديد، الذي يجلس في مكتبه طوال الوقت، يدعو موظفيه إليه من خلال سكرتيرته ومن وقت لآخر يرسل توجيهات، أو يحتقر مرؤوسيه أو يخاف منهم، وهو ما سيتم ملاحظته ومناقشته بالتأكيد.
لذلك، ستكون المحادثة مع الفريق بناءً على مبادرتك مفيدة لإنشاء أساس جيد لمزيد من التعاون. في مثل هذا الاجتماع، من المستحسن التحدث معه رسالة قصيرة، احكي عن نفسك، أوه مسار الحياةكقائد ومتخصص وشخص (حوالي الوضع العائلي- إلزامي)، حدد بشكل عام أساليبك في العمل في هذا المنصب. من المناسب الإشارة إلى أن هدفك ليس الهدم وإعادة البناء، بل تطوير وتحسين أنشطة الشركة (القسم)، بمشاركة نشطة وبما يخدم مصلحة الموظفين أيضًا.
حسنًا، لا ينبغي للمرء أن ينسى حقيقة أنه يتم الترحيب به من خلال ملابسه ويودعه عقله عند التحضير لمثل هذا الاجتماع.
لديك خطتك الخاصة. لا ينبغي أن تفترض أن التخطيط لا معنى له حتى تشغل المنصب المطلوب، ونأمل أن يكون من الواضح على الفور ما يجب القيام به ومتى وكيف. ينبغي تحديد أهدافك للمنصب الجديد وخطط العمل قبل تعيينك. يجب عليك وضع خطة منفصلة لفترة النشاط الأولية، كجزء من خططك الأكبر للعمل في هذه الشركة (القسم).
من المستحسن أن تكون لديك خطة مكتوبة على الورق، فقد تخونك ذاكرتك، وتتحرك تحت ضغط الظروف، مؤمناً أن هذه خطتك، ناسياً ماذا ولماذا كنت تسعى لمنصب جديد. يجب أن تكون خطتك الشخصية كوثيقة عمل في متناول يدك دائمًا، وأن يتم تحديثها باستمرار، ويجب أن تتماشى باستمرار مع فهمك للموقف من خلال المراقبة المنهجية للتنفيذ والتعديلات بناءً على النتائج التي تم الحصول عليها.
ستساعدك مثل هذه الخطة على اجتياز الفترة الأولية بنجاح، وبعد ذلك، مع الموافقة الرسمية على منصبك الجديد، يمكنك البدء في تنفيذ خططك الكبيرة.
القيادة هي القيام بالعمل بأيدي (عقول) المرؤوسين. إذا لم تفهم أو نسيت لفترة طويلة أن وظيفتك هي القيام بعملك بأيدي مرؤوسيك، فسوف يصبح هذا الظرف قريبًا مصدرًا لمشاكل كبيرة. عدم العمل لدى المرؤوسين، بل تنظيم وضمان عملهم الفعال هو الشرط الأول.
وهو ما يمكن انتهاكه في بعض الأحيان - وهذا أمر مقبول تمامًا - عندما يتعين عليك إثبات، على سبيل المثال، كفاءاتك الفنية أو إظهار فئة العمل التنفيذي، بحيث يكون من الواضح لموظفيك أن الرئيس هو رئيس شخص مدرب في العمل الذي يقوده.
وفترة العمل الأولية هي الأنسب لمثل هذا الدرس. ويوجد إغراء أداء واجباتهم الوظيفية لصالح المرؤوسين، خاصة في ظروف ضيق الوقت، عندما تحتاج بشكل عاجل إلى إصدار بعض المستندات المهمة أو نتيجة أخرى، عندما يكون لديك عدم ثقة (ربما لا أساس له من الصحة) في الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، قد يشير التوجه المنهجي للمدير إلى العمل التنفيذي أيضًا إلى محاولة التعويض عن عيوبه وأوجه قصوره الإدارية. هناك مبدأ واحد فقط هنا - يجب على الجميع القيام بعملهم، مما يعني أن الرئيس يجب أن يقود.
النظر إلى الموظفين كأشخاص، وليس كموارد. عندما يكون لديك عدد معين من المرؤوسين تحت قيادتك (وهو ما يحدث عندما تتولى منصبًا جديدًا)، فهناك إغراء لاستخدام الموظفين كموارد، على غرار الموارد التقنية والمادية والمالية وغيرها من أنواع الموارد. شيء من هذا القبيل، إذا كان الجو باردًا، فسنقوم بتشغيل سخان إضافي (سنرسل موظفًا آخر للقيام ببعض الأعمال).
سيتم تسهيل ذلك إلى حد كبير من خلال التطبيق غير المناسب وغير المناسب لمصطلحات وأسماء مثل الموارد البشرية والموظفين والقوى العاملة والموظفين وما إلى ذلك. لكن الناس ليسوا مدافئ، حتى عندما يتعلق الأمر بالعمل مثل حفر خندق من السياج لتناول العشاء، ولا يمكن أن يكونوا قابلين للتبديل بشكل كامل.
تذكر أن هذا النهج في التعامل مع الأشخاص يمكن أن يخذلك، لذلك من الأفضل استخدام كلمات مثل "الموظفين"، و"الزملاء"، و"زملاء العمل"، والتي تكشف الجانب الإنساني لموظفيك، مما يسمح لمرؤوسيك برؤية فيك ليس فقط قائدًا. ، رئيس، ولكن أيضًا شخص لديه نقاط القوة والضعف الخاصة به. ويجب أن يكون هذا الرئيس قادرًا على التعرف على الفردية والشخصية لكل مرؤوس واتخاذ القرارات الإدارية المتعلقة بالموظفين وفقًا لذلك.
تعرف على الناس. تعرف على موظفيك - أو الأفضل من ذلك، ادرسهم، وتذكر أسمائهم الأولى والأخيرة، وراجع معلومات الموظفين، وحدد مدى إمكانية ذلك في الفترة الأولية وفهم اهتمامات الموظف. من الأفضل أن تقابله وتستمع إليه وتأخذ في الاعتبار تقييمه للوضع والاقتراحات لتحسين العمل (التي يمتلكها الجميع، ولكن لن يعبر عنها الجميع؛ كما تحتاج أيضًا إلى أن تكون قادرًا على جعل الشخص يتحدث).
ولكن ليس فقط المعرفة، ولكن التفاعل بفعالية، وإقامة علاقات تجارية مع المرؤوسين والزملاء. من بين الأشخاص الموجودين تحت تصرفك، سيتعين عليك تكوين فريق قادر على حل المهام التي حددتها. في الوقت نفسه، يجب أن تتذكر أنه لا يمكنك وضع وشاح على كل فم، وأنك لن تكون جيدًا للجميع، وأن لديك عصا وجزرة معًا، وما إلى ذلك.
لذلك، سيتعين عليك ليس فقط التربيت على رؤوسهم، ولكن أيضًا الدخول في صراعات مع الموظفين، والحصول على رد فعل سلبي منهم على أفعالك، لكن لا تنس أنه لا يمكنك التعرف على الأشخاص إلا من خلال تحميلهم بالعمل بسخاء وسؤالهم عن أدائهم. يجب أن تعلم أن مهمتك ليست إرضاء الجميع، بل قيادة فريقك على طريق صعب لتحقيق أهدافك.
فهم الهيكل. في الفترة الأولية، من الضروري أن نفهم بالتفصيل هيكل مؤسستك (القسم). من الضروري تحليل العلاقات بين الإدارات، والعثور على اتصالات غير رسمية، ورؤية الأهداف الفردية والجماعية، وكل هذا يجب أن يتم مع مراعاة سياق تنفيذ المهام المعينة. حاول ألا تدخل في موقف لا يمكنك فيه رؤية الغابة من وراء الأشجار.
في الوقت نفسه، لا تقصر نفسك فقط على دراسة الهيكل المرؤوس الخاص بك، ولكن ابحث أيضًا عن موقعك في نظام العلاقات مع الهياكل الأخرى للتسلسل الهرمي من حولك. قم بمراجعة مسؤولياتك الجديدة (وكذلك الحقوق والصلاحيات) بمستوى أعلى لمشرفك المباشر (لا يضر ذلك برئيسك في العمل). فهم وفهم ثقافة الشركة، ومعرفة التقاليد والقواعد والمتطلبات المكتوبة وغير المكتوبة الموجودة في الشركة (القسم)، وإتقان المصطلحات الجديدة.
يؤدي سوء الفهم أو الجهل أو الجهل بالقضايا الهيكلية والنظامية، بطريقة أو بأخرى، إلى ظهور مشاكل كبيرة في العمل، وفي كثير من الأحيان، كما يبدو، إلى مظاهرها غير المتوقعة والتي لا يمكن تفسيرها.
التغلب على الاغتراب. هناك مشكلة واضحة، ولكن لا يتم الاعتراف بها وفهمها ومقبولة دائمًا، وهي اغتراب الرئيس الجديد عن مرؤوسيه، وهو انقسام موجود دائمًا إلى حد معين، ولكن مع متطلبات مسبقة كبيرة للتوسع، أحيانًا بسبب غطرسة القائد، و في بعض الأحيان بمبادرة من الأسفل. شخص ما ينوي أن يصبح رئيسًا، شخص ما لا يميل إلى تغيير عاداته بسبب المطالب الجديدة للقائد الجديد، شخص ما دائمًا ضد كل شيء، وما إلى ذلك، ستكون هناك أسباب لانعدام الثقة المتبادلة وخلق مسافة بين الرئيس والموظفين ، على حساب العمل.
لا يضمن المنشور الجديد للمدير تلقائيًا الاحترام والتقدير، ناهيك عن الحب من الفريق، على الأقل في الفترة الأولى من العمل. من الضروري التغلب على الاغتراب وتحقيق ولاء الموظفين على الأقل، ويجب أن نسعى جاهدين لتحقيق ذلك منذ الأيام الأولى من العمل، وتحديد هذا الهدف بوعي.
بالطبع، ليس من خلال أي مغازلة أو تلاعب مع المرؤوسين، وهو ما يمكن الاتفاق عليه بسهولة من أجل تحقيق أهداف قصيرة المدى، ولكن من خلال إنشاء نظام من الشفافية والقدرة على التنبؤ في أنشطتك الإدارية، وكذلك من خلال مثال شخصي صادق والعمل المهني.
أكمل عملية الانتقال. الفترة الأولية هي نوع من عملية الانتقال في المنظمة (القسم)، على غرار العمليات الفيزيائية عند تشغيل الأجهزة الإلكترونية: يزداد الجهد، ويتجاوز مستوى متوسطًا معينًا، ثم يحدث انخفاض هبوطي، وسلسلة من هذه التقلبات ويحدث الاستقرار. وبطبيعة الحال، ربما لا توجد أدوات لقياس العمليات العابرة في الهياكل التنظيمية، ولكن التحليل النوعي ممكن.
