آموزش و بازآموزی پرسنل. طرح موضوعی و برنامه آموزشی صنعتی. من موضوع "آموزش و بازآموزی" را انتخاب کردم زیرا در شرایط مدرن این موضوع برای هر شرکتی مرتبط است

مقدمه 3

1. مبانی نظری آموزش و آموزش پیشرفته کارگران و سیستم آموزشی روسیه. 5
1.1 سازماندهی و روش شناسی آموزش صنعتی 5

1.2 مدیریت آموزش حرفه ای پرسنل 11
2. سازماندهی انواع آموزش های حرفه ای برای کارگران. 13
2.1. آموزش و بازآموزی کارگران 13
2.2. آموزش کارگران برای مشاغل دوم 16
2.3. ارتقاء صلاحیت کارگران 17
3. آموزش پیشرفته برای مدیران، متخصصان و کارکنان.

21
3.1 خودآموزی و آموزش پرسنل مدیریت. 21
3.2 توسعه حرفه یک مدیر.
27
3.3 برنامه ریزی و تهیه ذخیره مدیران. سی
3.4 توسعه کارکنان جوان با پتانسیل رهبری. 34
نتیجه 36
مراجع 39

معرفی

من موضوع "آموزش و بازآموزی پرسنل شرکت" را انتخاب کردم زیرا در شرایط مدرناین دقیقاً سؤالی است که برای هر شرکتی مرتبط است.

آموزش پیشرفته در یک شرکت یک فرآیند تقریباً مداوم است که می تواند از هر دو مفهوم جدید، به عنوان مثال مفهوم، تشکیل شود
"شرکت یادگیری" و در رویکردهای استاندارد... مانند سمینارهای مختلف، آموزش در موسسات آموزش پیشرفته پرسنل ارشد یا بازآموزی کارگران.

صلاحیت کارگران در شرایط مدرن با ویژگی هایی مانند دانش فنی و حرفه ای عمیق آموزشی عمومی، مهارت و تحرک حرفه ای مشخص می شود. سطح توسعه نیروی کار ارتباط مستقیمی با تغییرات و بهبود پایه فنی تولید دارد. پیشرفت علمی و فناوری در شرایط مدرن بر کل سیستم نیروهای تولید تأثیر می گذارد و در درجه اول بر انسان به عنوان نیروی مولد اصلی جامعه با توانایی او در کار، ایجاد ثروت مادی، تغییر محتوا و شرایط کار و جایگاه انسان در تولید تأثیر می گذارد.

پیشرفت علمی و فناوری باعث پیدایش صنایع جدید و تعمیق تخصصی شدن تولید می شود. این امر باعث پیدایش حرفه ها و تخصص های جدید می شود و در عین حال منجر به از بین رفتن حرفه های مرتبط با نوع در حال مرگ تولید و کار می شود. تشدید استفاده از روبات ها، سیستم های ماشینی خودکار، فناوری الکترونیکی و ریزپردازنده، محتوای عملکردی نیروی کار را تغییر می دهد. عملکردهای پیچیده تر با افزایش هزینه های انرژی ذهنی (محاسبه، کنترل، مدیریت، نگهداری ماشین آلات و نظارت بر عملکرد آنها) در تولید خودکار اهمیت فزاینده ای پیدا می کنند. همه اینها منجر به تغییر در ترکیب حرفه ای و صلاحیتی کارگران می شود.

همچنین در شرایط تولید مدرن، اهمیت عامل روانی نیروی کار، فعالیت فکری کارگر، رشد تولید و فرهنگ عمومی او و توانایی درک و پردازش اطلاعات علمی روز به روز افزایش می یابد. به نوبه خود، رشد سطح فرهنگی و فنی کارگران یکی از مهمترین شرایط تضمین کننده روند مترقی جامعه است. تأثیر آموزش حرفه ای کارگران بر رشد اقتصادی این است که کارگرانی که دانش، مهارت و توانایی لازم را دارند با استفاده منطقی از منابع مادی بهره وری و کیفیت کار بالاتری را ارائه می دهند.

نکته مهم دیگر این است ویژگی مشخصهتولید مدرن از رایانه استفاده می کند که نیاز به بهبود بیشتر آموزش پرسنل برای تسلط بر این فناوری دارد. علاوه بر این، یک مشکل مهم، نیاز به یافتن و استفاده از اشکال و روش های جدید آموزش پرسنل برای کار است آخرین تکنولوژیکه توسعه آن برای افزایش راندمان تولید ضروری است. در این راستا، خود روند آموزش کارگران در حال تغییر است. یک سیستم کل نگر از آموزش پرسنل که بازتولید نیروی کار واجد شرایط را مطابق با نیازهای توسعه تولید و تجدید فنی دائمی آن تضمین می کند باید به گونه ای طراحی شود که بر هر کارمند در کل فعالیت کاری خود تأثیر بگذارد. هر مرحله از آموزش به گونه ای طراحی شده است که ادامه مرحله قبل باشد و تا حد زیادی هم توانایی ها و قابلیت های کارمند و هم نیازهای تولید را برآورده کند.

1. مبانی نظری آموزش و آموزش پیشرفته کارگران و سیستم آموزشی روسیه.

1.1. سازماندهی و روش شناسی آموزش صنعتی.

فعالیت های آموزشی یک شرکت با انواع بسیار متنوعی نشان داده می شود (شکل 1.1). اول از همه، قابل توجه است که آموزش می تواند به طور مستقیم در شرکت به تنهایی سازماندهی شود. در آموزش خارج از کارخانه، نقش شرکت به تعیین الزامات نه تنها برای کمیت، بلکه برای تمرکز آموزش که در قراردادهای آموزشی مربوطه ذکر شده است، خلاصه می شود. خود آموزش در مراکز آموزشی ویژه و همچنین در سیستم آموزش عالی و متوسطه تخصصی انجام می شود.

سیستم آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارگران در بنگاه از یک سو باید به سرعت به تغییرات نیازهای تولیدی برای نیروی کار پاسخ دهد و از سوی دیگر فرصت یادگیری متناسب با علایق کارگران را فراهم کند.

سیستم مدیریت پرسنل در شرکت با وظایف زیر در زمینه آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل مواجه است:

1. توسعه استراتژی در تشکیل پرسنل واجد شرایط.

2. تعیین نیاز به آموزش پرسنل برای انواع مختلف آن.

3. انتخاب صحیح اشکال و روش های آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته.

4. انتخاب نرم افزار، پشتیبانی روش شناختی و مادی و فنی برای فرآیند یادگیری به عنوان شرط مهم برای یادگیری با کیفیت.

5. یافتن بودجه برای تامین مالی انواع آموزش ها به مقدار لازم و با کیفیت مورد نیاز.

نوع دیگری از کار آموزش صنعتی وجود دارد که به شرح زیر تقسیم می شود:

1. هنگام آماده سازی کارگران جدید: الف) ایجاد مهارت های حرفه ای در دانش آموزان. ب) مطالعه منطقی ترین تکنیک های کار بر اساس تجربه تولید پیشرفته. ج) تسلط بر استانداردهای تولید، دستیابی به شاخص های کیفیت. د) تسلط بر قوانین ایمنی و بهداشت صنعتی.

2. هنگام بهبود مهارت های کارگران: الف) بهبود مهارت های موجود. ب) تسلط بر مشاغل و مهارت های جدید و پیچیده تر؛ ج) توسعه تکنولوژی جدیدو فناوری، مطالعه سازمان تولید پیشرفته; د) تسلط بر روش ها و فنون جدید کار و سازماندهی آن.

یادگیری بدون آگاهی از اصول یادگیری غیرممکن است. مفاد اصلی که یک نظریه سازمان‌یافته موفق آموزش و پرورش و یک فرآیند آموزشی و تولیدی سازمان‌یافته موفق بر آن استوار است.

اصول اولیه آموزش در جدول 1.1 ارائه شده است.

بر اساس نوع آموزش

بر اساس شکل مطالعه

با هدف

صرف نظر از محل تحصیل

برنج. 1.1. طبقه بندی توابع آموزش سازمانی

جدول 1.1 - اصول اساسی آموزش.

روش های زیر در آموزش فنی پرسنل در شرکت اتخاذ می شود:

1. روشهای انتقال دانش جدید: الف) توضیح. ب) داستان؛ ج) گفتگو؛ د) سخنرانی؛

2. روشهای تثبیت مواد الف) کار آزمایشگاهی. ب) گشت و گذار؛ ج) ورزش؛ د) انجام تکالیف؛

3. روشهای آزمون و ارزیابی دانش الف) پرسش شفاهی. ب) آزمون کتبی؛ ج) تست؛ د) امتحان
مرحله اول - تجزیه و تحلیل تولید از نقطه نظر عامل انسانی (کار خلاقانه، جو اجتماعی و روانی مطلوب، محصولات رقابتی).
مرحله دوم - شرح عملیات شغلی؛
مرحله III - فهرست دانش، توانایی ها، مهارت ها؛
مرحله چهارم - تعیین معیارهای مهارت های حرفه ای (تست ها، جداول، سوالات امتحانی)؛
مرحله V - تعیین اهداف آموزشی (چه باید بدانید، چه کاری باید انجام دهید، چه کاری باید انجام دهید، تا چه اندازه باید بدانید و بتوانید).
مرحله ششم - توسعه برنامه های آموزشی.
مرحله هفتم - ارزیابی فرآیند یادگیری.

1.2. مدیریت آموزش حرفه ای پرسنل.

آموزش حرفه ای به دو دسته صنعتی و نظری تقسیم می شود.

بیایید ساختار آموزش صنعتی را در نظر بگیریم. تمام کارهایی که توسط کارگران با هر حرفه و صلاحیت انجام می شود را می توان به چند گروه تقسیم کرد. هر یک از آنها از عملیات یا تکنیک های مشابه یا مشابه استفاده می کنند. با ترکیب عملیات یا تکنیک های معمولی، کارگر کار در تخصص خود را انجام می دهد.

این ساختار آموزش صنعتی را تعیین می کند. در ابتدا، اقدامات، تکنیک ها و عملیات معمولی جدا شده، سپس ترکیب آنها تسلط یافت می شود.

در این راستا آموزش صنعتی به سه دوره تقسیم می شود:

1. دوره تمرین، زمانی که تکنیک ها و عملیات معمولی نشان داده، تسلط یافته و تقویت می شوند.

2. دوره انجام وظایف آموزشی و تولیدی، زمانی که به کمک تکنیک ها و عملیات معمولی تسلط یافته، تعدادی از وظایف به تدریج پیچیده تر و ترکیب آنها انجام می شود.

3. دوره كار مستقل كه كارآموز در محل كاري كه پس از آموزش به آن مشغول خواهد شد، كاري را انجام مي دهد و به كار مستقل عادت كرده است. دوره سوم با آزمون مقدماتی به پایان می رسد.

در طول آموزش در حین کار، مربی تجربه خود را منتقل می کند و دانش آموز این تجربه را درک می کند - یاد می گیرد که کار کند. با پیشرفت آموزش، مربی استقلال فزاینده ای را در اختیار یادگیرنده قرار می دهد و از توضیحات به نظرات، یادآوری ها و توصیه های مداوم می رود.

آموزش صنعتی همراه با آموزش تئوری است که در آن مبانی دانش فنی لازم برای انجام آگاهانه کار تولیدی مورد مطالعه قرار می گیرد و بیشتر به کارگر در رشد تولید کمک می کند. آنها دانش فناوری، درک معنا و قوانین اجرای کار را به دانش آموز می دهند.

برای دانش نظری، گروه‌هایی از کارگران سازماندهی می‌شوند تا تخصص‌های مشابه یا مرتبط را مطالعه کنند.

کلاس‌های تئوری توسط مهندسان یا تکنسین‌های واجد شرایط طبق برنامه و زمان‌بندی مشخص تدریس می‌شوند و تضمین می‌کنند که تئوری تا زمان شروع دوره سوم آموزش صنعتی تکمیل شود. دانش آموز کار مستقل انجام می دهد، مبانی نظری آن را درک می کند و یاد می گیرد که از نظریه اکتسابی در عمل استفاده کند.

سند اصلی که محتوا، حجم و ترتیب مناسب آموزش را تعیین می کند، برنامه درسی است. این توسعه سیستماتیک و مداوم تجهیزات و فن آوری، روش های کار بر اساس داده های نظری قابل اعتماد، یعنی پیوند آموزش صنعتی و نظری را فراهم می کند.

هر نوع آموزشی با حضور برنامه های آموزشی انجام می شود. حق تصویب برنامه آموزشی فقط متعلق به مهندس ارشد یا شخصی است که وظایف او را انجام می دهد.

برنامه های درسی می تواند توسط متخصص ترین متخصصان، معلمان یا توسط اشخاص ثالث به صورت قراردادی تدوین شود.

برنامه های کارخانه برای کارگران درگیر در تعمیر و نگهداری و تعمیر تجهیزات باید با نظارت فنی هماهنگ شود. برای اینکه یادگیری برای دانش‌آموز امکان‌پذیر باشد، کل برنامه و هر یک از بخش‌های آن به گونه‌ای طراحی شده‌اند که همه چیز جدید بر اساس آنچه قبلاً شناخته شده است باشد و دانش‌آموز به تدریج از ساده به پیچیده‌تر حرکت کند.

هر برنامه شامل: یک یادداشت توضیحی. مشخصات تولید و صلاحیت برای یک حرفه و صلاحیت معین؛ طرح موضوعی و برنامه آموزش نظری؛ طرح موضوعی و برنامه آموزشی صنعتی؛ فهرست ادبیات توصیه شده و وسایل کمک بصری

2. سازماندهی انواع آموزش های حرفه ای برای کارگران.

2.1 آموزش و بازآموزی کارگران.

آموزش کارگران جدید، آموزش حرفه ای اولیه افرادی است که قبلاً تخصص کاری نداشته اند.

آموزش کارگران ماهر در مدارس حرفه ای و همچنین در مراکز آموزشی و به طور مستقیم در تولید انجام می شود.

آموزش کارگران جدید در شرکت از طریق فرم های آموزشی فردی، گروهی و دوره ای انجام می شود که شامل نه تنها آموزش صنعتی، بلکه مطالعه یک دوره نظری نیز می شود تا حدی که توسعه مهارت های حرفه ای صلاحیت های اولیه لازم را تضمین کند. شرایط تولید مکانیزه و خودکار مدت چنین آموزش بسته به پیچیدگی حرفه و تخصص 3 ماه است. این آموزش با قبولی در آزمون صلاحیت و تعیین یک طبقه تعرفه مشخص به کارگر پایان می یابد.

در شکل انفرادی آموزش، هر دانش آموز به یک کارگر، سرکارگر یا متخصص دیگر با مهارت بالا منصوب می شود، یا در یک تیم قرار می گیرد، جایی که آموزش تولید او توسط سرکارگر یا یکی دیگر از اعضای تیم نظارت می شود. دوره نظری آموزش فردی توسط دانش آموز به طور مستقل مطالعه می شود.

در فرم گروهی، دانش آموزان در تیم های آموزشی متحد می شوند و با راهنمایی مربیان تیم کار را طبق برنامه درسی انجام می دهند. اندازه گروه های آموزشی بسته به پیچیدگی حرفه در حال تسلط و شرایط تولید تعیین می شود.

فرم دوره آموزشی برای آموزش کارگران در حرفه های پیچیده استفاده می شود که به مقدار قابل توجهی دانش نظری نیاز دارند. انواع مختلفمشاغلی که نمی توان در حین کار تسلط یافت.
آموزش تئوری در مراکز آموزشی، در دوره های دائمی ایجاد شده توسط وزارتخانه ها و همچنین در بخش های عصر مدارس حرفه ای (تحت قرارداد با هزینه شرکت) انجام می شود.

زمان آموزش کارگران جدید توسط اسناد نظارتی تعیین می شود و به استثنای افراد دارای تحصیلات فنی قابل کاهش نیست. کلاس های تئوری و آموزش صنعتی در روز کاری برگزار می شود.

بازآموزی کسب یک تخصص جدید از بین افرادی است که دارای حرفه کاری برای رفع نیازهای بنگاه اقتصادی و بازار کار در این تخصص بودند.

بیایید ویژگی های سازماندهی فرآیند بازآموزی در یک شرکت را در نظر بگیریم. بیشتر در شرکت هایی که سیاست های پرسنلی خود را بر نیروی کار خود متمرکز می کنند، استفاده می شود.
نیاز به بازآموزی ناشی از فرآیندهایی مانند آزادی کارگران و ارتقای برنامه ریزی شده آنها، گردش درون کارخانه ای کارگران است.

باید در نظر داشت که بازآموزی نه تنها به کارگران آزاد شده، بلکه به نیروی کار در شکل گیری تعدادی از مشاغل گسترده نیز مربوط می شود. در این صورت، بازآموزی باید ارتباط تنگاتنگی با ارتقای حرفه ای و صلاحیتی کارگران و شکل اصلی آن داشته باشد.
– این آموزش در حرفه های مرتبط و دوم است.

ویژگی بازآموزی پرسنل در گروه کارگران تحت پوشش آن نهفته است. اینها عمدتاً کارگران میانسال و مسن هستند که برای مدت معینی در یک حرفه خاص کار کرده اند که ویژگی های خاص خود را بر آموزش تحمیل می کند.

مدیریت فرآیند بازآموزی کارکنان شامل: تعیین دامنه بازآموزی و عوامل مؤثر بر آن. انتخاب اشکال بازآموزی با در نظر گرفتن دستیابی به نتیجه مطلوب و در عین حال به حداقل رساندن بودجه برای اجرای آن. انجام تحقیقات جامعه شناختی در میان گروه آزاد شده کارگران.

ساختار مشاغل خالی و الزامات آنها برای صلاحیت نیروی کار، و همچنین ساختار کارگران آزاد شده بر اساس سطح مهارت، ماهیت بازآموزی را تعیین می کند (جدول 2.1.)

جدول 1.2 - ساختار کارگران آزاد شده بر اساس سطح مهارت.

2.2. آموزش کارگران برای مشاغل دوم.

آموزش در حرفه های دوم، آموزش کارگرانی است که قبلاً در فعالیت اصلی خود حرفه ای دارند با هدف کسب یک حرفه اضافی با سطح اولیه صلاحیت برای یک واحد ساختاری معین.
آموزش در حرفه های دوم برای گسترش مشخصات حرفه ای آنها، آمادگی برای کار در شرایط استفاده از اشکال مترقی سازمان و پاداش سازماندهی شده است.

آموزش در حرفه های دوم به منظور بهبود مهارت های حرفه ای کارگران، گسترش مشخصات تولید آنها، آماده شدن برای کار در یک تیپ یا سایر شکل های جمعی سازمان کارگری و همچنین ترکیب حرفه ها سازماندهی می شود. پیش از این، آموزش کارگران در مشاغل دوم نوعی آموزش پیشرفته محسوب می شد.
اما از نظر سازماندهی فرآیند آموزشی و محتوای مستندات آموزشی مورد استفاده تفاوتی با بازآموزی ندارد. تنها تفاوت این بود که کارگر پس از آموزش مجدد شروع به کار در یک حرفه جدید کرد و در عین حال در حرفه قبلی یا اصلی خود به کار ادامه داد. علاوه بر این، در عمل و پس از تسلط بر یک حرفه دوم، او اغلب به آن روی آورد.
بنابراین، چنین تمایزی ماهیت رسمی داشت.

ارتقای سطح صلاحیت در حرفه دوم برای کارگران حرفه اصلی در دوره های تولیدی و اقتصادی انجام می شود.

مدت تسلط بر حرفه حداقل سطح دوم نباید بیش از 3 ماه باشد و کاهش در دوره ویژه ایمنی شغلی مجاز نمی باشد.

2.3. ارتقای صلاحیت کارگران.

آموزش پیشرفته و همچنین کسب دانش، مهارت و توانایی، نتیجه خود فعالیت تولیدی است.

آموزش پیشرفته برای کارگران، آموزش هایی با هدف بهبود مستمر دانش حرفه ای، مهارت ها و مهارت های تسلط در حرفه های موجود است.

شاخصی که نشان‌دهنده نیاز به ارتقای مهارت‌های کارگران است، کاهش نوظهور میانگین طبقه‌بندی کارگران، عقب‌افتادگی رده کارگران از طبقه‌بندی کار است.

شاخص دیگر ممکن است افزایش محصولات معیوب به دلیل تقصیر کارگر باشد.

سیستم آموزش پیشرفته ای که در تولید ایجاد شده است شامل:

1. تولید و دوره های فنی.

2. دوره های هدفمند.

3. مدارس تکنیک ها و روش های کار پیشرفته.

4. دوره های آموزشی برای سرکارگران.

5. به طور مستقل

دوره‌های تولیدی و فنی به‌عنوان گسترده‌ترین شکل، به منظور افزایش مهارت‌های تولیدی و دانش فنی کارگران تا سطح لازم برای انجام کار، به منظور ارتقای مهارت‌های کارگران در یک حرفه و تخصص ایجاد می‌شوند.
تعداد دانش آموزان از 5 تا 30 نفر در یک گروه است. مدت زمان آموزش برای هر گروه آموزشی به صورت جداگانه و از سه ماه (در حین کار) تا شش ماه (در حین کار) تعیین می شود. آموزش در دوره های تولیدی و فنی با قبولی در آزمون پایان می یابد.

آموزش در گروه های آموزشی 5 تا 30 نفره بر اساس برنامه های آموزشی هدفمند با مدت آموزش حداکثر تا 3 ماه انجام می شود. دوره ها با امتحان به پایان می رسد.

مدارس اصول و روش های پیشرفته کار به منظور تسلط انبوه کارگران بر تکنیک ها و روش های کار کارگران پیشرفته و مبتکران تولید ایجاد می شود، تیم هایی از تیم هایی که در مقایسه با همکاران خود در محل کار به شاخص های فنی و اقتصادی بالایی دست یافته اند. .

این آموزش شامل آموزش های عملی در حین کار است که توسط معلمان انجام می شود و همچنین آموزش های نظری که توسط متخصصان انجام می شود.

مدت زمان مدارس از 30 تا 100 ساعت شامل 15 تا 25 درصد مواقع و نه کمتر از 6 ساعت برای آموزش تئوری است.

مدارس با یک درس پایانی با گزارش مدیر مدرسه و مشاور از نتایج به دست آمده به پایان می رسند.

دوره های سرکارگر برای تیم هایی برگزار می شود که در آنها از شکل تیمی کار استفاده می شود.

این دوره ها توسط سرکارگرها، کارکنان پرسنل با بالاترین رده صلاحیت، کار می کنند.

دوره ها هم برای آموزش اولیه سرکارگران و کارکنان پرسنل و هم برای ارتقای صلاحیت آنها ایجاد می شود.

هدف از برگزاری دوره ها، تجهیز رهبران تیم های اولیه به دانش در زمینه سازماندهی ایمن تولید، کار، قانون کار، اشکال مترقی سازماندهی و تحریک نیروی کار و مکانیسم مدیریت بازار است. آنها با مصاحبه یا آزمون به پایان می رسند.

تجزیه و تحلیل تمایز سطح برای تصمیم گیری مدیریت مهم است دستمزدبسته به صلاحیت کارگران به منظور تعیین در دسترس بودن مشوق های مادی برای آموزش پیشرفته.

آموزش پیشرفته با هزینه های معینی هم برای شرکت و هم برای کارمند همراه است. اینها هزینه های پرداخت معلمان، اجاره محل، خرید مواد و غیره است. بنابراین، آموزش پیشرفته و آموزش خارج از کار، که در نتیجه آن شرکت با مشکلات موقتی مواجه می شود، باید به گونه ای سازماندهی شود که نتیجه آن - سطح بالاتری از بهره وری نیروی کار، کیفیت محصول به دلیل توسعه فن آوری های جدید، تجهیزات، تکنیک ها و روش های کار - هزینه ها را پوشش می دهد.

شاخص هایی که کار آموزش پیشرفته در شرکت را مشخص می کند عبارتند از: سهم کارگرانی که صلاحیت خود را ارتقا داده اند از تعداد کل، ساختار دانش آموزان بر اساس شکل آموزش پیشرفته، بر اساس مدت تحصیل و همچنین سهم کسانی که افزایش رتبه در تعداد کل کارگرانی که صلاحیت خود را ارتقا داده اند، رشد بهره وری نیروی کار، کاهش نقص و غیره.

افزایش نمرات در درجه اول توسط کارگرانی انجام می شود که سطح دانش نظری و تجربه حرفه ای بالاتری داشته باشند، به مشاغل دوم و مرتبط تسلط داشته باشند، سازماندهی منطقی کار را در محل کار خود اعمال کنند، دوره های آموزشی تولیدی و اقتصادی را گذرانده باشند و شرایط لازم را داشته باشند. برای یک حرفه و درجه معین، آموزش عمومی یا تحصیل در یک مدرسه یا موسسه فنی. که به خوبی از فرآیند فن آوری کار در حال انجام، قوانین عملیات فنی تجهیزات و استانداردهای مصرف انرژی آگاه هستند.

اگر کارگری علاوه بر انجام کار در تخصص اصلی خود، به ترکیب کار در حرفه دیگری نیز گمارده شود، در هنگام ایجاد یا افزایش درجات، سطح آموزش در حرفه ترکیبی نیز لحاظ می شود.

اگر در ابتدا به کارگری رتبه ای کمتر از آنچه در آن بود اختصاص داده می شد مکان قبلی، سپس این کارگر می تواند پس از اتمام کار آزمایشی گواهینامه دریافت کند و در صورت داشتن گواهینامه بدون آموزش حرفه ای قبلی، مجاز به شرکت در آزمون صلاحیت رده بعدی باشد.

مبنای تخصیص، ارتقاء و تایید رتبه به شرح زیر است:

1. آموزش کارگران در دوره های تولیدی و اقتصادی به مدت 4 سال. تکمیل موفقیت آمیز کار آزمایشی و گذراندن امتحانات واجد شرایط؛

2. گواهی کارگری که در رده پایین تر از آنچه در گواهینامه این حرفه ذکر شده است، انجام موفقیت آمیز کار آزمایشی و قبولی در امتحانات صلاحیت. گواهینامه کارگری که در حرفه خود گواهینامه ندارد، اما با بیش از 3 سال سابقه در سطح بالاتر، با موفقیت یک آزمون را به پایان رسانده و امتحانات صلاحیتی را پشت سر گذاشته است.

3- در کلیه موارد افزایش درجه فقط برای کارگرانی اعمال می شود که حداقل 3 ماه کار درجه بالاتر را با موفقیت انجام داده و امتحان صلاحیت را به ترتیب مقرر قبول کرده باشند.

به منظور ایجاد انگیزه در کارکنان برای یادگیری و خودسازی، نه تنها از پاداش سازماندهی شده مناسب با تمرکز بر نتایج کاری خاص استفاده می شود، بلکه ارتقاء کارکنان از نظر صلاحیت های حرفه ای نیز با ارتقای صلاحیت آنها مرتبط است.

3. آموزش پیشرفته برای مدیران، متخصصان و کارکنان.

3.1 خودآموزی و آموزش پرسنل مدیریت.

بدون افزایش دانش حرفه ای، افزایش ضریب فعالیت تجاری مدیران غیرممکن است. در عین حال، دانش تخصصی سریعتر و سریعتر منسوخ می شود. پیشرفت علمی نه تنها حوزه های فنی تحقیق را در بر می گیرد، بلکه در حال تبدیل شدن به سیستمی است. وظیفه رهبر در آغاز قرن بیست و یکم. تبدیل به استفاده از فناوری مدیریت می شود - به ویژه در بخشی که به روش های افزایش کارایی سازمان مربوط می شود. آخرین مکان در میان چنین روش هایی توسط آموزش واقعی پرسنل اشغال نشده است - به بیان مجازی "آموزش اقتصادی". آموزش اقتصادی در دهه اول قرن بیست و یکم. شاخه ای از دانش خواهد بود که تبدیل تجربه رهبر به موفقیت پیروانش را تضمین می کند. این به نزدیکترین "همراه" انگیزه تبدیل خواهد شد و بخشی جدایی ناپذیر از انگیزه خود فرصتی برای خودآموزی خواهد بود. امروز ما نیاز به آموزش عمیق‌تر و گسترده‌تر از آنچه قبلاً داریم درک کرده‌ایم - و هر بحرانی فقط این نیاز را تقویت می‌کند.
خود بحران آموزش مردم را وادار و وادار می کند که به سمت خودآموزی، درک مستقل از دانش مدرن بروند. استقلال و مسئولیت از شرایط توسعه شخصی به معیارهایی نه تنها برای خودگردانی، بلکه برای مدیریت پرسنل تبدیل می شود. در عین حال، ماهیت مستمر خودآموزی و آموزش کارکنان دیگر باعث شگفتی کسی نخواهد شد. به هر حال، مفهوم به اصطلاح در اواسط دهه 90 قرن بیستم مشخص شد که "سازمان خودآموز پیوسته" محبوب ترین در مدیریت آمریکایی بود.

در قرن بیست و یکم، رهبری واقعی شامل در نظر گرفتن جنبه‌های بلندمدت، از جمله در زمینه آموزش کارکنان است. این به وضوح در نمونه آن دسته از والدینی که برای آموزش فرزندان خود سرمایه گذاری می کنند، مشهود است. در حال حاضر، سیستم آموزشی در کشورهایی که کمبود منابع طبیعی وجود دارد به یک منبع اولویتی تبدیل شده است که شایستگی مدیران و سود بنگاه ها را تضمین می کند - به دلیل جهت گیری مجدد تولید به صنایع دانش بر. نیازی به گفتن نیست که دقیقاً برای چنین صنایعی است که مشکل افزایش مداوم سطح آموزش پرسنل یک مشکل اساسی است.

شرایط فعلی اینگونه است. برای برخی از مدیران کسب و کار، نیاز به شایستگی از ذخایر فکری پیشی گرفت - به عبارت دیگر، پتانسیل فرد کمتر از پتانسیل موقعیت بود. در عین حال روسای کارگاه ها و ادارات تصویر دیگری دارند. مدیران میانی
از موقعیت های خود در شرکت ها "بیشتر" می کنند. آنها به سه دلیل علاقه خود را به حرفه خود از دست می دهند:

1. با توجه به سیاست پرسنلی موجود، شانس کمی برای پیشرفت وجود دارد.

2. فرصت های کوچک برای یک حرفه افقی در یک موقعیت به دلیل افزایش حقوق، کمک هزینه شخصی و کار در یک گروه پروژه.

3. چند سال برای شغل باقی می ماند: میانگین سنی چنین مدیرانی نزدیک به 50 سال است.
اینها مشکلاتی است که مدیران نیمه اول قرن بیست و یکم باید حل کنند.

تولید مدرن تقاضاهای زیادی برای به روز رسانی دانش و مهارت های خاص نه تنها کارگران، بلکه سایر دسته های پرسنل تولید صنعتی دارد. وظیفه اصلی آموزش پیشرفته برای مدیران اطمینان از اجرای سریع ایده های علمی، فنی، سازمانی و اقتصادی جدید در عمل شرکت است. یکی از راه های بهبود سیستم آموزش پیشرفته برای این دسته از کارگران، حرکت از رویه ثابت آموزش دوره ای به به روز رسانی مداوم دانش است. بنابراین، آموزش پیشرفته برای مدیران، متخصصان و کارکنان باید به بخش اصلی نظام دولتی آموزش مستمر از جمله نظام آموزش عالی و متوسطه کشور تبدیل شود.

