خلاصه 7 عادت افراد بسیار موثر کاوی. استفان کاوی 7 عادات افراد بسیار مؤثر: ابزارهای قدرتمند توسعه شخصی

دانلود کتاب با فرمت: fb2 rtf txt epub pdf

نقل قول
یکی از مهم‌ترین درس‌هایی که در زندگی‌ام آموخته‌ام این است: اگر می‌خواهید به بالاترین اهداف برسید و سخت‌ترین کارها را انجام دهید، یک اصل یا قانون طبیعی را تدوین کنید که نتایجی را که برای آن تلاش می‌کنید مشخص می‌کند و از آن پیروی کنید. "
استفان کاوی

این کتاب درباره چیست
اولاً، این کتاب یک رویکرد سیستماتیک را برای تعیین اهداف و اولویت های زندگی یک فرد ارائه می دهد. این اهداف برای هر کسی متفاوت است، اما این کتاب به شما کمک می‌کند خودتان را بشناسید و اهداف زندگی‌تان را به وضوح تدوین کنید. ثانیاً، کتاب نحوه دستیابی به این اهداف را نشان می دهد. و ثالثاً این کتاب نشان می دهد که چگونه هر فردی می تواند انسان بهتری شود. علاوه بر این، ما در مورد تغییر تصویر صحبت نمی کنیم، بلکه در مورد تغییرات واقعی و بهبود خود صحبت می کنیم. کتاب راه حل های ساده ای ارائه نمی دهد و معجزه های آنی را نوید نمی دهد. هر تغییر مثبتی نیاز به زمان، کار و پشتکار دارد. اما برای افرادی که به دنبال به حداکثر رساندن پتانسیل ذاتی در طبیعت هستند، این کتاب یک نقشه راه است.

دوستان عزیزدر خواندن کتاب "7 عادت" افراد بسیار موثر. ابزارهای قدرتمندرشد شخصیت" Covey Stephen R. تاثیر شایسته ای بر عاشقان این ژانر خواهد گذاشت. صحنه غیرمنتظره و پیش بینی دشوار آخرین صحنه و مشکلات بعدی عمیقاً گریبانگیر هستند و فضایی برای حدس و گمان مستقل از آینده باقی می گذارد. برای مدت طولانی باید معمای اصلی را حل کنید، اما با کمک نکات می توانید خودتان آن را حل کنید، دیالوگ های شخصیت ها به دلیل دیدگاه متفاوتشان نسبت به دنیا و تفاوت شخصیت هایشان، جالب و پرمعنی است، همه تصاویر و عناصر بسیار ظریف هستند. در این طرح ادغام شده است که تا آخرین صفحه آنچه را که در حال رخ دادن است با چشمان خود "می بینید" جای تعجب است که نویسنده هیچ نتیجه ای نمی گیرد، خوشحال و غمگین است، سرگرم می شود و غمگین است، روشن می شود و خنک می شود. همراه با قهرمانانش. کار با طنز ظریفی آغشته است و این طنز یکی از اشکال آن است که به درک و درک بهتر از آنچه در حال رخ دادن است کمک می کند. غوطه ور شدن در "زمان طلایی" که در آن افراد شاد زندگی می کنند بسیار خوب است. با چیزهای کوچک و پیش پاافتاده خود، اما به نظر آنها مشکلات بزرگی است. محیطی شایسته و واقعی به تصویر کشیده شده، با زیبایی و تنوع خود، تخیل را غرق، مجذوب و برانگیخته می کند. آنچه نوشته شده را با هیجان باورنکردنی درک می کنم! - هر مرحله، هر نکته ظریفی پیشنهاد می شود، اما در عین حال غافلگیرکننده است. تلاش برای یافتن پاسخی به این که این یا آن ویژگی در افراد از کجا می آید، چرا یک فرد به یک روش عمل می کند، تا حدی لمس می شود، تا حدی آشکار می شود. "7 عادت افراد بسیار موثر. ابزارهای قدرتمند برای توسعه شخصی" نوشته استفان آر. کاوی برای خواندن آنلاین به صورت رایگان بسیار جالب است، زیرا موضوعات و مشکلات مطرح شده نمی توانند خواننده را بی تفاوت بگذارند.

یکی از مهم‌ترین درس‌هایی که در زندگی‌ام آموخته‌ام این است: اگر می‌خواهید به بالاترین اهداف خود برسید و سخت‌ترین وظایف خود را انجام دهید، یک اصل یا قانون طبیعی را تدوین کنید که نتایجی را که برای آن تلاش می‌کنید و دنبال می‌کنید، تعیین می‌کند.

استفن آر. کاوی. 7 عادت افراد بسیار موثر – م.: ناشر آلپینا، 2011. – 374 ص.

تضادها و اختلافات.همه ما وجوه مشترک زیادی داریم، اما هنوز هم بسیار متفاوت هستیم. ما متفاوت فکر می کنیم؛ ما ارزش ها، انگیزه ها و اهداف متفاوت و گاه متضادی داریم. طبیعتاً تعارضات به دلیل همین اختلافات به وجود می آید. رویکرد جامعه برای حل تعارض و غلبه بر اختلافات در درجه اول تشویق به این میل است که «بهترین چیزی را که می توانید انجام دهید به دست آورید». اگرچه توانایی دستیابی به سازش، که در آن هر دو طرف امتیازاتی را تا رسیدن به نوعی راه حل میانی انجام می دهند، به خودی خود مفید است، اما در نهایت هیچ یک از طرفین واقعاً راضی نمی شوند. چقدر ناکارآمد انرژی خود را با اجازه دادن به تفاوت ها برای کاهش ما به پایین ترین مخرج مشترک هدر می دهیم! با نادیده گرفتن اصل تعامل خلاقانه در هنگام توسعه راه حل هایی که بسیار بهتر از راه حل هایی هستند که در ابتدا توسط هر طرف پیشنهاد شده است، چقدر ضرر می کنیم!

از داخل به بیرون

در طول پنجاه سال گذشته، ادبیات موفقیت سطحی بوده است. این تکنیک ها برای ایجاد یک تصویر، تکنیک های ویژه سریع عمل - نوعی "آسپرین اجتماعی" یا "گچ" که برای حل مشکلات فوری پیشنهاد شده بود، توضیح داد. به لطف این وسایل، برخی از مشکلات ممکن است برای مدتی شدت خود را از دست بدهند، اما کانون‌های عمیق و مزمن بیماری بی‌تأثیر باقی ماندند، ملتهب شدند و بارها و بارها خود را احساس کردند.

کاملاً برعکس این، ادبیات صد و پنجاه سال اول بود. تقریباً تمام آن به موضوعی اختصاص داشت که ما آن را «اخلاق شخصیت به‌عنوان پایه‌ی موفقیت» می‌نامیم. در اینجا ما در مورد ویژگی های شخصی مانند صداقت شخصی، حیا، وفاداری، اعتدال، شجاعت، عدالت، صبر، سخت کوشی، سادگی... صحبت می کردیم.

تفاوت بین اخلاق شخصیت و اخلاق شخصیت اساسی است. اعتقاد ما به خوبی در سخنان مزمورنویس بیان شده است: «در دل خود به دقت جستجو کنید، زیرا نهرهای حیات از آن جاری است.» منظور من این نیست که بگویم عناصر اخلاق شخصیت مانند رشد شخصی، مهارت های ارتباطی، تأثیرگذاری و تفکر مثبت مفید نیستند و گاهی اوقات برای دستیابی به موفقیت مطلقاً ضروری نیستند. آنها واقعا مفید هستند. با این حال، اینها عوامل ثانویه هستند، نه اولیه.

مزرعه یک سیستم طبیعی است: ابتدا پرداخت کنید، سپس دریافت کنید. آنچه در اطراف اتفاق می افتد به وجود می آید - بدون استثنا. در رفتار انسان نیز باید از همین اصل استفاده کرد. آنچه ما هستیم بسیار شیواتر از آنچه می‌گوییم یا انجام می‌دهیم است. شخص دائماً جوهر خود را پرتو می دهد - آنچه که هست و نه آنچه می خواهد ظاهر شود.