من المستحسن ألا تتسبب اللحظة التي تدخل فيها منصبًا جديدًا في عمليات انتقال مدمرة، حتى لا يتعطل الهيكل الذي ترأسه (لا يحترق الجهاز)، حتى لو كنت تستخدم نهج المكنسة الجديدة، التي تجتاح بطريقة جديدة. للتوضيح، يمكنك استخدام، على سبيل المثال، الرسم البياني التالي: جاء مدير جديد، وحدد شريط المتطلبات المستهدفة مرتفعًا جدًا - بدأ الموظفون في التذمر، ومعارضتهم وانخفاض الكفاءة؛ لقد فهم الرئيس الوضع، وخفض المتطلبات (مؤقتًا)، وربما حتى أقل من القيم المستهدفة، وتكيف المرؤوسون؛ قام الرئيس بترجمة المتطلبات إلى المستوى المستهدف وبدأ الفريق العمل بثبات.
يحتاج المدير إلى معرفة طبيعة العمليات الانتقالية في الشركة والقسم والقدرة على البقاء على قيد الحياة.
ثق ولكن تحقق. الانطباع الأول عن الرئيس الجديد يبقى في فريق الموظفين لفترة طويلة ويصعب تغييره في المستقبل. لذلك، ليست هناك حاجة لغرس وغرس الخوف والرعب في نفوس المرؤوسين؛ فغالبًا ما يكون هذا نتيجة لخوف القائد الجديد وعدم كفاءته؛ وستؤدي المخاوف إلى ظهور أكاذيب مضادة يصعب إزالتها تشوه ما يحدث على حساب الضرر. من الإدارة.
لا تخيف الناس، بل اجذبهم واصنع منهم حلفاء، ولو بدرجات متفاوتة من الولاء، ولا تعمل بمفردك، معتمداً على سلطة المنصب، عندما تكون قوة سلطتك الشخصية لا تزال ضئيلة للغاية. داخل الأنشطة المشتركةفمن الأفضل أن نبدأ بالثقة، والانفتاح، والتفويض التدريجي للسلطة للموظفين، مع الاستعداد لعدم البحث عن من يقع عليه اللوم، بل لمناقشة المشاكل وإيجاد الحلول معًا.
إن التحقق المنهجي من التنفيذ هو أحد العناصر الأساسية والرفيقة للثقة الإدارية، والذي بدونه لا توجد إدارة فعالة. وبعد ذلك، إذا لزم الأمر، سيتم تبرير السوط وفي أيدي رئيسه.
كن متوقعًا. الارتجالات، والابتكارات الإدارية، وأساليب الإدارة العصرية، و"الرغبات" المختلفة من الرئيس، حتى لو كانت تبدو ظاهريًا جيدة للعمل، فهي جيدة في الاعتدال، وسرعان ما يتعب الموظفون منها، ويتوقفون عن الاستجابة لها، والثقة في المدير سوف يتم تقويضها.
عند تعلم القيادة، عادة ما يقوم المدرب الجيد بتحذير الطالب بحيث يكون سلوكه على الطريق متوقعًا ومفهومًا لمستخدمي الطريق الآخرين. نعم و رئيس جيد، عند الانتقال إلى موضع جديد، يتصرف بطريقة مماثلة: يعطي إشارات الانعطاف مقدمًا، ويغير الممرات، والفرامل، ويتسارع، دون خلق تهديد غير متوقع للموظفين.
إن الإغراء بإنجاز الأمور بشكل أسرع، وتحقيق ما يريده المرء، والثقة المفرطة في منهجيات الموارد البشرية والجانب الفني للإدارة يستفز الرئيس في الفترة الأولى من العمل لاستخدام كل قوته الجديدة، على سبيل المثال، عند إجراء تغييرات في أحد مرؤوسيه الهيكل، وتنفيذها من موقع القوة.
أدخل في ممارستك مؤسسة إدارية شفافة ومفتوحة - اجتماعات مكتبية تطرح فيها وتناقشها القضايا الحاليةوتطوير القرارات بشأنها مع المشاركين، ولا تولد هذه القرارات نتيجة للتأملات الفردية أو المناقشات المنفصلة (المؤامرة) مع العديد من المقربين الذين يحبون الركض وإبلاغ الإدارة.
على أية حال، تبقى المسؤولية على عاتق المدير، ولن تختفي القرارات القوية الإرادة من الممارسة الإدارية، ولكن من الأفضل تجنب خلق مفاجآت للمرؤوسين، ومن أجل الإدارة الفعالة يوصى بإشراك موظفيك في عملية إعداد القرارات .
التفاعل مع الإدارة. يمكن إنشاء علاقات تجارية مع الإدارة العليا بشكل مستقل، على سبيل المثال، على الأساس نتائج جيدةعملك، ولكن من الأفضل أن تعطي هذه العملية طبيعة واعية ومنتظمة ومسيطر عليها.
نحن لا نتحدث عن الإطراء والتملق، حيث يسهل اكتشاف العلامات المصاحبة لها في كثير من الأحيان على جميع مستويات التسلسل الهرمي، ولكن هذه الوسائل لن تصل بك إلى أبعد من ذلك (على الرغم من أن البعض يديرها بشكل جيد). يجب أن تفهم أنه لا يمكنك الهروب من رؤسائك، حتى لو كان شخص مشرفك المباشر مزعجًا لك بصراحة.
أنت بحاجة إلى العمل مع رؤسائك، والإبلاغ عن القضايا الناشئة، وعدم الخوف من طلب المشورة بشأن مشكلة معينة، وتوضيح المهام التي حددتها الإدارة ومناقشة طرق تنفيذها، والإبلاغ الفوري عن الصعوبات الناشئة، وطلب المساعدة إذا لزم الأمر، وما إلى ذلك . مراقبة الإجراء بالطبع، وعدم إزعاج الإدارة بسبب تفاهات، وإذا أمكن، الاتفاق على تواتر مثل هذه الاجتماعات، إذا لم تقترح القمة نفسها لوائحها الخاصة.
وفي الوقت نفسه، يجب أن أقول بصراحة، أنك بحاجة إلى العمل لدى مديرك، ولكن بطريقة تجعله يدرك أنك تعمل لديه ليس بدافع الخوف (بسبب مسؤوليات الوظيفة)، ولكن بدافع الضمير.
من الأفضل القيام بذلك من خلال فهم المهام التي يحلها رئيسك لرئيسه، أي إلقاء نظرة على قطاع الإدارة خطوة أخرى إلى الأمام. هذا أمر حساس، والزيارات المفرطة للإدارة والفضول غير مرحب بها، ولكن في الفترة الأولية يجوز التشاور مرة أخرى مع الأعلى من أجل منع الأخطاء الجسيمة بسبب الجهل أو سوء التفسير.
تنظيم أنشطتك اليومية. تتضمن الأنشطة اليومية (DA) عادةً الأنشطة الحالية للإدارة في إدارة الشركة (القسم)، والتي تنتج عادةً عن المسؤوليات الوظيفية للموظفين. يشمل التطوير المهني أنشطة مثل الاجتماعات والتقارير والمفاوضات والمؤتمرات والمكالمات الهاتفية والعمل مع المستندات وما إلى ذلك.
مسؤولياتنا اليومية عادة ما تعتبر روتينية وروتينية ومصدر هدر ومضيعة للوقت، وهي أمور قد لا نحبها، لكن من المستحيل استبعادها من جدول عملنا. لذلك، من الضروري زيادة فعالية التطوير المهني من خلال التنظيم الأفضل، والقضاء على الخسائر، والتخطيط، والأتمتة، والتنظيم، والتفويض، وإدارة الوقت، وغيرها من الأساليب.
ومن الخطورة أن يثقل المدير التنفيذي كاهل المدير في الفترة الأولى من عمله، وبالتالي يمتص الوقت والآمال، ويعوق أفضل الخطط والتعهدات، ويغرقه في الروتين، ولا يسمح لعمله بالتطور. إِبداعإلخ. وبعد ذلك سوف تولد الحجج اللازمة للرضا عن النفس، وأنه من المستحيل تحقيق أي نتيجة أخرى مع مثل هذا الدوران.
لذلك، من المهم، خلال أي عبء عمل يومي، أن تخصص وقتًا شخصيًا لنفسك، ويفضل أن يكون ساعة يوميًا على الأقل، لفهم ما يحدث، وضبط النفس وتطوير الشخصية كقائد.
إنشاء فريق. فقط لأنك أصبحت رئيسًا للعديد من الأشخاص، لا يعني أن لديك فريقًا قادرًا ليس فقط على اللعب، ولكن أيضًا على الفوز، ولم يتم إنشاؤه بعد. عليك أن تبدأ بمثال شخصي، بشعار "افعل كما أفعل"، وليس بشعار "افعل كما أقول" الذي يقابله عادةً رؤسائك، وذلك من خلال جذب عدد من الموظفين الرئيسيين وإقناعهم بأنك على حق .
بمرور الوقت، سيتم تحديد دائرتك "الداخلية"، وهي مجموعة أساسية من المديرين والمتخصصين الذين ستخطط معهم للعمل، وتنفذ ما هو مخطط له، وتقيم الوضع، وتحدد المهام الإضافية وتراقب التقدم المحرز في حلها. يمكنك توحيد وتنسيق أنشطة الفريق من خلال إشراك الموظفين من دائرتك الداخلية في تطوير وتنفيذ البرنامج المشترك لفريقك الآن. سينجذب الناس إليك إذا كان لديك سلوك يمكن التنبؤ به، دون أن تخجل من جانب إلى آخر.
يجب أن نتذكر أيضًا أن المكالمات والأمثلة الشخصية وحدها لن تساعدك على تحقيق الكثير؛ بالفعل في الفترة الأولى من عملك، يجب عليك التفكير في المبادئ التحفيزية لقيادتك ومناقشتها واقتراحها على الفريق (الموظفين). في الوقت نفسه، عليك أن تفهم أنه عندما يقوم المدير بإنشاء فريقه الخاص القادر على حل المهام المعينة، سيبدأ رؤسائه في جذبه إلى الفريق على مستوى مختلف.
ضع الأولويات. في المرحلة الأولية من عمل المدير، في ظروف الضيق المستمر للوقت، والمعلومات غير المكتملة، والفجوات في فهم الموقف، وعدم اليقين لدى الموظفين وأنواع أخرى من عدم اليقين، من المهم على الأقل تحديد شبقك، المبادئ العامةوأهداف عملك واتبعها قدر الإمكان، مسترشداً بها عند اتخاذ القرارات.
ولهذا الغرض، يمكن استخدام القائمة التقريبية التالية لمجالات العمل، والتي يمكنك من خلالها بناء قائمة أولوياتك ودمجها وتحديدها:

اعمل لنفسك، ولعائلتك، واجمع الكفاءات، وابني مهنة
اعمل من أجل فريقك، فريقك، مرؤوسيك
اعمل لدى رئيسك المباشر، وساعده حقًا
اعمل لدى رئيس رئيسك في العمل، وشاهد ما يريدون في الأعلى
العمل في الشركة ككل، كصاحب عمل
اعمل من أجل المجتمع ومن أجل الأشخاص من حولك
اعملوا من أجل الدولة ومن أجل العالم كله..

حقق نجاحاتك الأولى. يجب أن تكتمل الفترة الأولية من العمل ببعض النجاح الذي يتناسب مع حجم الهيكل الذي يرأسه. قد يكون ذلك بمثابة إخراج شركة أو قسم من الأزمة (غالبًا لهذا السبب يأتي رئيس جديد)، أو الحصول على عقد مربح، أو الموافقة على خط عمل جديد، وما إلى ذلك. وليس من المستغرب أن ما يعتبر نجاحاً لبعض الموظفين قد يعتبره البعض الآخر فشلاً.
يجب على المدير الجديد، اعتمادًا على تفاصيل ومجال نشاط الشركة، أن يضع معايير النجاح في بداية عمله ويجب أن يحقق هذا الهدف مع الفريق، فيما يتعلق بنجاحه كنتيجة للعمل الجماعي. وبناء على ذلك، قم بتعزيز المناصب المكتسبة، وقدرتك على القيادة مع رؤساء أعلى مرتبة، بناءً على النتائج الفعلية التي جلبها هذا النجاح.