آموزش پیشرفته کارکنان و دسته بندی متخصصان به اشکال مختلف انجام می شود. به ویژه، اینها می توانند دوره هایی در شرکت ها و مؤسسات با استفاده از کارمندان واجد شرایط خود و متخصصان خارجی به عنوان معلم باشند.
این شکل از آموزش پیشرفته ماهیت عملیاتی دارد و تمرکز کافی آموزش را تضمین می کند.

سازماندهی کار توسط بخش آموزش پرسنل و در غیاب آن توسط بخش پرسنل انجام می شود.

دانش عمیق تر در مورد طیف گسترده ای از مسائل به ترتیب آموزش پیشرفته را می توان در دانشکده های خاص یا دوره های آموزشی پیشرفته در موسسات آموزش عالی، مراکز آموزشی، در صنعت یا مؤسسات بین صنعتی برای آموزش پیشرفته و شاخه های آنها به دست آورد. همچنین در دوره‌ها، سمینارهای سازماندهی شده توسط شرکت‌های متعدد، متخصص در نیازهای شرکت‌ها و سازمان‌ها.

آموزش پیشرفته مدیران و متخصصان در صورت رعایت اصل تداوم آموزش و متعاقب آن استفاده منطقی از پرسنل با در نظر گرفتن دانش و مهارت های کسب شده موثرتر خواهد بود. به منظور افزایش مسئولیت و علاقه پرسنل به ارتقای مستمر صلاحیت های خود، لازم است از ارتباط بین نتایج آموزش های پیشرفته، گواهینامه، انتقال شغل و پاداش کارکنان با کیفیت دانش و اثربخشی استفاده عملی آنها اطمینان حاصل شود. .

کار بر روی آموزش پیشرفته بخش اصلی آموزش ذخیره پرسنل است و بنابراین با توافقات جمعی بین اداره و کارکنان شرکت پیش بینی می شود و خود فعالیت های آموزشی پیشرفته در سیستم برنامه ریزی در شرکت منعکس می شود.

نیاز مبرمی به بهبود ارتباطات و هماهنگی فعالیت‌های مؤسسات آموزشی تخصصی و اشکال مختلف آموزش صنعتی شده است. آموزش مستمر مشکل تربیت مدیران و متخصصان، توسعه مهارت های حرفه ای آنان، آموزش روش ها و فنون جدید کار، بازآموزی، تسریع در اجرای نوآوری های مدیریتی و علمی و فنی در عمل، افزایش سطح مدیریت و کار اقتصادی را حل می کند. رهبر چندین مرحله آماده سازی را طی می کند.
مرحله اول آموزش پایه در یک موسسه آموزش عالی است. در چارچوب این تخصص است که متخصصان آینده در مدیریت تولید، مالی، بازاریابی، برنامه ریزی و سایر رشته های کاربردی آموزش می بینند.

آموزش مدیران با وجود افزایش سهم برنامه های وزرا به برنامه های دانشگاه محدود نمی شود. انواع آموزش برای مدیران میانی و ارشد متنوع است: خودآموزی، دوره های دوره های مختلف با و بدون وقفه در کار، سمینارها، سمپوزیوم ها، کارآموزی، تحصیلات تکمیلی، بازآموزی.

در سیستم آموزش پیشرفته در تولید، معیارهای اقتصادی دقیقی وجود دارد، بر نتیجه عملی نهایی متمرکز است، نظارت دقیق انجام می شود و اثربخشی هر برنامه لزوما ارزیابی می شود. آموزش پیشرفته به دو شکل اصلی انجام می شود: آموزش مهارت های حرفه ای و توسعه کارکنان. در مورد دوم، معمولاً شامل آمادگی برای موقعیت بعدی است.

در کشورهای خارجی مراکز ارزیابی برای صدور گواهینامه پرسنل مدیریت وجود دارد. وظيفه مراكز اين است كه با كمك كارشناسان و بر اساس آزمون ها و تمرينات خاص، توانايي هاي بالقوه كارگران را شناسايي كنند.
3 گروه ارزیابی وجود دارد: ارزیابی کارکنان (بالقوه). الزامات شغلی (استانداردها)؛ عملکرد واقعی (نتیجه). با استفاده از مقایسه آنها، نیاز به آموزش، آموزش پیشرفته یا سایر فعالیت های سازمانی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

چرخش در ایالات متحده آمریکا و ژاپن گسترده است - یک تغییر منظم سازماندهی شده در موقعیت ها در بین مدیران همه رده ها. مدیری که مهارت های سازمانی خود را در زمینه کاری اشتباه نشان داده است، به شغل دیگری فرستاده می شود - با همان سطح مسئولیت، اما با عملکردهای متفاوت یا در محیطی متفاوت، یا با سطح مسئولیت بالاتر. چرخش همچنین می تواند برای متخصصان جوان به عنوان مقدمه ای برای کسب و کار آنها اعمال شود و آنها را با جنبه های مختلف فعالیت و بخش های شرکت آشنا کند و سطح محتوای اطلاعاتی آنها را افزایش دهد.

با در نظر گرفتن پرسنل به عنوان مهمترین منبع تولید، بنگاه ها وظیفه استفاده بهینه از آن را در درجه اول از طریق ارتقای کیفیت از جمله برنامه های جذب نیروی کار، برنامه ریزی پرسنل، انتخاب، انگیزش، آموزش و آموزش پیشرفته تعیین می کنند. خط مشی یکپارچه پرسنل بر اساس استانداردهای به دقت توسعه یافته ایجاد شده است که الزامات پرسنل را تعیین می کند، مقررات دقیق رویه کار با آنها و معرفی رویه های استاندارد برای کار با پرسنل.

انتقال به فن آوری های جدید مستلزم هزینه های قابل توجهی است که با به روز رسانی دانش و بازآموزی کارگران همراه است. اعتقاد بر این است که آموزش مجدد یک کارمند ارزان تر از جایگزینی او است.

بدین ترتیب:
1. آموزش و آموزش پیشرفته کارگران در حال حاضر باید مستمر بوده و در طول عمر کاری آنها انجام شود.
2. بنگاه ها باید هزینه آموزش پرسنل را به عنوان سرمایه گذاری در سرمایه ثابت در نظر بگیرند که امکان استفاده بهینه از آخرین فناوری ها را فراهم می کند.
3. آموزش پرسنل شامل آموزش مهارت های کاری لازم برای اجرای کار با کیفیت بالا است. برای اینکه آموزش مداوم موثر باشد، کارکنان باید به آن علاقه مند باشند. دولت باید جو مساعد برای یادگیری ایجاد کند.
4. آموزش در سه مورد مفید و ضروری است: الف) وقتی انسان سر کار می رود; ب) زمانی که یک کارمند منصوب می شود شغل جدید; ج) زمانی که مشخص شود کارمند فاقد مهارت های خاصی برای کار است.

3.2. توسعه شغلی رهبری.

در طول زندگی حرفه ای خود، یک فرد، به عنوان یک قاعده، نه یک، بلکه چندین موقعیت را دارد. این توالی از موقعیت ها، شغل حرفه ای نامیده می شود. و توالی پست هایی که یک کارمند در یک سازمان دارد، شغل او در سازمان نامیده می شود.

برای برخی افراد، حرفه آنها نتیجه سالها کار و تلاش است. با این حال، برای اکثر افراد، شغل مجموعه ای از حوادث است. واضح است که تمایل یک فرد به تنهایی برای پیشرفت شغلی موفق کافی نیست.
برای بالا رفتن از نردبان شغلی، به مهارت های حرفه ای، دانش، تجربه، پشتکار و عنصر خاصی از شانس نیاز دارید. برای کنار هم قرار دادن همه این مؤلفه ها، فرد به کمک خارجی نیاز دارد. و در دنیای مدرن، مهمترین منبع حمایت از یک کارمند در توسعه شغلی، سازمانی است که در آن کار می کند. طبیعتاً برنامه ریزی و مدیریت توسعه شغلی مستلزم تلاش مضاعف از جانب کارمند و سازمان است، اما در عین حال مزایایی هم برای خود کارمند و هم برای سازمانی که در آن کار می کند فراهم می کند.

برای یک کارمند این به این معنی است:
. درجه بالاتری از رضایت از کار در سازمانی که فرصت‌هایی برای رشد حرفه‌ای و ارتقای استاندارد زندگی او فراهم می‌کند.
. چشم انداز واضح تر از چشم انداز حرفه ای شخصی و توانایی برنامه ریزی سایر جنبه های زندگی خود؛

امکان آمادگی هدفمند برای فعالیت های حرفه ای آینده؛

افزایش رقابت پذیری در بازار کار.

این سازمان مزایای زیر را دریافت می کند:

کارکنان با انگیزه و وفادار که خود را به هم متصل می کنند فعالیت حرفه ایبا این سازمان که باعث افزایش بهره وری نیروی کار و کاهش جابجایی کارکنان می شود.

برنامه های توسعه شغلی برای کارکنان فردی به عنوان منبع مهمشناسایی نیازهای آموزش حرفه ای؛

گروهی از کارمندان آموزش دیده و با انگیزه علاقه مند به رشد حرفه ای برای ارتقاء به پست های کلیدی.

آگاهی از این مزایا و بسیاری دیگر، مدیریت بسیاری از سازمان ها را بر آن داشته است تا به فکر ایجاد سیستمی برای مدیریت پیشرفت شغلی کارکنان خود باشند.

رایج ترین سیستم، سیستم مشارکت برنامه ریزی شغلی و توسعه است. مشارکت شامل همکاری سه طرف - کارمند، مدیر او و بخش منابع انسانی است.
کارمند مسئول برنامه ریزی و توسعه حرفه خود است. مدیر به عنوان یک مربی یا حامی برای کارمند عمل می کند. و بخش منابع انسانی مدیریت کلی فرآیند توسعه شغلی را در سازمان انجام می دهد. متخصصان در این بخش علاقه کارکنان را به توسعه شغلی ایجاد می کنند و ابزارهایی را برای شروع مدیریت حرفه خود فراهم می کنند. کارمند به نوبه خود باید علایق حرفه ای و روش های تحقق آنها را مشخص کند و تعیین کند که آیا این برنامه توسعه شغلی واقع بینانه و قابل مقایسه با توانایی های او است یا خیر. بسیاری از سازمان‌ها در چنین مواردی، آزمایش‌های ویژه‌ای را برای شناسایی نقاط قوت و ضعف کارکنان خود انجام می‌دهند و نتایج به برنامه‌ریزی شغلی کمک شایانی می‌کند.

اجرای یک برنامه توسعه شغلی اول از همه به خود کارمند بستگی دارد. در این مورد، لازم است مجموعه کاملی از شرایط را در نظر داشته باشید که این امکان را فراهم می کند:

نتایج کار در موقعیتی که در اختیار گرفته شده است.

توسعه حرفه ای و فردی.

مشارکت موثر با رهبر

موقعیت برجسته در سازمان.

مدیریت توسعه شغلی فرآیندی پیچیده و نیازمند منابع است. متأسفانه صرف وجود این فرآیند تضمین کننده تحقق جاه طلبی های حرفه ای برای همه کارکنان سازمان نیست. با این حال، فقدان آن باعث نارضایتی کارکنان، جابجایی کارکنان و همچنین محدود کردن توانایی سازمان برای پر کردن مؤثر موقعیت‌های خالی می‌شود.

از سوی دیگر، بسیاری از کارکنان به رابطه خود با سازمان به عنوان یک اتحاد موقت نگاه می کنند. و سعی می کنند شغل خود را در مقیاس جهانی برنامه ریزی کنند و کار در یک سازمان را یکی از مراحل رسیدن به هدف نهایی بدانند. علاقه آنها افزایش ارزش خود در بازار کار خارجی است. طبیعتاً برنامه ریزی شغلی بلندمدت درون سازمانی در این مورد عملاً بی معنی است.

3.3. برنامه ریزی و آموزش ذخیره مدیران.

سازمان‌های مدرن سیستم‌های خاصی را برای انتخاب و جابجایی رهبران آینده ایجاد می‌کنند و مدیریت آن‌ها را به‌عنوان یک وظیفه مهم استراتژیک در نظر می‌گیرند. سیستم آموزشی ذخیره مدیریت سه فرآیند اصلی را ترکیب می کند:
1. شناسایی کارکنان سازمان که دارای پتانسیل برای تصاحب موقعیت رهبری هستند.
2. آماده سازی این کارکنان برای پست های رهبری.
3. حصول اطمينان از جابجايي هموار پست خالي و تاييد كارمند جديد در آن.

اکثر سازمان ها، هنگام کار با مدیران ذخیره ای، دو گروه را متمایز می کنند - جانشینان یا پشتیبان ها و کارکنان جوان با پتانسیل رهبری. جانشینان یا شاگردان کاندیدای برخی از پست های کلیدی شرکت هستند که در حال حاضر آماده کار در این موقعیت ها هستند و یا در آینده نزدیک آماده انجام این کار خواهند بود.
اما تهیه جانشین فرآیند پیچیده‌ای است و همه سازمان‌های مدرن به طور مؤثر این فرآیند را مدیریت نمی‌کنند؛ بسیاری هنوز در زمان خالی شدن یک پست کلیدی مشکل جانشینی را حل می‌کنند.

شناسایی پست های کلیدی این اولین مرحله در کار با ذخیره است.
به عنوان یک قاعده، پست های کلیدی مربوط به رهبران سازمان است، اما گاهی اوقات پست های کلیدی ممکن است در سطوح پایین تر سلسله مراتب سازمانی قرار گیرند. تعداد و ترکیب خاص آنها به اندازه و مشخصات سازمان بستگی دارد. مدیریت همچنین باید تصور کند که وضعیت در سال های آینده چگونه تغییر خواهد کرد. این امر به ویژه در شرایط مدرن تغییرات سریع سازمانی ناشی از رقابت و پیشرفت سریع فناوری صادق است.

آخرین کاری که باید در این مرحله انجام دهید، تهیه برنامه ای برای تخلیه پست های کلیدی است. برای انجام این کار، بخش منابع انسانی به همراه مدیر باید وضعیت فعلی را با در نظر گرفتن سن، چشم انداز ارتقاء، علایق شخصی، وضعیت سلامتی کارکنانی که پست های کلیدی را اشغال می کنند، تجزیه و تحلیل کنند و مهلت آزادی هر یک از آنها را تعیین کنند. طرح تهیه شده مبنایی برای مدیریت آماده سازی جانشینان خواهد بود.

تعیین ویژگی های رهبران آینده. این مرحله نقش بسیار مهمی در کل فرآیند آماده سازی ذخیره دارد. بدون درک اینکه رهبران کلیدی چه ویژگی هایی باید داشته باشند، یک سازمان نمی تواند به طور موثر جانشینان بالقوه را شناسایی کند، برنامه های توسعه ای را برای آنها آماده کند و آمادگی آنها را برای تکمیل موقعیت برنامه ریزی شده ارزیابی کند.

هنگام برنامه ریزی یک ذخیره، پرتره یک مدیر دارای ویژگی های بسیاری است. توجه به ویژگی های مثبت مدیران مانند: تفکر استراتژیک بسیار مهم است. سازمان؛ مهارت های ارتباطی؛ توانایی صحبت در جمع، مدیریت درگیری ها و روابط تجاری؛ توانایی سازگاری؛ و همچنین رهبری و خیلی چیزهای دیگر. و هر سازمان باید پرتره خود را از "رهبر ایده آل" ایجاد کند که به بهترین وجه با ویژگی های آن سازگار باشد. در حل این مشکل مشاوران متخصص در زمینه آموزش مدیران و به ویژه مسائل پیش بینی مدیریت می توانند کمک کنند.
انتخاب نامزدها. استخدام در رابطه با یک موقعیت کلیدی خاص و با در نظر گرفتن سه معیار اصلی انجام می شود:

انطباق ویژگی های فردی نامزد با مشخصات کارمند ایده آل برای موقعیت داده شده. ساده ترین روش برای تعیین انطباق، روش ارزیابی کارشناسان است.

نتایج کار در سمتی که در حال حاضر و سمت‌هایی که قبلا داشته‌اید.

درجه آمادگی کاندیدا. تعیین درجه آمادگی سخت ترین لحظه در انتخاب نامزدها است. اغلب این نیاز به استعداد خاصی دارد که با سالها تجربه ایجاد می شود.

فهرست کلی جانشینان معمولاً محرمانه است و تنها رئیس سازمان و مدیر منابع انسانی به آن دسترسی دارند.

برنامه های توسعه بر اساس مقایسه ویژگی های هر یک از نیروهای ذخیره با پرتره یک کارمند ایده آل برای یک موقعیت خاص تهیه می شود.

دو روش اصلی برای انجام چنین ارزیابی وجود دارد - آزمایش و ارزیابی متخصص. آزمایش امکان ارزیابی جامع و نسبتاً عینی جانشینان را فراهم می کند، اما نیاز به توسعه آزمون های ویژه دارد. روش دوم شامل کارشناسانی است که ویژگی های فردی نامزد را برای هر یک از اجزای پرتره یک کارمند ایده آل ارزیابی می کنند. کارشناسان کارکنان سازمان هستند که جانشین را به خوبی می شناسند: سرپرست فوری او، همکاران، مدیر منابع انسانی و غیره.

برنامه توسعه باید شامل اقدامات خاصی با هدف حذف شاخص هایی باشد که نامزد استانداردها را برآورده نمی کند
"ایده آل" و همچنین زمان اجرای آنها.

اجرای برنامه های توسعه جانشین مستلزم مشارکت هر سه طرف - خود کارمند، بخش منابع انسانی و مدیریت ارشد سازمان است. بدون مشارکت فعال خود جانشین، بدون انگیزه و تلاش او، کامل ترین برنامه آماده سازی محکوم به شکست است. و مدیریت باید او را برای مشارکت فعال ترغیب کند، زیرا اجرای طرح مستلزم زمان، تلاش فکری و فیزیکی اضافی از گیرنده است. مدیران همچنین منابع لازم برای توسعه و تصمیم گیری در مورد انتصاب در سمت ها را دارند. نقش بخش منابع انسانی اعمال کنترل کلی بر فرآیند تهیه جانشین و جلب توجه مدیریت ارشد به این فرآیند مهم استراتژیک برای سازمان است.

ارزیابی پیشرفت توسعه به صورت سالانه (بیشتر در برخی سازمان ها)، رئیس سازمان به همراه مدیر منابع انسانی، ارزیابی رسمی از پیشرفت هر جانشین انجام می دهد. در طول ارزیابی، بحث مفصلی در مورد کار جانشین در سمتی که در اختیار دارد، اجرای طرح توسعه فردی و همچنین ارزیابی میزان آمادگی برای تصدی یک موقعیت کلیدی وجود دارد.

انتصاب در دفتر. اگر یک پست کلیدی خالی شود، مدیریت سازمان در مورد آمادگی جانشینان بحث می کند و در مورد انتصاب تصمیم می گیرد. هنگام تعیین آمادگی جانشین، نتایج اجرای طرح توسعه، کار در سمت، اختیار در سازمان و غیره در نظر گرفته می شود. دانش، تجربه و شهود افراد از مدیران به ما این امکان را می دهد که نتیجه گیری درست و تصمیم درست بگیریم. و نظارت مداوم بر توسعه جانشینان، جمع آوری منظم اطلاعات در مورد دستاوردها و کاستی های آنها این تصمیم را منطقی تر می کند.

تهیه جانشین وسیله ای مؤثر برای بهینه سازی استفاده از پرسنل سازمان، انتخاب و جابجایی پرسنل مدیریتی، تضمین تداوم رهبری و بر این اساس افزایش کارایی کل سازمان است.

3.4. توسعه کارکنان جوان با پتانسیل رهبری.

کارکنان جوان با پتانسیل افرادی هستند که در آینده می توانند پست های کلیدی را در سازمان اشغال کنند.

ماهیت کار با این دسته از ذخیره مدیریت، شناسایی و تقویت توسعه کارکنانی است که پتانسیل اشغال پست های کلیدی در سازمان را در 10 تا 20 سال دارند.

بر خلاف کار با جانشینان، آموزش کارکنان با پتانسیل هدفمند نیست - سازمان آنها را برای اشغال نه یک موقعیت خاص، بلکه به طور کلی یک موقعیت رهبری آماده می کند. توجه ویژه ای به درک ویژگی های فعالیت های سازمان و فرهنگ آن، جذب روحیه سازمانی و ایجاد حس فداکاری به سازمان می شود.
جنبه مهم دیگر این است که با شرکت در سمینارها و دوره های آموزشی پیشرفته، امکان به روز رسانی مداوم دانش مدیریت را فراهم کنید.

نقش کلیدی در شناسایی کارکنان بالقوه توسط کارکنان بخش منابع انسانی ایفا می شود که باید مهارت های حرفه ای در شناسایی اولیه پتانسیل ها داشته باشند. برای انجام این کار، نمایندگان شرکت از دانشگاه ها و مدارس تجاری پیشرو بازدید می کنند و با فارغ التحصیلان آینده مصاحبه می کنند.

ارزیابی دوره ای توسعه کارکنان جوان با پتانسیل توسط مدیریت ارشد همراه با بخش منابع انسانی انجام می شود.
تمرکز بر این است که کارمند چگونه پتانسیل خود را نشان می دهد و آن را توسعه می دهد، نه بر عملکرد خاص نقش فعلی. بر اساس نتایج ارزیابی پیشرفت، ممکن است تغییراتی در برنامه توسعه کارمند ایجاد شود یا ممکن است تصمیم گرفته شود که تلاش‌های بیشتر برای آماده‌سازی او برای موقعیت رهبری بیهوده است.

سیستم کار با کارکنان جوان با پتانسیل رهبری می تواند به عامل مهمی در افزایش کارایی مدیریت هر سازمانی تبدیل شود. با این حال، برای اینکه این اتفاق بیفتد، روند باید به خوبی اندیشیده شود. تجربه بسیاری از شرکت ها موارد زیر را نشان می دهد: فرصت گنجاندن در ذخیره باید برای همه کارکنانی که معیارهای رسمی را دارند حفظ شود، اما گنجاندن در ذخیره نباید هیچ گونه امتیاز یا تضمینی برای رشد حرفه ای داشته باشد.

نتیجه.

در حال حاضر آموزش و آموزش پیشرفته کارگران باید مستمر بوده و در تمام طول عمر کاری آنها انجام شود. شرکت‌ها باید هزینه‌های آموزش پرسنل را به عنوان سرمایه‌گذاری در سرمایه ثابت در نظر بگیرند که به آنها امکان می‌دهد بیشترین استفاده را از آخرین فناوری‌ها داشته باشند.

آموزش پرسنل شامل آموزش مهارت های کاری لازم برای انجام کار با کیفیت است. برای اینکه آموزش مداوم موثر باشد، کارکنان باید به آن علاقه مند باشند. دولت باید جو مساعد برای یادگیری ایجاد کند. در شرایط مدرن، مدیریت هر سازمانی باید بپذیرد که وجود یک شرکت مقرون به صرفه بدون یک سیستم اندیشیده شده برای توسعه کارکنان به سادگی غیرممکن است... و این هم در مورد کارکنان عادی و هم برای مدیران ارشد صدق می کند. ناگفته نماند که چنین سیستمی باید به خوبی سازماندهی شود (به ویژه از نظر تطبیق برنامه های آموزشی با نیازهای فعلی و آتی شرکت... افسوس که ناهماهنگی اکثر برنامه های شرکتی روسی با واقعیت های مدرن به طور جدی مانع از توسعه بسیاری می شود. شرکت‌های داخلی)، مجهز به سطح فنی بالا (این مهم‌تر است که تسلط بر اکثر تخصص‌های مدرن بدون سخت‌افزار و نرم‌افزار خاص به سادگی غیرقابل تصور است) و - البته! - بخشی از استراتژی کلی شرکت باشید. اگر بتوانم بگویم، برنامه های آموزشی پیشرفته باید بخشی جدایی ناپذیر از خط مشی شرکت باشد - هم داخلی (پیشرفته ترین برنامه های آموزشی) و هم خارجی.
(حفظ ارتباط با دانشگاه های پیشرو و غربالگری نامزدهای احتمالی حتی قبل از پیوستن به تیم سازمان)

باید اذعان داشت که تأکید اقتصاد مدرن به تدریج از «اقتصاد مکانیکی» تولید به «اقتصاد اطلاعاتی» تغییر می‌کند، یعنی یک سیستم اقتصادی که اساساً بر روی متخصصان بسیار ماهر و متخصصان صنایع خود ساخته شده است. اضافه کردن این نکته که صلاحیت های بالای هر متخصصی نتیجه تجربه کاری، تحصیلات و کار مستمر روی خود فرد است، غیر ضروری است. کمک در این فرآیند وظیفه اخلاقی هر مدیر منابع انسانی است. بنابراین می توان بیان کرد که سیستم آموزش پیشرفته برای هر سازمانی که بخواهد به عنوان یک مشارکت کننده برابر وارد سیستم جدید اقتصادی شود، کاملا ضروری است.

شاید سخت ترین وظیفه مدیریت بر دوش مدیر منابع انسانی باشد. فرآیندهای اقتصادی را می توان برنامه ریزی کرد و تا حدی پیش بینی کرد - این بخشی از مسئولیت های شغلی مدیران فروش، توسعه و بازاریابی است. شما می توانید جریان های حمل و نقل را مدیریت کنید - این کاری است که متخصصان تدارکات انجام می دهند. با این حال، مدیریت افراد، همان افرادی که هر سازمان موفقی بر آنها تکیه دارد، وظیفه ای کاملا متفاوت است. یک مدیر منابع انسانی موثر باید هنر ریاضی مدیریت را با ویژگی های یک روانشناس حرفه ای ترکیب کند.

در این راستا می‌توان به ارتباط بی‌تردید موضوعات انگیزش پرسنل و پیشرفت حرفه‌ای اشاره کرد. به بیان ساده، وظیفه اصلی مدیر منابع انسانی را می توان فرمول زیر در نظر گرفت: "برای اطمینان از اینکه کارکنان علاقه مند به بهبود مداوم کیفیت های حرفه ای خود هستند - مشروط بر اینکه این به نفع شرکت باشد و انگیزه ای اضافی برای کارمندان باشد. در این شرکت کار کنید." حتی در این نسخه (بسیار بدوی) نیز مشخص می شود که مدیر منابع انسانی باید به معنای واقعی کلمه در نقطه تلاقی منافع کارمند و نیازهای سازمان تعادل ایجاد کند.
هنگامی که تعادل به نفع کارمند بر هم خورد، افزایش "تخلیه کارکنان" اجتناب ناپذیر است. به نفع سازمان - و با گذشت زمان، شرکت دیگر الزامات مدرنیته را برآورده نخواهد کرد. یافتن راه‌حل‌های بیشتر و بیشتر برای این معما، کار عادی یک مدیر منابع انسانی خوب است.

در پایان کار دورهباید گفت که نویسنده، البته، قادر به انعکاس همه جوانب موضوع انتخابی نبوده است... اما چنین وظیفه ای تعیین نشده است. موضوع "آموزش و بازآموزی پرسنل شرکت" به اندازه خود شخصیت انسانی گسترده و چندوجهی است که با درک آن این موضوع به طور جدایی ناپذیری پیوند خورده است. پیشرفت های جدید و بیشتری در این زمینه ظاهر می شود - در ترکیب با روش های سنتی تر، آنها غنی ترین زرادخانه مدیر منابع انسانی قرن 21 را تشکیل می دهند.

فهرست منابع استفاده شده.

1. E.V. ماسلوف. مدیریت پرسنل سازمانی - M.: Infra-M، 1999،

295 ص.
2. مبانی سازماندهی علمی کار در یک شرکت: کتاب درسی برای دبیرستان. اد. در. پولیاکوا. – م.: پرویزدات، 1987، 2875 ص.
3. سازماندهی و روش شناسی آموزش صنعتی کارگران: دستورالعمل برای کارکنان بخش های آموزش فنی، ویرایش. گ.ک. پوکاس. –

Dnepropetrovsk, 1987, 305 pp.
4. فرم ها و روش های آموزش کارگران در یک شرکت: کتابچه راهنمای معلمان آموزش نظری، ویرایش. MM. سیبریاکوا. –

Sverdlovsk, 1988, 115 pp.
5. مدیریت پرسنل سازمان. V.P. پراچف – مسکو، 1998، 447 ص.
6. مدیریت سازمان: کتاب درسی / ویرایش. A.G. پورشنوا. ز.پ.

رومیانتسوا - چاپ دوم، مسکو، 1999، 282 ص.
7. گرچکووا I.A. مدیریت: کتاب درسی. – م.: تجارت و مبادلات، 1994، 620 ص.
8. روش برنامه ریزی تامین مالی و نگهداری سوابق و گزارش تولید و آموزش فنی کارگران در تولید. 98 ص.
9. چرکاسوف G.N.، Gromov F.A. شرایط کار: تجزیه و تحلیل و راه های بهبود. – م.: پرویزدات، 1974، 176 ص.
10. Shekshnya S.V. مدیریت پرسنل یک سازمان مدرن - M.: 2002، 355 صفحه.
11. Travin V.V., Dyatlov V.A. مبانی مدیریت پرسنل - م.: 1995.

205pp.
12. اگورشین A.P. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها، ویرایش 3 N.

مشکلات مقررات قانونی آموزش و بازآموزی پرسنل

قانون کار فعلی به طور قابل توجهی از حمایت قانونی برای وظایف تعیین شده در زمینه آموزش صنعتی به طور کلی و در قالب آن به عنوان آموزش و بازآموزی پرسنل به طور خاص عقب است.

تجزیه و تحلیل و بهبود صلاحیت های پرسنل در شرکت

پیش از این به بنگاه‌ها و سازمان‌ها سالانه تکالیف آموزشی و بازآموزی داده می‌شد...
... شرایط انطباق با یک تیم جدید، تسلط بر استانداردهای کار و غیره. بازآموزی پرسنل با هزینه وجوه مربوط به هزینه تولید انجام می شود.

بهبود آموزش کارکنانافزایش سطح صلاحیت های حرفه ای یکی از مهمترین عناصر مجموعه آثار در اقتصاد در حال گذار است. وظیفه اصلی سیستم مدرن آموزش و آموزش پیشرفته کارگران، غلبه بر اختلافاتی است که در گذشته در آموزش پرسنل بر اساس حرفه و صلاحیت ایجاد شده است و با در نظر گرفتن چشم اندازهای تولید، نیازهای یک تولید خاص را متعادل می کند. توسعه آن در کارگران واجد شرایط این امر به دلیل نیاز به تعیین مبتنی بر علمی نیازهای واقعی تولید برای پرسنل واجد شرایط کمیت و کیفیت مورد نیاز است.

بالاترین سطح فنی تولید با استحکام قانون تکنولوژیک مستلزم تطبیق نیروی کار و ابزار کار، پیشی گرفتن از رشد صلاحیت کارگران به عنوان پیش نیاز استفاده موثر از فناوری جدید است.

همچنین در شرایط تولید مدرن، اهمیت عامل روانی نیروی کار، فعالیت فکری کارگر، رشد تولید و فرهنگ عمومی او و توانایی درک و پردازش اطلاعات علمی روز به روز افزایش می یابد. به نوبه خود، رشد سطح فرهنگی و فنی کارگران یکی از مهمترین شرایط تضمین کننده روند مترقی جامعه است. از نظر اقتصادی، سطح فرهنگی و فنی یک بنگاه، ثروت است که لازمه توسعه و ارتقای بهره وری تولید و پیشرفت علمی و فنی است. تأثیر آموزش حرفه ای کارگران بر رشد اقتصادی این است که کارگرانی که دانش، مهارت و توانایی لازم را دارند با استفاده منطقی از منابع مادی بهره وری و کیفیت کار بالاتری را ارائه می دهند.