یک پارادایم این است که چگونه ما جهان را "دید" می کنیم - نه به معنای دید، بلکه به معنای ادراک، درک، تفسیر. ساده ترین راه برای تعریف پارادایم این است که آن را به عنوان نقشه ای از منطقه در نظر بگیرید. واضح است که نقشه زمین یک زمین نیست. نقشه به سادگی توصیفی از ویژگی های خاص یک منطقه است. این دقیقا همان چیزی است که پارادایم وجود دارد. این یک نظریه، توضیح یا مدل چیزی است. هر یک از ما بسیاری از این نقشه ها را در سر خود نگه می داریم. آن‌ها را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد: نقشه‌های واقعی یا واقعی و نقشه‌های آنچه باید باشد یا ارزش‌ها. ما به ندرت به دقت آنها علاقه مندیم. معمولاً ما حتی به وجود آنها مشکوک نیستیم. ما صرفاً فرض می کنیم که چیزها را آنطور که واقعاً هستند یا آنطور که باید باشند می بینیم.

نگرش ها و رفتار ما از چنین مفروضاتی ناشی می شود. نحوه ادراک ما از چیزهای خاص منشأ نحوه تفکر و عملکرد ما می شود. ما جهان را نه آن گونه که هست، بلکه آن گونه که خودمان هستیم، یا آن گونه که مصمم به دیدن آن هستیم، می بینیم.

به عنوان نمونه ای از اینکه پارادایم های ما چقدر بر درک ما از جهان تأثیر می گذارند، رفتار

هرچه بیشتر درک کنیم که پارادایم ها، نقشه ها یا ایده های اساسی ما چیست و تا چه حد تحت تأثیر تجربیات زندگی خود هستیم، مسئولیت بیشتری نسبت به پارادایم های خود داریم، آنها را مطالعه می کنیم، آنها را با واقعیت مقایسه می کنیم، به نظرات مردم گوش می دهیم. دیگران، پذیرای نظرات دیگران می شوند، بنابراین درک کامل تری از واقعیت و در نتیجه دیدگاه عینی تری ایجاد می کنند.

تغییر پارادایم و قدرت آن

شاید مهمترین چیز در آزمایش ذکر شده لحظه تغییر است، یعنی تغییر پارادایم، زمانی که کسی در نهایت تصویر جدیدی را در تصویر ترکیبی می بیند.

اصطلاح تغییر پارادایم اولین بار توسط توماس کوهن در کتاب خود معرفی شد کتاب معروف. کوهن نشان می دهد که تقریباً هر پیشرفت قابل توجهی در زمینه علم با گسست از سنت، تفکر قدیمی و پارادایم های قدیمی آغاز می شود.

همه تغییرات پارادایم در جهت مثبت نیستند. تغییر از اخلاق شخصیتی به اخلاق شخصیتی ما را از همان ریشه هایی دور می کند که موفقیت واقعی و خوشبختی واقعی را پرورش می دهند.

ما می‌توانیم هفته‌ها، ماه‌ها یا حتی سال‌ها روی اخلاق شخصی‌مان کار کنیم و سعی کنیم نگرش‌ها و رفتارمان را تغییر دهیم، اما هنوز به تغییراتی که به‌طور طبیعی وقتی شروع به نگاه متفاوت به چیزها می‌کنیم، نزدیک نشویم.

هفت مهارت: دید کلی

شخصیت ما اساساً از عادات ما ساخته شده است. شما یک فکر می کارید، یک عمل درو می کنید. عملی بکار، عادتی درو کن. عادت بکار، شخصیت درو کن. شخصیت بکار، سرنوشت را درو کن.

بر اساس اهداف کتابمان تعریف می کنیم مهارتبه عنوان نقطه تلاقی مفاهیم دانش، مهارت و میل. دانشیک پارادایم نظری است که تعیین می کند چه کاری و چرا باید انجام شود. مهارتایده ای از نحوه انجام آن می دهد. آ آرزو کردن- این انگیزه است: من می خواهم آن را انجام دهم. برای توسعه یک مهارت، به هر سه جزء نیاز دارید (شکل 1).

برنج. 1. مهارت های مؤثر: اصول و رفتارهای آموخته شده

پیشرفت مداوم

هفت عادت مجموعه ای از تکنیک ها یا فرمول های روانشناختی فردی نیستند. در هماهنگی با قوانین طبیعی توسعه، این روش شناسی یک رویکرد سازگار و بسیار یکپارچه برای توسعه اثربخشی شخصی و بین فردی ارائه می دهد. به ما کمک می کند تا در امتداد محور بلوغ از وابستگی به استقلال و وابستگی متقابل. اعتیادبا پارادایم تو بیان می شود: تو از من مراقبت می کنی. تو به خاطر من به چیزی میرسی رد شدید؛ من شما را برای شکست مقصر می دانم. استقلالبا پارادایم I بیان می شود: من می توانم این کار را انجام دهم. من مسئولم؛ من به خودم متکی هستم؛ من می توانم انتخاب کنم. وابستگی متقابلتوسط ما-پارادایم بیان شده است. ما می توانیم آن را انجام دهیم؛ ما می توانیم تعامل داشته باشیم؛ ما می‌توانیم با ترکیب توانایی‌ها و قابلیت‌های خود، چیز مهم‌تری را با هم خلق کنیم. پارادایم اجتماعی کنونی استقلال را بر یک پایه قرار می دهد. بیشتر کتاب‌های خودیاری استقلال را بالاترین سطح توسعه فردی می‌دانند، در حالی که ارتباط، کار گروهی و همکاری نقش کمتری دارند. مشکل اعتیاد یک مسئله بلوغ شخصیتی است.

زندگی در هسته خود به شدت به یکدیگر وابسته است. تلاش برای رسیدن به حداکثر کارایی از طریق استقلال مانند بازی تنیس با چوب گلف است. وابستگی متقابل جلوه ای از بلوغ بسیار بیشتر است. وابستگی متقابل انتخابی است که فقط یک فرد مستقل می تواند انجام دهد. افراد وابسته نمی توانند همبستگی را انتخاب کنند. پیروزی های شخصی مقدم بر پیروزی های عمومی است. برداشت بدون کاشت بذر در زمین غیرممکن است و در این فرآیند تغییر توالی اقدامات غیرممکن است. این یک فرآیند درون به بیرون است. با مستقل شدن واقعی، شما پایه و اساس وابستگی متقابل مؤثر را پی ریزی می کنید (شکل 2).

برنج. 2. پارادایم هفت عادت

هفت عادت، مهارت های کارآمدی هستند. کارایی در تعادل نهفته است - در چیزی که من "تعادل P/C" می نامم، که در آن P نتیجه مطلوب است و PC منابع و ابزاری برای دستیابی به این نتیجه است.

سه نوع اصلی منابع وجود دارد: فیزیکی، مالی و انسانی.

برای سازمان‌ها، اصل رایانه شخصی می‌گوید: همیشه با کارمندان خود همانطور رفتار کنید که دوست دارید با بهترین مشتریان شما رفتار کنند.

کارایی در مورد تعادل است. تعصب نسبت به نتایج (P) منجر به سلامت ضعیف، فرسودگی تجهیزات، کاهش حساب بانکی و خرابی روابط می شود. تمرکز بیش از حد بر روی منابع و وسایل (PC) یادآور وضعیت فردی است که سه تا چهار ساعت در روز می دود و به خود می بالد که به این ترتیب ده سال عمر خود را افزایش می دهد و متوجه نمی شود که دقیقاً چقدر زمان می گذارد. در حال اجرا یا با فردی که مدام درس می‌خواند، چیزی تولید نمی‌کند و به هزینه دیگران زندگی می‌کند - نوعی سندرم دانشجویی ابدی.

شما نمی توانید کسی را مجبور به تغییر کنید. هر یک از ما از دروازه های تغییر خود محافظت می کنیم که فقط از درون می توانند باز شوند. ما نمی‌توانیم دروازه‌های تغییر شخص دیگری را چه با بحث و چه با جذابیت‌های احساسی باز کنیم.
مرلین فرگوسن

مهارت 1. فعال باشید. اصل بینش شخصی

هنگامی که ما با شناخت قدرت شرایط بر زندگی خود، می گوییم که آنها آن را تعیین می کنند، که نمی توانیم در برابر نفوذ آنها مقاومت کنیم، یک نقشه تحریف شده ایجاد می کنیم.

سه نوع کارت اجتماعی وجود دارد - سه نظریه جبر: جبر ژنتیکی(همه چیز به صورت ژنتیکی در ما نهفته است) جبر ذهنی(پدر و مادر ما ما را اینگونه ساخته اند) جبر زیست محیطی(همه تقصیر رئیس شما، یا همسرتان، یا فرزندان بدشانس شما، یا وضعیت مالی فعلی یا سیاست دولت است؛ کسی یا چیزی در محیط شما مسئول وضعیت فعلی شماست).