خاتمة

الفترة الأولية لنشاط المدير في منصب جديد، "أول 100 يوم له"، هي مرحلة عمل صعبة بشكل موضوعي للعديد من المبتدئين وحتى المديرين ذوي الخبرة. في الوقت نفسه، في مناصب مختلفة، في الشركات ذات أشكال الملكية والصناعة المختلفة، يواجه المدير الجديد مشاكل مماثلة، والتي غالبا ما يتعين التغلب عليها من خلال التجربة والخطأ.

تحتوي المادة الموجودة في هذا المنشور على نظرة عامة على الصعوبات التي تصاحب الفترة الأولية لعمل المدير والتوصيات المقابلة، والتي، عند تطبيقها بشكل نقدي، يمكن أن تساعد في حل مشكلات محددة تواجه المدير في فترات مختلفة من دورة حياته.

كودرياشوف الكسندر

المدير العام لشركة "أتمتة الإدارة"

| 27.11.2012

يعد تغيير الوظائف أو الحصول على مهمة جديدة فترة من المخاطر المهنية المتزايدة. في الأشهر الأولى، لا تعرف مؤسستك أو قسمك الجديد بالتفصيل. يمكن أن يؤدي ذلك إلى أخطاء في الأولويات، وقد يؤدي تدفق الطلبات الواردة والأمور العاجلة إلى تفويت المواعيد النهائية. نظام العلاقات في الفريق (الإعجابات، الكراهية، المنافسة) غير مفهوم تمامًا، مما يؤدي غالبًا إلى سوء الفهم والصراعات.

كل ما سبق هو سبب وجيه للتخطيط بشكل صحيح للمائة يوم الأولى. تظهر الممارسة أن العناصر الرئيسية لهذه الخطة هي المعيار لأي تغيير في المنصب أو الدور أو التنظيم.

1. ابدأ مبكرًا. ابدأ بإكمال المهام في دورك الجديد قبل بضعة أسابيع من البدء رسميًا. كقاعدة عامة، لا يسبب هذا مشاكل تنظيمية: الأشخاص الذين يدعونك للقيام بأي مهام أو مشاريع يحتاجون إليك وسيكونون سعداء بهذه الخطوة. سيتطلب ذلك الوقت والجهد، وربما العمل الإضافي، ولكن له عدد من المزايا: ستتلقى المزيد من المعلومات حول المكان الجديد والزملاء والموظفين المستقبليين. بحلول المائة يوم الأولى، سيكون لديك احتياطي من الوقت، والذي سيكون مفيدًا في المستقبل. بالإضافة إلى ذلك، سيكون لديك بعض المعرفة حول مكان العمل الجديد، وسوف تتخذ القرار النهائي بشأن قبول المهمة الجديدة.

2. استمع واسأل. ومن المفيد أن نتذكر أن الإنسان لديه أذنان، ولكن على العكس من ذلك، لديه فم واحد فقط. في المرحلة الأولى، لا يُتوقع منك إجراء تغييرات جذرية أو أفكار عميقة (ما لم يتم ذكر ذلك على وجه التحديد، على سبيل المثال، أثناء الاستيلاء على الأزمة). استيعاب المعلومات الجديدة وتنظيمها، وطرح الأسئلة على الزملاء والموظفين. ومع ذلك، هناك بعض المشكلات التي تم حلها مطلوبة أيضًا لقائمة نتائج المائة يوم الأولى.

3. السيطرة. إحدى النتائج الإيجابية للمائة يوم الأولى لك هي عدم حدوث أحداث غير متوقعة وغير مرغوب فيها في منطقتك. لتحقيق هذا الهدف، تقنيات بسيطة إلى حد ما مناسبة. على سبيل المثال، عند تولي قسم تكنولوجيا المعلومات، يمكنك وضع قاعدة مفادها أنه يجب معالجة جميع المدفوعات الصادرة فقط بعد توقيعك. وستكون النتيجة فهم هيكل تكاليف القسم وحجب النفقات غير المرغوب فيها (يدويًا). ستستغرق هذه القواعد البسيطة وقتًا وجهدًا، وقد لا تجعلك مشهورًا. بعد تطبيق اللوائح العادية لاتخاذ القرار، يمكنك التخلص من "القواعد البسيطة" التي أصبحت غير ضرورية.

4. بناء خطة طويلة المدى. لن يطلب منك المدير المعقول حل جميع المشكلات في منطقتك في المائة يوم الأولى. لكن وجود خطة مفصلة ومدروسة ومدعومة بالأرقام للعام المقبل سيكون حجة جيدة بأنك ستحصل على تفويض مطلق لتنفيذها. وأيضًا فرصة إنشاء خطة تنمية طويلة المدى لمنطقتك.