نکته مهم دیگر ویژگی بارز تولید مدرن - استفاده از رایانه است که مستلزم بهبود بیشتر در آموزش پرسنل برای تسلط بر این فناوری است. علاوه بر این، یک مشکل مهم، نیاز به یافتن و استفاده از اشکال و روش های جدید آموزش پرسنل برای کار با آخرین فناوری است که تسلط بر آن برای افزایش راندمان تولید ضروری است. در این راستا، خود روند آموزش کارگران در حال تغییر است. یک سیستم کل نگر از آموزش پرسنل که بازتولید نیروی کار واجد شرایط را مطابق با نیازهای توسعه تولید و تجدید فنی مداوم آن تضمین می کند باید به گونه ای طراحی شود که بر هر کارمند در تمام طول حرفه خود تأثیر بگذارد. هر مرحله از آموزش به گونه ای طراحی شده است که ادامه مرحله قبل باشد و تا حد زیادی هم توانایی ها و قابلیت های کارمند و هم نیازهای تولید را برآورده کند.

1. مدیریت پرسنل: مفهوم و رویکردها

یک شرکت (سازمان، شرکت) که یک سیستم تولیدی و اقتصادی یکپارچه است، با این وجود می تواند به عنوان مجموعه ای از عناصر تشکیل دهنده آن (زیر سیستم ها) که به طور طبیعی با یکدیگر مرتبط هستند (در تعامل) نمایش داده شود. تعداد چنین زیرسیستم‌هایی می‌تواند متفاوت باشد و به مفهومی که در هنگام تجزیه بیان می‌شود بستگی دارد.

بنابراین، برخی از نویسندگان، فنی، اداری (مدیریتی) و انسانی یا شخصی-فرهنگی را به عنوان زیرسیستم های فرعی متمایز می کنند. دیگران در مدیریت تولید (سازمان) دو بخش را متمایز می کنند: مدیریت فعالیت و مدیریت افراد. مدیریت فعالیت شامل برنامه ریزی فعالیت ها، تعیین وظایف تولید، ایجاد سیستمی برای اندازه گیری کار انجام شده و نظارت بر تکمیل وظایف است. مدیریت افراد شامل حصول اطمینان از همکاری بین همه اعضای نیروی کار، سیاست های پرسنل، آموزش، اطلاعات، انگیزه کارکنان و سایر اجزای مهم کار یک رهبر به عنوان یک مدیر است.
شما می توانید در ادبیات گزینه های دیگری برای ساختار تولید و سیستم اقتصادی بیابید. با این حال، توجه به این واقعیت جلب می شود که جزء پرسنل تقریباً همیشه به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از سیستم مدیریت برجسته می شود که تصادفی نیست. مهمترین حوزه فعالیت هر بنگاه اقتصادی (سازمان، شرکت) تامین نیروی کار بوده و هست: جذب نیروی کار، آموزش لازم آن، ایجاد شرایط برای استفاده منطقی.
سیستم تولید، اجزای مادی و شخصی آن تحت تأثیر عوامل زیادی قرار دارد. تجهیزات و فناوری در حال تغییر هستند که الزامات نیروی کار، تمرکز آموزش ویژه، سطح مهارت و غیره را تعیین می کند. ترکیب نیروی کار تحت تأثیر عوامل عینی و ذهنی تغییر می کند (به عنوان مثال، تغییر در ترکیب کارگران تحت تأثیر جابجایی کارکنان، روند طبیعی و مستمر رشد صلاحیت، مفروضات انگیزشی در رابطه با کار وجود دارد. تغییر و غیره) نیاز به تأثیر مدیریتی مداوم بر ساختار مشاغل، بر تعداد و ترکیب کارکنان وجود دارد.
نوع خاصی از فعالیت مدیریتی که هدف آن گروهی از کارگران - پرسنل است، مدیریت پرسنل (مدیریت پرسنل) نامیده می شود.

که در سال های گذشته V ادبیات علمیمفاهیم دیگر نیز به طور گسترده در عمل مورد استفاده قرار می گیرند: مدیریت کار، مدیریت کار، مدیریت پرسنل، مدیریت منابع انسانی، مدیریت عامل انسانی، خط مشی پرسنل، کار پرسنل و غیره که به هر نحوی به فعالیت کاری فرد و مدیریت او مربوط می شود. رفتار در تولید
ادبیات ترجمه شده با اصطلاحات متفاوت خود که مشخصه مکاتب مختلف مدیریتی است نیز اختلاف زیادی را ایجاد می کند. رایج ترین اصطلاحات عبارتند از:
مدیریت پرسنل - مدیریت پرسنل (استخدام، کنترل، قرار دادن، آموزش، استفاده از منابع انسانی شرکت)، روابط بین پرسنل اداری و زیردستان. "روابط انسانی" در صنعت;
مدیریت پرسنل - مدیریت پرسنل (از جمله انتخاب، آموزش، شرایط کاری، پرداخت، مسائل ایمنی)؛ روابط کارگری؛ روابط بین مدیریت و کارکنان فردی؛
روابط پرسنلی - مدیریت پرسنل و غیره

همانطور که اغلب اتفاق می افتد، هنگام تلاش برای تعریف و آشکار کردن محتوای یک مفهوم خاص، نویسندگان بر مهمترین، به نظر، جنبه، وظایف، اشکال تجلی و غیره تمرکز می کنند. بنابراین، وقتی صحبت از مدیریت منابع کار می‌شود، منظور بخشی از جمعیت متعلق به این دسته است که در مرحله شکل‌گیری، توزیع و استفاده در یک بافت سرزمینی، تحت تأثیر و تنظیم سیستماتیک جامعه قرار دارند.

مفهوم "مدیریت کار" اغلب به یک قلمرو یا شرکت خاص اشاره دارد و مسائل مربوط به استفاده موثر از نیروی کار درگیر را پوشش می دهد. اقدامات برای افزایش بهره وری نیروی کار زنده مرتبط با پیشرفت فنی (افزایش تجهیزات نیروی کار و در نتیجه بهره وری آن، کاهش نیاز به نیروی کار)، با سیاست های صرفه جویی (استفاده فعال از ذخایر موجود برای افزایش بهره وری نیروی کار، تأثیرگذاری بر برخی عوامل استفاده منطقی از زمان کار، تشکیل و استفاده از پتانسیل نیروی کار و غیره). مفهوم "مدیریت کار" است بخشی جدایی ناپذیرمفهوم گسترده تر - "اقتصاد کار".

برای ما، مفهوم "مدیریت پرسنل (پرسنل)" مورد توجه است و ما از اصطلاحات "پرسنل" و "پرسنل" به عنوان مترادف استفاده می کنیم، اگرچه در تعدادی از کشورها (به عنوان مثال، فرانسه) پرسنل به طور سنتی شامل مهندسی، کارکنان فنی یا مدیریت شرکت: مدیران ارشد و سطح میانی، متخصصان با آموزش حرفه ای بالاتر.

مفهوم «مدیریت پرسنل (پرسنل)» به مفهوم «مدیریت منابع انسانی» نزدیک است. در هر دو مورد، موضوع نفوذ مدیریتی یکسان است، تفاوت در رویکرد خاص به کارمند، به نیروی کار او به عنوان یک منبع است.

تصادفی نیست که مفهوم مدیریت پرسنل چندین سال پیش به طور منطقی به مفهوم مدیریت منابع انسانی به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از منابع تولید (همراه با منابع مالی، مادی و فناوری) تبدیل شد. این بدان معناست که بر اساس استراتژی توسعه، یک بنگاه اقتصادی به عنوان یک سیستم تولیدی و اقتصادی می تواند با تمرکز بر استفاده منطقی تر از بخش باقی مانده (مسیر فشرده) نیروی انسانی را افزایش دهد (مسیر گسترده) یا (در صورت لزوم) کاهش دهد. .

تمرکز بر وظایف مدیریت تغییرات مدیریت منابع انسانی، عملکردها و ساختار خدمات مربوطه در سازمان. بنابراین یکی از مهمترین کارکردهای مدیریت پرسنل در ارتباط با افزایش نقش عامل انسانی در تولید مدرن، توسعه پرسنل است و نه صرفاً متناسب سازی تعداد آن با در دسترس بودن مشاغل.
وظیفه توسعه پرسنل و نیاز به ارزیابی امکان سنجی سرمایه گذاری یک شرکت در نیروی کار خود، به طور طبیعی نیازمند رویکرد متفاوتی برای تصمیم گیری مدیریت است.
این به استدلالی برای برخی از دانشمندان در برجسته کردن مدیریت منابع انسانی به عنوان یک حوزه ویژه مدیریت تبدیل شده است، زمانی که تمرکز بر جنبه های استراتژیک حل مشکل اشتغال شرکت، بر توسعه اجتماعی پرسنل است، در حالی که "مدیریت پرسنل از نظر آنها به عنوان کار عملیاتی جاری با پرسنل تلقی می شود.

در این راستا، مفهوم «مدیریت پرسنلی» با مفهوم «مدیریت عامل انسانی» به معنای تأثیر هدفمند بر فرد به عنوان حامل توانایی کار به منظور کسب نتایج بیشتر از فعالیت‌های خود است. ، انسانی سازی بیشتر اقدامات پیشرفت فنی که در شرکت انجام می شود به عنوان شرطی برای استفاده بهتر از فناوری ، جهت گیری سازمان تولید و کار بر روی توانایی ها و منافع انسانی.
تمرین نشان می دهد که در مدیریت پرسنل به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت در یک شرکت، دو رویکرد افراطی وجود دارد - تکنوکراتیک و انسانی.

با رویکرد تکنوکراتیک، تصمیمات مدیریت در درجه اول تابع منافع تولید (به حداکثر رساندن بازده تولید، انجام یک برنامه و غیره) است: تعداد و ترکیب کارگران بر اساس فناوری مورد استفاده، تقسیم کار فنی و عملیاتی تعیین می شود. ریتم داده شده تولید، همکاری کارگری درون تولیدی و غیره د. بنابراین، مدیریت پرسنل، همانطور که گفته شد، جذب فرآیند مدیریت تولید می شود و به انتخاب پرسنل با ویژگی های حرفه ای و صلاحیت مناسب و قرار دادن آنها بر اساس وظایف سازماندهی تولید و نیروی کار خلاصه می شود.

رویکرد انسان گرایانه به مدیریت پرسنل مستلزم ایجاد چنین شرایط کاری و محتوایی است که میزان بیگانگی کارمند را از فعالیت کاری خود و سایر کارکنان کاهش دهد. بنابراین، بر اساس این مفهوم، عملکرد تولید و از همه مهمتر اثربخشی (کارایی) آن تا حد زیادی نه تنها به انطباق تعداد و صلاحیت های حرفه ای نیروی کار با الزامات تجهیزات و فناوری بستگی دارد، بلکه به سطح آن نیز بستگی دارد. انگیزه کارگران، میزان در نظر گرفتن علایق آنها و غیره که مستلزم توجه بیشتر به در نظر گرفتن منافع کارمند به عنوان یک فرد است: افزایش محتوای کار، بهبود شرایط کار، تحقق خواسته های شخصی فرد، او. ایده هایی در مورد مکان کار در میان اهداف زندگی و غیره

با این رویکرد، "مدیریت پرسنل" به طور گسترده تری تفسیر می شود. تصمیمات مدیریت فراتر از مقررات صرفاً اقتصادی است و بر اساس مفاد جامعه شناسی، فیزیولوژی و روانشناسی کار است.

توسعه مفهوم مدیریت پرسنل مسیر غلبه بر رویکرد تکنوکراتیک به انسان به عنوان یک ماشین، اتصال منابع انگیزشی او، عوامل اجتماعی - روانی برای رشد بهره وری نیروی کار و بهره وری تولید و توجه بیشتر به منافع کارمند را دنبال کرد. به عنوان یک فرد.

مدیریت منابع انسانی اصول اساسی تئوری مدیریت علمی مانند استفاده از تجزیه و تحلیل علمی برای تعیین نحوه انجام وظایف، انتخاب کارگران مناسب برای شغل، ارائه آموزش مناسب به کارگران، استفاده منظم و صحیح را اتخاذ کرده است. مشوق های مالی و غیره

مکتب "روابط انسانی" که شکل‌گیری آن با نظریه انگیزش E. Mayo مرتبط است، سهم بزرگی داشت. اصول مدیریت مردم که او توسعه داد با در نظر گرفتن خواسته ها و انتظارات مردم و روابط بین فردی اعلام کرد. مکاتب بعدی مدیریت علمی نیز بر ترکیب عقلانیت سازمان با رضایت کارکنان از فعالیت های خود تأکید کردند.

این الزامات در مفهوم رفتاری مدیریت تجسم یافته است که بر استفاده از روش های مختلف انگیزش متمرکز است: مدیریت بر اساس اهداف، غنی سازی نیروی کار، مشارکت کارکنان در مدیریت (مدیریت مشارکتی).

جهت گیری فزاینده مدیریت به سمت جنبه اجتماعی، به سمت منافع کارمند، وظایف و اولویت ها را در مدیریت پرسنل شرکت تغییر داد و مستلزم هماهنگی تصمیمات اتخاذ شده نه تنها با منافع تولید، بلکه با منافع آن است. جزء اجتماعی - کارکنان شرکت.

روش گسترده کار با پرسنل، با تمرکز بر مصرف نیروی کار در شرایط اشتغال پایدار، و همچنین ساختارهای سازمانی سفت و سخت، با مدل های مدیریتی جدید جایگزین می شود که موارد زیر را فراهم می کند:

ایجاد شرایط برای گسترش دانش، بهبود مهارت ها و خودسازی مستمر؛
- استفاده از "بسته" برنامه های انگیزشی برای گسترش قدرت کارکنان در تصمیم گیری های تجاری.
- تشکیل جدید ارزشهای اخلاقیبه اشتراک گذاشته شده توسط همه پرسنل شرکت؛
- استفاده منعطف و سازگار از "منابع انسانی"، افزایش فعالیت خلاق و سازمانی پرسنل، تشکیل فرهنگ سازمانی انسانی.

بنابراین ایدئولوژی جدید مدیریت پرسنل تا حد زیادی بر انگیزه کارکنان استوار است. نگرش کارمند نسبت به کار تحت تأثیر آرزوها، اهداف زندگی، امکان ابراز وجود و تحقق خود و محتوای کار شکل می گیرد. از این رو، عوامل اصلی انگیزه برای کار عبارتند از:

شناخت در کار؛
دستاوردهای کار؛
محتوای کار؛
مسئولیت و استقلال؛
فرصتی برای پیشرفت حرفه ای؛
فرصتی برای رشد شخصیت کارمند

امنیت شغلی، شرایط کاری، سطح دستمزد، ماهیت روابط بین فردی در تیمی از کارگران و ... از اهمیت بالایی برخوردار است. بنابراین، رویکردهای اساساً جدید برای مدیریت پرسنل تا حد زیادی با مفهوم کیفیت زندگی کاری مرتبط است.

این مفهوم به طور منطقی از تئوری های کار ناشی می شود: روابط انسانی، سرمایه انسانی، انسانی کردن کار، دموکراسی صنعتی و غیره. اجازه دهید به اصول اساسی آن توجه کنیم:

پاداش مناسب برای کار؛
شرایط کار ایمن و سالم؛
فرصتی مستقیم برای یک کارمند برای استفاده و توسعه توانایی های خود، ارضای نیازهای خودسازی و ابراز وجود.
فرصتی برای رشد حرفه ای و اعتماد به آینده؛
روابط خوب در نیروی کار در شرکت، حمایت قانونی از کارمند در شرکت؛
محل کار مناسب در زندگی یک فرد؛
فایده اجتماعی کار

کارمند با در نظر گرفتن کار خود از منظر مولفه های ذکر شده کیفیت زندگی کاری، فرصت های موجود را برای آشکار ساختن پتانسیل خود به عنوان کل دانش، تجربه، توانایی های فکری، خلاق و سازمانی ارزیابی می کند. با نتیجه مثبت چنین ارزیابی، یک نگرش انگیزشی نسبت به کار بسیار مولد و کار پایدار در شرکت شکل می گیرد.

همانطور که می بینیم، رویکردهای جدید مدیریت پرسنل نه تنها بر حل مسائل جاری و تغییرات عملیاتی در جایگاه پرسنل، بلکه بر شکل گیری انگیزه کارکنان بر اساس روابط بلندمدت تولید و اقتصادی، برنامه ریزی برای بهبود کیفیت متمرکز است. زندگی کاری کارکنان و تیم به عنوان یک کل یکی از وظایف اصلی افزایش رقابت پذیری یک شرکت و به عنوان فرصتی برای توسعه آن است.

2. ماهیت و وظایف مدیریت

واضح است که برخی از تنظیمات فنی، فناوری و سازمانی این است که مدیریت تولید از طریق انسان انجام می شود: جنبه هایی از فرآیند تولید از طریق افراد معرفی می شود. اما خود کارگران موضوع مدیریت هستند. این در درجه اول به کمیت و کیفیت نیروی کار، شکل گیری پتانسیل کار، توسعه و استفاده از آن، انگیزه رفتار کار، روابط کاری و شخصی و غیره مربوط می شود.

و برای آشکار شدن محتوای این نوع خاص از فعالیت های مدیریتی، اجازه دهید ابتدا روشن کنیم که موضوع و موضوع مدیریت چیست.

هدف مدیریت یک کارگر فردی و همچنین ترکیب خاصی از آنها است که به عنوان یک جمع کارگری عمل می کند. مجموع کارکنان می تواند شامل کل پرسنل شرکت (سازمان، شرکت) باشد که تابع تصمیمات کلی مدیریت است و پرسنل یک واحد ساختاری (بخش، کارگاه) یا سلول تولیدی (تیم).

ویژگی متمایز گروهی از کارگران به عنوان هدف مدیریت، ارتباط متقابل خاصی از فعالیت های کارگران به دلیل اهداف مشترک است که آنها را به عنوان یک تیم مشخص می کند.
موضوعات مدیریت پرسنل گروهی از متخصصان هستند که وظایف مربوطه را به عنوان کارمندان خدمات پرسنل و همچنین مدیران در تمام سطوح انجام می دهند که وظیفه مدیریت را در رابطه با زیردستان خود انجام می دهند.

در ادبیات می توان نمونه هایی از تفسیرهای مختلف از مفهوم "مدیریت پرسنل" را یافت. برخی از نویسندگان در تعریف خود با هدف و روش هایی عمل می کنند که به وسیله آن می توان به این هدف دست یافت، یعنی. توجه خواننده را روی جنبه سازمانی مدیریت متمرکز کنید. برخی دیگر در این تعریف بر روی بخش محتوا تمرکز می کنند که جنبه عملکردی مدیریت را منعکس می کند. یک مثال معمولی از رویکرد اول، تعریف ارائه شده توسط V.P. Galenko است: "مدیریت پرسنل مجموعه ای از روش های مرتبط اقتصادی، سازمانی و اجتماعی و روانی است که کارایی فعالیت کار و رقابت شرکت ها را تضمین می کند."

رویکرد دیگری در تعریف مدیریت پرسنل اتخاذ شده توسط مکتب مدیریت آلمان منعکس شده است: «مدیریت پرسنل (مدیریت پرسنل، اقتصاد پرسنل) حوزه ای از فعالیت است که مهم ترین عناصر آن تعیین نیاز به پرسنل، جذب است. پرسنل (جذب و انتخاب پرسنل)، مشارکت در کار، آزادسازی، توسعه، کنترل پرسنل، و همچنین ساختار کار، سیاست های پاداش و خدمات اجتماعی، مشارکت در سیاست های موفقیت، مدیریت هزینه های پرسنل و مدیریت کارکنان."

بنابراین، اصلی ترین چیزی که جوهر مدیریت پرسنل را تشکیل می دهد تأثیر سیستماتیک، منظم و سازمان یافته، با کمک اقدامات سازمانی، اقتصادی و اجتماعی مرتبط، بر روند شکل گیری، توزیع، توزیع مجدد نیروی کار در سطح شرکت، بر ایجاد است. شرایط استفاده از ویژگی های نیروی کار کارمند (کارگر) به منظور اطمینان از عملکرد مؤثر شرکت و توسعه همه جانبه کارکنان آن.
علیرغم تعاریف گوناگونی که از مدیریت پرسنل وجود دارد، که از نظر ماهوی با یکدیگر تفاوت چندانی ندارند، مواردی نیز وجود دارد که نشان می دهد این مفهوم تفسیر روشنی دریافت نکرده است. به عنوان مثال، اشاره شده است که مدیریت پرسنل با مطالعه منابع انسانی در مدیریت همراه است، به عنوان مثال. به طور مستقیم به پتانسیل پرسنلی مدیریت مربوط می شود، زمانی که خود پرسنل مدیریت به عنوان یک هدف معین از تصمیمات مدیریت در نظر گرفته می شوند. به سختی می توان با چنین جایگزینی اشیاء مدیریتی (کارکنان سازمانی با پرسنل مدیریت شرکت) موافقت کرد.

ماهیت هر فعالیتی را می توان با فهرست خاصی از آثار تشکیل دهنده یا عناصر تشکیل دهنده آن مشخص کرد. مطالب مدیریت پرسنل عبارتند از:
- تعیین نیاز به پرسنل با در نظر گرفتن استراتژی توسعه شرکت، حجم تولید محصولات و خدمات.
- تشکیل ترکیب عددی و کیفی پرسنل (سیستم استخدام، قرار دادن).
- سیاست پرسنلی (رابطه با بازار کار خارجی و داخلی، آزادسازی، توزیع مجدد و بازآموزی پرسنل).
- سیستم آموزش عمومی و حرفه ای؛
- سازگاری کارکنان در شرکت؛
- پرداخت و انگیزه برای کار، سیستم انگیزه های مادی و معنوی؛
- ارزیابی عملکرد و صدور گواهینامه پرسنل، جهت گیری آن به سمت تشویق و ارتقاء کارکنان بر اساس نتایج کار و ارزش کارمند برای شرکت.
- سیستم توسعه پرسنل (آموزش و بازآموزی، افزایش انعطاف پذیری در استفاده در تولید، حصول اطمینان از رشد حرفه ای و صلاحیتی از طریق برنامه ریزی یک شغل کاری (کار)؛
- روابط بین فردی بین کارکنان، بین کارکنان، ادارات و سازمان های عمومی؛
- فعالیت های یک سرویس پرسنلی چند منظوره به عنوان ارگانی که مسئول تأمین نیروی کار شرکت و حمایت اجتماعی قابل اعتماد از کارمند است.

اهداف و مقاصد

اهداف مدیریت پرسنل یک شرکت (سازمان) عبارتند از:
- افزایش رقابت پذیری شرکت در شرایط بازار؛
- افزایش تولید و بهره وری نیروی کار، به ویژه دستیابی به حداکثر سود.
- حصول اطمینان از کارایی اجتماعی بالای عملکرد تیم.

دستیابی موفقیت آمیز به اهداف تعیین شده مستلزم حل مشکلات زیر است:

اطمینان از نیاز شرکت به نیروی کار در حجم و صلاحیت های مورد نیاز؛
- دستیابی به یک رابطه معقول بین ساختار سازمانی و فنی پتانسیل تولید و ساختار پتانسیل نیروی کار.
- استفاده کامل و مؤثر از پتانسیل کارمند و تیم تولید به طور کلی.
- فراهم کردن شرایط برای کار بسیار مولد، سطح بالای سازماندهی، انگیزه، انضباط شخصی، توسعه عادات تعامل و همکاری کارکنان.
- تأمین یک کارمند در شرکت، تشکیل یک تیم پایدار به عنوان شرط بازپرداخت وجوه صرف شده برای کار (جذب، توسعه پرسنل).
- حصول اطمینان از تحقق خواسته ها، نیازها و علایق کارکنان در مورد محتوای کار، شرایط کار، نوع اشتغال، فرصت های صلاحیت حرفه ای و ارتقای شغلی و غیره.
- هماهنگی تولید و اهداف اجتماعی (تعادل بین منافع شرکت و منافع کارگران، کارایی اقتصادی و اجتماعی).
- افزایش کارایی مدیریت پرسنل، دستیابی به اهداف مدیریتی با کاهش هزینه های نیروی کار.

اثربخشی مدیریت پرسنل و کامل ترین اجرای اهداف تعیین شده تا حد زیادی به انتخاب گزینه ها برای ساختن خود سیستم مدیریت پرسنل سازمانی، دانش مکانیزم عملکرد آن و انتخاب بهینه ترین فناوری ها و روش های کار با آن بستگی دارد. مردم.

3. خط مشی پرسنلی در زمینه نوآوری.

استراتژی توسعه شرکت که مبتنی بر تمرکز بر نوآوری و به روز رسانی سیستماتیک محصولات است، خواسته های خود را در مورد خط مشی پرسنل مطرح می کند. بیایید مشکلات پیش آمده در اینجا را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

پایداری عملیات تولیدی تحت تأثیر عوامل بیرونی و داخلی به برآورده شدن الزامات افزونگی و انعطاف پذیری آن بستگی دارد.
گذار به اقتصاد بازار با اجرای یک مدل توسعه اقتصادی و سازمانی جدید برای ما همراه است که با فرمول «مازاد عرضه بر تقاضا» توصیف می‌شود، جایی که نقطه شروع، پیشنهاد یا رضایت سازنده برای انجام آن است. تولید یک محصول خاص
هنگامی که چنین پیشنهادهایی از سوی چند تولیدکننده مطرح می شود، رقابت بین آنها برای سفارش به وجود می آید. تمایل بنگاه به تولید محصولات جدید نشان دهنده توانایی آن در انجام این کار است، یعنی. در مورد ذخایر خاصی از ظرفیت تولید.
وجود ذخایر ظرفیت به شما امکان می دهد به سرعت به شرایط بازار پاسخ دهید و استفاده کامل از ظرفیت تولید اول از همه نشان دهنده عدم رقابت پذیری شرکت در انجام سفارشات است.

رقابت پذیری تنها توانایی یک تولید کننده برای برنامه ریزی، تولید و فروش محصولات و خدماتی نیست که از نظر قیمت و ویژگی های جذاب تر از محصولات و خدمات مشابه رقبا باشد. این همچنین فرصتی برای پاسخگویی سریع به نیازهای مشتری است.
برای سال‌های متمادی در اقتصاد ما اعتقاد بر این بود که «هر چه ذخایر کمتر در سیستم تولید باشد، کارآمدتر است». از این رو شعار "همه ذخایر - عمل کنید!" این رویکرد تا حدی توسط سیستم اقتصادی برنامه‌ریزی‌شده و مدل‌های مدیریتی مربوط به آن توجیه می‌شد. اما حتی پس از آن، ادبیات اقتصادی نیاز به داشتن ظرفیت تولید ذخیره را به عنوان شرطی برای عملکرد قابل اعتماد شرکت ذکر کرد. بنابراین، در اوایل دهه 70، اقتصاددان معروف یا بی کوشا می نویسد: «... کمبود ذخایر ظرفیت تولید در برخی از رده ها و در تعدادی از صنایع می تواند زیان بیشتری به اقتصاد ملی وارد کند تا وجود ... ذخایر کم استفاده شده است.»
توانایی تولید در پاسخگویی سریع به تغییرات شرایط بازار و انعطاف پذیری آن به دلیل مازاد تمام منابع از جمله نیروی انسانی است.

الزامات انعطاف‌پذیری تولید چالش جدیدی را برای کارایی تولید ایجاد می‌کند. مورد دوم را می توان با استفاده از مجموعه ای از ابزارهای سازمانی و اقتصادی مانند قیمت، سود، درآمد خود حمایتی، صندوق دستمزد، حقوق مالکیت، مسئولیت قانونی و غیره به دست آورد. به همین دلیل، علی رغم هزینه های مربوط به نگهداری همه انواع ذخایر، سود را می توان از طریق تجدید ساختار سریع تولید، امکان عرضه محصولات جدید به موازات اصلی، به دلیل قیمت های بالاتر برای محصولات جدید عرضه شده به بازار مصرف در مدت زمان کوتاه، به دست آورد.

در حالی که نیاز به ذخایر ظرفیت تولید در ادبیات تخصصی مطرح شده بود، در مورد ذخایر نیروی کار چنین اظهارنظری وجود نداشت.

ذخایر نیروی کار از چند منظر قابل بررسی است. اول از همه، چنین ذخایری می تواند در شرکت به صورت اعداد مازاد (بیش از حد نسبت به نیازهای تولید فعلی) باشد. این عمل قبلاً رایج بود، زمانی که شرکت ها مجبور شدند به دلیل انحراف مکرر آنها به دستور مقامات محلی برای انجام کارهای خارج از شرکت (کار کشاورزی، بهسازی شهر و غیره) کارکنان اضافی را حفظ کنند. ذخایر از این نوع در حال حاضر کاملا غیر قابل قبول است.

استفاده از اشتغال انعطاف پذیر (پاره وقت) مطابق با نیاز در حال تغییر به نیروی کار، از نظر اقتصادی توجیه پذیرتر است. این رویکرد برای سیاست پرسنلی در کشورهای پیشرفته غربی معمول است. در ترکیب با حمایت اجتماعی، ذخیره نیروی کار مازاد (با قضاوت بر اساس تعداد کارگران شاغل و نه بر اساس زمان کاری که آنها کار می کنند) را تضمین می کند که به تولید اجازه می دهد انعطاف پذیر و در نتیجه رقابتی باشد.

رزرو نیروی کار می تواند نه تنها در شرکت، بلکه در یک قلمرو خاص نیز باشد.
مازاد نیروی کار در بازار کار وضعیت عادی یک جامعه در حال توسعه، شرط انعطاف‌پذیری تولید اجتماعی و یکی از عوامل نظام‌ساز است. تنها چیزی که نیاز است حمایت اجتماعی مناسب برای نیروی کار بیکار است.

ذخیره ظرفیت تولید در یک شرکت نیز با جایگزینی مشاغل منسوخ شده با مشاغل جدید امکان پذیر است که بهره وری بالاتری را برای کارگران فراهم می کند، که تا زمان معینی بدون ادعا باقی می ماند.

اطمینان از انعطاف‌پذیری تولید مستلزم تشکیل نیروی کار متحرکی است که قادر به تطبیق سریع با شرایط جدید تولید است، که امکان مانور دادن به کارمندان در مناطق مختلف تولید را فراهم می‌کند.

جهت گیری مجدد تولید برای تولید محصولات جدید اثرات متفاوتی بر ساختار حرفه ای و صلاحیت پرسنل دارد. هرچه تفاوت‌های طراحی و تکنولوژیکی بین محصولات قدیمی و جدید و در نتیجه تفاوت‌ها در جنبه‌های تکنولوژیکی و سازمانی تولید آنها بیشتر باشد، اختلاف بین ساختار نیروی کار موجود و مورد نیاز بیشتر می‌شود. این تفاوت ها می تواند به قدری قابل توجه باشد که گاهی اوقات نیاز به جایگزینی کارگران به صورت حرفه ای است. اگر تفاوت‌های جزئی وجود دارد، می‌توانید با آموزش مجدد کارگران موجود به کار خود ادامه دهید. هرچه آموزش حرفه ای پایه کارگران گسترده تر باشد، فرصت بیشتری برای استفاده از پتانسیل نیروی کار آنها در شرکت وجود دارد.

بنابراین، انعطاف‌پذیری تولید هنگام به‌روزرسانی طیف محصولات و سایر نوآوری‌ها تا حد زیادی به شکل‌گیری نیروی کار در شرکت بستگی دارد که در استفاده از آن به اندازه کافی کشسان باشد. مورد دوم نه تنها از طریق اقدامات سازمانی و فنی، بلکه از طریق اقداماتی که مقاومت کارمند را در برابر شرایط متغیر افزایش می دهد و توانایی های ذخیره وی را بسیج می کند، که اغلب با سطح آموزشی و بنیادی آموزش ویژه همراه است، به دست می آید.