یک بار دیگر می خواهم تکرار کنم که نمی توانید در روابط با مردم بر بهره وری تمرکز کنید. شما باید با مردم کارآمد باشید و در مورد چیزها سازنده باشید. سعی کردم در روابط با افرادی که برایم غیرقابل تحمل و به سادگی ناخوشایند بودند "مولد" باشم، اما هیچ چیز خوبی از آن حاصل نشد. سعی کرده‌ام ده دقیقه از «زمان با ارزشم» را به یک کودک یا زیردستان اختصاص دهم تا مشکلی را حل کنم، اما دریافته‌ام که چنین «بهره‌وری» فقط مشکلات بیشتری ایجاد می‌کند و به ندرت نگرانی‌های جدی را برطرف می‌کند.

مزایای سطح چهارم خودگردانی:

اولاً بر اساس اصول است. این فقط Quadrant II را اولویت بندی نمی کند - یک الگوی اصلی ایجاد می کند که شما را تشویق می کند زمان خود را در چارچوب آنچه واقعا مهم و موثر است مشاهده کنید.

ثانیاً توسط وجدان هدایت می شود. این به شما توانایی سازماندهی زندگی خود را می دهد بهترین راهو در هماهنگی با عمیق ترین ارزش های شما. در عین حال، به شما این آزادی را می دهد که برنامه های خود را تابع ارزش های بالاتر کنید.

سوم، ماموریت منحصر به فرد شما، از جمله ارزش ها و اهداف بلند مدت شما را مشخص می کند. به نحوه گذراندن هر روز شما جهت و معنا می دهد.

چهارم، با تعیین نقش‌ها و تعیین اهداف و برنامه‌ریزی فعالیت‌ها در هر یک از نقش‌های کلیدی‌تان در هر هفته، به شما کمک می‌کند تا زندگی خود را متعادل کنید.

و پنجم، از طریق برنامه ریزی هفتگی (با تطبیق های روزانه در صورت لزوم)، غلبه بر محدودیت های برنامه ریزی روزانه و به شما این فرصت را می دهد تا با عمیق ترین ارزش های خود از طریق مروری بر نقش های کلیدی خود درگیر شوید، معنای بیشتری به کار شما می بخشد.

تمام این پنج تفاوت پیشرونده در یک چیز مشترک هستند: اولاً تمرکز بر روابط و نتایج انسانی است و ثانیاً روی زمان. به جای استفاده از نقشه راه، از قطب نما استفاده می کنید.

افزایش P/RS از طریق تفویض اختیار.هر کاری که ما انجام می‌دهیم از طریق تفویض اختیار اتفاق می‌افتد - یا به زمان ما یا به افراد دیگر. اگر چیزی را به زمان خود واگذار کنیم، با روحیه بهره وری عمل می کنیم، اگر چیزی را به افراد دیگر واگذار کنیم، با روحیه کارآمدی عمل می کنیم (شکل 12).

برنج. 12. تفویض اختیار به خود/دیگران; تهیه کننده در مقابل مدیر

تفویض اختیار صحیح به دیگران شاید قدرتمندترین و مؤثرترین فعالیتهای انسانی موجود باشد. مدیریت اساساً به حرکت دادن نقطه اتکا است و کلید مدیریت مؤثر تفویض اختیار است.

تفویض اختیار اجرا. دو نوع اصلی تفویض وجود دارد: تفویض اختیار و تفویض مدیریت. تولیدکنندگان، حتی اگر خود را در جایگاه سرکارگر یا مدیر بیابند، همچنان مانند تولیدکننده فکر می کنند. آنها هیچ ایده ای ندارند که چگونه به گونه ای تفویض اختیار کنند که طرف مقابل مسئولیت دستیابی به نتایج را بپذیرد. آنها روی روش های اجرا متمرکز هستند، بنابراین مسئولیت نتیجه بر عهده آنها است. بسیاری از افراد مدام از این روش تفویض اختیار استفاده می کنند. اما چقدر می توان از این طریق کار کرد؟ و با توجه به نیاز به کنترل هر حرکت آنها، چند نفر را می توانید مدیریت کنید؟

راه بسیار بهتر و مؤثرتری برای انتقال مسئولیت به افراد دیگر وجود دارد. این روش بر پارادایم استوار است که حضور در افراد دیگر با ویژگی هایی مانند خودآگاهی، تخیل، وجدان و اراده آزاد را تشخیص می دهد.

تفویض رهبری بر نتایج به جای روش ها تمرکز می کند. حق انتخاب روش به افرادی داده می شود که مسئول نتایج هستند. چنین تفویض اختیار در ابتدا به زمان زیادی نیاز دارد، اما هزینه ها بسیار مؤثر است. شما می توانید نقطه اتکا را تغییر دهید، می توانید اثربخشی خود را با واگذاری رهبری افزایش دهید. تفویض رهبری، درک متقابل بی قید و شرط و تعهدات متقابل طرفین را در پنج زمینه فراهم می کند.

نتایج مورد نظردرک روشنی از آنچه باید به دست آید ایجاد کنید، با تمرکز بر روی چه چیزی به جای اینکه چگونه، یعنی. بر روی نتایج، نه روش ها

قوانین.قوانینی را که شریک زندگی شما باید رعایت کند، تعیین کنید. باید تا حد امکان تعداد آنها کم باشد - برای جلوگیری از تفویض اختیار - اما برای توصیف همه محدودیت های جدی کافی است.

منابعمنابع انسانی، مالی، فنی و سازمانی را که شریک زندگی شما می تواند برای دستیابی به نتایج دلخواه استفاده کند، شناسایی کنید.

گزارش نویسی.ایجاد استانداردها و معیارهای عملکردی که برای ارزیابی نتایج مورد استفاده قرار می‌گیرد و ضرب‌الاجل‌های مشخصی برای گزارش‌دهی و ارزیابی ارائه می‌کند.

عواقب.پیامدهای مثبت و منفی را که در نتیجه ارزیابی رخ می دهد، تعیین کنید. این ممکن است شامل پاداش های مالی، پاداش های اخلاقی، انتقال شغل و پیامدهای طبیعی مربوط به ماموریت کلی سازمان باشد.

اعتماد بالاترین شکل انگیزه انسان است. بهترین ها را در یک فرد به ارمغان می آورد. اما اعتماد نیاز به زمان و صبر دارد و به هیچ وجه نیاز به آموزش و پرورش افراد را به گونه‌ای که توانایی‌هایشان با آن اعتماد مطابقت داشته باشد را منتفی نمی‌کند. من یقین دارم که اگر تفویض رهبری به درستی انجام شود، هر دو طرف از آن سود خواهند برد و کارهای بسیار بیشتری در زمان بسیار کمتری انجام خواهد شد.

تفویض اختیارات موثر شاید بهترین شاخص مدیریت اثربخش باشد به این دلیل ساده که پایه و اساس رشد فردی و سازمانی را فراهم می کند.

قسمت سوم. پیروزی کلی پارادایم وابستگی متقابل

وابستگی متقابل مؤثر تنها بر اساس استقلال واقعی ایجاد می شود. پیروزی شخصی مقدم بر پیروزی عمومی است. اول - جبر، سپس - حساب دیفرانسیل. شما نمی توانید بدون پرداخت بهای لازم برای موفقیت در روابط با دیگران به موفقیت در روابط با دیگران برسید. ساختن هر رابطه ای از درون خودمان، درون دایره نفوذ ما، درون شخصیت خودمان آغاز می شود.

یک حساب بانکی باز می کنیم تا ذخیره ای ایجاد کنیم که در صورت لزوم بتوانیم از آن وجوه برداشت کنیم. حساب بانکی عاطفی استعاره ای از میزان اعتمادی است که در رابطه بین افراد به دست آمده است. این احساس اعتماد و امنیت است که در رابطه با رابطه خود با شخص دیگری احساس می کنید.

وقتی با احترام، مهربانی و صداقت و انجام تعهداتم به حساب بانکی عاطفی خود کمک می کنم، ذخیره ای ایجاد می کنم. اعتماد شما به من افزایش می یابد و در صورت لزوم می توانم بارها از آن استفاده کنم. حتی اگر اشتباه کنم، این میزان اعتماد، این ذخیره احساسی می تواند آن را جبران کند. حتی اگر خودم را خیلی واضح بیان نکنم، باز هم مرا به درستی درک خواهید کرد. به حرف های من نمی چسبی. وقتی نمره اعتماد بالا باشد، ارتباط آسان و موثر است.