5. قم بإنشاء فريق. هناك مديرين يعتبرون أن إدارة المرؤوسين الذين لم يوظفوهم مهمة صعبة بشكل خاص. في رأيي، هذا ليس الشيء الرئيسي. نعم، تم تشكيل المنظمة التي ورثتها لمهام أخرى، وكذلك للنظرة العالمية وأخلاقيات العمل لسلفك، الذي يمكنه النظر إلى نقاط القوة والضعف لدى الموظفين بشكل مختلف. لذلك، في المائة يوم الأولى، سيتعين عليك تشكيل هيكل تنظيمي يلبي المهام الجديدة والبدء في ملؤه بالمحتوى وفقًا لمتطلباتك.

الخطة المقترحة لا تنطبق على إدارة الأزمات عندما تتطور الأحداث وفق سيناريو سلبي. في هذه الحالة، تعتبر مائة يوم للبدء ترفًا لا يمكن تحمله، ويجب أن يعتمد تخطيط النشاط على مبادئ مختلفة.

مؤلف منتظم للمجلة. منذ عام 1992، تطورت مسيرته المهنية في مجالات برامج التحول، وحوكمة الشركات، وتكنولوجيا المعلومات، وإدارة التغيير، والاستشارات. بعد حصوله على التعليم الهندسي العالي في جامعة سانت بطرسبرغ التقنية ITMO، بدأ بافيل حياته المهنية في مجال تكنولوجيا المعلومات، وكان مستشارًا ومدير مشروع لتنفيذ أنظمة الأعمال، وعمل في برامج التطوير الاستراتيجي والتنظيمي. تعتمد خبرة بافيل على العمل في الشركات العالمية اتجاهات مختلفةأنشطة مثل استخراج الموارد الطبيعية والمواد الكيميائية والتعدين والاستشارات والبناء والتصنيع والخدمات المهنية. بالإضافة إلى دور مدير تكنولوجيا المعلومات، اكتسب فهمًا عميقًا لعمل أقسام المالية والمبيعات والعمليات، بالإضافة إلى الخبرة في إعداد عمليات إدارة علاقات العملاء والموارد البشرية وتنفيذ SAP وإدارة مشاريع التطوير التنظيمي وعمليات الدمج والاستحواذ. كونه خبيرًا دوليًا، قام بافيل بتنفيذ مشاريع في شركات عامة وخاصة تقع في أكثر من عشر دول في وسط وشمال ووسط أفريقيا من أوروبا الشرقيةوآسيا الوسطى. حتى وقت قريب، عمل كمدير لقسم إدارة التغيير في مجموعة الموارد الأوروبية الآسيوية (ERG) لخدمات الأعمال والتكنولوجيا وقاد مجالات التدريب والتطوير وتنفيذ عمليات الإدارة الجديدة.
عضو في نادي سانت بطرسبرغ لمديري تكنولوجيا المعلومات SPB CIO CLUB

المزيد من الثقة.

4) لا ينبغي للمرء أن يوبخ مرؤوسيه للإشارة إلى أوجه القصور في عملهم.

ولعل أهم الطرق لضمان التفويض الفعال للسلطة هي التوصيات التالية.

1. التواصل الواضح.

قد يكون فشل أحد المرؤوسين في إكمال المهمة بسبب عدم وضوح توصيل المعلومات. في عجلة من أمره، يمكن للمدير أن يحدد بسرعة ما يريد. قد يتردد المرؤوس في طرح الأسئلة خوفًا من الظهور بمظهر غير المؤهل. أو، كما يحدث في كثير من الأحيان، فإن المرؤوس أيضا في عجلة من أمره للوصول إلى العمل.

ونتيجة لذلك، قد يكون لدى كلا الطرفين أفكار مختلفة حول ماهية المهمة وما ينبغي أن تكون عليه النتيجة. وعندما يتم إنجاز العمل، يصاب كلا الجانبين بخيبة أمل.

2. هناك توافق بين السلطة والمسؤولية.

يجب على المدير أن يفوض مرؤوسه السلطة الكافية للقيام بجميع المهام الموكلة إليه. إذا اعتقد أحد المرؤوسين أنه لا يملك السلطة الكافية لأداء المهمة الموكلة إليه، فعليه إبلاغ مشرفه بذلك في أسرع وقت ممكن.

3. توفير الدافع للأنشطة.

يجب أن تكون المسؤولية المسندة إلى أحد المرؤوسين أثناء التفويض مدعومة بنظام حوافز مناسب. كثير من الناس لا يجدون المسؤوليات الإضافية جذابة. يتوقع الشخص العادي بشكل معقول نوعًا من المكافأة مقابل ذلك.

4. الخطوات الأولى في منصب جديد

بعد تعيين مدير في منصب جديد، يكون لديه دائمًا أسئلة: "من أين نبدأ؟"، "كيف نبدأ العمل؟"

تظهر الممارسة أن المدير المبتدئ غالبًا ما يلجأ إلى "الدفاع التام" في الأسابيع الأولى من عمله، فينتظر ويراقب ويقيم. في الوقت نفسه، كقاعدة عامة، يجد هذا السلوك فهما كاملا بين الآخرين، الذين، على ما يبدو، يعتبرون التكيف طبيعيا تماما. عندما يكتمل التأقلم ويبدأ المدير الجديد العمل فعليًا، غالبًا ما تكون فعاليته أقل مما أظهره في منصبه السابق. على الرغم من أنه يبدو أنه كان عليه أن يبقيها في المنصب الجديد.

ما الذي يجعل القائد يتخذ موقفا دفاعيا؟ ويمكن اعتبار السبب الرئيسي هو التوقعات المتناقضة التي تحيط بالزعيم الجديد. الإدارة تتوقع منه أن يتنفس حياة جديدةإلى قسمه وتغيير طريقة عمل مرؤوسيه. يوضح له مرؤوسوه بشكل أو بآخر أنه لا ينبغي له أن يبدأ بإصلاحات جذرية، بل ينخرط في العمل، "ينمو في التربة المحلية". زعيم جديدكما أنه يتردد لأن قسمه مرتبط بالآخرين والتغيرات المفاجئة في أشكال وأساليب العمل يمكن أن تعطل أداءهم. وهكذا تنشأ مشكلة للزعيم الجديد. من ناحية، فهو أكثر عرضة لإثبات الذات واكتساب السلطة، ومن ناحية أخرى،

تجنب الأخطاء.

ماذا تفعل في هذه الحالة؟

العديد من الذين تمت ترقيتهم قادرون على إثبات قدرتهم على قيادة الأقسام الأكثر أهمية بشكل فعال. على ما يبدو، تمكنوا بشكل حدسي، من خلال التجربة والخطأ، من إيجاد استراتيجية للتكيف مع المسؤوليات الجديدة.

أي نوع من الاستراتيجية هذا؟

هل من الممكن جعلها ملكية عامة؟

أظهرت الأبحاث التي أجراها خبراء الإدارة الأمريكيون أن استراتيجية الدخول إلى منصب جديد يمكن إضفاء الطابع الرسمي عليها. إنهم ينظرون إلى استراتيجيتهم على أنها " استراتيجية الاختراق". اختراق بدلاً من التقديم لمنصب جديد.