اما یک طرف دیگر مشکل وجود دارد - آمادگی نیروی کار برای انطباق با شرایط جدید تولید و کار. خط مشی پرسنلی با هدف ایجاد نیروی کار منعطف باید در نظر داشته باشد که مولفه های این کیفیت عبارتند از توانایی جسمی و ذهنی برای برآوردن الزامات توسعه تولید، توانایی و از همه مهمتر میل به یادگیری، پذیرش هر چیز جدید، پیشرو، به طور مداوم دانش حرفه ای را به روز کنید، و حتی حرفه، شغل را تغییر دهید. مشکل بی میلی و عدم آمادگی یک کارمند برای تغییر حرفه، نوع فعالیت، آموزش مجدد همچنان حاد است، همانطور که در عمل نه تنها شرکت ها، بلکه همچنین خدمات استخدامی نشان می دهد، زمانی که اکثریت قریب به اتفاق پیشنهادات برای بازآموزی توسط شغل بی پاسخ می مانند. جویندگان

4. مدیریت فرآیند شکل گیری و استفاده از پتانسیل نیروی کار.

پتانسیل نیروی کار تیم سازمانی یک مقدار ثابت نیست. در مقابل، ویژگی های کمی و کیفی آن تحت تأثیر نه تنها عوامل عینی (تغییر در مؤلفه مادی تولید، در روابط تولید)، بلکه همچنین تصمیمات مدیریتی دائماً در حال تغییر است.

مشخص است که هرچه پتانسیل نیروی کار یک شرکت بالاتر باشد، توانایی های بالقوه نیروی کار استخدام شده بالاتر باشد، تیم می تواند مشکلات پیچیده تری را حل کند (در رابطه با خروجی محصول، کیفیت آن، سرعت تسلط بر انواع جدید محصولات، کارایی تولید و فعالیت های اقتصادی و غیره). با این حال، وجود چنین مزایایی به هیچ وجه نشان نمی دهد که وظیفه اصلی مدیریت پرسنل به حداکثر رساندن پتانسیل نیروی کار است. در اینجا محدودیت‌هایی نیز وجود دارد، به‌ویژه ظهور نیروی کاری که پتانسیل کار آن برای شرایط خاص تولید بسیار زیاد است، نیازهای آن را برآورده نمی‌کند و «بیش از حد» خواهد بود. این وضعیت به چند دلیل نامطلوب است. اولاً، استخدام یا آموزش نیروی کاری با این کیفیت برای یک تجارت بسیار گران است. و ثانیاً از این پتانسیل نیروی کار به طور کامل استفاده نخواهد شد و وجوهی که صرف نیروی کار می شود نتیجه ای نخواهد داشت. برای خود کارمندان، این ممکن است باعث نارضایتی از کار در این شرکت شود که به دنبال آن اخراج به میل خود آنها خواهد بود.

ناهماهنگی بین پتانسیل کار جمعی و نیازهای تولید در شرایط استقلال اقتصادی و ابتکار گروه های کارگری مشکلی جدی به نظر می رسد. همانطور که در ادبیات اشاره شد، "... در برخی از تیم ها، برنامه های بازسازی شرکت ها برای فناوری های جدید بسیار کارآمد بسیار دردناک درک می شود، علاقه جدی به تسلط بر حرفه ها و تخصص های جدید وجود ندارد، بی تفاوتی و بی تفاوتی نسبت به بازسازی وجود دارد. بدون شک، چنین پدیده هایی منعکس کننده تناقضات خاصی بین کیفیت پتانسیل کار در یک تأسیسات معین و شرایط اجرای مورد نظر آن است. در این مورد، دو حالت شدید ممکن است: یا پتانسیل پایین است، که مانع از اجرای سرعت معرفی نوآوری های تولید می شود یا پتانسیل بالایی دارد، اما پیش نیازهای روانی-اجتماعی برای انتشار موثر آن ایجاد نشده است.
همه اینها مستلزم نظارت مداوم بر وضعیت، تعدیل سیاست پرسنلی انتخابی و جلوگیری از پدیده های منفی احتمالی از طریق نفوذ سیستماتیک مدیریت بر نیروی کار مطابق با اهداف توسعه فعلی و آتی خود شرکت است.

تجزیه و تحلیل وضعیت و استفاده از پتانسیل نیروی کار

مدیریت با تجزیه و تحلیل شروع می شود، که برای آشکار کردن تغییرات در پتانسیل نیروی کار طراحی شده است
تأثیر برخی عوامل، عقلانیت استفاده، میزان انطباق با نیازهای شرکت (جدول 4.1).

جدول 4.1

در شرایط بازار کار، چنین تحلیلی به ویژه ضروری است، زیرا نتایج آن به عنوان مبنایی برای توسعه پیش بینی ها در زمینه کار (تقاضای احتمالی برای نیروی کار، صلاحیت های آن و غیره)، برنامه ریزی فعالیت ها برای انتخاب، آموزش عمل می کند. و سازگاری پرسنل در این راستا، تغییرات در ساختار کارگران به دلیل جابجایی پرسنل در شرکت (تغییر در ترکیب پرسنل بر اساس جنسیت، سن، طول خدمت، تحصیلات و سایر شاخص های مشخص کننده جنبه کیفی پتانسیل کار) بسیار مورد توجه است. ). بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل چنین تغییراتی، حجم فرسایش پرسنل نیاز به جایگزینی شناسایی می شود، اقداماتی برای حل مشکلات اجتماعی (برای جوانان، افراد در سن پیش از بازنشستگی و بازنشستگی)، مسائل مربوط به آموزش پرسنل (فرم ها، شرایط)، ارتقای صلاحیت، تثبیت تیم و غیره.

گزینه هایی برای رابطه بین پتانسیل کار یک کارمند (یا تیم) (ما آن را با P نشان می دهیم)، استفاده واقعی آن (F) و سطح پتانسیل نیروی کار مورد نیاز توسط شرایط تولید (T) ممکن است متفاوت باشد.
حالت ایده آل با رابطه زیر مشخص می شود:

این بدان معنی است که پتانسیل نیروی کار موجود، یعنی. تمام قابلیت های کارگران به عنوان حامل نیروی کار به طور کامل مورد استفاده قرار می گیرد و این با نیازهای تولید مطابقت دارد. این گزینه نیز گسترده است:

این نسبت نشان می دهد که پتانسیل نیروی کار موجود به طور کامل استفاده نمی شود، اما سطح استفاده واقعی از آن نیازهای تولید را برآورده می کند. عرضه نیروی کار، توانایی های آن، بیشتر از تقاضا برای آن است. به همین دلیل نمی توان از ذخیره موجود استفاده کرد، زیرا نیاز مستقیم وجود ندارد.

استفاده ناکافی از پتانسیل کار موجود کارگران با استفاده ناکافی از زمان کار روزانه و درون شیفتی به دلیل تقصیر کارگران و به دلایل سازمانی و فنی، عقب ماندگی متوسط سطح کار از سطح متوسط کارگران، مشهود است. استفاده از تقسیم کار بسیار عمیق عملیاتی در سازماندهی کار، که محتوای کار کارگران را ضعیف می کند و انگیزه ضعیف کارگران برای کار بسیار مولد، سطح پایین شدت کار و غیره.

اگر اختلاف قابل توجهی بین پتانسیل نیروی کار و استفاده واقعی از آن وجود داشته باشد، کارکنان به دلیل کمبود فرصت برای رشد حرفه ای، از کار ناامید و ناراضی می شوند.

وضعیتی که در آن استفاده ناکافی از پتانسیل نیروی کار موجود بسیار زیاد می شود، یعنی.
P>F< Т,

نشان می دهد که سطح واقعی استفاده از پتانسیل موجود در حال حاضر به قدری پایین است که تولید رنج می برد و مشکل تحقق ذخایر کار موجود حاد است.
این گزینه نیز امکان پذیر است:
P = F< Т

با وجود استفاده کامل از پتانسیل نیروی کار موجود، نیاز به نیروی کار چه از نظر کمی و چه از نظر کیفی به طور کامل ارضا نمی شود. از نشانه های این وضعیت می توان به کمبود نیروی کار، تعداد زیاد اضافه کاری، فاصله بین میانگین سطح کارگران و سطح کار انجام شده که منجر به کیفیت پایین کار، محصولات معیوب زیاد به دلیل تقصیر کارگران می شود، اشاره کرد. و غیره. در این شرایط، تصمیمات مدیریتی باید در جهت افزایش پتانسیل نیروی کار و تغییر ویژگی های کمی و کیفی آن باشد.
بنابراین، مدیریت تشکیل پتانسیل کار یک شرکت، که از طریق ساختارهای عملکردی مناسب انجام می شود، از طریق یک سیستم اقدامات در چارچوب سیاست پرسنلی اجرا می شود. آنها می توانند در جهت افزایش و توسعه پتانسیل نیروی کار باشند که شرکت باید تا حد زیادی به آن علاقه مند باشد. این می تواند تثبیت تیم، افزایش "سرمایه گذاری های سرمایه" در نیروی کار، ارتقاء توسعه پرسنل و غیره باشد. در رابطه با نیروی کار با مولد بالا و در نتیجه اطمینان از بازگشت وجوه صرف شده برای کار، گزینه زیر را نمی توان رد کرد: رهاسازی نیروی کار اضافی، جایگزینی آن با نیرویی که از نظر کیفیت مناسب تر با نیازهای تولید و شرایط کارکرد مؤثر آن باشد. .

برنامه ریزی پرسنل

برنامه ریزی پرسنل مهمترین ابزار (وسیله، روش) مورد استفاده در مدیریت پرسنل است. به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از کل سیستم برنامه ریزی فعالیت سازمانی، نمی تواند تأثیر تغییراتی را که زمانی که اقتصاد به سمت روابط بازار جهت گیری می کند رخ می دهد، تجربه نکند.

سیستم برنامه ریزی در یک شرکت شامل توسعه یک برنامه استراتژیک، برنامه بلند مدت، برنامه های جاری و عملیاتی، برنامه های سرمایه گذاری، طرح تجاری و غیره است. اگر برنامه استراتژیک اهداف اصلی شرکت را برای 10 تا 15 سال قبل تعیین کند. ، بلندمدت با هدف حل مشکلات فردی استراتژی شرکت در چند سال آینده است ، سپس برنامه ریزی فعلی تمام زمینه های فعالیت شرکت (شرکت) و کار خدمات عملکردی شرکت از جمله پرسنل را به هم مرتبط می کند. خدمات مدیریت برنامه های فعلی به تفصیل بیان شده است.

برنامه ریزی نیاز به کارگر بر اساس داده های مشاغل موجود و همچنین تعداد و ساختار آنها در دوره آتی با در نظر گرفتن توسعه تولید و اجرای طرح اقدامات سازمانی و فنی و تعداد کارکنان است. ، متخصصان و مدیران بر اساس ساختار مدیریتی فعلی هستند و روی بهبود آن، کادرسازی، برنامه ریزی برای جایگزینی پست های خالی کار می کنند.

برنامه ریزی بلند مدت با مدت زمان آموزش پرسنل تعیین می شود. بنابراین مدت آموزش کارگران واجد شرایط از 6 ماه می باشد. تا 2 سال. با برنامه ریزی بلندمدت تعداد مورد نیاز برای مدت کوتاه تر، امکان آموزش به موقع تعداد کافی کارگر وجود نخواهد داشت.

از نظر رفع نیاز به متخصصان، طبق سیستم قبلی برنامه ریزی شده سفارشات برای نیروی کار ماهر در کشور، شرکت ها مجبور شدند حداقل 2-3 سال قبل محاسبات انجام دهند. در حال حاضر با عملکرد بازار کار، نیاز به درخواست های اولیه به صورت متمرکز از بین رفته است. بنگاه ها برای انتخاب متخصصان به صورت قراردادی مستقیماً با دانشگاه ها ارتباط برقرار می کنند و در این صورت بنگاه ها (شرکت ها) می توانند برنامه آموزشی متخصص را مطابق با تخصص مورد نیاز بنگاه تحت تأثیر قرار دهند.

برنامه تعداد کارمندان باید به برنامه فروش محصول، برنامه مالی و سرمایه گذاری و غیره مرتبط می شد. از آنجایی که نقطه شروع در برنامه ریزی شاخص های مختلف، برنامه تولید نیست، بلکه پیش بینی فروش محصول است، خود برنامه ریزی در این زمینه احتمالاتی می شود. طبیعت و نتیجه آن پیش بینی آن یا سایر شاخص ها است.

علاوه بر این واقعیت که برنامه ریزی پرسنل ماهیت بلندمدت دارد، باید ارتباط نزدیکی با کار پرسنل عملیاتی داشته باشد که به لطف آن اجرای برنامه های پیش بینی تضمین می شود. کار عملیاتی خود را به عنوان مجموعه ای از اقدامات مرتبط با یکدیگر نشان می دهد که به طور مداوم انجام می شود و با هدف تغییر وضعیت پرسنل در جهت درست انجام می شود.

لازم به ذکر است که ماهیت و اهداف برنامه ریزی پرسنل به صورت مبهم تفسیر می شود. بنابراین، این دیدگاه وجود دارد که «برنامه ریزی پرسنلی با هدف فراهم کردن شغل برای افراد شاغل است زمان مناسبو به مقدار لازم مطابق با توانایی ها و تمایلات و الزامات تولیدی آنها." همانطور که می بینیم، در اینجا پرسنل شرکت، یعنی کارگران قبلاً استخدام شده، به عنوان هدف برنامه ریزی عمل می کنند.

در واقع، بیشتر تحولات برنامه ریزی شده مستقیماً به پرسنل شرکت مربوط می شود. در عین حال، برنامه ریزی پرسنل، حل مشکل تأمین نیروی کار یک شرکت، عمدتاً به منابع مختلف خارجی کارکنان و مهمتر از همه مؤسسات آموزشی متکی است.

محتوای برنامه ریزی پرسنل بسیار متنوع است. همانطور که تجربه نشان می دهد، مشکلات زیر تشکیل پتانسیل کار باید بر اساس برنامه ریزی حل شود:
- رفع نیاز به پرسنل (پرسنل)، از جمله پر کردن آن از منابع مختلف؛
- آزادی پرسنل مازاد؛
- استفاده از پرسنل؛
- صرف بودجه برای پرسنل و غیره

عمق مطالعات برنامه ریزی شده در مورد موضوعات فردی و همچنین کل مجموعه آنها توسط خود شرکت (شرکت) تعیین می شود.

5. انواع و هدف فعالیت های آموزشی شرکت.

فعالیت های آموزشی یک شرکت با انواع بسیار متنوعی نشان داده شده است (شکل 5.1). اول از همه، قابل توجه است که آموزش می تواند به طور مستقیم در شرکت به تنهایی سازماندهی شود (آموزش در کارخانه). در آموزش خارج از محل، نقش شرکت به تعیین الزامات نه تنها برای کمیت، بلکه برای تمرکز آموزش، که در قراردادهای آموزشی مربوطه (برنامه ها) ذکر شده است، کاهش می یابد. خود آموزش در مراکز آموزشی ویژه و همچنین در سیستم آموزش عالی و متوسطه تخصصی انجام می شود. علاوه بر این، شرکت از طریق انواع انگیزه ها، بر خودآموزی (خودآموزی) کارکنان خود و توسعه مهارت های حرفه ای آنها تأثیر می گذارد.

از دیدگاه تولید و اهداف فنی در آموزش کارگران، موارد زیر متمایز می شوند:
- آموزش کارگران جدید؛
- بازآموزی و آموزش کارگران در مشاغل دوم (مرتبط).
- ارتقاء صلاحیت پرسنل.
در رابطه با متخصصان و مدیران، عملکرد آموزشی شرکت در درجه اول در سازماندهی آموزش پیشرفته برای آنها آشکار می شود.

آموزش کارگران به طور مستقیم در محل کار ماهیت عملیاتی دارد، همیشه مشخص است، زیرا بر تسلط بر فرآیند کار خاص، انجام یک کار خاص متمرکز است، نیازی به هزینه های آموزشی زیادی ندارد و دوره انطباق کارمند را کاهش می دهد. در فرآیند یادگیری از روش هایی مانند کار به عنوان دستیار برای مدتی، افزایش تدریجی پیچیدگی کار، چرخش (تغییر) مشاغل، تفویض برخی وظایف، مسئولیت ها و ... استفاده می شود.
آموزش در حین کار در درجه اول برای پوزیشن های یقه آبی و یقه سفید ساده معمول است.
آموزش خارج از محل کار موثرتر است، تمرکز نظری بیشتری دارد، آموزش همه کاره را ارائه می دهد، اما مستلزم هزینه های قابل توجهی است. علاوه بر این کارمند از کارش دور می شود. روش های مورد استفاده در اینجا، به عنوان یک قاعده، با جهت گیری نظری آموزش مطابقت دارد - اینها سخنرانی ها و کلاس های عملی در کلاس درس، استفاده از بازی های تجاری و تجزیه و تحلیل موقعیت های خاص تولید، برنامه های آموزشی، از جمله برنامه های مبتنی بر رایانه شخصی، تبادل تجربه و غیره
آموزش خارج از محل کار برای همه دسته های کارگران معمول است، اما بیشتر برای مدیران، متخصصان و کارکنان اداری.

هدف شرکت (شرکت) در زمینه آموزش اطمینان از:

سطح مناسب آموزش کارمند که الزامات محل کار (موقعیت) را برآورده می کند.
- شرایط برای تحرک کارگران، به عنوان پیش نیاز برای استفاده بهتر و اشتغال؛
- فرصت های پیشرفت کارکنان به عنوان شرط شکل گیری انگیزه و رضایت شغلی.

آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل حلقه مهمی در ایجاد تعادل بین تقاضا و عرضه نیروی کار است. در واقع، با تغییر تمرکز حرفه ای آموزش، سطح صلاحیت ها، و همچنین انجام آموزش های اولیه برای مشاغل خاص، یک شرکت می تواند با در نظر گرفتن کامل ترین انطباق ساختار کارکنان با ساختار مشاغل، اطمینان حاصل کند. طیف وسیعی از الزامات تحمیل شده توسط دومی بر کیفیت نیروی کار.

قبلاً به شرکتها و سازمانها سالانه وظایفی برای آموزش و بازآموزی پرسنل ، استانداردهای تعداد کارکنان درگیر در آموزش ، استانداردهای ایجاد پایگاه آموزشی و تولیدی ، وظایفی برای گسترش آن و غیره داده می شد. در حال حاضر، انواع آموزش های سازمانی بدون توجه به سایر نهادهای مدیریتی به طور مستقل انجام می شود که دارای جنبه های مثبت و منفی است.

با گذار به اقتصاد بازار، وظایف یک شرکت در سازماندهی آموزش و تضمین کیفیت مناسب آن به طور قابل توجهی گسترش می یابد. اول از همه، این به دلیل تضعیف نقش مقررات دولتی برای آماده سازی نیروی کار واجد شرایط از طریق سیستم آموزش حرفه ای و بازآموزی بخش قابل توجهی از نیروی کار آزاد شده، با افزایش الزامات انعطاف پذیری نیروی کار، افزایش اهمیت نیروی کار است. فرآیندهای تغییر، با جهت گیری شرکت به سمت تامین نیاز به نیروی کار ماهر به هزینه کارکنان خود.

سیستم آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارگران در یک بنگاه اقتصادی در شرایط بازار، از یک سو باید به سرعت به تغییرات نیازهای تولید برای نیروی کار پاسخ دهد و از سوی دیگر، فرصت یادگیری را برای کارگران فراهم کند. منافع.
از این رو الزامات انعطاف پذیری (تحرک) سیستم بازآموزی و آموزش پیشرفته برای توانایی آن در تغییر سریع محتوا، روش ها و اشکال سازمانی مطابق با نیازهای تولید و وضعیت بازار کار است.

سیستم مدیریت پرسنل در شرکت با وظایف زیر در زمینه آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل مواجه است:

1) توسعه یک استراتژی در تشکیل پرسنل واجد شرایط.
2) تعیین نیاز به آموزش پرسنل برای انواع مختلف آن؛
3) انتخاب صحیح اشکال و روش های آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته.
4) انتخاب نرم افزار، روش شناختی و پشتیبانی مادی و فنی برای فرآیند یادگیری به عنوان یک شرط مهم برای کیفیت آموزش.
5) یافتن بودجه برای تامین مالی انواع آموزش ها به مقدار لازم و با کیفیت مورد نیاز.

اجازه دهید این مسائل را در رابطه با انواع خاصی از آموزش کارگران در شرکت ها در نظر بگیریم.

6. ارتقاء صلاحیت پرسنل.

ارتقای صلاحیت پرسنل و نیز کسب دانش، مهارت و توانایی، نتیجه خود فعالیت تولیدی است. آموزش سازماندهی شده ویژه به شما امکان می دهد در مدت زمان کوتاه تری به هدف خود برسید.

آموزش پیشرفته پرسنل با هدف بهبود مستمر دانش، مهارت ها و توانایی های حرفه ای و رشد مهارت در حرفه کارکنان است.

ویژگی آموزش پیشرفته این است که دانش آموزانی که قبلاً دانش و مهارت های عملی خاصی در انجام کار دارند، می توانند انتقاد کنند. مطالب آموزشی، سعی می کنند دقیقاً آنچه را که در درجه اول برای فعالیت های تولیدی نیاز دارند به دست آورند.

ارتقای صلاحیت کارگران

شاخصی که نشان دهنده نیاز به ارتقای مهارت های کارگران است، کاهش نوظهور میانگین طبقه کارگر، فاصله بین دسته کارگران و دسته کار است. بنابراین، ساختار صلاحیت موجود و مورد نیاز نیروی کار باید در معرض تجزیه و تحلیل سیستماتیک قرار گیرد. اول از همه، لازم است که دلایل وضعیت فعلی - تغییرات در فناوری و فناوری برای انجام کار، که وظیفه تسلط بر آن را برای کارگر ایجاد می کند، تجزیه و تحلیل کنیم.

شاخص دیگر می تواند افزایش محصولات معیوب به دلیل تقصیر کارگر باشد.

از آنجایی که یکی از اشکال آموزش پیشرفته، توسعه حرفه های مرتبط است، منطقی بودن استفاده از نیروی کار با توجه به صلاحیت ها، استفاده از زمان کار و امکان حذف زیان های آن باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

سیستم آموزشی پیشرفته ای که در تولید توسعه یافته است شامل دوره های تولیدی و فنی، دوره های آموزشی برای حرفه های دوم و ترکیبی، دوره های هدفمند برای مطالعه محصولات جدید، تجهیزات، فناوری، مدارس برای مطالعه روش های پیشرفته کار، آموزشگاه های سرکارگر و سرکارگر می باشد. .

دوره‌های تولیدی و فنی به‌عنوان گسترده‌ترین شکل، به منظور افزایش مهارت‌های تولیدی و دانش فنی کارگران تا حد لازم برای انجام کار، به منظور ارتقای صلاحیت کارگران رده، طبقه و غیره ایجاد می‌شود. ) در یک حرفه و تخصص معین. مدت زمان آموزش برای هر گروه آموزشی به صورت جداگانه و از سه ماه (در حین کار) تا شش ماه (در حین کار) تعیین می شود.
هدف از دوره های آموزش حرفه های دوم و مرتبط از نام خود مشخص است. با این حال، یک ویژگی را باید در نظر داشت. اگر از اصل آموزش پیشرفته پیش برویم، وقتی رتبه کارگر (یا مهارت حرفه‌ای درون رتبه) در حرفه (تخصص) موجود کارگر افزایش می‌یابد، به نظر می‌رسد تسلط بر سایر حرفه‌ها ربطی به آموزش پیشرفته نداشته باشد. اما نکته اصلی این است که اینها چه نوع حرفه هایی هستند و برای چه هدفی در آنها مهارت پیدا می کنند. اگر کارگری به حرفه های مرتبط تسلط داشته باشد، یعنی. از آنجا که در ارتباط نزدیک با اصلی، مربوط به مجموعه ای از کارهای مرتبط با یکدیگر است که در آن کارگر (کارمند) شروع به تخصص می کند، این را می توان به عنوان افزایش صلاحیت های او، جهانی گرایی، شرط استفاده از اشکال عقلانی تر در نظر گرفت. سازمان کارگری زمانی که در حرفه قبلی خود کار می کرد.

در صورت تسلط بر مشاغلی که از یکدیگر دور هستند (دوم، سوم و ...) به عنوان شرط مانورپذیری در استخدام کارگر، به عنوان پیش نیاز حرکت درون کارخانه ای کارگران، این آموزش به بازآموزی پرسنل نزدیکتر است. تسلط بر حرفه های ذخیره شده).

مدارس تکنیک ها و روش های کار پیشرفته به عنوان هدف خود تسلط انبوه کارگران بر تکنیک ها و روش های کار کارگران پیشرفته تولید است.

این آموزش شامل آموزش عملی در حین کار است که توسط کارگران خط مقدم انجام می شود و همچنین آموزش تئوری که توسط متخصصان انجام می شود.

دوره های هدفمند مستقیماً در شرکت ها برای مطالعه فناوری جدید، تجهیزات، فناوری، اقدامات احتیاطی ایمنی و اشکال مترقی سازمان کار ایجاد می شود. وظیفه آنها آموزش کوتاه مدت کارگران ماهر تازه استخدام شده است تا در ماه اول کار در شرکت بتوانند ویژگی های فرآیندهای فناوری را بیاموزند.
اخیراً سیستم مستمر آموزش و آموزش پیشرفته کارگران که بر پایه آموزش کارگران در دوره های کوتاه مدت در سطوح صعودی بنا شده است، در تعدادی از وزارتخانه ها و ادارات رواج یافته است. هدف از آموزش، ارائه مجموعه ای از دانش نظری و عملی مرتبط با ارگانیک است که برای کمک به تسلط کارگر در یک حرفه از سطح اولیه تا بالاترین سطح صلاحیت طراحی شده است.تعداد سطوح آموزش در شاخه های مختلف صنعت متفاوت و تعیین می شود. بسته به پیچیدگی حرفه یا تخصص. آموزش با توجه به برنامه های درسی و برنامه های یکنواخت برای هر سطح از حرفه انجام می شود و در دسترس بودن اسناد برنامه آموزشی یکسان هم در مدارس حرفه ای و هم در تولید را فراهم می کند.

ارتقای صلاحیت های پرسنل باید با پیشرفت حرفه ای کارگران مرتبط باشد.

برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی، تجزیه و تحلیل تمایز سطوح دستمزد بسته به صلاحیت کارگران به منظور تعیین در دسترس بودن مشوق های مادی برای آموزش پیشرفته مهم است.

نیاز به آموزش پیشرفته دلایل مختلفی دارد و از این رو می توان آن را به اشکال مختلف سازماندهی کرد و دوره های مختلفی را طی کرد. بنابراین، فرآیند آموزش با هدف ارتقای صلاحیت پرسنل می تواند با یا بدون وقفه در تولید (سیستم آموزش عصرگاهی و مکاتبه ای، تسلط مستقل بر برنامه های آموزشی و غیره) انجام شود، خود آموزش می تواند برای طولانی مدت و طولانی طراحی شود. گزینه های کوتاه مدت

از این رو، مدیریت فرآیند آموزش پیشرفته کارگران (کارکنان) در تولید با تعیین حجم (مقیاس) پوشش کارگران بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل تفاوت در ساختارهای صلاحیت واقعی و مورد نیاز نیروی کار همراه است. با انتخاب فرم ها، انواع و زمان بندی آموزش های پیشرفته بر اساس وظیفه هدف آن.

بهبود صلاحیت پرسنل با هزینه های خاصی هم برای شرکت (شرکت) و هم برای کارمند همراه است. اینها هزینه های پرداخت معلمان، اجاره محل، خرید مواد و غیره است. بنابراین، توسعه کارکنان و آموزش خارج از کار، که در نتیجه آن شرکت با مشکلات موقتی مواجه می شود، باید به گونه ای سازماندهی شود که نتیجه آن - سطح بالاتر بهره وری نیروی کار، کیفیت محصول به دلیل توسعه فن آوری های جدید، تجهیزات، تکنیک ها و روش های کار - همپوشانی هزینه ها.
برنامه توسعه حرفه ای و انتخاب افراد اعزامی به تحصیل باید با اهداف و مشکلات شرکت (شرکت) با تمرکز بر افزایش کارایی مرتبط باشد. برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای یادگیری و خودسازی، نه تنها از پاداش سازماندهی شده مناسب با جهت گیری آن به سمت نتایج کاری خاص استفاده می شود، بلکه ارتقای شایستگی های حرفه ای کارکنان نیز با ارتقای صلاحیت آنها مرتبط است. شاخص های مشخص کننده کار در زمینه آموزش پیشرفته در شرکت عبارتند از: سهم کارگران (کارمندان) که صلاحیت های خود را در تعداد کل بهبود بخشیده اند، ساختار دانش آموزان بر اساس اشکال آموزش پیشرفته، بر اساس مدت تحصیل، و همچنین سهم آن ها. که رتبه (دسته، طبقه) خود را در تعداد کل کارگران (کارکنان) که مهارت های خود را بهبود بخشیده اند، افزایش بهره وری نیروی کار (درصد تحقق استانداردهای تولید)، کاهش نقص و غیره افزایش داده اند.

آموزش پیشرفته برای مدیران، متخصصان و کارکنان

تولید مدرن تقاضاهای زیادی برای به روز رسانی دانش و مهارت های خاص نه تنها کارگران، بلکه سایر دسته های پرسنل تولید صنعتی دارد. وظیفه اصلی آموزش پیشرفته برای مدیران و متخصصان اطمینان از اجرای سریع ایده های جدید علمی، فنی، سازمانی و اقتصادی در عمل شرکت (سازمان، شرکت) است. یکی از راه‌های بهبود سیستم آموزش پیشرفته برای این دسته از کارگران، حرکت از تمرین ثابت آموزش دوره‌ای (و اغلب اپیزودیک) به تکمیل مجدد و به‌روزرسانی مداوم دانش است. بنابراین، آموزش پیشرفته برای مدیران، متخصصان و کارکنان باید جزء لاینفک نظام دولتی آموزش مستمر از جمله نظام آموزش عالی و متوسطه تخصصی کشور شود.
آموزش پیشرفته پرسنل و کارکنان و دسته بندی متخصصان به اشکال مختلف انجام می شود. به ویژه، اینها می توانند دوره هایی در شرکت ها و مؤسسات با استفاده از کارمندان واجد شرایط خود و متخصصان خارجی به عنوان معلم باشند. این شکل از آموزش پیشرفته ماهیت عملیاتی دارد و تمرکز کافی آموزش را تضمین می کند. سازماندهی دوره ها توسط بخش آموزش پرسنل (دفتر) و در غیاب آن توسط بخش پرسنل انجام می شود.
دانش عمیق تر در مورد طیف گسترده ای از مسائل به ترتیب آموزش پیشرفته را می توان در دانشکده های ویژه یا دوره های آموزشی پیشرفته در موسسات آموزش عالی، مراکز آموزشی یا شعب شرکت های بزرگ، در صنعت یا موسسات بین صنعتی برای آموزش پیشرفته به دست آورد. و شعب آنها، و همچنین در دوره ها، سمینارها، که توسط شرکت های متعدد متخصص در آموزش و مشاوره در مورد اسناد نظارتی جدید و به عنوان یک قاعده، پاسخگویی سریع به نیازهای شرکت ها و سازمان ها برگزار می شود.
آموزش پیشرفته مدیران و متخصصان در صورت رعایت اصل تداوم آموزش و متعاقب آن استفاده منطقی از پرسنل با در نظر گرفتن دانش و مهارت های کسب شده موثرتر خواهد بود. به منظور افزایش مسئولیت و علاقه پرسنل به ارتقای مستمر صلاحیت های خود، لازم است از ارتباط بین نتایج آموزش های پیشرفته، گواهینامه، انتقال شغل و پاداش کارکنان با کیفیت دانش و اثربخشی آنها اطمینان حاصل شود. استفاده عملی
کار بر روی آموزش پیشرفته بخشی جدایی ناپذیر از آماده سازی ذخیره پرسنل است و بنابراین با توافقات جمعی بین اداره و کارمندان شرکت پیش بینی می شود و خود فعالیت های آموزشی پیشرفته در سیستم برنامه ریزی در شرکت منعکس می شود.