اما اگر تمایل دارم بی احترامی کنم، بی ادب باشم، حرف شما را قطع کنم، با نیم چرخش عصبانی شوم، نادیده بگیرم، از اعمال شما انتقاد کنم، از اعتماد شما سوء استفاده کنم، شما را تهدید کنم یا وانمود کنم که خدایی هستم که زندگی شما به او وابسته است، پس به تدریج بانک عاطفی من حساب تمام می شود. سطح اعتماد به حداقل می رسد. آیا در این مورد امیدی به درک دارم؟

نه! من از میان میدان مین قدم می زنم. من باید در اظهاراتم نهایت دقت را داشته باشم. من هر کلمه را می سنجیم. مدام استرس دارم من باید همه چیز را به خاطر بسپارم. من مشغول سیاست و تامین جبهه داخلی هستم. بسیاری از سازمان ها در چنین شرایطی وجود دارند. در اینجا هیچ راه حل سریعی وجود ندارد. ایجاد و حفظ روابط سرمایه گذاری بلندمدت است.

شش مشارکت اصلیکه حساب بانکی احساسی را پر می کند.

درك كردنشاید یکی از مهم‌ترین مشارکت‌هایی باشد که می‌توانید انجام دهید و کلید همه مشارکت‌های دیگر است. شما به سادگی نمی دانید که سهم دقیقاً برای چه چیزی است این فردتا زمانی که آن را بفهمی چیزی که برای یک نفر کار زندگی است ممکن است برای دیگری هیچ معنایی نداشته باشد. اگر می خواهید سهمی داشته باشید، باید مطمئن شوید که آنچه برای طرف مقابل مهم است به همان اندازه برای شما مهم است که آن شخص برای شما مهم است. همانطور که یکی از والدین بسیار موفق اشاره کرد: "با فرزندان خود به طور مساوی رفتار کنید: به هر یک از آنها رویکردی جداگانه بدهید."

اجرای تعهدات.

توجه به جزییات.

شفاف سازی انتظارات.

تجلی یکپارچگی شخصیت.یکپارچگی شخصیت یک فرد اعتماد را ایجاد می کند و اساس بسیاری از سپرده های دیگر به حساب بانکی عاطفی است. اگر ذاتاً دو رو هستید، پس هر چقدر هم که برای درک شخص دیگری تلاش کنید، به جزئیات توجه کنید، به قول ها وفا کنید، شفاف سازی کنید و انتظارات را برآورده کنید، هرگز نمی توانید ذخیره اعتماد مورد نظر را جمع آوری کنید. صداقت شامل صداقت است، اما گسترده تر از آن است. صادق بودن یعنی گفتن حقیقت، اطمینان از مطابقت حرف هایمان با واقعیت. کامل بودن یعنی اطمینان از اینکه واقعیت با کلمات ما مطابقت دارد، یعنی. به وعده ها عمل کنید و انتظارات را برآورده کنید. این مستلزم یکپارچگی شخصیت و توافق است - عمدتاً با خود، بلکه با واقعیت زندگی. یکی از مهمترین جلوه های درستکاری، وفاداری به غایبان است. با نشان دادن وفاداری به غایبان، اعتماد حاضران را جلب می کنید. تمامیت در یک واقعیت وابسته به هم به این معنی است که شما در روابط خود با همه توسط یک سیستم اصولی هدایت می شوید. صداقت به معنای رد روابطی است که با فریب، خیانت یا حیثیت انسانی آغشته شده است. طبق یک تعریف، «دروغ هر نوع ارتباطی است که به قصد فریب دادن باشد».

ارائه یک عذرخواهی صمیمانه پس از برداشت از حساب.اگر از حساب بانکی احساسی برداشت کرده‌ایم، باید عذرخواهی کنیم و این کار را صمیمانه انجام دهیم: «بی‌احترامی کردم»، «توهین کردم و از این بابت بسیار متاسفم».

افرادی که احساس امنیت داخلی آنها ضعیف است، قادر به عذرخواهی صادقانه نیستند. این آنها را بیش از حد بی دفاع می کند. آنها معتقدند که این نشان دهنده ضعف است و می ترسند دیگران از این موضوع سوء استفاده کنند و مزیتی به دست آورند. ایمنی آنها به نظرات افراد دیگر بستگی دارد. آنها نگران این هستند که مردم در مورد آنها چه فکری می کنند. علاوه بر این، آنها برای اعمال خود نیاز به تأیید دارند. اشتباهات خود را با اشتباهات دیگران توجیه می کنند و اگر عذرخواهی کنند غیر صادقانه است. لئو راسکین تعلیم داد: «این ضعیفان هستند که ظالم هستند. ملایمت را فقط باید از قوی انتظار داشت.» عذرخواهی صمیمانه مشارکت است. عذرخواهی های مکرر که به عنوان غیرصادقانه تلقی شود منجر به برداشت از حساب می شود. اشتباه کردن یک چیز است و اعتراف نکردن آن چیز دیگری است. مردم یک اشتباه را می بخشند، زیرا اشتباهات معمولاً نتیجه قضاوت ها و نتیجه گیری های نادرست است. برای مردم سخت است که اشتباهاتی را ببخشند که ناشی از نیت بد، از نیت بد، از غرور است که آنها را از اعتراف به اشتباه خود باز می دارد.

در یک موقعیت وابسته به هم، هر مشکل P یک فرصت رایانه شخصی است - فرصتی برای ایجاد یک حساب بانکی عاطفی که به طور جدی بر نتایج وابسته به هم تأثیر می گذارد. به لطف این الگو، یک فروشگاه زنجیره ای محبوبیت زیادی در بین مصرف کنندگان به دست آورد. هر بار که مشتری با مشکلی، مهم نیست که چقدر جزئی به فروشگاه بزرگ وارد می شود، کارمندان فروشگاه با آن به عنوان فرصتی برای ایجاد رابطه نزدیک تر با مشتری برخورد می کنند. آنها به یک مشکل با تمایل زیادی برای کمک به خریدار و خوشحال کردن او واکنش نشان می دهند. آنها به قدری مؤدب، مفید و مفید هستند که اکثر مشتریان حتی به خرید از فروشگاه دیگری فکر نمی کنند.

یک بار از من خواسته شد با شرکتی کار کنم که رئیس آن به شدت نگران نبود ارتباط بین زیردستانش بود. رئیس جمهور خواستار همکاری بود. او می‌خواست زیردستانش با هم کار کنند، ایده‌ها را به اشتراک بگذارند و اطمینان حاصل کنند که همه از تلاش‌های مشترکشان سود می‌برند. اما در عین حال شرایط رقابت داخلی را ایجاد کرد. موفقیت یک مدیر به معنای شکست بقیه بود.

چه سمت شما رئیس یک شرکت باشد و چه سرایدار، وقتی از استقلال به سمت وابستگی متقابل حرکت می کنید، نقش رهبری را بر عهده می گیرید. شما خود را در موقعیت فردی قرار می دهید که بر دیگران تأثیر می گذارد. و مهارت رهبری بین فردی عادت 4 است - فکر کنید برنده/برنده شوید.

شش پارادایم تعامل بین افراد

"برد - برد"- این یک نگرش خاص قلب و ذهن است که با هدف جستجوی مداوم برای سود متقابل در تمام تعاملات افراد با یکدیگر است. ما بیشتر به ارزیابی های قطبی تمایل داریم. قوی - ضعیف، سرسخت - ضعیف اراده، برنده - باخت. طرز فکر برد/برد این باور است که جایگزین سومی وجود دارد. این تصمیم مال شما و من نیست - تصمیم بهتری است، تصمیمی بالاتر.

یک رویکرد "برد باخت"با سبک رهبری اقتدارگرا مطابقت دارد: "این راه من خواهد بود، نه شما." افرادی که ذهنیت برد/باخت دارند تمایل دارند از موقعیت، قدرت، ثروت یا شخصیت خود برای رسیدن به مسیر خود استفاده کنند.

اکثر مردم از بدو تولد با ذهنیت برد/باخت برنامه ریزی شده اند. اولین و مهمترین نیروهایی که در این مسیر بر فرد تأثیر می گذارد، خانواده است. وقتی عشق مشروط است و باید به دست بیاورد، شخص پیام پنهانی دریافت می کند که خودش ارزشی ندارد و لایق عشق نیست. ارزش در آن نیست، ارزش در خارج وجود دارد. در مقایسه با شخص دیگری یا با برخی انتظارات نهفته است.