جوهر استراتيجية الاختراق هو أن عملية التكيف مع منصب قيادي تنقسم إلى ثلاث مراحل.

1. استمع واستمع.

فهم الأهداف والغايات العامة للوحدة بنشاط وسرعة. للقيام بذلك، تحتاج إلى دراسة اللوائح الخاصة بالقسم بعناية. حاول أن تفهم على الفور ما تتوقعه منك إدارتك العليا وعلى أساس المعايير التي يعتزمون تقييم إنجازاتك بها.

اكتشف على الفور ما يفعله كل من مرؤوسيك وما هم قادرون عليه.

تحديد "الاختناقات" في أنشطة الوحدة، والتي سيوفر القضاء عليها أكبر زيادة في إنتاجية العمل وجودة عمل الفريق.

بمساعدة المدير السابق والمرؤوسين، راجع بعناية ما تم القيام به أو ما كان من المفترض القيام به لإزالة الاختناقات التي تم تحديدها.

حاول إشراك مرؤوسيك بنشاط في المناقشة المباشرة للمقترحات. قم ببناء علاقات مع مرؤوسيك الجدد الذين ينتظرون دائمًا خطواتك الأولى.

هنا لا ينبغي أن تحاول بناء سلطتك من خلال التظاهر بأنك كلي المعرفة منذ البداية. من الأفضل أولاً دعوة المرؤوسين لتقديم أفكارهم حول طرق تحسين عمل الوحدة. ثم اجعلهم على اطلاع دائم بالمهام التي يتم حلها. ومن خلال تشجيع مرؤوسيك على تقديم اقتراحات حول كيفية حل هذه المشكلات، ستتمكن من إقامة علاقات عمل طبيعية تدريجيًا.

2. تحديد الأهداف المباشرة.

الخطوط العريضة للمشاريع للقضاء على الاختناقات.

هنا لا يمكنك الاعتماد فقط على عقلك. وهذا هو السبب. يجب أن تتمتع المشاريع الإصلاحية أولا وقبل كل شيء بمعرفة جيدة بواقع وحدة معينة، وهذه المعرفة لا يمكن اكتسابها في أسابيع قليلة. لحل هذه المشكلة، تحتاج إلى الحصول على أفكار من الآخرين: الرؤساء والمرؤوسين والزملاء.

إشراك المرؤوسين في العمل، والنظر في المشاريع التي سيؤدي تنفيذها إلى زيادة كفاءة الوحدة، والأهم من ذلك،

سيثري الجميع بخبرة قيمة في العمل معًا.

لكي لا تشتت جهودك، اختر ما لا يزيد عن واحد أو اثنين من المشاريع المقترحة، واترك الباقي بمفرده. بالطبع، ليس من السهل إجراء الاختيار، خاصة وأنك ليس لديك خبرة عمل في مكان جديد.

ولذلك، فمن الأفضل اختيار المشاريع على أساس المعايير التالية.

1. الأهمية والتوقيت. يجب أن يهدف المشروع إلى حل المشكلات الحيوية لهذا القسم والتي كانت تنتظر حلها لفترة طويلة. وإلا فإن مقترحاتك ستُعتبر بمثابة تجنب لمشاكل مهمة حقًا،

و لن تتلقى الدعم.

2. قابلية القياس. إذا لم تكن نتائج المشروع واضحة وقابلة للقياس، فلن يتمكن فناني الأداء من تقييم ما إذا كانوا قد تمكنوا من تحقيق أي شيء تحت قيادتك وما إذا كانوا يستحقون المحاولة بجد.

3. المدى القصير. يجب أن يحقق تنفيذ المشاريع التي حددتها نتائج ملموسة في موعد لا يتجاوز 4-6 أسابيع، وإلا فإن حماسة المرؤوسين ستبدأ في التلاشي، مما يعني أنهم سيبدأون في العمل بجهد أقل. وهذا يعرض للخطر بشكل عام تنفيذ المشروع.

4. الحكم الذاتي. في البداية، يجب عليك فقط أن تأخذ على عاتق تلك المشاريع التي يمكن تنفيذها في إطار سلطتك وبالموارد المتاحة. قم بتأجيل جميع المشاريع التي تتطلب موافقة إضافية من الأعلى أو تخصيص موارد إضافية لوقت لاحق - فهي الآن تشكل خطورة عليك.

5. الإقناع. يجب أن يؤكد تنفيذ المشاريع المختارة قدرتك على الاستخدام الفعال للطرق الجديدة التي لم يتم استخدامها من قبل في هذا القسم، أو القدرة على زيادة إنتاجية العمل بشكل كبير في القسم. وفي الوقت نفسه، لا ينبغي عليك رفع "الشريط" عاليًا أيضًا. يجب عليك بالتأكيد أن تأخذها من المحاولة الأولى. لكن السجلات الشخصية لا تزال عديمة الفائدة.

بمعنى آخر، في البداية، قم بتولي مهمة محددة، ولكنها مهمة تنشأ من مشكلة عامة يحتاج قسمك الجديد إلى حلها.

3. تنظيم وإتمام العمل.

لتحقيق الأهداف المقصودة، من الضروري التخطيط بعناية للعمل لإكمال المشروع. سيساعد هذا أيضًا المرؤوسين على استيعاب أسلوب المدير الجديد سريعًا والاستعداد لمهام أكثر تعقيدًا في المستقبل.

تذكر أنه يجب أن يكون من المهم بنفس القدر بالنسبة لك تحقيق أهدافك وتعليم المرؤوسين الجدد العمل في إطار أساليب إدارة أكثر صرامة وانضباطًا. إن عادة تحقيق أهدافك هي التي تخلق أساسًا متينًا لتعاونك الناجح عندما يتعين عليك مواجهة مهام أكثر تعقيدًا.

عند تطوير عادة تحقيق "الأهداف المحددة"، يُنصح في البداية بالالتزام بالتوصيات التالية:

1) وضع أهداف واضحة ومحددة للغاية لكل موظف؛

2) الموافقة على خطة عمل لكل موظف، تشير بوضوح إلى ما يجب عليه فعله ومتى؛

3) مراقبة تنفيذ المشروع باستمرار من خلال تقارير مكتوبة أسبوعية مختصرة من كل فنان أو في اجتماعات العمل الأسبوعية.

"ثق ولكن تحقق!"الامتثال لهذا المبدأ مهم بشكل خاص في الفترة الأولية.

أولاً، تتيح لك التقارير الأسبوعية التحقق بسرعة مما إذا كنت قد قمت بتطوير خطة عمل بشكل صحيح وما إذا كانت تحتاج إلى تعديلها على الفور.

ثانيا، سيظهر لمرؤوسيك أنك قائد هادف، وليس ريشة الطقس التي تغير اتجاهها كل يوم.

لا تزال معرفتك بمرؤوسيك قليلة جدًا، ولن تؤذيك بعض الشكليات. وبطبيعة الحال، فإن الموظفين الذين اعتادوا على العلاقات غير الرسمية مع مديرهم السابق قد لا يحبون هذا النهج في البداية.