7. توسعه سیستم آموزش پیشرفته در سازمان و اقدام آن در جهت بازگشایی پتانسیل کارکنان

نیاز به آموزش پیشرفته و بر این اساس، آموزش دسته های مختلف پرسنل سازمان هم بر اساس الزامات کار یا منافع سازمان و هم با ویژگی های فردی کارکنان تعیین می شود. نیاز به آموزش، کسب دانش جدید و توسعه مهارت های حرفه ای خاص تحت تأثیر سن، تجربه کاری، سطح توانایی ها، ویژگی های انگیزه کاری و عوامل دیگر است. آنها یک نیاز کیفی برای آموزش (چه چیزی را آموزش دهیم، چه مهارت هایی را توسعه دهیم) و یک نیاز کمی (چند کارمند از دسته های مختلف به آموزش نیاز دارند) ایجاد می کنند. این نیازها را می توان با روش های زیر شناسایی کرد:

- ارزیابی اطلاعات مربوط به کارکنان موجود در خدمات پرسنلی (مدت خدمت، سابقه کار، تحصیلات پایه و غیره)؛

- ارزیابی منظم نتایج کار (گواهینامه)؛

- نظارت بر کار پرسنل؛

- تجزیه و تحلیل منابع مشکلاتی که با کار مؤثر تداخل دارند.

- جمع آوری و تجزیه و تحلیل درخواست ها برای آموزش پرسنل از روسای بخش.

- پیشنهادات کارکنان، که می تواند با استفاده از نظرسنجی یا پرسشنامه جمع آوری شود.

اطلاعات در مورد وضعیت آموزش یک کارمند بر اساس ارزیابی فعالیت های وی شکل می گیرد که نقطه شروع برای تشخیص صلاحیت ها است. در عین حال، مشخص می شود که کدام ویژگی های حرفه ای کارمند نیاز به توسعه، اصلاح و پرداخت دارد. در ارزیابی کیفیت دانش، مهارت ها، ویژگی های تجاری و شخصی، کمیسیون های ویژه کارکنان را بسته به اثربخشی کار آنها بر روی عوامل انتخاب شده و اهمیت نسبی این عوامل برای وظایف عملکردی انجام شده توسط کارمند گواهی می دهند. بر اساس نتایج کنترل ورودی، امکان سنجی آموزش و سایر اشکال بازآموزی نیز تعیین می شود و توصیه هایی برای یک برنامه آموزشی فردی صادر می شود. کنترل ورودی همزمان با معاینه روانی دانش آموزان انجام می شود.

برای شناسایی ویژگی‌های فردی و سطح حرفه‌ای بودن، آزمایش انجام می‌شود که به طور منطقی گروه‌های آموزشی، بهینه‌سازی فرآیند آموزش و همچنین انتخاب شکل لازم آموزش را امکان‌پذیر می‌سازد.

برنامه ریزی برای آموزش پیشرفته در فرآیند برنامه ریزی توسعه کارکنان این نکته در نظر گرفته می شود که آموزش آنها هم در مؤسسات آموزشی و هم به طور مستقیم در سازمان ها قابل انجام است. تداوم بازآموزی با ترکیب منطقی فراوانی، انواع و روش های آموزش بر اساس یک برنامه آموزشی واحد، بر اساس شرایط عملیاتی و نیازهای سازمان تضمین می شود. سیستم های آموزشی داخلی معمولاً در مقیاس بزرگ، طولانی مدت و پیچیده هستند. این شرکت می تواند فرآیند آموزش پیشرفته را با جداسازی کارگران از تولید و بدون وقفه سازماندهی کند. آموزش خارج از محل کار معمولاً توسط کارمندان به صورت مستقل و به شکل زیر انجام می شود: تحصیل تمام وقت در دانشگاه. بازدید از آکادمی های عصر؛ شرکت در سمینارها؛ حضور در دوره های آموزشی در مدارس عالی دولتی؛ شرکت در کنگره ها؛ خواندن ادبیات و مقالات تخصصی

در چارچوب سیستم آموزش داخلی، کارکنان می توانند در حین کار آموزش ببینند. میتوانست باشد:

- صدور اشتراک برای ادبیات و روزنامه.

- اعزام کارکنان به نمایشگاه ها و نمایشگاه های مختلف؛

- فراهم کردن فرصتی برای کارمندان برای شرکت در دوره ها و سمینارها

- شرکت در گشت و گذار در شرکت. برنامه ریزی برای آموزش پیشرفته یک سیستم خاص است و می تواند آینده نگر و عملیاتی باشد.

برنامه ریزی بلند مدت (استراتژیک) برای دو تا سه سال یا بیشتر طراحی شده است. این شامل استراتژی های آموزش پرسنل است، یعنی انتخاب انواع اصلی آموزش، اشکال آن، حوزه های موضوعی، ترکیب کارآموزان (به تفکیک منطقه، مراکز آموزشی و ...).

برنامه ریزی عملیاتی برای بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل معمولاً برنامه ریزی برای سال آینده نامیده می شود. در اینجا موارد زیر مشخص می شود: ظرفیت مرکز آموزشی، نیاز سازمان به هر نوع آموزش، زمان بندی و مدت زمان جلسات آموزشی، ترکیب گروه ها، موضوعات کلاس ها، ویژگی های حمایت مالی و لجستیکی، لزوم توسعه وسایل کمک آموزشی و غیره. اساس آموزش پیشرفته یک برنامه آموزشی انعطاف پذیر بر اساس ماژول های آموزشی است. یک ماژول آموزشی یک عنصر کامل از یک رشته خاص است، با ساختار مشخصی از طرح، زنجیره ها و وظایف کار، داده های اولیه، روش های اجرا، فهرستی از ابزارهای فنی، فهرست منابع و روش نظارت بر موارد به دست آمده. دانش به طور کلی، برنامه آموزشی از چهار نوع ماژول آموزشی تشکیل شده است (حجم تقریبی به عنوان درصدی از تعداد کل ساعت های آموزشی در پرانتز آورده شده است): سخنرانی های مبتنی بر مشکل (تا 25)؛ روش های یادگیری فعال (حداقل 50)؛ کلاس های آزمایشگاهی و عملی (تا 15)؛ مجتمع بهداشتی (تا 10).

لازم است چندین برنامه آموزشی استاندارد بر اساس 8 تا 10 ساعت تمرین در روز ایجاد شود. برنامه های معمولی بسته به خواسته های مشتریان، علایق شنوندگان و زمان بندی اصلاح می شوند.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

کار دوره

رشته: مدیریت منابع انسانی

موضوع: آموزش و بازآموزی پرسنل

با وسواس

کنترل

فصل 1. مبانی آموزش و سیستم آموزشی روسیه

1.1 سازماندهی و روش شناسی آموزش صنعتی و اثربخشی آن

1.2 مدیریت آموزش حرفه ای و ارزیابی اثربخشی آن

فصل 2. سازماندهی انواع آموزش های حرفه ای

2.1 آموزش کارگران

2.2 بازآموزی پرسنل

2.3 آموزش پیشرفته

2.4 آموزش مدیریت

فصل 3. ارزیابی سطح آمادگی دانش آموزان TSU

3.1 تجزیه و تحلیل آموزش حرفه ای در سیستم آموزشی روسیه

3.2 ارزیابی اثربخشی آموزش gr. ET-06-2 و افزایش سطح آموزش حرفه ای دانشجویان

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

من موضوع "آموزش و بازآموزی" را انتخاب کردم زیرا در شرایط مدرن این موضوع برای هر شرکتی مرتبط است.

هدف تحقیق در این کار روش آموزش و بازآموزی پرسنل مورد استفاده در شرکت های روسیه و انطباق تجربه خارجی در تمرین روسیه در آموزش و بازآموزی پرسنل واجد شرایط است.

موضوع مطالعه انواع آموزش، بازآموزی، آموزش پیشرفته و آموزش مدیران مورد استفاده در فدراسیون روسیه است.

هدف من از کار من اشکال و روش های بازآموزی پرسنل مدیریت و دانشجویان است.

در طول کار، من قصد دارم وظایف زیر را در نظر بگیرم:

1. روش شناسی آموزش صنعتی را تجزیه و تحلیل کنید.

2. ارزیابی اثربخشی بازآموزی پرسنل.

3. آموزش پرسنل مدیریت را تجزیه و تحلیل کنید.

4. آموزش حرفه ای را در سیستم آموزشی روسیه در نظر بگیرید.

5. ارزیابی و تجزیه و تحلیل سطح آموزش گروه ET-06-2.

6. ایجاد سیستمی برای افزایش سطح آموزش حرفه ای دانش آموزان.

آموزش پیشرفته در یک شرکت یک فرآیند تقریباً مستمر است که می تواند هم از مفاهیم جدید مانند مفهوم "موسسه یادگیری" و هم از رویکردهای استاندارد مانند سمینارهای مختلف، آموزش در موسسات آموزش پیشرفته پرسنل ارشد یا بازآموزی کارگران

فصل 1. مبانی آموزش و سیستم آموزشی روسیه

1.1 سازماندهی و روش شناسی آموزش صنعتی و اثربخشی آن

در هنر. 196 قانون کار فدراسیون روسیه حقوق و تعهدات کارفرما را در مورد آموزش و بازآموزی پرسنل مورد بحث قرار می دهد. کارفرما آموزش حرفه ای، بازآموزی، آموزش پیشرفته کارکنان، آموزش آنها را در حرفه های دوم در سازمان و در صورت لزوم در سازمان ارائه می کند. موسسات آموزشیآموزش ابتدایی، متوسطه، عالی حرفه ای و تکمیلی با شرایط و به نحوی که در قراردادهای جمعی، قراردادها و قراردادهای کار تعیین می شود.

فعالیت های آموزشی یک شرکت با انواع مختلفی نشان داده می شود (پیوست 1). سیستم آموزش حرفه ای ابتدایی آموزش کارگران را در موسسات آموزشی مناسب خارج از تولید و مستقیماً در تولید با استفاده از منابع خود شرکت فراهم می کند. در مدارس فنی ثابت، کارگران در پیچیده ترین حرفه ها و در سطح بالاتری از مدارک تحصیلی آموزش می بینند. آموزش کارگران سطح پایه در گسترده ترین حرفه ها و تخصص ها در خود شرکت ها انجام می شود.

سیستم آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارگران در بنگاه از یک سو باید به سرعت به تغییرات نیازهای تولیدی برای نیروی کار پاسخ دهد و از سوی دیگر فرصت یادگیری را برای کارگران مطابق با علایق خود فراهم کند.

سیستم مدیریت پرسنل در شرکت با وظایف زیر در زمینه آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل مواجه است:

1. توسعه استراتژی در تشکیل کارکنان واجد شرایط.

2. تعیین نیاز به آموزش پرسنل برای انواع آن.

3. انتخاب صحیح اشکال و روش های آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته.

4. انتخاب نرم افزار، پشتیبانی روش شناختی و مادی و فنی برای فرآیند یادگیری به عنوان شرط مهم برای یادگیری با کیفیت.

5. یافتن بودجه برای تامین مالی انواع آموزش ها به مقدار لازم و با کیفیت مورد نیاز.

نوع دیگری از کار آموزش صنعتی وجود دارد که به شرح زیر تقسیم می شود:

هنگام آموزش کارگران جدید:

الف) انتقال مهارت های حرفه ای به دانش آموزان.

ب) مطالعه منطقی ترین تکنیک های کار بر اساس تجربه تولید پیشرفته.

ج) تسلط بر استانداردهای تولید، دستیابی به شاخص های کیفیت.

د) تسلط بر قوانین ایمنی و بهداشت صنعتی.

هنگام بهبود مهارت های کارگران:

الف) بهبود مهارت های موجود؛

ب) تسلط بر مشاغل و مهارت های جدید و پیچیده تر؛

ج) تسلط بر تجهیزات و فناوری جدید، مطالعه سازمان تولید پیشرفته.

د) تسلط بر روش ها و فنون جدید کار و سازماندهی آن.

ما روش های آموزش حرفه ای را در محل کار ارائه می دهیم. این شکل از آموزش با یک کار خاص در محل کار انجام می شود (پیوست 2).

روش‌های آموزش حرفه‌ای در خارج از محل کار عمدتاً برای کسب دانش نظری و آموزش توانایی رفتار مطابق با الزامات محیط کار است (پیوست 3).

اجازه دهید با جزئیات بیشتری در مورد ویژگی های روش نهایی آموزش در خارج از محل کار صحبت کنیم. اخیرا، انطباق تجربه خارجی در فعالیت های شرکت های روسی به طور قابل توجهی افزایش یافته است. آموزش پرسنل واجد شرایط که بر اساس آن اعضای گروه های کاری (حداکثر 10 نفر) وضعیت کار را در جلسات منظم خارج از محل کار مورد بحث قرار می دهند و با هم فرصت هایی را برای حل آن جستجو می کنند (ما در مورد روش ژاپنی "حلقه کیفیت" صحبت می کنیم که در آمریکا و اروپا استفاده می شود). در آلمان به این روش "به جای مطالعه" می گویند. هر دو روش دارای تعدادی ویژگی مشابه و مشابه هستند: گروه های کاری می خواهند خودشان را مدیریت کنند. سلسله مراتب تولید در گروه کاری مهم نیست، نتایج کار گروه به مقامات بالاتر ارائه می شود. گروه ها عمدتاً در هدف گذاری با یکدیگر تفاوت دارند. "حلقه کیفیت" اول از همه سعی می کند بر مقرون به صرفه بودن نتیجه گرا آموزش کارکنان واجد شرایط تاکید کند، در حالی که گروه "به جای مطالعه" عناصر شخصیت محور آموزش یک کارمند واجد شرایط را به منصه ظهور می رساند. توسعه رفتار و روش های ارتباطی.

در مورد بهره وری اقتصادی و اجتماعی تربیت نیروهای واجد شرایط لازم به ذکر است. آموزش پرسنل واجد شرایط در صورتی مؤثر است که هزینه های مرتبط با آن در آینده کمتر از هزینه های سازمان برای افزایش بهره وری نیروی کار به دلیل سایر عوامل یا هزینه های مرتبط با اشتباهات در استخدام نیروی کار باشد. از آنجایی که تعیین نتایج به دست آمده از طریق آموزش پرسنل واجد شرایط با مشکلات خاصی همراه است، کارایی اقتصادی آموزش در قالب کاهش هزینه ها وجود دارد که می توان به طور دقیق محاسبه کرد. آموزش پرسنل واجد شرایط بر عوامل مهم کارایی اجتماعی تأثیر می گذارد. افزایش مهارت‌های حرفه‌ای بر تضمین حفظ شغل، فرصت‌های ارتقا، گسترش بازار کار خارجی، میزان درآمد سازمان، عزت نفس و فرصت‌های خودسازی تأثیر مثبت دارد.

هنگام ارزیابی اثربخشی روش های آموزشی در محیط کار و خارج از آن، باید توجه داشت که تأثیر تشکیل نیروی کار واجد شرایط چندان مشهود نیست و اغلب از نظر زمانی دور است که به عنوان یک مانع جدی برای اجرای مفهوم سرمایه گذاری عمل می کند. در سرمایه انسانی و تربیت پرسنل واجد شرایط. بنابراین، هر شرکتی خود مؤثرترین روش آموزش پرسنل خود را تعیین می کند.

یادگیری در حین کار، یادگیری غیررسمی یا تجربی است. بیشتر آموزش ها خارج از برنامه های رسمی آموزش حرفه ای انجام می شود. حداقل 70 درصد از اطلاعاتی که مردم در مورد کار خود می‌دانند، به‌طور غیررسمی از طریق فرآیندهایی که شرکت ارائه نکرده و در آن سرمایه‌گذاری نکرده است، یاد گرفته‌اند.

مزایای آموزش غیررسمی یا حین کار این است که تلاشی که برای یادگیری صرف می شود مرتبط است، درک سریعتر از طریق مراحل متوالی به دست می آید و یادگیرندگان آزادی بیشتری برای کسب دانش لازم نسبت به آموزش رسمی دارند. در عين حال، يادگيري غيررسمي تا حد زيادي ماهيت تصادفي دارد؛ امكان كسب دانش غير سيستماتيك و سطحي، و گاه قرض گرفتن عادات بد وجود دارد.

آموزش حین کار بسته به میزان ترکیب آموزش و کار سه شکل اصلی دارد:

1. منطقه آموزش در نزدیکی محل کار سازماندهی شده است - در این مورد، آموزش و کار مستقیم در فضا از هم جدا می شوند. این می تواند یک مرکز آموزشی شرکتی واقع در همان ساختمان محل کار دانش آموزان باشد.

2. محل کار بستری برای آموزش است - در این حالت آموزش و کار مستقیماً در محل کار ترکیب می شوند. انواع مختلفی از آموزش های حرفه ای در محل کار انجام می شود که به درجات مختلف ساختار و نظام مند هستند.

3. یادگیری و کار از هم جدا نیستند - در این صورت، یادگیری به بخشی روزانه از کار تبدیل می شود و در کارهای روتین ادغام می شود، یعنی یادگیری مستمر می شود. این شکل از یادگیری در حین کار نشانه یک سازمان یادگیرنده است.

بنابراین، آموزش در حین کار، در واقع، تنها راه مقرون به صرفه برای توسعه و آموزش عملی مهارت های خاص - مدیریتی، اداری - مورد نیاز سازمان است. این مزیت واقعیت شرایط و فوریت را دارد. کارمندان همزمان کار می کنند، یاد می گیرند و شایستگی های خود را بهبود می بخشند و تئوری بلافاصله به مرحله عمل می رسد.

آموزش خارج از محل کار اشکال مختلفی دارد، اغلب بسیار غیرمعمول و خاص، که هم برای آموزش تخصصی و تسهیل فرآیند یادگیری و هم برای جذب مشتری طراحی شده است. خدمات سازمان های برون سازمانی برای آموزش و آموزش پرسنل، از نظر مقیاس در رابطه با شرکت، به 3 گروه تقسیم می شود:

1) برنامه های فردی مربوط به تعداد محدودی از کارمندان انتخاب شده خاص؛

2) برنامه های گروهی مربوط به گروه های فردی و تعیین شده در شرکت طبق اصول مختلف.

3) پشتیبانی از شرکت زمانی که یک برنامه جامع چند وجهی برای کل شرکت در حال توسعه است.

مقیاس برنامه آموزشی هزینه آن را برای شرکت (به عنوان خدمات ارائه شده توسط یک سازمان خارجی) و کل از دست دادن زمان کار (ساعت کار) برای تکمیل آن تعیین می کند. این مقیاس هزینه هایی را که شرکت در هنگام سازماندهی آموزش توسط متخصصان خارجی متحمل خواهد شد را تعیین می کند.

لازم به ذکر است که یک روش دیگر و جدیدتر برای یادگیری وجود دارد - آموزش از راه دور. در حال حاضر، تقریباً هر دانشی از راه دور، از دوره های کوتاه مدت گرفته تا آموزش عالی، امکان پذیر است، اما این شکل از آموزش برای همه و در همه موارد مناسب نیست.

سه نوع فناوری در آموزش از راه دور مورد استفاده قرار می گیرد:

1. اولین فناوری آموزش مبتنی بر کاغذ و رسانه های صوتی (وسایل کمک آموزشی، کاست، کتاب های درسی) است.

2. فناوری دوم تلویزیون-ماهواره است.

3. فناوری شبکه یادگیری اینترنتی.

در گزینه اول، یک معلم با کارمند کار می کند، تکمیل تکالیف ارسال شده از طریق پست را بررسی می کند و آماده پاسخگویی به سوالات دانش آموزان از طریق تلفن یا انجام مشاوره در مراکز آموزشی ویژه است.

فناوری دوم بسیار گران است و هنوز هم کم استفاده می شود.

فناوری سوم استفاده از هر دو فناوری فوق به نسبت های مختلف است.

آموزش از راه دور راحت است زیرا به شما امکان می دهد:

1. مطابق با سرعت، ویژگی های شخصی و نیازهای آموزشی خود مطالعه کنید.

2. در انتخاب مؤسسه آموزشی و فرصت های آموزشی، صرف نظر از موقعیت مکانی خود، خود را محدود نکنید.

3. از فن آوری های مدرن در فرآیند یادگیری استفاده کنید، یعنی مهارت هایی را که بعداً در کار مفید خواهند بود، به طور همزمان تسلط دهید.

4. به طور مستقل زمان و برنامه کلاس ها و همچنین فهرست موضوعات مورد مطالعه را برنامه ریزی کنید.

5. مطالعه در دلپذیرترین و پربارترین محیط، ایجاد فضایی راحت.

از جمله معایب آموزش از راه دور می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. فقدان ارتباط شخصی بین معلم و دانش آموز (کمتر موثر، انتقال غیر شخصی دانش اتفاق می افتد). همچنین عدم ارتباط با دانشجویان برای تبادل تجربیات وجود دارد.

2. نیاز دانش آموز به داشتن انگیزه شخصی قوی، توانایی یادگیری مستقل، بدون حمایت و تشویق مداوم معلم.

3. عدم امکان کاربرد عملی فوری دانش کسب شده با بحث بعدی مسائل نوظهور با معلم و روشن شدن وضعیت با استفاده از مثال های خاص.

4. دانش آموزان همیشه نمی توانند تجهیزات فنی کافی برای خود فراهم کنند - یک کامپیوتر و یک اتصال دائمی به اینترنت داشته باشند.

از آنجایی که آموزش از راه دور در روسیه نه چندان دور ظاهر شد، در انتخاب یک موسسه آموزشی باید مراقب باشید. همیشه نمی توان آمد و همه چیز را حضوری دید.

بازار آموزش مدرن فرصت های زیادی را برای مطالعه از راه دور ارائه می دهد. با توسعه بیشتر فناوری اطلاعات، یادگیری از راه دور ممکن است به شکل گسترده ای پذیرفته شود. اما امروز باید برنامه درسی را با دقت انتخاب کنید و توانایی های خود را ارزیابی کنید.

1.2 مدیریت آموزش حرفه ای و ارزیابی اثربخشی آن

آموزش حرفه ای به دو دسته صنعتی و نظری تقسیم می شود.

بیایید ساختار آموزش صنعتی را در نظر بگیریم. تمام کارهایی که توسط کارگران با هر حرفه و صلاحیت انجام می شود را می توان به چند گروه تقسیم کرد. هر یک از آنها از عملیات یا تکنیک های مشابه یا مشابه استفاده می کنند. با ترکیب عملیات یا تکنیک های معمولی، کارگر کار در تخصص خود را انجام می دهد.

این ساختار آموزش صنعتی را تعیین می کند. در ابتدا، اقدامات، تکنیک ها و عملیات معمولی جدا شده، سپس ترکیب آنها تسلط یافت می شود.

در این راستا آموزش صنعتی به سه دوره تقسیم می شود:

1. دوره تمرین، زمانی که تکنیک ها و عملیات معمولی نشان داده، تسلط یافته و تقویت می شوند.

2. دوره انجام وظایف آموزشی و تولیدی، زمانی که به کمک تکنیک ها و عملیات معمولی تسلط یافته، تعدادی از وظایف به تدریج پیچیده تر و ترکیب آنها انجام می شود.

3. دوره كار مستقل كه كارآموز در محل كاري كه پس از آموزش به آن مشغول خواهد شد، كاري را انجام مي دهد و به كار مستقل عادت كرده است. دوره سوم با آزمون مقدماتی به پایان می رسد.

در طول آموزش در حین کار، مربی تجربه خود را منتقل می کند و دانش آموز این تجربه را درک می کند - یاد می گیرد که کار کند. با پیشرفت آموزش، مربی استقلال فزاینده ای را در اختیار یادگیرنده قرار می دهد و از توضیحات به نظرات، یادآوری ها و توصیه های مداوم می رود.

آموزش صنعتی همراه با آموزش تئوری است که در آن مبانی دانش فنی لازم برای انجام آگاهانه کار تولیدی مورد مطالعه قرار می گیرد و بیشتر به کارگر در رشد تولید کمک می کند. آنها دانش فناوری، درک معنا و قوانین اجرای کار را به دانش آموز می دهند.

برای دانش نظری، گروه‌هایی از کارگران سازماندهی می‌شوند تا تخصص‌های مشابه یا مرتبط را مطالعه کنند.

کلاس‌های تئوری توسط مهندسان یا تکنسین‌های واجد شرایط طبق برنامه و زمان‌بندی مشخص تدریس می‌شوند و تضمین می‌کنند که تئوری تا زمان شروع دوره سوم آموزش صنعتی تکمیل شود. دانش آموز کار مستقل انجام می دهد، مبانی نظری آن را درک می کند و یاد می گیرد که از نظریه اکتسابی در عمل استفاده کند.

سند اصلی که محتوا، حجم و ترتیب مناسب آموزش را تعیین می کند، برنامه درسی است. این توسعه سیستماتیک و مداوم تجهیزات و فن آوری، روش های کار بر اساس داده های نظری قابل اعتماد، یعنی پیوند آموزش صنعتی و نظری را فراهم می کند.

هر نوع آموزشی با حضور برنامه های آموزشی انجام می شود. حق تصویب برنامه آموزشی فقط متعلق به مهندس ارشد یا شخصی است که وظایف او را انجام می دهد.

برنامه های درسی می تواند توسط متخصص ترین متخصصان، معلمان یا توسط اشخاص ثالث به صورت قراردادی تدوین شود.

برنامه های کارخانه برای کارگران درگیر در تعمیر و نگهداری و تعمیر تجهیزات باید با نظارت فنی هماهنگ شود. برای اینکه یادگیری برای دانش‌آموز امکان‌پذیر باشد، کل برنامه و هر یک از بخش‌های آن به گونه‌ای طراحی شده‌اند که همه چیز جدید بر اساس آنچه قبلاً شناخته شده است باشد و دانش‌آموز به تدریج از ساده به پیچیده‌تر حرکت کند.

هر برنامه شامل:

- یادداشت توضیحی؛

- ویژگی های تولید و صلاحیت برای یک حرفه و صلاحیت معین.

- طرح موضوعی و برنامه آموزش نظری؛

- طرح موضوعی و برنامه آموزشی صنعتی؛

ارزیابی اثربخشی آموزش مرحله مهمی در فرآیند آموزش کارکنان است. هدف آن تعیین اینکه چگونه یک سازمان از آموزش کارکنان سود می برد، یا تعیین اینکه آیا یک شکل از آموزش موثرتر از دیگری است یا خیر. هنگامی که پول برای مطالعه خرج شد، باید دقیقاً بدانید که سازمان در ازای آن چه چیزی می تواند دریافت کند.

اطلاعات به دست آمده از ارزیابی اثربخشی برنامه های آموزشی خاص باید تجزیه و تحلیل شود و در تهیه و اجرای برنامه های مشابه در آینده مورد استفاده قرار گیرد. ارزیابی اثربخشی آموزش برای کارکنان یک سازمان به ما این امکان را می دهد که دائماً برای بهبود کیفیت آموزش تلاش کنیم و از چنین برنامه های آموزشی و اشکال آموزشی که انتظارات از آنها را برآورده نمی کند خلاص شویم.

کارفرمایان متوسط در کشورهای صنعتی تقریباً 4 درصد از بودجه آموزش و توسعه خود را به ارزیابی برنامه های آموزشی اختصاص می دهند. مدیران روسی اغلب به اثربخشی آموزش کارکنان توجه کافی ندارند.

چرا یک برنامه تمرینی خاص نتایج مورد نظر را ایجاد نمی کند؟ شاید این برنامه با استراتژی و ویژگی های شرکت مطابقت نداشته باشد. شاید نتایج آموزشی مورد تقاضای خود سازمان نباشد. شاید آموزش بد سازماندهی شده باشد. این تنها با ارزیابی اثربخشی برنامه درسی قابل تعیین است. و اگر ارزیابی وجود نداشته باشد، هیچ راهی برای تعیین اینکه تلاش‌های معلمانی که آموزش را انجام داده‌اند، چقدر موفق بوده است، مزایای این آموزش برای سازمان چه بوده است و آیا صرف هزینه برای آن منطقی است، وجود ندارد.

ارزیابی اثربخشی آموزش را می توان با استفاده از آزمون ها، پرسشنامه های تکمیل شده توسط دانش آموزان، امتحانات و غیره انجام داد. اثربخشی آموزش را می‌توان هم توسط خود دانش‌آموزان و هم توسط مدیران، متخصصان بخش‌های آموزشی، معلمان، کارشناسان یا گروه‌های هدف ویژه ایجاد شده ارزیابی کرد.

پنج معیار معمولاً برای ارزیابی اثربخشی آموزش استفاده می شود:

- نظرات دانش آموزان؛

- تسلط بر مواد آموزشی؛

- تغییرات رفتاری؛

- نتایج کار؛

- اثربخشی هزینه

در حالت ایده آل، ارزیابی اثربخشی آموزش باید به طور مداوم، به صورت کمی یا کیفی، با ارزیابی تأثیر آموزش بر شاخص های عملکرد سازمانی مانند فروش، کیفیت محصولات و خدمات، بهره وری نیروی کار، نگرش کارکنان و غیره انجام شود.

بنابراین، در روسیه سیستم ها و روش های مختلفی برای آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل وجود دارد. از بین انواع سیستم ها و روش ها، هر شرکت به طور مستقل مؤثرترین و مقرون به صرفه ترین روش آموزشی را انتخاب می کند. انتخاب این روش ها نه تنها به هزینه هایی بستگی دارد که صرف آموزش می شود، بلکه به بازده اقتصادی شرکت پس از آموزش کارکنان خود نیز بستگی دارد.

فصل 2. سازماندهی انواع آموزش های حرفه ای

2.1 آماده سازی کارگران

آموزش کارگران جدید، آموزش حرفه ای اولیه افرادی است که قبلاً تخصص کاری نداشته اند.

آموزش کارگران ماهر در مدارس حرفه ای و همچنین در مراکز آموزشی و به طور مستقیم در تولید انجام می شود.

سازماندهی آموزش را می توان در شرکت به صورت فردی، تیمی، دوره آموزشی و به اشکال دیگر انجام داد. در فدراسیون روسیه، آموزش اولیه کارگران جوان در سیستم آموزش حرفه ای انجام می شود و شامل دو شکل اصلی آموزش است:

- در موسسات آموزشی دولتی آموزش حرفه ای ابتدایی و متوسطه؛

- مستقیماً در شرکت ها و سازمان هایی با اشکال مختلف مالکیت.

با آموزش انفرادی، رایج ترین روش آموزش، راهنمایی است. منتورینگ مهمترین و موفق ترین روش برای ارتقای پیشرفت حرفه ای است. علاوه بر این، اثربخشی سمینارها و آموزش‌هایی که در مدرسه داخلی برگزار می‌شود، زمانی افزایش می‌یابد که با راهنمایی تکمیل شوند.