این سناریو در طول سال های مدرسه بیشتر توسعه می یابد. منحنی توزیع نمرات دانش‌آموزی در واقع به شما می‌گوید که شما فقط به این دلیل نمره عالی کسب کرده‌اید که فرد دیگری نمره متوسطی گرفته است. بنابراین ارزش یک فرد با مقایسه او با دیگران تعیین می شود. ارزش درونی ذاتی یک فرد به عنوان چنین شناخته شده نیست، همه فقط از بیرون ارزیابی می شوند.

بعدی - ورزش. اغلب چنین فعالیت هایی پارادایم را ایجاد می کنند که در آن زندگی به عنوان دیده می شود بازی عالی، بازی های حاصل جمع صفر. یکی دیگر از نویسندگان برنامه ما قانون است. اولین چیزی که مردم وقتی در شرایط سختی قرار می گیرند به آن فکر می کنند این است که از کسی شکایت کنند، او را به دادگاه بکشانند، و به هزینه شخص دیگری "برنده" شوند. با این حال، چنین موقعیت تهاجمی-تدافعی ربطی به خلاقیت و همکاری ندارد. البته ما به قانون نیاز داریم، زیرا بدون آن جامعه از هم خواهد پاشید. قانون بقا را تضمین می کند، اما هم افزایی ایجاد نمی کند. در بهترین حالت، می تواند منجر به سازش شود.

موقعیت "باخت / برد"حتی بدتر از برد/باخت زیرا هیچ معیاری ندارد - بدون تقاضا، بدون انتظار، بدون ایده ای از آینده. سبک رهبری مرتبط با این ذهنیت، laissez faire نامیده می شود. فکر کردن به روح "باخت/برد" به معنای "مرد بزرگ" بودن است، حتی اگر این "مرد بزرگ" خوب نباشد.

وقتی دو نفر با طرز فکر «برد/بازنده» کنار هم می‌آیند - یعنی. دو ماهیت مصمم، سرسخت و خودخواه با هم تعامل دارند - نتیجه "بازنده/باختن" اجتناب ناپذیر است. هر دوی آنها می خواهند انتقام بگیرند، «حافظه کنند» یا «تسویه حساب» کنند، بدون اینکه بفهمند قتل خودکشی است و انتقام یک شمشیر دو لبه است. «بازنده/گمشده» فلسفه درگیری بین دو طرف است، فلسفه جنگ.

اگر طرفین به یک راه حل هم افزایی نرسند - راه حلی که هر دوی آنها را راضی کند - می توانند اصلی را به عنوان مبنایی در نظر بگیرند که سطح بالاتری از موقعیت "برنده / برد" را نشان می دهد - "برنده/برنده یا بدون تماس.""بدون تماس" اساساً به این معنی است که اگر نتوانیم راه حلی را پیدا کنیم که مناسب هر دوی ما باشد، توافقات قبلی را رها کرده و با یکدیگر توافق می کنیم.

اگر نگرش "درگیر نشو" به عنوان یک گزینه ممکن در ذهن شما وجود دارد، پس احساس استقلال می کنید: از این گذشته، نیازی به دستکاری افراد، فشار دادن ایده های خود، اصرار بر اینکه همه چیز به روش شما باشد، ندارید. شما می توانید باز باشید. شما واقعاً می توانید سعی کنید انگیزه های زیربنایی هر موقعیت را درک کنید.

در یک واقعیت وابسته به هم، هر انتخابی غیر از برد/برد ضعیف و کم رنگ و اراده خواهد بود تاثیر منفیبرای روابط طولانی مدت هزینه این نفوذ باید به دقت محاسبه شود. اگر نمی توانید به یک برد-برد دست یابید، اغلب بهترین جایگزین راه حل «بدون معامله» است.

اصل برد/برد برای موفقیت در تمام تعاملات ما اساسی است و پنج بعد وابسته به هم زندگی را در بر می گیرد. با شخصیت شروع می شود و به سمت روابطی می رود که از آنها توافقات بیرون می آید. او اینگونه بزرگ می شود محیط، که ساختار و سیستم های آن بر اساس ذهنیت Win/Win است. علاوه بر این، این اصل شامل فرآیند است، زیرا دستیابی به اهداف برد/برد از طریق ابزارهای برد/باخت یا باخت/برد غیرممکن است (شکل 13).

برنج. 13. پنج بعد نگرش برد/برد

شخصیتاساس اصل برد/برنده شدن است و هر چیز دیگری بر روی آن پایه ساخته شده است. سه ویژگی شخصیت برای پارادایم برد/برد ضروری است: صداقت، بلوغ، و ذهنیت شخصیت.

بلوغتعادل شجاعت و حساسیت است. اگر فردی بتواند با شجاعت احساسات و باورهای خود را بیان کند و در عین حال نسبت به احساسات و باورهای طرف مقابل حساس باشد، به خصوص اگر موضوع برای هر دو طرف اهمیت زیادی داشته باشد، پس این فرد بالغ است (شکل 14). . این کیفیت تجسم تعادل P/PC است. در حالی که شجاعت بر به دست آوردن تخم مرغ های طلایی تمرکز می کند، حساسیت به رفاه طولانی مدت کسانی که به دستیابی به آن تخم مرغ کمک می کنند اهمیت می دهد.

برنج. 14. بلوغ - تعادل شجاعت و حساسیت

ذهنیت کفایت- الگویی که طبق آن در دنیا برای همه کافی است. اکثر مردم با فیلمنامه ای برنامه ریزی می شوند که من آن را ذهنیت کمیابی می نامم. چنین افرادی به زندگی به عنوان فرآیندی نگاه می کنند که همه یک پای را می خورند. و اگر کسی ب خود را قطع کند Oهرچه قطعه بزرگتر باشد، بقیه کمتر دریافت خواهند کرد. ذهنیت کمیابی یک پارادایم با جمع صفر است.

کسانی که ذهنیت کمیاب دارند ممکن است برای به اشتراک گذاشتن شناخت، اعتماد، قدرت یا سود، حتی با کسانی که به آنها کمک می کنند آن را به دست آورند، بسیار مشکل باشد. آنها همچنین احساس شادی واقعی از موفقیت های دیگران را بسیار دشوار می دانند - حتی اگر آنها همکارانشان باشند.

اغلب افراد با ذهنیت کمیابی با این امید پنهانی زندگی می کنند که دیگران شکست خواهند خورد. آنها می خواهند همه اطرافیانشان با آهنگ آنها برقصند. آنها اغلب سعی می کنند دیگران را به همنوع خود تبدیل کنند و اطراف خود را با "سازگاران" احاطه کنند - کسانی که جرات مخالفت با آنها را ندارند و از آنها ضعیف تر هستند. افرادی که دارای ذهنیت کمیاب هستند کار در تیمی را که اعضای آن با ویژگی های منحصر به فرد خود مکمل یکدیگر هستند، دشوار است. از دیدگاه «زیرپرستان» تفاوت ها نشانه سرکشی و بی وفایی است.

از سوی دیگر، ذهنیت کفایت از یک حس درونی عمیق از خود ارزشمندی و اعتماد به نفس ناشی می شود. این پارادایم است که بر اساس آن در جهان به اندازه کافی برای همه وجود دارد. نتیجه آن توانایی به اشتراک گذاشتن اعتبار، شناخت، سود و حق مشارکت در تصمیم گیری است. این گزینه ها، جایگزین ها و فرصت های جدیدی را برای خلاقیت باز می کند. پیروزی اجتماعی به معنای پیروزی بر دیگران نیست. این به معنای موفقیت در تعامل موثر است که نتایج سودمندی متقابل را برای هر شرکت کننده به ارمغان می آورد.

ارتباط.بر اساس شخصیت خود، ما روابط Win/Win را ایجاد و توسعه می دهیم. اعتماد، حساب بانکی عاطفی، جوهر تفکر برد/برد است. بدون اعتماد، بهترین کاری که می توانیم انجام دهیم سازش است. بدون اعتماد نمی توانیم خودمان را به روی یادگیری متقابل از یکدیگر، ارتباط و خلاقیت واقعی باز کنیم.

اما اگر حساب بانکی عاطفی ما قابل توجه باشد، بحث اعتماد از بین می رود. قبلاً به اندازه کافی به حساب واریز شده است که من و شما هر دو می دانیم که عمیقاً به یکدیگر احترام می گذاریم. ما روی اعمال تمرکز می کنیم، نه شخصیت ها یا موقعیت ها.