أثبت نفسك، وكن قائدًا متطلبًا، قادرًا على تحقيق هدفك باستمرار، حتى لو لم يكن كذلك

بعد تعيين مدير في منصب جديد، يكون لديه دائمًا أسئلة: "من أين نبدأ؟"، "كيف نبدأ العمل؟"

ما الذي يجعل القائد يتخذ موقفا دفاعيا؟

ويمكن اعتبار السبب الرئيسي هو التوقعات المتناقضة التي تحيط بالزعيم الجديد. تتوقع الإدارة منه أن يبث حياة جديدة في قسمه ويغير طريقة عمل مرؤوسيه. يوضح له مرؤوسوه بشكل أو بآخر أنه لا ينبغي له أن يبدأ بإصلاحات جذرية، بل ينخرط في العمل، "ينمو في التربة المحلية". كما أن المدير الجديد بطيء أيضًا لأن قسمه مرتبط بالآخرين والتغيرات المفاجئة في أشكال وأساليب العمل يمكن أن تعطل أداءهم. وهكذا تنشأ مشكلة للزعيم الجديد. من ناحية، من المرجح أن تثبت نفسك وتكتسب السلطة، ومن ناحية أخرى، تجنب الأخطاء.

ماذا تفعل في هذه الحالة؟

أي نوع من الاستراتيجية هذا؟

هل من الممكن جعلها ملكية عامة؟

أظهرت الأبحاث التي أجراها خبراء الإدارة الأمريكيون أن استراتيجية الدخول إلى منصب جديد يمكن إضفاء الطابع الرسمي عليها. إنهم ينظرون إلى استراتيجيتهم على أنها "استراتيجية اختراق". اختراق بدلاً من مقدمة لمنصب جديد.

جوهر استراتيجية الاختراق هو أن عملية التكيف مع منصب قيادي تنقسم إلى ثلاث مراحل.

1. استمع واستمع. فهم الأهداف والغايات العامة للوحدة بنشاط وسرعة. للقيام بذلك، تحتاج إلى دراسة اللوائح الخاصة بالقسم بعناية. حاول أن تفهم على الفور ما تتوقعه منك إدارتك العليا وعلى أساس المعايير التي يعتزمون تقييم إنجازاتك بها.

اكتشف على الفور ما يفعله كل من مرؤوسيك وما هم قادرون عليه.

تحديد "الاختناقات" في أنشطة الوحدة، والتي سيوفر القضاء عليها أكبر زيادة في إنتاجية العمل وجودة عمل الفريق.

بمساعدة المدير السابق والمرؤوسين، راجع بعناية ما تم القيام به أو ما كان من المفترض القيام به لإزالة الاختناقات التي تم تحديدها. حاول إشراك مرؤوسيك بنشاط في المناقشة المباشرة للمقترحات. قم ببناء علاقات مع مرؤوسيك الجدد الذين ينتظرون دائمًا خطواتك الأولى. هنا لا ينبغي أن تحاول بناء سلطتك من خلال التظاهر بأنك كلي المعرفة منذ البداية. من الأفضل أولاً دعوة المرؤوسين لتقديم أفكارهم حول طرق تحسين عمل الوحدة. ثم اجعلهم على اطلاع دائم بالمهام التي يتم حلها. ومن خلال تشجيع مرؤوسيك على تقديم اقتراحات حول كيفية حل هذه المشكلات، ستتمكن من إقامة علاقات عمل طبيعية تدريجيًا.

2. تحديد الأهداف المباشرة. الخطوط العريضة للمشاريع للقضاء على الاختناقات. هنا لا يمكنك الاعتماد فقط على عقلك. وهذا هو السبب. يجب أن تتمتع المشاريع الإصلاحية أولا وقبل كل شيء بمعرفة جيدة بواقع وحدة معينة، وهذه المعرفة لا يمكن اكتسابها في أسابيع قليلة. لحل هذه المشكلة، تحتاج إلى الحصول على أفكار من الآخرين: الرؤساء والمرؤوسين والزملاء.

من خلال إشراك المرؤوسين في العمل، فكر في المشاريع التي سيؤدي تنفيذها إلى زيادة كفاءة الوحدة، والأهم من ذلك، سيثري الجميع بخبرة قيمة في العمل معًا. لكي لا تشتت جهودك، اختر ما لا يزيد عن واحد أو اثنين من المشاريع المقترحة، واترك الباقي بمفرده. بالطبع، ليس من السهل إجراء الاختيار، خاصة وأنك ليس لديك خبرة عمل في مكان جديد.

ولذلك، فمن الأفضل اختيار المشاريع على أساس المعايير التالية.

1. الأهمية والتوقيت. يجب أن يهدف المشروع إلى حل المشكلات الحيوية لهذا القسم والتي كانت تنتظر حلها لفترة طويلة. وإلا، فسيتم النظر إلى مقترحاتك على أنها تتجنب القضايا المهمة حقًا، ولن تتلقى الدعم.

3. قصير المدى. يجب أن يحقق تنفيذ المشاريع التي حددتها نتائج ملموسة في موعد لا يتجاوز 4-6 أسابيع، وإلا فإن حماسة المرؤوسين ستبدأ في التلاشي، مما يعني أنهم سيبدأون في العمل بجهد أقل. وهذا يعرض للخطر بشكل عام تنفيذ المشروع.

3. تنظيم وإتمام العمل. لتحقيق الأهداف المقصودة، من الضروري التخطيط بعناية للعمل لإكمال المشروع. سيساعد هذا أيضًا المرؤوسين على استيعاب أسلوب المدير الجديد سريعًا والاستعداد لمهام أكثر تعقيدًا في المستقبل.

عند تطوير عادة تحقيق "الأهداف المحددة"، يُنصح في البداية بالالتزام بالتوصيات التالية:

1) وضع أهداف واضحة ومحددة للغاية لكل موظف؛

2) الموافقة على خطة عمل لكل موظف، تشير بوضوح إلى ما يجب عليه فعله ومتى؛

3) مراقبة تنفيذ المشروع باستمرار باستخدام تقارير مكتوبة أسبوعية قصيرة من كل فنان أو في اجتماعات العمل الأسبوعية.

"ثق ولكن تحقق!" الامتثال لهذا المبدأ مهم بشكل خاص في الفترة الأولية.

ثانيا، سيظهر لمرؤوسيك أنك قائد هادف، وليس ريشة الطقس التي تغير اتجاهها كل يوم.

أثبت نفسك، وكن قائدًا متطلبًا، وقادرًا على تحقيق أهدافك باستمرار، حتى لو كان هذا لا يرضي مرؤوسيك. سوف يهدأ عدم الرضا عندما يبدأ أسلوبك في تحقيق النجاح.