به عنوان یک قاعده، راهنمایی به این صورت است: یک کارمند با تجربه تر به کارمند جدید می آموزد که چه کاری می تواند انجام دهد. منتورینگ با هدف کسب دانش، مهارت ها و توانایی های لازم برای یک کارمند جدید در کار آینده است. مرشد با نصیحت، مثال شخصی یا راه دیگری، تجربه خود را به منتی منتقل می کند. بنابراین، می توان گفت که این یک نوع آموزش فردی است که مستقیماً در محل کار است. این رویکرد از زمان های بسیار قدیم انجام شده است و خود را به خوبی ثابت کرده است. در واقع، یک کارمند باتجربه چیزهای زیادی می داند و می تواند کارهای زیادی انجام دهد؛ او تمام ظرافت ها و ظرافت های کاری را که در حال انجام است می داند. البته اگر دانش خود را با یک تازه وارد به اشتراک بگذارد بسیار عالی خواهد بود. هنگام انتصاب یک مربی، لازم است نه تنها ویژگی های حرفه ای او، بلکه ویژگی های انسانی او نیز در نظر گرفته شود. یک مربی باید همدلی را برانگیزد و علاوه بر این، باید بتواند و بخواهد با مردم کار کند. طبیعتاً فرآیند راهنمایی باید به گونه ای سازماندهی شود که فعالیت های کارمند به عنوان مربی به هیچ وجه بر شغل اصلی وی تأثیر نگذارد. در غیر این صورت، سیستم انطباق مبتنی بر راهنمایی نه افزایش، بلکه به طور کلی کاهش بهره وری را در پی خواهد داشت.

در فرم گروهی، دانش آموزان در تیم های آموزشی متحد می شوند و با راهنمایی مربیان تیم کار را طبق برنامه درسی انجام می دهند. اندازه گروه های آموزشی بسته به پیچیدگی حرفه در حال تسلط و شرایط تولید تعیین می شود.

فرم دوره آموزشی برای آموزش کارگران در حرفه های پیچیده استفاده می شود که به مقدار قابل توجهی دانش نظری در مورد انواع مختلف کار نیاز دارند، که نمی توان در کار تسلط یافت. آموزش تئوری در مراکز آموزشی، در دوره های دائمی ایجاد شده توسط وزارتخانه ها و همچنین در بخش های عصر مدارس حرفه ای (تحت قرارداد با هزینه شرکت) انجام می شود.

در شرکت های مدرن، بسته به نیاز دسته های خاصی از پرسنل و زمان ورود کارگران و همچنین زمان استخدام گروهی، می توان از اشکال فردی، تیمی و گروهی آموزش کارگران استفاده کرد. این اشکال آموزش پرسنل با در نظر گرفتن شرایط واقعی تولید ترکیب شده و مکمل یکدیگر هستند. در روابط بازار که باعث افزایش تحرک کارگران و نیاز به جابجایی نیروی کار می شود، بازآموزی حرفه ای در حرفه ها و تخصص های جدید مستقیماً در تولید به شکلی پذیرفته شده برای پر کردن بنگاه ها با پرسنل تبدیل می شود و مستلزم توسعه و بهبود بیشتر آن هم از نظر محتوا و هم در آموزش است. مواد و روش ها.

در ارتباط با این الزام، در آموزش حرفه ای کارگران واجد شرایط، روش های آموزش صنعتی مبتنی بر تمرین های عملی از اهمیت بالایی برخوردار است. تمرینات در روش شناسی آموزش حرفه ای به عنوان تکرار هدفمند، آگاهانه و مکرر توسط دانش آموزان تکنیک های کار برای اجرای منطقی کار عملیاتی و پیچیده درک می شود. با کمک تمرین های آموزشی، همه دانش آموزان باید مهارت های حرفه ای اولیه را که در برنامه آموزشی صنعتی ارائه شده است، تسلط یابند. شیوه های کاری پیشرفته را توسعه دهید، مهارت های حرفه ای را برای انجام کل محدوده کار در حرفه و تخصص با صلاحیت های مناسب که در حال تسلط هستند، تسلط دهید.

در فرآیند آموزش صنعتی معمولاً از دو روش اصلی تسلط بر اقدامات کارگری استفاده می شود. روش اول این است که کارگران آینده بر فرآیند کار مسلط شوند، هر اقدام کارگری، حرکت خصوصی را با کپی کردن یک روش نمونه کار انجام دهند، که امکان پذیری آن توسط استاد آموزش صنعتی به طور مکرر توجیه شده است. در روش دوم، تسلط بر اعمال کاری به عنوان فرآیندی برای حل خلاقانه یک مسئله عملی و دستیابی به هدف تعیین شده توسط خود دانش آموز رخ می دهد. که در در این مورددانش آموزان درجه خاصی از استقلال را در انتخاب روش های کاری نشان می دهند، سطح مهارت حرفه ای مورد نیاز را توسعه می دهند، به یک هدف دقیقاً مشخص دست می یابند، به عنوان مثال، شاخص های با کیفیت بالای عملکرد کار یا بهره وری موثر کار دانشجویی، و همچنین دسته تعرفه بعدی.

زمان آموزش کارگران جدید توسط اسناد نظارتی تعیین می شود و به استثنای افراد دارای تحصیلات فنی قابل کاهش نیست. کلاس های تئوری و آموزش صنعتی در روز کاری برگزار می شود.

تمام سیستم های آموزشی پرسنل موجود باید با تغییرات جاری در اقتصاد ملی و جهانی سازگار شود. جهانی شدن اقتصاد و فناوری جدید تولید مستلزم تغییرات مداوم در سیستم آموزش عمومی و حرفه ای کارگران است. در این شرایط، دولت باید بر نگرش کارگران و کارفرمایان نسبت به آموزش حرفه ای تأثیر بگذارد. در حال حاضر نیاز به تامین مالی آموزش متوسطه و عالی و آموزش حرفه ای بدون دخالت دولت تامین نمی شود. دولت با سیاست خود می تواند بر حل مشکل آموزش پرسنل تأثیر بگذارد، محاسبات نادرست بازار کار و خود کارفرمایان را اصلاح کند. از طریق مشارکت کارآفرینان و کارگران در نهادهای سه جانبه که سیاست‌های آموزشی را در سطوح ملی، منطقه‌ای و محلی تعیین می‌کنند، می‌توان اطمینان حاصل کرد که سیستم آموزش حرفه‌ای نیازهای بازار را برآورده می‌کند.

2.2 بازآموزی پرسنل

بازآموزی کسب یک تخصص جدید از بین افرادی است که دارای حرفه کاری برای رفع نیازهای بنگاه اقتصادی و بازار کار در این تخصص بودند.

از منظر سازماندهی فرآیند یادگیری، تفاوت اساسی بین آموزش اولیه و بازآموزی وجود ندارد. بازآموزی کارگران مستقیماً در شرکت انجام می شود (البته در صورت امکان حفظ کارگران با به کارگیری آنها در سایر زمینه های تولید) و همچنین توسط سرویس اشتغال منطقه ای (در صورت آزادی واقعی - اخراج از شرکت).

بیایید ویژگی های سازماندهی فرآیند بازآموزی در یک شرکت را در نظر بگیریم. بیشتر در شرکت هایی که سیاست های پرسنلی خود را بر نیروی کار خود متمرکز می کنند، استفاده می شود. نیاز به بازآموزی ناشی از فرآیندهایی مانند آزادی کارگران و ارتقای برنامه ریزی شده آنها، گردش درون کارخانه ای کارگران است.

باید در نظر داشت که بازآموزی نه تنها به کارگران آزاد شده، بلکه به نیروی کار در شکل گیری تعدادی از مشاغل گسترده نیز مربوط می شود. در این صورت بازآموزی باید ارتباط تنگاتنگی با ارتقای شغلی و صلاحیتی کارگران داشته باشد و شکل اصلی آن آموزش در مشاغل مرتبط و دوم است.

ویژگی بازآموزی پرسنل در گروه کارگران تحت پوشش آن نهفته است. اینها عمدتاً کارگران میانسال و مسن هستند که برای مدت معینی در یک حرفه خاص کار کرده اند که ویژگی های خاص خود را بر آموزش تحمیل می کند.

مدیریت فرآیند بازآموزی کارکنان شامل:

- تعیین دامنه بازآموزی و عوامل مؤثر بر آن.

- انتخاب اشکال بازآموزی با در نظر گرفتن دستیابی به نتیجه مطلوب و در عین حال حداقل کردن بودجه برای اجرای آن.

- انجام تحقیقات جامعه شناختی در میان گروه آزاد شده کارگران.

تعداد کارگرانی که نیاز به بازآموزی دارند به موارد زیر بستگی دارد:

- تعداد کارگران آزاد شده؛

- تعداد کارگران مازاد بر کار؛

- فرصت های شغلی آنها در شرکت (ظهور مشاغل جدید یا خالی در سایر زمینه های تولید).

- سهم کارگران (از بین کسانی که بیکار شده اند) که با بازآموزی موافقت کردند.

برنامه ریزی برای بازآموزی پرسنل مستلزم در دسترس بودن اطلاعات در مورد مشاغلی است که کارگران باید برای آنها آموزش ببینند.

اطلاعات دقیق در مورد افرادی که آزاد می شوند حداقل دو ماه قبل از انتشار آنها در شرکت تشکیل می شود.

از آنجایی که سیستم هدایت شغلی در شرکت توسعه‌یافته ضعیفی دارد و بیشتر به سمت کارکنان جدید نسبت به نیروی کار آزاد شده است، اکثر کارمندان به طور مستقل یک حرفه جدید را انتخاب می‌کنند که احتمال خطا را افزایش می‌دهد.

بازآموزی باید هدفمند باشد، یعنی. روی یک محل کار خاص و کارمندی که مایل به اشغال آن است متمرکز باشد.

استخدام گروه های آموزشی و امکان ترکیب آنها با گروه هایی از کارگرانی که تحت آموزش اولیه قرار می گیرند به سطح آموزش حرفه ای کارگران بستگی دارد.

حجم بازآموزی و اشکال خاص آن به در دسترس بودن پایگاه آموزشی مناسب در شرکت، پشتیبانی مادی و توانایی شرکت برای انجام این کار به صورت قراردادی با مؤسسات آموزشی ویژه (مراکز آموزشی سایر شرکت‌ها) بستگی دارد. ، مدارس حرفه ای و غیره).

کمک بزرگی در مدیریت فرآیند بازآموزی می تواند توسط تحقیقات جامعه شناختی و بازاریابی ارائه شود که به ما امکان می دهد توصیف کلی نیروی کار آزاد شده را بر اساس حرفه (تخصص)، با طول مدت خدمت و تجربه کاری در شرکت، نیازهای بازار برای متخصصان بدست آوریم. در این حرفه در ارتباط با گسترش سهم بازار شرکت، ویژگی های عینی و ذهنی تحرک حرفه ای کارگران و غیره.

همانطور که مطالعات نشان داده است، تحرک حرفه ای دارای محدودیت های سنی مشخص و شدت متفاوتی است. بنابراین، کارگران مسن‌تر که اخراج می‌شوند، توانایی و تمایل کمتری برای تغییر شغل دارند. روند آزادسازی و بازآموزی کارگران گروه های حرفه ای خاصی از کارگران نیز متفاوت است. طیف حرفه های جدید که در فرآیند بازآموزی تسلط یافته اند بسیار گسترده است.

مقایسه حرفه های قدیم و جدید این امکان را فراهم می کند که اول از همه، میزان رابطه، نوع "همجواری ژنتیکی" آنها و عمق بازآموزی کارگران در پشت همه اینها، زمان و هزینه اجرای آن ارزیابی شود. تجزیه و تحلیل انجام شده به طور مداوم به ما امکان می دهد روندهای نوظهور را شناسایی کرده و آنها را ارزیابی کنیم - این به تصمیم گیری مدیریت آگاهانه تر برای تنظیم این فرآیند کمک می کند.

به همان اندازه مهم ارزیابی سطح صلاحیت به دست آمده توسط دانش آموز، رتبه یا گواهی اختصاص داده شده، مطابقت آن با پیچیدگی کار محول شده، تغییرات در نتیجه بازآموزی حجم دانش، مهارت ها و توانایی ها در یک حرفه جدید است. به صورت پیچیده و جداگانه (فقط دانش یا مهارت).

ارزیابی کارمند از تغییرات در محتوا و شرایط کار، میزان دستمزد، وضعیت اجتماعی در تیم، میزان رضایت شغلی، زمان انطباق با تیم جدید، تسلط بر استانداردهای کار و غیره بسیار مورد توجه است.

بازآموزی پرسنل با هزینه وجوه مربوط به هزینه تولید انجام می شود. علاوه بر این، منبع تأمین مالی، وجوهی است که به ویژه در خدمات اشتغال ایجاد می شود، که بخشی از آن می تواند به شرکت ها برای بازآموزی پرسنل به عنوان بخشی از برنامه های اشتغال در یک قلمرو معین منتقل شود.

ساختار مشاغل خالی و الزامات آنها برای صلاحیت نیروی کار، و همچنین ساختار کارگران آزاد شده بر اساس سطح مهارت، ماهیت بازآموزی را تعیین می کند (پیوست 4).

هنگام محاسبه بودجه مورد نیاز برای بازآموزی پرسنل، نه تنها هزینه های فرآیند آموزش باید در نظر گرفته شود، بلکه باید حمایت مادی کارگران در فرآیند بازآموزی آنها نیز در نظر گرفته شود.

بنابراین، سازمان خود علاقه مند به بازآموزی پرسنل خود است، زیرا این امر به طور کامل بر کار و اجرای وظایف تولیدی پیش روی سازمان تأثیر می گذارد. یک بنگاه اقتصادی علاوه بر منافع خود باید منافع کارگران خود را نیز در نظر بگیرد. اگر به هیچ وجه تمایل کارکنان خود به کسب مهارت های جدید، تسلط بر حرفه های مرتبط و غیره را تحریک نکند، در این صورت بازآموزی پرسنل اثری نخواهد داشت.

2 .3 آموزش پیشرفته

آموزش پیشرفته و همچنین کسب دانش، مهارت و توانایی، نتیجه خود فعالیت تولیدی است.

آموزش پیشرفته برای کارگران، آموزش هایی با هدف بهبود مستمر دانش حرفه ای، مهارت ها و مهارت های تسلط در حرفه های موجود است.

شاخصی که نشان‌دهنده نیاز به ارتقای مهارت‌های کارگران است، کاهش نوظهور میانگین طبقه‌بندی کارگران، عقب‌افتادگی رده کارگران از طبقه‌بندی کار است.

شاخص دیگر ممکن است افزایش محصولات معیوب به دلیل تقصیر کارگر باشد.

سیستم آموزش پیشرفته ای که در تولید ایجاد شده است شامل:

1. تولید و دوره های فنی.

2. دوره های هدفمند.

3. مدارس تکنیک ها و روش های کار پیشرفته.

4. دوره های آموزشی برای سرکارگران.

5. به طور مستقل

دوره‌های تولیدی و فنی به‌عنوان گسترده‌ترین شکل، به منظور افزایش مهارت‌های تولیدی و دانش فنی کارگران تا سطح لازم برای انجام کار، به منظور ارتقای مهارت‌های کارگران در یک حرفه و تخصص ایجاد می‌شوند. تعداد دانش آموزان از 5 تا 30 نفر در یک گروه است. مدت زمان آموزش برای هر گروه آموزشی به صورت جداگانه و از سه ماه (در حین کار) تا شش ماه (در حین کار) تعیین می شود. آموزش در دوره های تولیدی و فنی با قبولی در آزمون پایان می یابد.

آموزش در گروه های آموزشی 5 تا 30 نفره بر اساس برنامه های آموزشی هدفمند با مدت آموزش حداکثر تا 3 ماه انجام می شود. دوره ها با امتحان به پایان می رسد.

مدارس اصول و روش های پیشرفته کار به منظور تسلط انبوه کارگران بر تکنیک ها و روش های کار کارگران پیشرفته و مبتکران تولید ایجاد می شود، تیم هایی از تیم هایی که در مقایسه با همکاران خود در محل کار به شاخص های فنی و اقتصادی بالایی دست یافته اند. .

این آموزش شامل آموزش های عملی در حین کار است که توسط معلمان انجام می شود و همچنین آموزش های نظری که توسط متخصصان انجام می شود.

مدت زمان مدارس از 30 تا 100 ساعت شامل 15 تا 25 درصد مواقع و نه کمتر از 6 ساعت برای آموزش تئوری است.

مدارس با یک درس پایانی با گزارش مدیر مدرسه و مشاور از نتایج به دست آمده به پایان می رسند.

دوره های سرکارگر برای تیم هایی برگزار می شود که در آنها از شکل تیمی کار استفاده می شود.

این دوره ها توسط سرکارگرها، کارکنان پرسنل با بالاترین رده صلاحیت، کار می کنند.

دوره ها هم برای آموزش اولیه سرکارگران و کارکنان پرسنل و هم برای ارتقای صلاحیت آنها ایجاد می شود.

هدف از برگزاری دوره ها، تجهیز رهبران تیم های اولیه به دانش در زمینه سازماندهی ایمن تولید، کار، قانون کار، اشکال مترقی سازماندهی و تحریک نیروی کار و مکانیسم مدیریت بازار است. آنها با مصاحبه یا آزمون به پایان می رسند.

برای تصمیم گیری مدیریت، تجزیه و تحلیل تمایز سطوح دستمزد بسته به صلاحیت کارگران به منظور تعیین در دسترس بودن مشوق های مادی برای آموزش پیشرفته مهم است.

شاخص هایی که کار آموزش پیشرفته در شرکت را مشخص می کند عبارتند از: سهم کارگرانی که صلاحیت خود را ارتقا داده اند از تعداد کل، ساختار دانش آموزان بر اساس شکل آموزش پیشرفته، بر اساس مدت تحصیل و همچنین سهم کسانی که رتبه آنها در تعداد کل کارگرانی که صلاحیت خود را ارتقاء داده اند، رشد بهره وری نیروی کار، کاهش ازدواج و مانند آن افزایش یافته است.

افزایش نمرات در درجه اول توسط کارگرانی انجام می شود که دارای سطح بالاتری از دانش نظری و تجربه حرفه ای هستند که به مشاغل دوم و مرتبط تسلط داشته باشند، سازماندهی منطقی کار را در محل کار خود اعمال کنند، دوره های آموزشی تولیدی و اقتصادی را گذرانده باشند و دارای شرایط لازم باشند. برای یک حرفه و درجه معین، آموزش عمومی یا تحصیل در یک مدرسه یا موسسه فنی. که به خوبی از فرآیند فن آوری کار در حال انجام، قوانین عملیات فنی تجهیزات و استانداردهای مصرف انرژی آگاه هستند.

اگر کارگری علاوه بر انجام کار در تخصص اصلی خود، به ترکیب کار در حرفه دیگری نیز گمارده شود، در هنگام ایجاد یا افزایش درجات، سطح آموزش در حرفه ترکیبی نیز لحاظ می شود.

اگر در ابتدا به کارگری رتبه ای کمتر از موقعیت قبلی خود اختصاص داده شده باشد، این کارگر پس از اتمام کار آزمایشی می تواند گواهینامه دریافت کند و در صورت داشتن گواهینامه بدون آموزش حرفه ای قبلی، مجاز به شرکت در آزمون صلاحیت رتبه بعدی باشد.

مبنای تخصیص، ارتقاء و تایید رتبه به شرح زیر است:

1. آموزش کارگران در دوره های تولیدی و اقتصادی به مدت 4 سال. تکمیل موفقیت آمیز کار آزمایشی و گذراندن امتحانات واجد شرایط؛

3- در کلیه موارد افزایش درجه فقط برای کارگرانی اعمال می شود که حداقل 3 ماه کار درجه بالاتر را با موفقیت انجام داده و امتحان صلاحیت را به ترتیب مقرر قبول کرده باشند.

2 .4 آموزش مدیریت

آموزش مدیریت عمدتاً برای اطمینان از تسلط مدیران بر مهارت ها و توانایی های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سازمان انجام می شود. یکی دیگر از ملاحظات، جدایی ناپذیر از مورد قبلی، نیاز به ارضای نیازهای سطح بالاتر است: رشد حرفه ای، موفقیت، آزمایش نقاط قوت.

متأسفانه، بسیاری از سازمان‌ها فرصت‌های کافی را برای برآوردن چنین نیازهایی از طریق افزایش مسئولیت‌پذیری و پیشرفت شغلی فراهم نمی‌کنند. تحقیقات نشان داده است که فارغ التحصیلان دوره های آموزشی بازرگانی وزارتی، اختلاف زیادی بین انتظارات شخصی خود برای رشد و ارتقاء و آنچه در واقع به آنها ارائه شده است، گزارش کرده اند. در صورتی که این توقعات از یک فرد پراهمیت، پس معمولاً چنین شغلی را رها می کند. در مورد نامطلوب بودن جابجایی پرسنل مدیریتی به دلیل هزینه بالای جذب و انطباق آنها در سازمان، نیازی به صحبت نیست. جایگزینی چنین کارمندی می تواند چندین تن از حقوق ماهانه او را هزینه کند.

روش های زیادی برای آموزش پرسنل مدیریت وجود دارد. آموزش مدیریت را می توان با سازماندهی سخنرانی ها، بحث در گروه های کوچک، تجزیه و تحلیل موقعیت های تجاری خاص، خواندن ادبیات، بازی های تجاری و آموزش نقش آفرینی انجام داد. انواع این روش ها دوره ها و سمینارهایی در مورد مشکلات مدیریت است که سالانه برگزار می شود. یکی دیگر از روش های پرکاربرد چرخش شغلی است. سازمان با جابجایی یک مدیر سطح پایین از یک بخش به بخش دیگر برای یک دوره سه ماهه تا یک ساله، مدیر جدید را با بسیاری از جنبه های فعالیت آشنا می کند. در نتیجه، مدیر جوان با مشکلات مختلف بخش های مختلف، نیاز به هماهنگی، سازماندهی غیررسمی و ارتباط بین اهداف بخش های مختلف آشنا می شود. چنین دانشی حیاتی است کار موفق تردر پست های بالاتر، اما به ویژه برای مدیران در سطوح پایین سلسله مراتب مدیریت مفید است.

سازمان های ژاپنی بسیار بیشتر از آمریکایی ها از چرخش استفاده می کنند. پروفسور اوچی، نویسنده کتاب پرفروش نظریه Z، می گوید:

در ژاپن، تقریباً هر بخش دارای پرسنلی است که افراد، مشکلات و شیوه های هر بخش از سازمان را می شناسند. وقتی چیزی نیاز به هماهنگی داشته باشد، هر دو طرف می توانند یکدیگر را درک کنند و با هم همکاری کنند. شاید مهم‌تر از همه این واقعیت باشد که هر کارمند می‌داند که در طول زندگی حرفه‌ای خود از یک بخش شرکت به بخش دیگری نقل مکان می‌کند، حتی در مکان‌های جغرافیایی مختلف. علاوه بر این، بسیاری از شرکت های ژاپنی چرخش مادام العمر را برای همه کارکنان اعمال می کنند. یک مهندس برق از طراحی مدارها را می توان به تولید یا مونتاژ فرستاد، تکنسین ها را می توان هر ساله به ماشین های جدید یا به بخش های دیگر منتقل کرد، مدیران را می توان در تمام بخش های تجارت جابجا کرد... وقتی افراد همیشه در یک تخصص کار می کنند. ، آنها به شکل گیری اهداف محلی فقط مربوط به این تخصص تمایل دارند و نه به آینده کل شرکت، آنها دانش افراد و مشکلاتی را ندارند که به آنها اجازه می دهد به سایر متخصصان در سازمان خود کمک مؤثری ارائه دهند. "

یکی دیگر از تکنیک های مهم آموزش پرسنل مدیریت در فرآیند کار است. برخی از شرکت ها به مدیران جدید چنان کارهای پیش پا افتاده ای را واگذار می کنند که از آن ناامید می شوند. با درک این مشکل، برخی از شرکت‌ها، مانند IT & T، Procter & Gamble و Ford، برنامه‌هایی را توسعه داده‌اند که در آن مدیران جدید امیدوارکننده از همان ابتدا کار نسبتاً مسئولانه‌ای که توانایی‌های آن‌ها را آزمایش می‌کند، اما احتمالاً در حد توانایی‌هایشان، منصوب می‌شوند. معمولاً در ابتدا چنین انتصابی با فعالیت‌های عملیاتی مسئولانه همراه است و پس از گذشت حدود یک سال شامل رهبری یک واحد دائمی می‌شود.»

یک مطالعه ارتباط قوی بین سطح خواسته ها در آموزش مدیران جدید و ارتقاء بعدی آنها را نشان داد. آن دسته از افرادی که از ابتدا وظایف دشوارتری به آنها داده شد، نسبت به افرادی که وظایف پیچیده تری به آنها داده شد، مهارت های عملکردی بالاتری داشتند و برای کارهای آینده آمادگی بیشتری داشتند. اولین گروه از مدیران نیز در حرفه خود با سرعت بیشتری حرکت کردند.

همچنین ارزش توجه به چنین برنامه آموزشی مانند MBA (کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی) - معروف ترین و محبوب ترین مدرک کارشناسی ارشد آکادمیک در مدیریت بازرگانی است. این مدرک معمولاً علاوه بر تحصیلات عالی موجود به منظور کسب دانش و مهارت های تخصصی در زمینه مدیریت کسب می شود.

برنامه MBA شامل طیف گسترده ای از روش های تدریس است. تعداد آنها بسیار بیشتر از زمان دریافت اولین آموزش عالی شما خواهد بود. زیرا اشکال مختلف تدریس در دستیابی به اهداف برنامه های مختلف MBA موثر است.

تمام روش های آموزش بازرگانی روسیه را می توان به دو نوع تقسیم کرد:

1) سنتی (سخنرانی ها و سمینارها)؛

2) ویژه (تحلیل مورد، آموزش، بازی های تجاری، شبیه سازی).

از جمله روش های سنتی سخنرانی و سمینار است که شما از تحصیل در دانشگاه با آن آشنایی کامل دارید. نقش آنها در روند اخذ مدرک MBA بسیار زیاد است. علاوه بر این، مطالعه تعدادی از موضوعات (مثلاً نظریه اقتصادی) فقط در این شکل امکان پذیر است. سخنرانی ها دانش لازم را در اختیار دانشجویان قرار می دهد که به عنوان مبنایی برای آموزش روش های دیگر مورد استفاده قرار می گیرد. جلسات سمینار به شما کمک می کند تا اطلاعات آموخته شده در سخنرانی ها را درک کرده و در مورد آنها بحث کنید. در غرب، سهم رویکردهای سنتی آموزش در مدارس بازرگانی به طور متوسط 60٪ است. در روسیه این تعداد حتی بیشتر است و به ویژگی های برنامه بستگی دارد. به طور کلی، همه مدارس درصد دوره های سخنرانی را به شدت کاهش نمی دهند، صرفاً به این دلیل که مخاطبان به رویکردهای سنتی عادت کرده اند و هنوز به طور کامل برای روش های تدریس جدید آماده نیستند.

در عین حال ، توصیه نمی شود دانش آموزان را با مطالب سخنرانی بارگیری کنید - به سادگی زمانی برای این کار وجود ندارد. بسیاری از دانش‌آموزان پست‌های بلند و مسئولانه‌ای را اشغال می‌کنند، اکثر آنها خانواده دارند، بنابراین باید با ارائه مجموعه‌ای از ادبیات آموزشی و کتابچه‌های راهنما برای کار مستقل، به وقت آنها اهمیت داد.

یکی از تفاوت های اصلی بین برنامه MBA و سایر برنامه ها تمرکز آن بر کاربرد عملی دانش است. این چیزی است که انتخاب روش تدریس را تعیین می کند. از جمله آنها می توان به روش موقعیت های خاص (به اصطلاح روش مطالعه موردی یا روش موردی)، عناصر آموزش، اجرای بازی های تجاری و روش شبیه سازی اشاره کرد. همه این رویکردها ماهیت «فعال» دارند و از نمونه‌های واقعی زندگی استفاده می‌کنند.

این روش در سال 1924 در مدرسه بازرگانی هاروارد مورد استفاده قرار گرفت. ماهیت آن این است که به شنوندگان توصیفی از موقعیت خاصی داده می شود که یک سازمان واقعی در فعالیت های خود با آن مواجه شده است یا به عنوان واقعی مدل می شود. در آستانه کلاس، دانش آموز باید با مشکل آشنا شود و به فکر راه حل آن باشد. در کلاس، در گروه های کوچک، بحث جمعی در مورد مورد داده شده از تمرین وجود دارد.

با در نظر گرفتن و تجزیه و تحلیل صدها مسئله غیر قابل تصور، دانش آموز حل آنها را یاد می گیرد. اگر در واقعیت در موقعیت مشابهی قرار بگیرید، شما را گیج نمی کند.

روش موردی بسیار محبوب است و شکل اصلی تدریس در برنامه های MBA در غرب است. بحث در مورد پرونده های تجاری حدود 40 درصد از کل زمان آموزش را به خود اختصاص می دهد. پرونده ها حجیم هستند و عمداً حاوی داده های اضافی هستند تا به طور کامل وضعیت واقعی را بازسازی کنند. در روسیه، این روش نیز به طور فعال مورد استفاده قرار می گیرد، اما اغلب از موارد به اصطلاح کوچک استفاده می شود. شرح وضعیت در آنها مختصرتر است و فقط ماهیت مشکل را منعکس می کند. این در درجه اول به این دلیل است که آموزش تمام وقت MBA، محبوب در غرب، در روسیه چندان گسترده نیست و دانش آموزان به سادگی زمان کافی برای تجزیه و تحلیل مطالب اضافی ندارند.

رویکرد کمی متفاوت برای استفاده از روش موردی در روسیه تا حدی به این دلیل است که ایجاد پرونده یک فعالیت گران قیمت و بسیار کار فشرده است. علاوه بر این، استفاده از روش با جداسازی اطلاعات بسیاری پیچیده است شرکت های روسیو تغییرات سریع در شرایط اقتصادی که فعالان بازار مجبور به فعالیت در آن هستند. راه حل مشکل ممکن است تا حدی یا حتی به طور کامل ارتباط خود را در کمتر از یک سال از دست بدهد.

با این حال، موارد یکی از مؤثرترین روش‌های تدریس بوده و هستند و کیفیت آموزش را اغلب می‌توان بر اساس مدت زمانی که این روش صرف می‌کند قضاوت کرد.

برخی از مدارس در مسابقات به اصطلاح موردی - مسابقه MBA Case شرکت می کنند. این رقابت بین تیم‌هایی از چندین موسسه آموزشی در تجزیه و تحلیل موارد تجاری و موقعیت‌هایی از رویه تجاری واقعی است. در روسیه، این مسابقه توسط کمیته منابع انسانی اتاق بازرگانی آمریکا برگزار می شود. موارد کسب و کار توسط نویسندگانی از مدارس تجاری پیشرو در جهان ایجاد شده است. موارد معمولاً به موضوعات مدیریت استراتژیک، بازاریابی و فعالیت های تولید مربوط می شود. ملاحظات اخلاقی و مدیریت منابع انسانی نیز ممکن است وجود داشته باشد. شرکت های استخدام کننده و کارفرمایان نتایج شرکت در مسابقه MBA Case Competition را به عنوان یک مزیت اضافی در هنگام استخدام می بینند.