مواجهه با ذهنیت برد/باخت یک آزمون واقعی برای طرز فکر برد/برد است. کلید همه چیز همچنان رابطه شما خواهد بود. شما باید روی دایره نفوذ خود تمرکز کنید. شما در حال سرمایه گذاری در یک حساب بانکی عاطفی هستید و احترام و توجه واقعی به شخص و دیدگاه او نشان می دهید. شما مدت بیشتری در فرآیند ارتباط می مانید. شما با دقت بیشتر و بیشتر گوش می دهید. شما با شجاعت نظرات خود را بیان می کنید. شما واکنشی نیستید. شما به منابع عمیق درونی خود روی می آورید و از آنها قدرت می گیرید تا فعال باشید. تا زمانی که طرف مقابل متوجه شود که صمیمانه می‌خواهید راه‌حل برای هر دوی شما یک برد-برد باشد، به ارائه راه‌حل ادامه می‌دهید. این فرآیند به خودی خود یک سپرده هنگفت به حساب بانکی عاطفی است.

و هرچه قوی‌تر باشید - هر چه شخصیت شما طبیعی‌تر باشد، سطح پیش‌انگیزی شما بالاتر باشد، به طرز فکر برد/برد متعهدتر باشید - تأثیر شما بر طرف مقابل قوی‌تر خواهد بود. این آزمون واقعی رهبری بین فردی است. این فراتر از رهبری معاملاتی است و منجر به رهبری تحول آفرین می شود که هم افراد درگیر و هم روابط آنها را تغییر می دهد.

توافق نامه هااز روابط، توافق‌هایی به وجود می‌آیند که به یک رویکرد برد/برد تعریف و جهت می‌دهند. گاهی اوقات توافق نامه عملکرد یا توافق نامه مشارکت نامیده می شود، آنها پارادایم بهره وری را از همکاری عمودی به همکاری افقی، از کنترل از بالا به پایین به خودکنترلی، از اشتراک موقعیت ها به مشارکت برای موفقیت تغییر می دهند. دادن فرصت به مردم برای قضاوت کردن خود، تأثیر بسیار نجیب‌آمیزتری بر روحیه آن‌ها دارد تا اینکه از بیرون قضاوت شوند. این رویکرد از دیدگاه فرهنگ اعتماد بالا بسیار صحیح تر است. در بسیاری از موارد، مردم درک بسیار بهتری از وضعیت اوضاع دارند تا آنچه که اسناد می توانند نشان دهند. بینش انسانی اغلب تخمین های بسیار دقیق تری نسبت به مشاهدات یا اندازه گیری های رسمی ایجاد می کند.

آموزش مدیریت برنده/برنده.چندین سال پیش در یک برنامه مشاوره برای یک بانک بزرگ شرکت کردم. این برنامه شامل گزینش فارغ التحصیلان دانشگاهی بود که سپس به آنها فرصت داد تا به مدت شش ماه در دوازده موقعیت در بخش های مختلف (دو هفته در هر موقعیت) کار کنند. این برنامه آموزشی بر روی روش ها متمرکز بود نه نتایج. بنابراین، ما به مدیریت بانک پیشنهاد دادیم که یک برنامه آموزشی آزمایشی بر اساس پارادایم متفاوتی راه اندازی کنند که آن را «یادگیری یادگیرنده محور» نامیدیم. این یک معامله برد/برد بود. پیامدهای این وضعیت شامل ارتقای کارآموز به سمت دستیار مدیر، ادامه آموزش در حین کار و افزایش قابل توجه دستمزد. برنامه شش ماهه به پنج هفته کاهش یافت و نتایج به طور قابل توجهی بهتر بود.

هر بار از نتایجی که افراد و سازمان‌ها به دست می‌آورند شگفت‌زده می‌شوم که افراد مسئول و فعال با دستورالعمل‌های داخلی آزادانه و مستقل وظایف محوله را حل کنند.

برای تهیه توافق نامه ها در فعالیت های برد/بردیک تغییر پارادایم قابل توجه مورد نیاز است. شما باید روی نتایج تمرکز کنید نه روش ها. بیشتر ما تمایل داریم از روش ها پیروی کنیم. از سوی دیگر، توافق‌نامه‌های Win-Win به جای تمرکز بر P، بر روی نتایج تمرکز می‌کنند و در عین حال قدرت فردی فوق‌العاده را باز می‌کنند، هم‌افزایی ایجاد می‌کنند و رایانه‌های شخصی ایجاد می‌کنند.

گزارش برد-برد فرض می‌کند که افراد خودشان را ارزیابی می‌کنند. بازی های سنتی ارزیابی که افراد در بین خود انجام می دهند مضحک هستند و قدرت ذهنی زیادی می گیرند.

توافقنامه برد/برد قدرت رهایی بخش عظیمی دارد. اما توسعه و اجرای آن در صورتی غیرممکن خواهد بود که با یکپارچگی فرد و روابط مبتنی بر اعتماد حمایت نشود.

سیستم های. Win-Win تنها زمانی می تواند در یک سازمان ریشه دواند که سیستم ها از آن پشتیبانی کنند. اگر مدعی هستید که به طرز فکر «برد/برنده» متعهد هستید اما در واقع طرز فکر «برد/باخت» را تشویق می‌کنید، برنامه شما کار نخواهد کرد. آنچه را که پاداش می دهید، دریافت می کنید. اگر متعهد به دستیابی به اهداف هستید و می خواهید ارزش های خود را در بیانیه ماموریت خود منعکس کنید، باید سیستم پاداش خود را با آن اهداف و ارزش ها تنظیم کنید. اگر این کار را به طور سیستماتیک انجام ندهید، اعمال شما با کلمات شما مطابقت نخواهد داشت.

یک بار، در یک کنگره جشن، از 800 نفر حاضر، حدود چهل نفر برای دستاوردهای بالا در "نامزدی" مختلف جایزه گرفتند. شکی نبود که اینها چهل نفر برنده شدند; اما در همان زمان کاملاً مشخص شد که بقیه 760 باخت. یک سال بعد، بیش از هزار شرکت کننده در کنوانسیون فروش شرکت کردند و حدود هشتصد نفر از آنها جوایزی دریافت کردند. تنها چند برنده با مقایسه مشخص شدند، اما به طور کلی هدف این برنامه پاداش دادن به افرادی بود که توانستند به اهداف فردی خود برسند و گروه هایی که اهداف تیمی را محقق کردند.

رقابت و رقابت در بازار ضروری است. شما همچنین می توانید با دستاوردهای سال گذشته رقابت کنید. حتی اگر نیازی به همکاری با آنها ندارید و وابستگی متقابل خاصی بین شما وجود ندارد، می توانید با بخش یا شخص دیگری رقابت کنید. اما همانطور که رقابت برای بازار مهم است، همکاری در محل کار نیز به همان اندازه برای سازمان ها مهم است. روح یک رابطه برد/برد را نمی توان در فضای رقابت و رقابت حفظ کرد. برای اینکه Win/Win کار کند، همه سیستم ها باید از آن پشتیبانی کنند. سیستم آموزشی، سیستم برنامه ریزی، سیستم ارتباطی، سیستم مالی، سیستم اطلاعاتی، سیستم دستمزد - همه آنها باید بر اساس اصل "برنده/برنده" باشند.

خیلی وقت ها معلوم می شود که مشکل در سیستم است نه مردم. اگر قرار دهید مردم خوبدر یک سیستم بد، نتایج بدی خواهید گرفت. شما باید گل هایی را که می خواهید رشد دهید آبیاری کنید.

فرآیندهادستیابی به اهداف برد/برد با استفاده از روش های برد/باخت یا باخت/برد غیرممکن است. در کار خودم با افراد و سازمان‌های مختلف که به دنبال راه‌حل‌های Win/Win برای مشکلات هستند، آنها را تشویق می‌کنم که فرآیند چهار مرحله‌ای زیر را دنبال کنند.

مشکل را از دید طرف مقابل تصور کنید. برای درک طرف مقابل و بیان نیازها و نگرانی های آنها به خوبی یا بهتر از خودشان تلاش کنید.
مسائل و نگرانی های کلیدی (نه موقعیت) مرتبط با مشکل را شناسایی کنید.
مشخص کنید که چه نتایجی یک راه حل کاملا قابل قبول ارائه می دهد.
جدید را شناسایی کنید گزینه های ممکندستیابی به این نتایج.