يمكن للاستراتيجية الموصوفة أن تحقق النجاح في أي موقف تقريبًا. لكن هذا لا يعني أن الزعيم الذي انتخبها لن يواجه صعوبات. في كثير من الأحيان، لا تتمكن الإدارة العليا من تحديد أهداف مهمة له، ولا يميل الزملاء من الإدارات الأخرى إلى التعاون، ويحاول المرؤوسون تقديم مقترحات من شأنها أن تفيد المؤلف شخصيًا، ولكن ليس بالضرورة القسم ككل.

الشيء الرئيسي في مثل هذه الحالة هو عدم الاستسلام وتذكر أنك أنت من يجب أن يبذل قصارى جهده. لم تأت لقيادة وحدة جديدة لمدة يوم أو أسبوع، تحلى بالصبر ولا تيأس إذا ظلت دعواتك في الأسابيع الأولى صوتًا في الصحراء. هذا شيء شائع. تذكر شيئًا واحدًا: النجاحات الأولى ستغير الوضع بشكل كبير لصالحك.

بعد تعيين مدير في منصب جديد، يكون لديه دائمًا أسئلة: "من أين نبدأ؟"، "كيف نبدأ العمل؟"

ما الذي يجعل القائد يتخذ موقفا دفاعيا؟

ويمكن اعتبار السبب الرئيسي هو التوقعات المتناقضة التي تحيط بالزعيم الجديد. تتوقع الإدارة منه أن يبث حياة جديدة في قسمه ويغير طريقة عمل مرؤوسيه. يوضح له مرؤوسوه بشكل أو بآخر أنه لا ينبغي له أن يبدأ بإصلاحات جذرية، بل ينخرط في العمل، "ينمو في التربة المحلية". كما أن المدير الجديد بطيء أيضًا لأن قسمه مرتبط بالآخرين والتغيرات المفاجئة في أشكال وأساليب العمل يمكن أن تعطل أداءهم. وهكذا تنشأ مشكلة للزعيم الجديد. من ناحية، من الأسرع إثبات نفسك والحصول على السلطة، ومن ناحية أخرى، تجنب الأخطاء.

ماذا تفعل في هذه الحالة؟

أي نوع من الاستراتيجية هذا؟

هل من الممكن جعلها ملكية عامة؟

جوهر استراتيجية الاختراق هو أن عملية التكيف مع منصب قيادي تنقسم إلى ثلاث مراحل.

1. استمع واستمع.

فهم بنشاط وبأسرع ما يمكن الأهداف والغايات العامة للوحدة. للقيام بذلك، تحتاج إلى دراسة اللوائح الخاصة بالقسم بعناية. حاول أن تفهم على الفور ما تتوقعه منك إدارتك العليا وعلى أساس المعايير التي يعتزمون تقييم إنجازاتك بها.

اكتشف على الفور ما يفعله كل من مرؤوسيك وما هم قادرون عليه.

تحديد "الاختناقات" في أنشطة الوحدة، والتي سيوفر القضاء عليها أكبر زيادة في إنتاجية العمل وجودة عمل الفريق.

هنا لا يجب أن تحاول بناء سلطتك من خلال التظاهر بمعرفة كل شيء منذ البداية. من الأفضل أولاً دعوة المرؤوسين لتقديم أفكارهم حول طرق تحسين عمل الوحدة. ثم اجعلهم على اطلاع دائم بالمهام التي يتم حلها. ومن خلال تشجيع مرؤوسيك على تقديم اقتراحات حول كيفية حل هذه المشكلات، ستتمكن من إقامة علاقات عمل طبيعية تدريجيًا.

2. تحديد الأهداف المباشرة.

الخطوط العريضة للمشاريع للقضاء على الاختناقات.

من خلال إشراك المرؤوسين في العمل، فكر في المشاريع التي سيؤدي تنفيذها إلى زيادة كفاءة الوحدة، والأهم من ذلك، سيثري الجميع بخبرة قيمة في العمل معًا.

ولذلك، فمن الأفضل اختيار المشاريع على أساس المعايير التالية.

الأهمية والتوقيت. يجب أن يهدف المشروع إلى حل المشكلات الحيوية لهذا القسم والتي كانت تنتظر حلها لفترة طويلة. وإلا، فسيتم النظر إلى مقترحاتك على أنها تتجنب القضايا المهمة حقًا، ولن تتلقى الدعم.

قابلية القياس. إذا لم تكن نتائج المشروع واضحة وقابلة للقياس، فلن يتمكن فناني الأداء من تقييم ما إذا كانوا قد تمكنوا من تحقيق أي شيء تحت قيادتك وما إذا كانوا يستحقون المحاولة بجد.

المدى القصير. يجب أن يحقق تنفيذ المشاريع التي حددتها نتائج ملموسة في موعد لا يتجاوز 4-6 أسابيع، وإلا فإن حماسة المرؤوسين ستبدأ في التلاشي، مما يعني أنهم سيبدأون في العمل بجهد أقل. وهذا يعرض للخطر بشكل عام تنفيذ المشروع.

استقلال. في البداية، يجب عليك فقط أن تأخذ على عاتق تلك المشاريع التي يمكن تنفيذها في إطار سلطتك وبالموارد المتاحة. قم بتأجيل جميع المشاريع التي تتطلب موافقة إضافية من الأعلى أو تخصيص موارد إضافية لوقت لاحق - فهي الآن تشكل خطورة عليك.

الإقناع. يجب أن يؤكد تنفيذ المشاريع المختارة قدرتك على الاستخدام الفعال للطرق الجديدة التي لم يتم استخدامها من قبل في هذا القسم، أو القدرة على زيادة إنتاجية العمل بشكل كبير في القسم. وفي الوقت نفسه، لا ينبغي عليك رفع "الشريط" عاليًا أيضًا. يجب عليك بالتأكيد أن تأخذها من المحاولة الأولى. لكن السجلات الشخصية لا تزال عديمة الفائدة.

بمعنى آخر، في البداية، قم بتولي مهمة محددة، ولكنها مهمة تنشأ من مشكلة عامة يحتاج قسمك الجديد إلى حلها.

6. تنظيم وإتمام العمل.

عند تطوير عادة تحقيق "الأهداف المحددة"، يُنصح في البداية بالالتزام بالتوصيات التالية:

1) وضع أهداف واضحة ومحددة للغاية لكل موظف؛

2) الموافقة على خطة عمل لكل موظف، تشير بوضوح إلى ما يجب عليه فعله ومتى؛

"ثق ولكن تحقق!" الامتثال لهذا المبدأ مهم بشكل خاص في الفترة الأولية.

ثانيا، سيظهر لمرؤوسيك أنك قائد هادف، وليس ريشة الطقس التي تغير اتجاهها كل يوم.

سيساعدك تنفيذ استراتيجية الاختراق على بدء أنشطتك بنجاح في مجال لا تزال فيه غير كفء، وسيسمح لك بأن تصبح متخصصًا حقيقيًا بسرعة في القضايا الرئيسية لقسمك. أخيرًا، سيسمح المسار المقترح للزعيم الجديد بإجراء إصلاحات مهمة جدًا في أساليب عمل إدارته بشكل أكثر سلاسة ودون صراع.