اسناد مشابه

نقش آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل در افزایش بازده اقتصادی سازمان. اشکال اساسی آموزش، آموزش پیشرفته و آموزش در اقتصاد بازار. تجزیه و تحلیل سیستم آموزش پرسنل.

پایان نامه، اضافه شده 11/13/2008

سازماندهی و روش شناسی آموزش، آموزش پیشرفته و ارتقاء پرسنل شرکت. مدیریت آموزش حرفه ای پرسنل. تجزیه و تحلیل سیستم صلاحیت و روش های ارتقاء پرسنل آژانس دولتی. آموزش حین کار.

پایان نامه، اضافه شده 06/08/2014

ماهیت، اهمیت، ویژگی های آموزش و آموزش پیشرفته. سازماندهی و روش شناسی آموزش صنعتی، روش مدیریت آن. راههای بهبود سازماندهی آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل شرکت.

کار دوره، اضافه شده در 03/12/2011

ماهیت، اهمیت، ویژگی های آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل. سازماندهی و روش شناسی آموزش صنعتی و مدیریت این فرآیند. کارایی کار برای ارتقای صلاحیت پرسنل در منطقه تولید یک مرکز خدمات خودرو.

کار دوره، اضافه شده در 2015/03/31

مطالعه انواع، اهداف و مقاصد آموزش حرفه ای و آموزش پیشرفته. دستورالعمل هایی برای بهبود سازماندهی آموزش حرفه ای پرسنل در اقتصاد بازار و با در نظر گرفتن ویژگی های صنعت نفت و گاز.

پایان نامه، اضافه شده در 05/01/2015

اشکال اساسی آموزش پیشرفته پرسنل در اقتصاد بازار. سازمان و روش شناسی آموزش صنعتی. ویژگی های سازمانی و اقتصادی OJSC "Belagromash-Service". تحلیل بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل.

پایان نامه، اضافه شده 06/08/2010

ویژگی های آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل سازمان. مشخصات کلی شرکت یونیتی، تحلیل فعالیت ها. آشنایی با وظایف اصلی آموزش پرسنل، راههای اصلی ارتقاء آموزش و صلاحیت پرسنل.

کار دوره، اضافه شده در 03/04/2013

اشکال اساسی آموزش، آموزش پیشرفته و آموزش در اقتصاد بازار. مشکل تربیت کارگران واجد شرایط تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثربخشی، توصیه هایی برای بهبود این سیستم در شرکت.

کار دوره، اضافه شده 12/10/2013

نقش تربیت مدیران و متخصصان در افزایش کارایی اقتصادی یک سازمان. اشکال اساسی آموزش، افزایش کارایی آموزش پرسنل. توصیه هایی برای توسعه آموزش حرفه ای با در نظر گرفتن ویژگی های شرکت.

کار دوره، اضافه شده در 2014/10/27

سیستم آموزش حرفه ای. اهداف و اهداف آموزش پرسنل. آموزش و بازآموزی پرسنل در شرکت های داخلی. تجزیه و تحلیل اثربخشی اشکال کاربردی توسعه پرسنل در شرکت با استفاده از مثال MaGiK LLC.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

که درهدایت

من موضوع "آموزش و بازآموزی پرسنل در شرکت" را انتخاب کردم زیرا در شرایط مدرن این موضوع برای هر شرکتی مرتبط است.

در حال حاضر نیاز به نیروی کار با مهارت بالا وجود دارد. این پیش از هر چیز به دلیل توسعه فناوری های پیشرفته و ظهور مشاغل خودکار است. فناوری در حال ظهور است که می تواند جایگزین کار یدی شود، و نیاز به متخصصان جوانی وجود دارد که بتوانند به سرعت و به راحتی بر فناوری های جدید تسلط پیدا کنند، که منجر به کاهش کارکنان تمام وقت می شود. از یک طرف بسیار راحت و مدرن است، اما از طرف دیگر، هر کارمندی نمی تواند خیلی سریع چیزهای جدید یاد بگیرد.

برای اینکه این مشکل به نحوی حل شود، قانون کارفدراسیون روسیه حق کارگران برای آموزش حرفه ای، بازآموزی و آموزش پیشرفته را فراهم کرده است. و گاهی اوقات، حتی برای یک کارفرما دشوار است که تصور کند چه چیزی بهتر و سودآورتر است - آموزش مجدد یک کارمند یا جایگزینی او با دیگری؟ زیرا همه این کارها باید انجام شود تا فعالیت های سازمان یک دقیقه متوقف نشود و بالاخره هر آموزشی زمان بر باشد.

روسیه، به عنوان یک کشور در حال توسعه، از نظر صلاحیت کارگران به طور کلی، در میان لیست کشورها قرار دارد. این آمار نه تنها اهمیت نظری، بلکه عملی نیز دارد، زیرا این ارزیابی در رقابت پذیری پایین کالاهای روسی و جابجایی کارگران داخلی از بازار کار توسط خارجی ها منعکس شده است.

در حال حاضر سیستم آموزش پرسنل در تولید در وضعیت بحرانی قرار دارد. سیستم آموزش پیشرفته عملاً از کار افتاده است. خدمات HR به خدمات HR تبدیل نشده است. فقدان تجربه شرکت ها در فعالیت در اقتصاد بازار مستلزم سازماندهی مجدد قابل توجهی در سیستم موجود آموزش پرسنل در تولید است و آن را مطابق با الزامات بازار و رویه جهانی به منظور مشارکت مستقیم کارگران در اجرای اصلاحات اقتصادی است.

سیستم آموزش پرسنل در تولید باید بازتولید گسترده پتانسیل کار شرکت ها و سازمان ها را مطابق با نیازهای پیشرفت علمی و فناوری تضمین کند و در عین حال نوعی اصلاح کننده الزامات استانداردهای آموزشی دولتی باشد. سطوح آموزش حرفه ای این سیستم باید گسترده باشد، تمرکز دقیقی بر حل مشکلات عملی بنگاه ها داشته باشد و مکانیزمی برای تحریک کارگران برای کسب دانش و مهارت های جدید داشته باشد.

بنابراین، هدف از کار دوره، مطالعه جامع آموزش حرفه ای و بازآموزی کارگران است.

اهداف دوره:

1. اصول آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل در شرکت را در نظر بگیرید.

2. مطالعه ادبیات، چارچوب نظارتی در مورد این موضوع.

3. مطالعه سیستم آموزش و بازآموزی کارگران در کورسک OJSC "Pribor"؛

4. توسعه مسیرهای اصلی برای بهبود آموزش و بازآموزی پرسنل در کورسک OJSC "Pribor".

5. خلاصه کردن، نتیجه گیری.

هدف مطالعه سیستم آموزش و بازآموزی پرسنل است. موضوع تحقیق: راههای بهبود آموزش و بازآموزی پرسنل در شرکت.

1. مبانی نظری آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل و سیستم آموزشی روسیهمن

1.1 مفهوم آموزش حرفه ای و بازآموزیپرسنل

نیاز به آموزش حرفه ای و بازآموزی پرسنل برای نیازهای خود توسط کارفرما تعیین می شود. روابط حقوقی برای آموزش حرفه ای در حین کار شامل تعدادی از انواع روابط می شود. این یک رابطه کارآموزی، توسعه حرفه ای، مدیریت آموزش است.

اولین رابطه حقوقی بر اساس توافق بین یک شهروند - یک کارمند آینده و یک کارفرما ایجاد می شود. محتوای این ارتباط قانونی، تعهد کارفرما به سازماندهی آموزش های فردی، تیمی و دوره ای به منظور دستیابی شهروندان به تخصص جدید است. مطابق با آن، وظیفه کارمند برای تسلط بر یک تخصص و انجام آن است توابع کاردر این شرکت این روابط حقوقی مقدم بر روابط کار است.

گروه دوم روابط حقوقی در ارتباط با آموزش پیشرفته کارگران به وجود می آید. آنها در کنار و به موازات کارگری وجود دارند و مکمل آنها هستند.

سومین رابطه حقوقی، کارگران باتجربه و واجد شرایطی را که همزمان با انجام وظایف شغلی خود، انجام وظایف آموزشی را با کارفرما متعهد می شوند، مرتبط می سازد. این روابط حقوقی به عنوان مکمل روابط کار عمل می کنند و ماهیت موقتی (فوری) برای دوره تحصیل دارند.

ماده 196 قانون کار، آموزش، بازآموزی، آموزش عالی و آموزش حرفه های دوم را از انواع آموزش های حرفه ای برای پرسنل سازمان تعیین می کند.

آموزش کارکنان جدید، آموزش حرفه ای اولیه افرادی است که در سازمان استخدام شده اند و قبلاً حرفه ای نداشته اند.

بازآموزی، بازآموزی است که به منظور تسلط بر حرفه های جدید توسط کارگران آواره ای که نمی توانند در حرفه های موجود خود استفاده شوند، و همچنین توسط افرادی که تمایل به تغییر حرفه را با در نظر گرفتن نیازهای تولید ابراز کرده اند، سازماندهی می شود.

آموزش پیشرفته، آموزشی است که برای بهبود مستمر دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های حرفه‌ای کارگران و بهبود مهارت‌های آنها در حرفه‌های موجود طراحی شده است.

آموزش برای مشاغل دوم، آموزش کارگرانی است که دارای یک حرفه و حرفه دیگر - با سطح صلاحیت اولیه یا بالاتر هستند. این به منظور گسترش مهارت های حرفه ای آنها، آماده سازی آنها برای کار در شرایط استفاده از اشکال جمعی سازمان کار و همچنین در حرفه های ترکیبی انجام می شود.

طبق بند 2 هنر. 196 قانون کار فدراسیون روسیه، آموزش حرفه ای، بازآموزی، آموزش پیشرفته کارگران، آموزش حرفه های دوم در سازمان و در صورت لزوم در موسسات آموزشی ابتدایی، متوسطه، حرفه ای عالی و آموزش تکمیلی را انجام می دهد. شرایط و به روشی که توسط قرارداد جمعی، موافقت نامه ها، قرارداد کار تعیین می شود. اشکال آموزش حرفه ای، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارکنان، فهرست حرفه ها و تخصص های مورد نیاز توسط کارفرما با در نظر گرفتن نظر هیئت نمایندگی کارکنان تعیین می شود. در مواردی که توسط قوانین فدرال و سایر قوانین قانونی نظارتی پیش بینی شده است، کارفرما موظف است در صورتی که این شرط برای کارمندان برای انجام انواع خاصی از فعالیت ها باشد، آموزش های پیشرفته ای را به کارمندان ارائه دهد.

برای کارمندانی که تحت آموزش حرفه ای قرار می گیرند، کارفرما باید شرایط لازم را برای ترکیب کار با آموزش ایجاد کند، تضمین هایی را ارائه دهد که توسط قانون کار فدراسیون روسیه، سایر اقدامات قانونی نظارتی، قراردادهای جمعی، موافقت نامه ها و قراردادهای کاری ایجاد شده است.

مطابق با هنر. 197 قانون کار فدراسیون روسیه، کارگران حق آموزش حرفه ای، بازآموزی برای آموزش پیشرفته، از جمله آموزش در حرفه های جدید در تخصص ها را دارند. این حق با انعقاد قرارداد اضافی بین کارمند و کارفرما اعمال می شود.

در حال حاضر، هر کارمندی باید نه تنها به طور مستقیم در تخصص خود دانش داشته باشد، بلکه مسائل مختلف دیگر را نیز درک کند. به اصطلاح، تطبیق پذیری داشته باشید تا در شرکت مفید و ضروری باشید!

1.2 مدیریت آموزش حرفه ای

بازآموزی کارگر کارکنان

آموزش حرفه ای به دو دسته صنعتی و نظری تقسیم می شود.

در این راستا آموزش صنعتی به سه دوره تقسیم می شود:

دوره ای از تمرینات که در آن تکنیک ها و عملیات معمولی نشان داده، تسلط یافته و تقویت می شوند.

دوره انجام وظایف آموزشی و تولیدی، زمانی که به کمک تکنیک ها و عملیات معمولی تسلط یافته، مجموعه ای از وظایف به تدریج پیچیده تر و ترکیب آنها انجام می شود.

دوره کار مستقل، زمانی که کارآموز کارهایی را در محل کار انجام می دهد که پس از آموزش به آن مشغول خواهد شد، به کار مستقل عادت کرده است. دوره سوم با آزمون مقدماتی به پایان می رسد.

برای دانش نظری، گروه‌هایی از کارگران سازماندهی می‌شوند تا تخصص‌های مشابه یا مرتبط را مطالعه کنند.

برنامه های درسی می تواند توسط متخصص ترین متخصصان، معلمان یا توسط اشخاص ثالث به صورت قراردادی تدوین شود.

هر برنامه شامل:

یادداشت توضیحی؛

مشخصات تولید و صلاحیت برای یک حرفه و صلاحیت معین؛

طرح موضوعی و برنامه آموزش نظری؛

طرح موضوعی و برنامه آموزشی صنعتی؛

1.3 حقوق و تعهدات طرفین. حقوق کارکنان

در شرایط مدرن، رقابت در بازار کالاها، کارها و خدمات به عوامل بسیاری از جمله صلاحیت کارگران بستگی دارد. بنابراین کارفرما باید فرآیند آموزش حرفه ای و آموزش پیشرفته کارکنان را انجام دهد.

ماده 21 قانون کار، حق کارگران برای آموزش حرفه ای، بازآموزی و ارتقاء صلاحیت را مقرر می دارد. این حق یکی از حقوق اساسی کارگران است. حق کارمند برای آموزش حرفه ای، بازآموزی، آموزش پیشرفته و آموزش در حرفه های جدید با انعقاد قرارداد اضافی بین او و کارفرما محقق می شود. روابط ناشی از اجرای آن همیشه همراه است روابط کارگریاز آنجایی که هر کارمند در عصر پیشرفت علمی و فناوری باید به طور سیستماتیک بهبود، کیفیت محصولات و در نتیجه صلاحیت خود را ارتقا دهد.

کارکنان حق اعطا شده به آنها را با تحصیل در فرم های آموزش تمام وقت، نیمه وقت (عصر) در بخش های آموزشی سازمان ها (مراکز دوره های آموزشی، مراکز آموزشی، مدارس، دوره های دائمی)، در موسسات آموزشی عمومی عصر (شیفت) اعمال می کنند. آموزش ابتدایی، متوسطه، آموزش عالی حرفه ای، آموزش حرفه ای اضافی (آموزش پیشرفته).

آموزش حرفه ای بر اساس قوانین فعلی انجام می شود که روند پذیرش در موسسات آموزشی مربوطه، سازماندهی فرآیند آموزشی، ارائه ضمانت ها و غرامت به کارکنانی را که کار را با آموزش ترکیب می کنند، تنظیم می کند.

از آنجایی که کارمندان حق آموزش دارند، من معتقدم که باید تا حد امکان در شرایط مدرن و دائماً در حال تغییر اجرا شود، به ویژه برای وکلایی که نمی توانند با تغییرات روزانه در قوانین هماهنگی کنند.

1.4 حقوق و تعهدات طرفین. حقوق کارفرما

نیاز به آموزش حرفه ای کارکنان توسط خود کارفرما تعیین می شود. وی در عین حال از اهداف خاص سازمان، چشم انداز توسعه آن، بهبود مشاغل موجود و ایجاد مشاغل جدید بهره می برد.

آموزش حرفه ای در پایگاه آموزشی سازمان یا بنا به درخواست آن در موسسات آموزشی بر اساس برنامه های درسی تهیه شده توسط خود سازمان ها همراه با این موسسات انجام می شود.

فرم های خاص آموزش حرفه ای، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارگران و همچنین فهرست حرفه ها و تخصص هایی که برای آنها آموزش حرفه ای در حین کار انجام می شود، توسط کارفرما با در نظر گرفتن نظر هیئت نمایندگی کارگران تعیین می شود. . باید در نظر داشت که آموزش زنان و خردسالان فقط در مشاغل و برای آن دسته از صنایع و مشاغلی که استفاده از نیروی کار آنها مجاز است انجام می شود.

قانون کار در بخش 4 هنر. 196 قانون کار فدراسیون روسیه، در مواردی که توسط قوانین فدرال و سایر قوانین قانونی نظارتی پیش بینی شده است، در صورتی که این شرط برای انجام انواع خاصی از فعالیت ها باشد، کارفرما را ملزم به بهبود صلاحیت کارمندان می کند. مسئولیت های کارفرما در ضمیمه 1 آمده است. بنابراین، بر اساس فرمان دولت فدراسیون روسیه "در مورد سازماندهی بازآموزی و آموزش پیشرفته کارمندان دولتی دستگاه های اجرایی فدرال"، روسای دستگاه های مربوطه موظفند تعیین کنند. شرایط و اشکال خاص آموزش پیشرفته برای کارمندان دولت. فرمان دولت فدراسیون روسیه در تاریخ 13 سپتامبر 1994 "در مورد سازماندهی بازآموزی و آموزش پیشرفته کارمندان دولتی دستگاه های اجرایی فدرال"

رؤسای مقامات اجرایی فدرال همچنین موظف هستند: سالانه، بر اساس محاسبه نیاز به آموزش پرسنل، اقداماتی را برای بهبود صلاحیت کارمندان دولت ایجاد کنند و از توانایی حفظ سطح صلاحیت آنها برای انجام وظایف رسمی اطمینان حاصل کنند. به موقع، پیشنهادات مربوط به حجم و ساختار دستور دولتی برای آموزش پیشرفته کارمندان دولتی بخش خود را به وزارت کار روسیه ارائه دهید، با در نظر گرفتن اینکه برای افرادی که برای اولین بار در خدمات عمومی فدرال استخدام می شوند، پیشرفته هستند. آموزش در سال اول کار الزامی است.

همانطور که در قسمت 5 هنر پیش بینی شده است. 196 قانون کار فدراسیون روسیه، کارفرما موظف است شرایط لازم را برای کارمندان ایجاد کند تا کار را با آموزش ترکیب کنند. بنابراین، برای کارفرما، الزامات ماده 94 قانون کار فدراسیون روسیه اجباری است که بر اساس آن مدت زمان کار روزانه (شیفت) دانش آموزان موسسات آموزش عمومی، موسسات آموزشی آموزش حرفه ای ابتدایی و متوسطه ترکیبی از تحصیل است. با کار نمی تواند از 2.5 ساعت (برای افراد 14 تا 16 سال) و 3.5 ساعت (برای افراد 16 تا 18 سال) تجاوز کند. برای کارمندانی که کار را با تحصیل در مؤسسات آموزشی ترکیب می کنند، کارفرما موظف است ضمانت های مقرر در فصل 26 قانون کار را ارائه دهد.

بنابراین، کارفرما باید پول خود را برای آموزش کارکنان خود در راستای منافع خود سرمایه‌گذاری کند. زیرا بسیاری از کارفرمایان در حال حاضر در تلاش هستند تا حد امکان کارمندان را کاهش دهند تا به افراد «اضافی» دستمزد نپردازند. سپس، برای رسیدن به این هدف "خیالی"، آنها باید کارگران موجود را آموزش دهند و آنها را حرفه ای تر کنند!

1.5 ارتقای صلاحیت کارگران

آموزش پیشرفته و همچنین کسب دانش، مهارت و توانایی، نتیجه خود فعالیت تولیدی است.

شاخص دیگر ممکن است افزایش محصولات معیوب به دلیل تقصیر کارگر باشد.

سیستم آموزش پیشرفته ای که در تولید ایجاد شده است شامل:

1. تولید و دوره های فنی.

2. دوره های هدفمند.

3. مدارس تکنیک ها و روش های کار پیشرفته.

4. دوره های آموزشی برای سرکارگران.

5. به طور مستقل

دوره‌های تولیدی و فنی به‌عنوان گسترده‌ترین شکل، به منظور افزایش مهارت‌های تولیدی و دانش فنی کارگران تا سطح لازم برای انجام کار، به منظور ارتقای مهارت‌های کارگران در یک حرفه و تخصص ایجاد می‌شوند. تعداد دانش آموزان از 5 تا 30 نفر در یک گروه است. مدت زمان آموزش برای هر گروه آموزشی به صورت جداگانه و از سه ماه (در حین کار) تا شش ماه (در حین کار) تعیین می شود. آموزش در دوره های تولیدی و فنی با قبولی در آزمون پایان می یابد.

مدت زمان مدارس از 30 تا 100 ساعت شامل 15 تا 25 درصد مواقع و نه کمتر از 6 ساعت برای آموزش تئوری است.

مدارس با یک درس پایانی با گزارش مدیر مدرسه و مشاور از نتایج به دست آمده به پایان می رسند.

دوره های سرکارگر برای تیم هایی برگزار می شود که در آنها از شکل تیمی کار استفاده می شود.

این دوره ها توسط سرکارگرها، کارکنان پرسنل با بالاترین رده صلاحیت، کار می کنند.

دوره ها هم برای آموزش اولیه سرکارگران و کارکنان پرسنل و هم برای ارتقای صلاحیت آنها ایجاد می شود.

برای تصمیم گیری مدیریت، تجزیه و تحلیل تمایز سطوح دستمزد بسته به صلاحیت کارگران به منظور تعیین در دسترس بودن مشوق های مادی برای آموزش پیشرفته مهم است.

شاخص هایی که کار آموزش پیشرفته در شرکت را مشخص می کند عبارتند از: سهم کارگرانی که صلاحیت خود را ارتقا داده اند از تعداد کل، ساختار دانش آموزان بر اساس شکل آموزش پیشرفته، بر اساس مدت تحصیل و همچنین سهم کسانی که رتبه آنها در تعداد کل کارگرانی که صلاحیت خود را ارتقاء داده اند، رشد بهره وری نیروی کار، کاهش ازدواج و مانند آن افزایش یافته است.

اگر در ابتدا به کارگری رتبه ای کمتر از موقعیت قبلی خود اختصاص داده شده باشد، این کارگر پس از اتمام کار آزمایشی می تواند گواهینامه دریافت کند و در صورت داشتن گواهینامه بدون آموزش حرفه ای قبلی، مجاز به شرکت در آزمون صلاحیت رتبه بعدی باشد.

مبنای تخصیص، ارتقاء و تایید رتبه به شرح زیر است:

1.6 وظیفه و جوهر سیاست پرسنلی

مشخص است که کشور ما تعداد زیادی متخصص و مدیران مجرب را استخدام می کند. افزایش تعداد آنها یکی از عوامل مهم در افزایش کارایی همه توسعه های اجتماعی است. در طول سالیان متمادی، کارهای قابل توجهی برای بهبود بیشتر کیفیت ترکیب و قرارگیری پرسنل مدیریتی و ارتقای صلاحیت آنها انجام شده است.

استفاده مؤثر از پرسنل مدیریتی شامل توزیع توجیه اقتصادی آنها در بین شرکتها، صنایع، مناطق اقتصادی، استفاده منطقی مطابق با سطح دانش، صلاحیت و حرفه کسب شده، استفاده از پرسنل مدیریتی در مناطقی است که نیروی کار آنها با استفاده بیشتری از آنها خواهد بود. بهره وری، ایجاد شرایط برای افزایش بهره وری نیروی کار.

انجام وظیفه - ایجاد انقلاب در اقتصاد ملی و کل سیستم مدیریت برای دستیابی به بالاترین نتایج نهایی - مستلزم بهبود بیشتر مکانیسم اقتصادی است. برای عملکرد موفقیت آمیز آن، پرسنل مدیریتی مناسب مورد نیاز است، زیرا اثربخشی همه فعالیت ها به آمادگی پرسنل مدیریت برای کار در شرایط جدید بستگی دارد.

برای بهبود انتخاب، آموزش و ارزیابی پرسنل مدیریت، برای غلبه بر کلیشه‌های موجود و اینرسی تفکر اقتصادی، کارهای زیادی باید انجام شود.

اما در زمان حاضر، هنگامی که وظایف تسریع کار برای بهبود کل حوزه مدیریت اقتصادی - مدیریت، برنامه ریزی، مکانیسم اقتصادی - به منصه ظهور می رسد، ارتباط اجرای وظایف خاص سیاست پرسنلی به طور غیر قابل اندازه گیری افزایش می یابد.

در حال حاضر، محتوای گنجانده شده در مفهوم "سیاست پرسنلی" غنی شده است، اما قبل از آشکار شدن محتوای کیفی جدید این اصطلاح، توجه می کنیم که در ادبیات علمی دیدگاه های مختلفی در مورد این مشکل وجود دارد.

نظر تعدادی از محققین متمایل به این است که سیاست پرسنلی یک جهت کلی در کار پرسنل است که توسط مجموعه ای از مهمترین و اساسی ترین مقررات بیان شده در تصمیمات دولت برای بلندمدت یا یک دوره جداگانه تعیین می شود. آنها همچنین مفهوم "کار پرسنل" را برجسته می کنند، از جمله در محتوای آن آموزش پرسنل، انتخاب، قرار دادن، استفاده، بازآموزی، آموزش، سازماندهی رشد خلاق، ایجاد ذخیره پرسنل، برنامه ریزی جابجایی پرسنل، و تایید مجدد آنها. .

محققانی وجود دارند که با خط مشی پرسنلی سیستمی از اصول و اشکال، روش‌ها، جهت‌گیری‌ها و معیارهای حاصل از کار با پرسنل مدیریت را با هدف ارائه تولید اجتماعی و سایر حوزه‌ها با پرسنل مدیریت با کیفیت بالا با ویژگی‌های سیاسی و تجاری لازم درک می‌کنند. تاکید بر این نکته حائز اهمیت است که در مفهوم "پرسنل" آنها "کلیه کارگران شاغل در سیستم مدیریت" را شامل می شوند.

با این حال، تفاسیر کامل تری نیز از ترکیب پرسنل وجود دارد.

سیاست پرسنلی به معنای محدود کار اداره و سازمان های عمومیشرکت با کل تیم، با گروه های اجتماعی و عملکردی آن، با هر فرد.

خط مشی پرسنل به عنوان یک ابزار مدیریت یک فعالیت سازماندهی است که با هدف متحد کردن تلاش های همه کارکنان شرکت برای حل وظایف محول شده است. در این مورد، نویسندگان مفهوم "پرسنل" را به همه کارکنان شرکت، به کل تیم با گروه های آن، اما فقط در سطح شرکت گسترش دادند.

اگر تمام دیدگاه های موجود در مورد این مشکل را گروه بندی کنیم، می توانیم به وضوح سه رویکرد را برای تعیین خط مشی پرسنل در مدیریت تشخیص دهیم:

در مرحله اول، نحوه انتخاب و قرار دادن "همه کارگران درگیر در سیستم مدیریت"، یعنی. مدیران، متخصصان و پرسنل فنی.

ثانیا نحوه انتخاب، استقرار و استفاده از مدیران، متخصصان و کارگران، یعنی. کلیه کارگران شاغل در مؤسسات صنعتی، انجمن ها و وزارتخانه ها را بدون استثناء پوشش می دهد.

سوم، روند چگونه است مدیریت اجتماعیتیم تولید با گروه های حرفه ای خود به رفع وظایف محوله می پردازد.

سیاست منابع انسانی قرار است چه نقشی ایفا کند؟ - به نظر می رسد سیاست پرسنلی امکان پیوند (اتحاد، هماهنگی) اقدامات مدیریتی را در اجرای سیاست های فنی و اقتصادی در بخش های اقتصاد فراهم می کند.

برای مدیریت موثر سیاست های پرسنلی در بخش های اقتصادی، یک سیستم حسابداری عملیاتی و تجزیه و تحلیل پرسنل ایجاد می شود که در هر لحظه خاص از فعالیت، وضعیت واقعی را برای یک دوره زمانی معین در تمام سطوح مدیریت منعکس می کند: از شرکت تا وزارتخانه. . اطلاعات به دست آمده با کمک آن به شما امکان می دهد به طور دوره ای روند تغییرات در ترکیب پرسنل در صنعت را ارزیابی کنید. پیش‌بینی‌ها و برنامه‌های مبتنی بر علمی و جامع برای نیازمندی‌های پرسنلی تهیه و بر این اساس سیاست‌های پرسنلی منطبق با برنامه‌های توسعه اجتماعی بخش‌های اقتصادی تدوین شود. کارکردهای سازمانی انتخاب، قرار دادن، ارتقاء و آموزش کارکنان درگیر در مدیریت به طور فزاینده ای به سمت فرآیندهای اجتماعی سوق داده می شود. این امر به افزایش وحدت و انسجام اقدامات، مسئولیت پذیری در قبال کارهای محوله، افزایش راندمان کارهای مدیریتی به طور کلی و در نهایت افزایش کارایی سیستم مدیریت کمک می کند.

اثربخشی برنامه ریزی و مدیریت فرآیندهای اجتماعی از منظر اجرای کامل وحدت حقوق و مسئولیت های کارگران، آزادی واقعی و مسئولیت مدنی آنان و تلفیق هماهنگ منافع جامعه، همواره مورد توجه دولت بوده است. جمعی و فردی در عین حال، باید توجه داشت که در مراحل مختلف، بسته به وظایفی که حل آنها در اولویت قرار می گرفت، امکانات برنامه ریزی و مدیریت برای تأثیرگذاری بر فرآیندهای اجتماعی متفاوت بود.

در حال حاضر، برنامه های توسعه اجتماعی بخشی از برنامه دولتی است، آنها در گزارش رسمی برنامه ریزی شده در مورد اجرای طرح های توسعه فنی و اقتصادی گنجانده شده اند.

این به آن معنا است مشکلات اجتماعیدر کنار جنبه های فنی و اقتصادی از اهمیت تعیین کننده ای برخوردار می شوند.

به عبارت دیگر، سیاست پرسنلی در برنامه ریزی توسعه اجتماعی در تمام سطوح مدیریت - از تیم تولیدی شرکت تا وزارتخانه - اجرا می شود.

این رابطه بین سیاست پرسنلی و برنامه های توسعه اجتماعی جایگاه مناسب آن را در برنامه های توسعه اجتماعی مشخص می کند و خط مشی پرسنلی را به عنوان یکی از مهم ترین بخش های برنامه های توسعه اجتماعی برجسته می کند.

2 . سیستم آموزش و بازآموزی پرسنلVکورسک JSC "Pribor"

2.1. ویژگی های کورسکJSC "Pribor"

Kursk OJSC "Pribor" در لیست شرکت ها و سازمان های استراتژیک مصوب شده توسط دولت فدراسیون روسیه شماره 22-r مورخ 9 ژانویه 2004 قرار دارد.

Kursk JSC Pribor بخشی از JSC Concern Avionics است که بر اساس تکنومپلکس مرکز تحقیقات و تولید JSC مطابق با فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه شماره 1187 در 18 سپتامبر 2004 و فرمان دولت فدراسیون روسیه ایجاد شده است. شماره 93 22 فوریه 2005. ایجاد نگرانی با وظیفه ادغام مؤثر پتانسیل علمی و صنعتی سازندگان ابزار، برای نوسازی سریعتر و تجهیز نیروهای مسلح فدراسیون روسیه به تجهیزات مدرن هوانوردی، ایجاد نسل جدیدی از سیستم های هواپیمای جنگی و افزایش تعیین شد. صادرات تجهیزات هوانوردی در حال حاضر، کورسک OJSC "Pribor" یکی از شرکت های تابعه Concern است.

Kursk OJSC "Pribor" جانشین قانونی انجمن تولید کورسک "Pribor" به نام است. شصتمین سالگرد اتحاد جماهیر شوروی - در طول توسعه آن، از یک کارخانه سریال به یک شرکت موثر عمودی یکپارچه با ساختار هلدینگ تبدیل شده است که به طور پویا در حال توسعه و عملکرد موفقیت آمیز در بازارهای روسیه و خارجی است.