عادت 5. ابتدا برای فهمیدن تلاش کنید، سپس برای درک شدن. اصول ارتباط همدلانه

اگر می خواهید به طور موثر با من تعامل داشته باشید، اگر می خواهید بر من تأثیر بگذارید، اول از همه باید مرا درک کنید. اصل «ابتدا به دنبال درک باشید» با یک تغییر پارادایم عمیق همراه است. ما معمولاً سعی می کنیم ابتدا درک شویم. بیشتر مردم نه به قصد درک، بلکه به قصد پاسخگویی گوش می دهند. آنها یا می گویند، یا آماده می شوند که بگویند: «برای من هم همین اتفاق افتاد. گوش کن که چطور شد.»

اگر چنین افرادی در رابطه خود با کسی - پسر، دختر، شوهر یا زیردستان - مشکل داشته باشند، واکنش همیشه یکسان خواهد بود: "او (او) فقط نمی خواهد مرا بفهمد!"

یک بار پدری از من شکایت کرد:

من پسرم را نمی فهمم او فقط نمی خواهد به من گوش دهد!

اجازه بدهید توضیح بدهم که آیا شما را درست متوجه شده ام یا خیر. - آیا پسرتان را درک نمی کنید زیرا او نمی خواهد به شما گوش دهد؟

وقتی کسی صحبت می کند، ما معمولا در یکی از چهار سطح "گوش می دهیم". می توانیم گوینده را نادیده بگیریم، اصلاً به او گوش ندهیم. می‌توانیم وانمود کنیم که گوش می‌دهیم: «اوه‌ها! بله بله! نه خوب نه بد!" ما می‌توانیم به صورت انتخابی گوش کنیم و فقط عبارات فردی را از صحبت‌های همکار جدا کنیم. اینگونه است که ما معمولاً به جیک بی پایان یک کودک پیش دبستانی گوش می دهیم. ما همچنین می‌توانیم با دقت گوش کنیم، توجه خود را متمرکز کنیم، روی کلماتی که گفته می‌شود تمرکز کنیم. اما تعداد کمی از ما از سطح پنج، بالاترین شکل گوش دادن - گوش دادن همدلانه استفاده می کنیم.

وقتی از گوش دادن همدلانه صحبت می کنم، منظورم گوش دادن به قصد درک است. گوش دادن همدلانه (از کلمه همدلی - همدردی، همدلی) به شما امکان می دهد از موقعیت شخص دیگری به چیزها نگاه کنید تا به سیستم ایده های او نفوذ کنید. به لطف این، شما جهان را همانطور که شخص دیگری می بیند می بینید، پارادایم او را درک می کنید، آنچه را که او احساس می کند احساس می کنید.

گوش دادن همدلانه به معنای بسیار بیشتر از ثبت، بازتاب یا حتی درک کلماتی است که گفته می شود. کارشناسان ارتباطات تخمین می زنند که تنها 10 درصد اطلاعات از طریق کلمات منتقل می شود. 30 درصد از طریق لحن و 60 درصد از طریق زبان حالات چهره و ژست ها منتقل می شود. با گوش دادن همدلانه، با گوش های خود گوش می دهید، اما - و این بسیار مهم تر است - با چشم و قلب خود گوش می دهید. شما نه تنها به معنی، بلکه به احساسات نیز گوش می دهید. شما به رفتار فرد "گوش می دهید". شما از هر دو نیمکره چپ و راست مغز خود استفاده می کنید. شما احساس می کنید، حس می کنید، به طور شهودی حدس می زنید. علاوه بر این، گوش دادن همدلانه کلید پر کردن حساب بانکی عاطفی شماست.

... نیاز ارضا شده انگیزه نمی دهد. فقط یک نیاز ارضا نشده می تواند انگیزه ایجاد کند. بعد از بقای جسمانی، مهمترین نیاز بعدی انسان بقای روانشناختی است - میل به درک شدن، به دست آوردن احترام دیگران، اشغال موقعیت شایسته، قدردانی شدن، دریافت شناخت.

کلید قضاوت کامل درک است. اگر بلافاصله شروع به قضاوت کنید، هرگز به درک کامل نخواهید رسید.

چهار نوع پاسخ اتوبیوگرافیک. از آنجایی که ما با در نظر گرفتن تجربیات گذشته خود، با در نظر گرفتن زندگی نامه خود گوش می دهیم، معمولاً به یکی از چهار روش پاسخ می دهیم. ما ارزیابی می کنیم- موافق یا مخالف؛ ما در حال تلاش برای یافتن هستیم- ما بر اساس نظام ارزشی خود سؤال می کنیم. ما توصیه می کنیم- ما توصیه هایی را بر اساس تجربه شخصی خود ارائه می دهیم. تفسیر- سعی می کنیم شخصیت این یا آن شخص را درک کنیم، انگیزه ها و اعمال او را بر اساس انگیزه ها و اعمال خود توضیح دهیم.

درجه تسلط بر تکنیک گوش دادن همدلانه با چهار مرحله متوالی مشخص می شود: تکرار محتوا، بازنویسی محتوا، بازتاب احساسات، مرحله چهارم ترکیب دوم و سوم است: شما محتوا را بازنویسی می کنید و احساسات را منعکس می کنید. وقتی از مرحله چهارم گوش دادن همدلانه استفاده می کنید، اتفاقی باورنکردنی می افتد. از آنجا که شما صمیمانه به دنبال درک هستید، زیرا مطالب را تفسیر می کنید و احساسات را منعکس می کنید، به این ترتیب به فرد اکسیژن روانی می دهید. علاوه بر این، به او کمک می کنید تا افکار و احساسات خود را درک کند. همانطور که اعتماد او به میل واقعی شما برای شنیدن و فهمیدن افزایش می یابد، مانع بین آنچه در درون او می گذرد و آنچه به شما می گوید فرو می ریزد.

وقتی مردم صدمه می بینند و شما با میل واقعی به آنها گوش می دهید، شگفت انگیز است که چقدر سریع حرفشان را باز می کنند! مردم می خواهند درک شوند. و مهم نیست که چقدر زمان برای آن صرف کنید، بازده آن بسیار بیشتر خواهد بود، زیرا اقدامات شما مبتنی بر درک عمیق مشکلات و شرایط و تعادل بانکی عاطفی بالا خواهد بود - نتیجه اینکه شریک زندگی شما متوجه می شود که او واقعا درک شد

همانطور که یاد می گیرید واقعاً به دیگران گوش دهید، تفاوت های بزرگی را در نحوه درک آنها از چیزهای مشابه کشف خواهید کرد. در عین حال، زمانی که افراد سعی می کنند در یک موقعیت وابسته به یکدیگر با هم رفتار کنند، متوجه خواهید شد که این تفاوت ها چگونه اهمیت دارند.

قبلاً بلوغ را به عنوان تعادل بین شجاعت در دفاع از منافع خود و توجه به دیدگاه شخص دیگر تعریف کردیم. فهم مستلزم توجه به دیدگاه دیگری است; فهمیدن شجاعت می خواهد. تفکر برد-برد مستلزم درجه بالایی از توسعه هر دوی این ویژگی ها است. بنابراین، در موقعیت های وابسته به هم، درک ما برای ما مهم است.

یونانیان باستان بزرگ ایجاد کردند مفهوم فلسفی، در یک توالی از سه کلمه تجسم یافته است: ethos، Patos و logos (در فلسفه باستان، "ethos" اخلاق است، "patos" تجربه ذهنی است. "logos" کلمه، معنی است). آن را با- قابلیت اطمینان شخصی شما، ایمان دیگران به درستی و شایستگی شما. این اعتمادی است که شما القا می کنید، حساب بانکی احساسی شما. مسیرها- این جنبه احساسی و همدلانه است. این بدان معنی است که شما با موج احساسی ارسال شده توسط طرف مقابل هماهنگ شده اید. لوگوها- این منطق است، جنبه عقلانی بیان نظرات. به دنباله آن توجه کنید: اخلاق، پاتوس، لوگو - شخصیت شما، روابط شما، و تنها پس از آن منطق ارائه شما.

یک به یک.زمانی را برای ارتباط رودررو با زیردستان اختصاص دهید. به آنها گوش دهید و سعی کنید بفهمید. بازخورد قابل اعتمادی را با کارمندان، مشتریان و تامین کنندگان خود ایجاد کنید. با عامل انسانی با همان توجه مالی یا فنی برخورد کنید. اگر به طور موثر از تمام جنبه های آن در تجارت خود استفاده کنید، مقدار زیادی در زمان، تلاش و پول صرفه جویی خواهید کرد. با گوش دادن، یاد می گیرید، چیز جدیدی یاد می گیرید. علاوه بر این، به افرادی که برای شما و با شما کار می کنند، اکسیژن روانی می دهید. شما نمونه ای برای آنها قرار می دهید که به کار خود اختصاص دهند، که تفاوت قابل توجهی با خدمت به یک شغل 9 تا 5 دارد.