امروز کورسک OJSC "Pribor" یک شرکت هلدینگ است، با در جهات مختلفتجارت: حفظ حضور خود در بازار ساخت هواپیما، توسعه و تولید محصولات متنوع، تولید کالاهای مصرفی و همچنین توانایی توسعه سایر حوزه های تجاری در توسعه استراتژیک خود. اساس تجارت شرکت، همکاری پایدار و آزمایش شده با شرکای تجاری سنتی - نظامی، تحقیقاتی، صنعتی، موسسات دانشگاهی و شرکت های صنعتی است.

ساختار بدنه جامعه

ارکان مدیریت شرکت عبارتند از:

مجمع عمومی صاحبان سهام شرکت؛

هیئت مدیره شرکت؛

تنها نهاد اجرایی (مدیر کل شرکت)

دستگاه اجرایی تعاونی (هیئت مدیره شرکت).

مرجع کنترل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت کمیسیون حسابرسی شرکت می باشد.

هیئت مدیره شرکت و کمیسیون حسابرسی شرکت توسط مجمع عمومی صاحبان سهام شرکت انتخاب می شوند.

مدیرکل شرکت توسط هیئت مدیره شرکت منصوب می شود.

کمیسیون شمارش شرکت توسط مجمع عمومی صاحبان سهام شرکت انتخاب می شود.

در صورت انحلال داوطلبانه شرکت، کمیسیون تصفیه توسط مجمع عمومی صاحبان سهام انتخاب می شود و در صورت انحلال اجباری توسط دادگاه تعیین می شود.

2.2 تجزیه و تحلیل آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل در شرکت کورسک JSC "Pribor"

عملیات موثر یک شرکت بدون اطلاعات کافی غیرممکن است. بخش منابع انسانی و بخش برنامه ریزی اقتصادی به طور منظم داده هایی را جمع آوری می کنند که جنبه های مختلف وضعیت پرسنل شرکت را مشخص می کند و تجزیه و تحلیل دقیق آنها را انجام می دهد. سطح واجد شرایط کارگران تا حد زیادی به سن و تحصیلات آنها بستگی دارد. با بررسی این موضوع مشخص شد که 80 درصد پرسنل 25 تا 40 ساله و 20 درصد 40 تا 50 سال سن دارند.

جدول 1.1 ساختار آموزشی پرسنل کورسک OJSC "Pribor" 2010-2011 (به عنوان درصدی از تعداد کل)

سیستم آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارگران شاغل در شعبه بر اساس استاندارد توسعه یافته تدوین شده بر اساس "مقررات الگوی آموزش مستمر حرفه ای و اقتصادی" انجام می شود. این سیستم اشکال و روش های آموزش، بازآموزی کارگران، آموزش پیشرفته، شکل گیری حرفه ای گری بالا، تفکر اقتصادی مدرن و توانایی کار در شرایط جدید اقتصادی را ایجاد می کند. این استاندارد منوط به اجرا توسط مدیران در تمام سطوح و در تمام بخش های شرکت، کارکنان بخش هایی مانند: بخش فروش، بخش بازاریابی، بخش تامین است.

شرکت انواع آموزش پرسنل زیر را برای اطمینان از تداوم آن سازماندهی می کند:

آموزش کارگران جدید؛

بازآموزی کارگران؛

آموزش کارگران در مشاغل دوم؛

آموزش پیشرفته کارگران؛

آموزش پیشرفته متخصصان

در اقتصاد بازار، نیازهای شرکت به کارگران واجد شرایط تا حد زیادی از طریق آموزش و بازآموزی مستقیم آنها در شرکت برآورده می شود. در شرکت، بخش منابع انسانی سوابق تعداد پرسنل آموزش دیده، کارمندانی که صلاحیت خود را بهبود بخشیده اند، تحت آموزش مجدد یا کارآموزی قرار گرفته اند، و همچنین سوابق هزینه ها را برای این اهداف نگه می دارد.

در یک شرکت، بخش مدیریت پرسنل، یعنی رئیس، آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته را برای زیردستان خود سازماندهی می کند. پرسنل مدیریت به طور منظم در قالب آموزش ها و سمینارها در دفتر مرکزی آموزش می بینند. متاسفانه لازم به ذکر است که آموزش واحد فروش یعنی نمایندگان فروش به طور کامل انجام نمی شود. رئیس اداره فرصت آموزش مداوم کارکنان و توجه به کل روند آموزش را ندارد. اگرچه سطح آمادگی بالاست. بنابراین، نمایندگان فروش مجبورند بسیاری از سوالات را به تنهایی بررسی کنند.

بر اساس برنامه سالانه، آموزش پرسنل شرکت ساماندهی می شود، قراردادهای کار با معلمان برای انجام آموزش های نظری منعقد می شود و امکانات آموزشی و تجهیزات فنی لازم تخصیص می یابد. مسئولیت شخصی نتایج نهایی آموزش و آموزش پیشرفته کارکنان شرکت، کارایی و اثربخشی در تضمین کیفیت بر عهده رئیس بخش مدیریت پرسنل است.

هدف اصلی آموزش و آموزش پرسنل، اطمینان از صلاحیت ها و سطح آموزش مناسب پرسنل در همه رده ها است.

وظایف آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارگران زیر در حال حل است:

پرسنل مدیریت شرکت؛

ب) کارگران فنی و مهندسی (متخصص).

برای اطمینان از کیفیت در طراحی، توسعه، تولید، کنترل نهایی و آزمایش محصولات، باید آموزش های پیشرفته ای انجام شود که با معرفی پرسنل، نقش کیفیت در فعالیت های تولیدی هر یک از کارکنان و سرنوشت شرکت آغاز می شود. از لحظه تنظیم قرارداد کار، که هنگام درخواست شغل در "یادداشت برای متقاضیان کار" که برای بررسی به او ارائه شده است، به هر کارمند ابلاغ می شود. توسعه حرفه ای مستمر مسئولیت مستقیم هر کارمند است. بخش مدیریت پرسنل مسئول کیفیت آموزش و آموزش کارکنان شرکت است.

دوره های تولیدی و فنی، آموزش های حرفه ای با هدف بهبود مستمر دانش حرفه ای در زمینه کیفیت، مهارت ها و توانایی های تولید در حرفه موجود است.

آموزش کارگران جدید در یک شرکت، آموزش حرفه ای برای افرادی است که قبلاً حرفه ای نداشتند.

هدف از آموزش کارگران جدید ارائه مهارت های تولیدی و دانش فنی لازم برای کارآموزان مطابق با برنامه های آموزشی مصوب است.

آموزش کارگران جدید از بین زنان و همچنین افراد زیر سن قانونی فقط در مشاغل و همچنین برای آن دسته از صنایع و مشاغلی که استفاده از نیروی کار آنها مجاز است انجام می شود. آموزش کارگران جدید در یک شرکت می تواند با استفاده از گروه های فردی و فرم های دوره آموزشی انجام شود.

در آموزش گروهی، کارگران در یک گروه آموزشی حداکثر تا 25 نفر آموزش می بینند. کلاس های عملی به صورت جداگانه در محل کار شرکت انجام می شود.

در آموزش انفرادی، دانشجو به صورت مستقل و از طریق مشاوره با معلمان آموزش نظری، دوره تئوری را مطالعه می کند. آمادگی با قبولی در امتحانات مقدماتی به پایان می رسد.

دانش نظری و آموزش صنعتی در زمینه آماده سازی کارگران جدید در شرکت در ساعات کاری تعیین شده توسط قانون کار برای کارگران در سنین، حرفه ها و صنایع مربوطه انجام می شود.

برنامه ریزی بازآموزی باید بر اساس داده های بخش های شرکت انجام شود، زمانی که کارگران در مشاغل خاص به دلیل تغییر در مشخصات تولید، معرفی تجهیزات و فناوری جدید آزاد می شوند.

اشکال بازآموزی و آموزش کارگران در مشاغل دوم مشابه مواردی است که در آموزش کارگران جدید استفاده می شود. آموزش معمولاً بدون وقفه در کار اصلی انجام می شود. در برخی موارد مجاز است کارگران آموزش دیده را از شغل اصلی خود برای کل دوره آموزش صنعتی که به دستور مؤسسه رسمیت می یابد، رها کرد.

بازآموزی و آموزش در حرفه های دوم با قبولی در آزمون های صلاحیتی برای آزمایش دانش کسب شده و همچنین دانش در زمینه تضمین کیفیت در جریان فعالیت آنها به پایان می رسد.

این شرکت اشکال زیر را از آموزش پیشرفته برای کارگران سازماندهی می کند: دوره های تولیدی و فنی و هدفمند.

دوره های تولیدی و فنی شکل اصلی آموزش پیشرفته برای کارگران مستقیماً در تولید است.

دوره ها با اهداف زیر برگزار می شود:

برای مهارت های تولید و دانش فنی کارگران تا سطح مورد نیاز برای کاری که واقعاً توسط آنها انجام می شود.

ارتقاء مدارک (درجه، کلاس) از سطح پایین به سطح متوسط؛

بهبود مهارت های کارگران از سطح متوسط به سطح بالاتر در یک حرفه و تخصص خاص.

دوره های هدفمند برای مطالعه فناوری جدید، تجهیزات، مواد، فرآیندهای تکنولوژیکی، قانون کار و همچنین مطالعه انواع جدید محصولات تولیدی و مسائل مربوط به بهبود کیفیت محصول ایجاد می شود.

کلاس ها در گروه های 5 تا 25 نفره برگزار می شود. گروه آموزشی با توجه به محوریت موضوعی دوره ها نیرو می گیرد. موضوعات دوره های هدفمند متنوع و مرتبط با مشخصات و شرایط عملیاتی شرکت است.

این شرکت در حال حاضر هیچ گونه همکاری با سازمان ها و مراکز آموزشی برای آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته ندارد. شاید در حال حاضر این برای شرکت زیان ده شده است. شرکت ها اتاق های جداگانه ای را برای آموزش با پرسنل در خصوص ویژگی های خاص مربوط به لایه های فردی کارگران ایجاد کرده اند. در صورت لزوم، سخنرانی برای کارکنان خوانده می شود و سمینارهایی برگزار می شود. متخصصان جوان برای دوره کارآموزی به متخصصان با تجربه تر اعزام می شوند. این به کارکنان کمک می کند تا بدون ترک دیوارهای شرکت پیشرفت کنند.

تعیین هزینه های آموزشی در ابتدای دوره گزارش، برآورد هزینه های آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل تهیه می شود. حداکثر هزینه برای آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل، شامل هزینه تولید، نباید از 4٪ صندوق دستمزد تجاوز کند (براساس: دستور وزارت دارایی فدراسیون روسیه به تاریخ 15 مارس 2000 شماره . 26N)

در سال 2011، هزینه های آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل سازمانی نسبت به سال 2010 افزایش یافت. هزینه های آموزش پرسنل در سال 2011 نسبت به سال 2010 478550 هزار روبل افزایش یافته است. یا 457 درصد

این نشان می دهد که مدیریت شرکت پرداخت می کند توجه بزرگآموزش پرسنل در شرایط مدرن این امر تأثیر مثبتی بر فعالیت های شرکت خواهد داشت، زیرا بین رشد بهره وری نیروی کار کارگران به دلیل آموزش پیشرفته رابطه وجود دارد. افزایش بهره وری نیروی کار منجر به افزایش حجم محصولات تولیدی و کاهش هزینه های تولید آنها می شود. با افزایش صلاحیت کارگران، کیفیت محصولات بهبود می یابد.

مدیران کورسک OJSC "Pribor" درک می کنند که در اقتصاد بازار، پرسنل واجد شرایط یکی از شرایط عملکرد موفقیت آمیز یک شرکت است.

3 . دستورالعمل های اصلی برای بهبود آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارگران

از جمله نوآوری‌های امیدوارکننده در این شاخه مدیریت (نسبتاً کم‌تر اطلاع‌رسانی‌شده)، به‌ویژه قابل توجه، مفهوم به اصطلاح "سازمان یادگیرنده" است که به توسعه کارکنان اجازه می‌دهد تا با حداکثر کارایی انجام شود. ایده "سازمان یادگیرنده" و احتمالات واقعی حاصل از اجرای این رویکرد در شرکت های روسی تنها در سال های اخیر با توسعه روابط بازار، شکل گیری رویکردهای دیگر برای تجارت و به رسمیت شناختن نقش پیشرو ظاهر شد. پرسنل در بین منابع موجود شرکت ها.

حتی می توانید بگویید که مفهوم "سازمان یادگیرنده" رویای یک مدیر منابع انسانی است که به حقیقت پیوسته است. صرفاً به این دلیل که شاید مهمترین وظیفه آن بهبود مستمر سطح عمومی و صلاحیت کارمندانش باشد. با کمال تعجب، در شرایط مدرن این یکی از مهم ترین شرایط برای پیروزی است (به عنوان مثال، در زمینه فناوری اطلاعات یا مخابرات).

چنین سازمانی، اول از همه، یک سازمان زنده نامیده می شود - زیرا فرآیند یادگیری و زندگی مستقیماً به هم مرتبط هستند. فرآیند یادگیری را می توان به صورت متفاوتی به عنوان فرآیند تحول هماهنگ در هنگام تعامل با محیط تعریف کرد. یک سازمان زنده، مانند یک فرد زنده، پاسخ می‌دهد، تغییر می‌کند، یعنی از محیطی که با آن در تعامل است، بیاموزد، بدون اینکه ویران شود، اما حالت اصلی (یا بینش) درونی خود را حفظ کند. تعریف زیر را می توان ارائه داد:

سازمان یادگیرنده تیمی از کارکنان است که با دیدگاه و ارزش‌های مشترک متحد شده‌اند و توانایی توسعه، بهبود فرآیند کار (و در نتیجه محصول این فرآیند)، روابطی که در آن ایجاد می‌شوند و همچنین روابط خود را دارند. درک موقعیت از طریق بازخورد مداوم از همکاران، مشتریان، شرکا، مدیران، یعنی از محیط بیرونی و داخلی.

سازمان یادگیرنده سازمانی است که هنگام دریافت بازخورد، از آن برای تنظیم فرآیند کاری خود مطابق با یک فناوری معین (همه سازمان‌ها، یا حداقل باید انجام دهند) و برای بهبود قابلیت‌های خود برای آینده استفاده می‌کند (این کار فقط توسط سازمان های یادگیرنده).

همه سازمان‌ها از افراد یا افرادی تشکیل شده‌اند که مدل‌های فکری یا جهان‌بینی ریشه‌ای را به وجود می‌آورند که بر اساس تجربه شکل می‌گیرد و تجارب هر فرد را شکل می‌دهد. این افراد با نگرش ها و دیدگاه های خود هستند که یک سازمان را زنده می کنند... یا توسعه آن را کند می کنند. اگر سازمانی اسیر مدل‌های فکری فردی باشد، درک جدیدی از وضعیت در شرایط بازار در حال تغییر شکل نمی‌دهد. بنابراین، در یک سازمان یادگیرنده، توسعه شخصی مداوم - بهبود (یعنی دریافت بازخورد و تغییر خود) ضروری است.

برای زنده ماندن، یک سازمان و کارکنان آن باید بتوانند نقاط بازدارندگی، خطاها و پسرفت خود را ردیابی کنند. این موارد در سازمان عبارتند از:

· کلیشه ها و نظرات ریشه دار در تیم کارمندان.

· صحت نظرات فردی - به جای توسعه.

· نزدیکی کارکنان به اطلاعات.

· عدم ابهام در رابطه - به جای درک سازگاری و ابهام.

· خطی بودن تفکر - به جای تشخیص غیرمنطقی بودن و سیستماتیک بودن.

در عین حال، سازمان باید منحصر به فرد بودن، هویت، توانایی حرکت خود را حفظ کند - به این معنی که باید چیزی وجود داشته باشد که کل تیم را متحد کند، دلیل اینکه مردم می خواهند کاری را با هم انجام دهند. یک ایده واحد خاص، که توسط ویژگی های فرهنگ شرکتی ثابت شده است. یک رویای مشترک این دیدگاه مشترک است که به ما اجازه می دهد یکپارچگی و تمرکز را حفظ کنیم.

سازمانی را می توان یادگیری نامید که به درک خود نزدیک شود و از طریق تشکیل عناصر زیر توسعه یابد:

تفکر سیستمی؛

آموزش گروهی؛

بهبود شخصی؛

شناخت الگوهای فکری جمعی و فردی؛

کارمندان و تیم مدیریت یک چشم انداز مشترک دارند.

برای تقویت و حفظ مهارت یک سازمان یادگیرنده، ایجاد فرهنگ یادگیری ضروری است. این فرهنگ نشان دهنده انباشت یادگیری قبلی بر اساس تصمیمات قبلی است. مفروضات توسعه پذیرفته شده که به اندازه کافی خوب عمل می کنند تا برای یک شرکت معین معتبر تلقی شوند، توسط گروه خاصی از افراد در سازمان از طریق فرآیندهای حل مسئله اختراع، کشف یا توسعه می یابند. این اصول اساسی یادگیری مستمر، تحول و توسعه باید به عنوان روش صحیح درک، تفکر و ارتباط با این موضوعات به اعضای جدید سازمان آموزش داده شود.

یادگیری در یک سازمان زمانی اتفاق می افتد که افراد در مورد مدل های ذهنی خود با یکدیگر به اشتراک می گذارند، کشف می کنند و با یکدیگر تعامل دارند. مطابق با این، شرکت باید در یک سطح ثابت روش های آموزشی را در فرآیند کار حفظ کند:

یک رویکرد سیستماتیک برای تجزیه و تحلیل هر موقعیتی
برخی از اصول تفکر سیستمی:

· روابط را ببینید، نه زنجیره های خطی علت و معلول.

· مشاهده فرآیندهای تغییر، نه حالت های ایستا.

· هرکس بخشی از مسئولیت مشکلات ایجاد شده توسط سیستم را بر عهده دارد.

ما اسیر نظام هایی هستیم که از وجود آنها اطلاعی نداریم.

· هیچ پاسخ درستی وجود ندارد. تنها مجموعه‌ای از اقدامات بالقوه وجود دارد که هر یک عواقب دلخواه و برخی ناخواسته را به همراه دارد.

· علت و معلول همیشه در زمان و مکان به هم مرتبط نیستند و در نتیجه ممکن است علت واقعی یک مشکل آشکار نباشد.

· بدیهی ترین راه حل ها ممکن است کاملاً بی اثر باشند. اگر این راه حل ها موثر واقع شوند، فقط برای مدتی می توانند وضعیت را بهبود بخشند و در دراز مدت منجر به وخامت می شوند.

· مردم دوست دارند دیگران را به خاطر مشکلاتشان سرزنش کنند، اما مشکلات در هر سیستمی اغلب توسط افراد درگیر در آنها ایجاد می شود و نه نیروهای خارجی.

آموزش گروهی

· روشی برای یادگیری از طریق گفت و گو، و گفت و گو در این مورد نه به عنوان دفاع از نظرات فردی، بلکه به عنوان جمع آوری و ترکیب همه دیدگاه ها در یک مورد درک می شود که حداکثر هر چیزی را که بیان می شود جذب می کند. هدف از گفتگو فراتر رفتن از درک فردی از موقعیت، توسعه و گسترش این درک است. آنچه در این فرآیند مهم است نحوه نگرش کارکنان به آموزش است.

بهبود شخصی

مهارت پرسیدن سوال از خود به افراد کمک می کند روند تفکر خود را کندتر کنند تا بتوانند از مدل های ذهنی خود آگاه تر شوند.

هر فرد دارای چرخه آموزشی فردی خود است که شامل موارد زیر است:

1. تجربه خاص به دست آمده در محل کار.

2. تأمل در تجربه، درک معنا و دلایل آنچه اتفاق افتاده است.

3. مفاهیم و تعمیمات توسعه یافته بر اساس تجربه.

4. آزمایش تجربی این مفهوم.

5. تکرار و تثبیت چرخه.

زنتیجه

کلید موفقیت هر شرکت مدرن، بهبود و توسعه مداوم مهارت های کارکنان است.

آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل در حال حاضر باید مستمر باشد و در تمام طول حرفه کارمند انجام شود. مدیریت شرکت باید هزینه آموزش پرسنل را به عنوان سرمایه گذاری در سرمایه ثابت در نظر بگیرد که امکان استفاده بهینه از آخرین فناوری ها را فراهم می کند.

انجام موفقیت آمیز این وظایف به شدت به سطح صلاحیت و شایستگی حرفه ای کارکنان شرکت بستگی دارد. یکی از روش هایی که به شما امکان می دهد سطح صلاحیت ها و صلاحیت حرفه ای کارکنان را تغییر و ارتقا دهید، سیستم آموزش حرفه ای برای پرسنل است.

ناگفته نماند که چنین سیستمی باید به خوبی سازماندهی شده، مجهز به سطح فنی بالا باشد و بخشی از استراتژی منسجم شرکت باشد. اگر بتوانم اینطور بگویم، برنامه های آموزشی پیشرفته باید بخشی جدایی ناپذیر از خط مشی شرکت - هم داخلی و هم خارجی - باشد.

برای اینکه آموزش مداوم موثر باشد، کارکنان باید به آن علاقه مند باشند. دولت باید انگیزه خود را افزایش دهد و همچنین جوی مساعد برای یادگیری ایجاد کند.

آموزش پرسنل مهم ترین ابزاری است که مدیریت از طریق آن فرصت افزایش پتانسیل نیروی انسانی و تأثیرگذاری بر شکل گیری فرهنگ سازمانی را دارد. بدون آموزش به موقع کارکنان، انجام تغییرات سازمانی بسیار دشوار یا غیرممکن می شود. آموزش پرسنل مهمترین ابزار دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان است.

...

اسناد مشابه

مبانی بازآموزی، آموزش پیشرفته و ارتقاء پرسنل مدیریت در شرکت. تجزیه و تحلیل بازآموزی، آموزش پیشرفته و ارتقاء پرسنل مدیریتی SPYLE LLC. توسعه یک پروژه برای فعالیت برای کار با پرسنل.

پایان نامه، اضافه شده در 2014/06/27

نقش فعالیت های آموزش و بازآموزی پرسنل در بهره وری شرکت. اشکال آموزش و بازآموزی کارگران. ویژگی های LLC "Service-Profile". بهبود مکانیسم مدیریت کیفیت نیروی کار در شرکت.

پایان نامه، اضافه شده در 1396/01/15

سیستم آموزش حرفه ای در شرکت. اشکال و انواع آموزش و بازآموزی پرسنل در یک شرکت با استفاده از مثال OJSC "Gorizont". ویژگی های پرسنل، راه های بهبود سیستم آموزش و بازآموزی پرسنل در شرکت.

کار دوره، اضافه شده 10/13/2010

پایان نامه، اضافه شده 06/08/2010

تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت برای تجزیه و تحلیل بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل مدیریت. ارزیابی پرسنل مدیریت با استفاده از مثال شرکت Fairy LLC. توسعه توصیه های عملی برای Fairy LLC در مورد بازآموزی پرسنل مدیریت.

تست، اضافه شده 12/09/2014

کار دوره، اضافه شده در 2015/04/24

پایان نامه، اضافه شده 11/13/2008

ماهیت و اهمیت فرهنگ سازمانی در توسعه کارکنان. روش های تعیین ترکیب حرفه ای و صلاحیتی کارکنان یک سازمان. بازآموزی کارگران در شرکت. ساخت پروفایل حرفه ای برای رئیس بخش منابع انسانی.

تست، اضافه شده در 2010/09/24

انواع و هدف فعالیت های آموزشی شرکت. آموزش کارگران. بازآموزی کارگران. ارتقای صلاحیت کارگران. جهات اصلی برای ارتقای صلاحیت و کیفیت فعالیت مدیران. خودآموزی و آموزش.

پایان نامه، اضافه شده در 11/01/2002

مشکلات منابع نیروی کار آماده سازی. بازآموزی. افزایش سطح صلاحیت. رقابت پذیری. روابط قراردادی "دانشگاه - بنگاه". سرمایه گذاری در منابع نیروی کار بهبود آموزش برای کارگران در حرفه های پیشرو.

آموزش و بازآموزی پرسنل برای یک شرکت مهم است و کلید عملکرد موفق آن در اقتصاد بازار است. اصول اساسی آموزش پرسنل توسط قانون اوکراین "در مورد آموزش" (در مورد آموزش، 2014) تعیین شده است.

آموزش تخصصی کارگران ماهردر مدارس حرفه ای (مدارس) انجام می شود. به فارغ التحصیلان چنین مدارسی صلاحیت "کارگر ماهر" اعطا می شود و حرفه ای از رتبه (رده) مربوطه دریافت می کنند. یکی دیگر از زمینه های آموزش کارگران مربوط به آموزش مستقیم در محل کار است. این کار توسط واحدهای ویژه (در شرکت های بزرگ) و مربیان واجد شرایط انجام می شود. در طول دوره آموزش صنعتی، دانشجو به عنوان کارآموز (با دریافت حقوق) محاسبه می شود.

کارکنان دارای مدارک عالی در یک سیستم واحد از مؤسسات آموزش عالی آموزش می بینند. سیستم یکپارچه موسسات آموزشی که امروزه وجود دارد شامل مدارس فنی (مدرسه ها)، کالج ها، موسسات، آکادمی ها و دانشگاه ها می شود. هر یک از آنها منشور خاص خود را دارند و سطح اعتبارنامه مربوطه (یکی از چهار) را دارند: سطح 1 - مدارس فنی، کالج ها - صلاحیت یک متخصص جوان را ارائه می دهد. سطح دوم - کالج - مدرک لیسانس صادر می کنند. سطح III و IV - موسسات، هنرستان ها، آکادمی ها، دانشگاه ها - بسته به اعتبار، صلاحیت یک متخصص (متخصص) یا مطابق با مدرک کارشناسی ارشد را می دهند.

روند سریع به روز رسانی دانش، تغییرات قابل توجه در شرایط فنی، اطلاعاتی و سازمانی تولید مدرن نیاز به آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل را تعیین می کند.

توسعه کارکنان- فرآیند تعمیق دانش نظری، ارتقای مهارت ها و مهارت های عملی در حرفه ها و تخصص ها یا گسترش مشخصات صلاحیت کارگران به دلیل ورود سایر مهارت ها و حرفه های مرتبط (اقتصادی، 2001). آموزش پیشرفته به ویژه شامل آشنایی با آخرین دستاوردهای علم و فناوری، تسلط بر دانش اقتصادی است که نیازهای زمان و اشکال و روش های مترقی سازماندهی کار را برآورده می کند. آشنایی با تجربیات پیشرفته داخلی و خارجی

توسعه کارکنان معمولاً به سه روش اصلی انجام می شود: جهت ها :

به صورت انفرادی، به روش خودآموزی؛

در دوره های ویژه (در موسسات آموزشی یا در شرکت ها)

این روش کارآموزی در یک شرکت پیشرو است (در برخی موارد، کارآموزی ممکن است شامل کار در یک محل کار خاص نیز باشد).

بازآموزی پرسنل - مجموعه ای از فعالیت های آموزشی و تربیتی که باعث تغییر در حرفه می شود (تخصص ها) یا بخش صنعت

بازآموزی پرسنل به ویژه در دوره تغییرات ساختاری در اقتصاد، زمانی که برخی از صنایع یا بخش‌های اقتصاد سقوط می‌کنند و برخی دیگر به سرعت شروع به توسعه می‌کنند، اهمیت پیدا می‌کند.

نهادهای اصلی آموزش پیشرفتهکارگران عبارتند از: مدارس برای مطالعه بهترین شیوه ها به طور مستقیم در کارگاه ها و محل کار. مدارس یا دوره‌هایی برای تسلط بر حرفه‌ها یا تخصص‌های مرتبط؛ دوره های هدفمند مورد استفاده برای بازآموزی کارگران در مورد توسعه تجهیزات جدید، انتقال به تولید محصولات دیگر، تغییرات در فناوری تولید. دوره هایی که در آن کارگران حداقل دانش نظری لازم برای کار در یک تخصص خاص را دریافت می کنند.

بازآموزی متخصصان و کارکنان از اهمیت بالایی برخوردار است. سیستم فعلیآموزش پیشرفته فرض می کند که متخصصان و کارکنان به طور منظم و هر 3-5 سال یکبار تحت بازآموزی قرار می گیرند. مدت بازآموزی البته چند ماهه است و بر اساس دسته بندی کارگران متمایز می شود.

مکان قابل توجهی در این کار توسط اقداماتی با هدف تبدیل آموزش پیشرفته دوره ای به یک سیستم دولتی واحد بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل اشغال شده است. این سیستم سه شکل اصلی دارد:

1 ) توسعه حرفه ای مداومکلیه کارکنان در محل کار خود در شرکت ها و سازمان ها؛

2 ) بازآموزی دوره ای متخصصان(حداقل هر پنج سال یک بار) عمدتاً با وقفه از کار در موسسات آموزشی ویژه برای مدت حداکثر سه ماه؛

3 ) بازآموزی متخصصانو مدیران متناسب با نیاز تولید.

دوباره پر کردن و به روز رسانی مداوم دانش است یک شرط ضروریپرسنل مجرب و شایسته و برای تسریع توسعه اجتماعی و اقتصادی کشور از اهمیت بالایی برخوردار است. کلیه تغییراتی که در تولید و مصرف محصولات رخ می دهد که مستقیماً بر سیستم آموزش پرسنل تأثیر می گذارد. باید متناسب با نیازهای موجود در اقتصاد باشد.

ما می توانیم سه جهت اصلی تحول حوزه آموزشی را در تربیت متخصصان متمایز کنیم که باید در قرن بیست و یکم اتفاق بیفتد:

آماده شدن برای زندگی در دنیایی در حال تغییر؛

آمادگی برای زندگی در اقتصاد اطلاعات؛

آمادگی برای زندگی در یک محیط جهانی (در جهانی با سیستم ارتباطات جهانی).

جهت اول با نرخ بالای تحولات اجتماعی-اقتصادی همراه است. در طول قرن گذشته، دوره های تغییرات قابل توجه در فناوری های اساسی و محصولات تولیدی از چندین دهه به 1-2 سال کاهش یافته است. این باعث تغییراتی در پارادایم آموزشی پایه می شود، یعنی: باید از آموزش دانش و مهارت به سمت آموزش توانایی یادگیری و بهبود حرکت کرد.

افزایش قابلیت های تکنولوژیکی سیستم های تولیدتشکیل انواع محصولات از مجموعه استانداردی از مواد خام، فرصت‌های اساسی جدیدی را برای افزایش قابلیت‌های فردی سیستم‌های تولید و مجریان ایجاد می‌کند. این امر وظایف جدیدی را برای نظام آموزشی در ارتباط با انتقال از یادگیری دانش و مهارت های استاندارد به توسعه پتانسیل فردی کارگران.

اطلاع رسانی اقتصاد همچنین مطالبات جدیدی را بر سیستم آموزش پرسنل وارد می کند. از جمله موارد اصلی عبارتند از: اطمینان از انتقال از مهارت در استفاده از ابزار مادی تولید به مهارت در استفاده از ابزارهای تولید اطلاعات. آموزش مهارت های مصرف محصولات اطلاعاتی؛ آموزش اصول اکولوژی اطلاعات

و در نهایت، جهانی شدن اقتصاد، توسعه مهارت های کارگران را در استفاده از وسایل ارتباطی بین المللی، دانش، ضروری می سازد استانداردهای بین المللیو قوانین، زبان های خارجی و امکان استفاده از فضای مجازی بین المللی.