اول بگرد تا بفهمی قبل از اینکه مشکلی را مطرح کنید، قبل از ارزیابی و مشاوره، قبل از ارائه ایده های خود، سعی کنید درک کنید. این یک مهارت قدرتمند برای وابستگی متقابل مؤثر است.

عادت ششم: دستیابی به هم افزایی. اصول همکاری خلاقانه

تمام مهارت هایی که در بالا توضیح داده شد ما را برای ایجاد معجزه هم افزایی آماده می کند. هم افزایی به این معناست که کل از مجموع اجزای آن بیشتر باشد. این بدان معناست که ارتباطی که بین آنها وجود دارد، خود بخشی از این کل است. جوهر هم افزایی ارزش دادن به تفاوت ها - احترام به آنها، بهبود نقاط قوت و جبران نقاط ضعف است.

مانند بسیاری از مردم، من لحظاتی را در زندگی تجربه کرده ام که تقریباً هم افزایی بوده اند، اما در لبه هرج و مرج قرار گرفته اند و به دلایلی به هرج و مرج ختم شده اند. متأسفانه، مردم که در اثر چنین شکست هایی سوخته اند، اغلب یک کسب و کار جدید را با فکر شکست احتمالی راه اندازی می کنند. در تلاش برای جلوگیری از آن، خود را از هم افزایی کوتاه کردند. این شبیه به مدیرانی است که برای تحت تاثیر قرار دادن چند کارمند سهل انگار، قوانین سختی را تحمیل می کنند که آزادی و خلاقیت دیگران را محدود می کند.

هم افزایی در کسب و کار. کار با هم برای تدوین یک مأموریت باعث آزادی کامل تبادل نظر شد. مردم همدلی صمیمانه و هم شجاعت را از خود نشان دادند که به لطف آنها از احترام و درک متقابل به ارتباطات خلاقانه و هم افزایی حرکت کردیم. در اینجا نتیجه نهایی این است: "مأموریت ما کمک به افراد و سازمان ها برای افزایش قابل توجه توانایی خود برای دستیابی به اهداف ارزشمند از طریق درک و تمرین رهبری مبتنی بر اصول است."

هم افزایی و ارتباط. پس از جنگ جهانی دوم، دولت ایالات متحده دیوید لیلینتال را به ریاست کمیسیون انرژی اتمی منصوب کرد. لیلینتال گروهی از دانشمندان مشهور را تشکیل داد و چندین هفته را صرف ساختن یک حساب بانکی عاطفی مهم کرد. نگرش این بود: «اگر فردی با هوش، صلاحیت و فداکاری شما با من موافق نیست، پس چیزی در دیدگاه شما وجود دارد که من آن را نمی فهمم و باید آن را درک کنم. دیدگاه و نظام ارزشی شما بسیار مهم است و من باید آنها را درک کنم.» بنابراین، فرصتی برای تعامل بدون نگرانی از دفاع از مواضع خود ایجاد شد. فرهنگ جدید و غیرعادی روابط متولد شد (شکل 15).

برنج. 15. سطوح ارتباطی

هم افزایی منفی. جستجو برای جایگزین سوم، یک تغییر پارادایم مهم است که با رد ذهنیت «یا/یا» همراه است. این کار آسانی نیست، اما چه نتایجی می دهد! در بودیسم به این «مسیر میانه» می گویند. وسط به معنای سازش نیست، بلکه بالاتر است، مانند بالای یک مثلث.

وقتی افراد سعی می کنند در واقعیتی وابسته به یکدیگر تصمیم بگیرند، معمولا چقدر انرژی منفی تولید می شود. چقدر برای افشای گناهان دیگران، برای دسیسه، رقابت، درگیری های بین فردی، محافظت از عقب، عمل به حیله گری، دستکاری و حقه صرف می شود! فكر كردن. این افراد درک نمی کنند که تمام ارزش یک رابطه در وجود دیدگاه دیگری است. یکسانی توافق نیست. یکنواختی وحدت نیست وحدت (یا توافق) مکمل بودن است، نه یکسانی. یکسانی خلاقیت را تحریک نمی کند، بلکه باعث ایجاد خستگی می شود. جوهر هم افزایی درک تفاوت هاست.

جوهر هم افزایی قدردانی از تفاوت های بین افراد است - تفاوت در ذهنیت، در حوزه عاطفی و تفاوت های روانی. و کلید درک تفاوت‌ها در این است که همه مردم دنیا را نه آن‌طور که هست، بلکه آن‌طور که خودشان هستند می‌بینند.

اگر فکر می کنم دنیا را آن گونه که واقعا هست می بینم، چرا باید برای تفاوت ها ارزش قائل شوم؟ چرا حتی باید به کسی توجه کنم که به وضوح راه را اشتباه می رود؟ پارادایم من به من می گوید که من عینی هستم. من دنیا را همانطور که هست می بینم. همه روی جزئیات، جزئیات متمرکز هستند، اما من تصویر بزرگ را می بینم. به همین دلیل است که آنها به من می گویند مدیر زیرا من بیشتر از دیگران "می دانم". اگر پارادایم من این باشد، پس هرگز به یک فرد به طور مؤثر وابسته و یا حتی یک فرد مستقل مستقل تبدیل نخواهم شد. من با پارادایم های برنامه نویسی خودم محدود خواهم شد.

واقعا - جدا فرد کارآمدتواضع و احترام کافی برای دیگران دارد تا محدودیت‌های ادراکات خود را بشناسد و از فرصت‌های غنی که از طریق تعامل با قلب و ذهن دیگران در اختیار او قرار می‌گیرد، قدردانی کند. چنین فردی از تفاوت ها قدردانی می کند زیرا این تفاوت ها به شناخت او از واقعیت اطراف می افزاید. فقط با تکیه بر تجربه خودمان، ما دائماً اطلاعات نداریم.

تا زمانی که شروع به ارزش گذاری برای تفاوت ها در ادراک نکنیم، تا زمانی که شروع به ارزش گذاری برای یکدیگر کنیم و این احتمال را بپذیریم که هر دو درست می گوییم، زندگی ما همیشه در یک رویکرد یا-یا قرار نمی گیرد، تقریبا همیشه یک جایگزین سوم وجود دارد، - تا آن زمان ما هرگز نمی توانیم بر محدودیت های تحمیل شده توسط برنامه های خود غلبه کنیم.

اگر دو نفر نظر یکسانی داشته باشند، یکی از آنها زائد است. من مطلقاً علاقه ای به ارتباط با کسی که فقط یک زن مسن را می بیند ندارم. من نمی خواهم صحبت کنم، با کسی که در همه چیز با من موافق است ارتباط برقرار کنم. من می خواهم با شما ارتباط برقرار کنم زیرا شما آن را متفاوت می بینید. و من قدردان این تفاوت هستم.

تجزیه و تحلیل میدان نیرو. در موقعیت های وابسته به هم، هم افزایی به ویژه در هنگام رویارویی با نیروهای منفی که مانع توسعه و تغییر می شوند، قدرتمند است. جامعه شناس کرت لوین مدلی به نام "تحلیل میدان نیرو" ایجاد کرد که بر اساس آن هر وضعیت فعلی فعالیت یا وجود به عنوان نوعی تعادل بین نیروهای محرکه که توسعه را تحریک می کنند و نیروهای بازدارنده ای که مانع این توسعه می شوند در نظر گرفته می شود.

نیروهای محرک معمولاً ماهیت مثبت، معقول، منطقی، آگاهانه و اقتصادی دارند. برعکس، نیروهای بازدارنده اغلب ماهیت منفی، عاطفی، غیرمنطقی، ناخودآگاه و از نظر روانی اجتماعی دارند. هر دو نیرو بسیار واقعی هستند و باید هنگام برخورد با تغییر در نظر گرفته شوند (شکل 16).

برنج. 16. میدان نیرو

رشد به تنهایی کافی نیست. با تلاش برای دستیابی به هم افزایی، نیروهای بازدارنده را به حرکت در می آورید، آنها را رها می کنید، آنها را دوباره درک می کنید و این نیروهای بازدارنده را به نیروهای محرک تبدیل می کنید.

وظیفه عملی. لیستی از افرادی که شما را آزار می دهند تهیه کنید. اگر اعتماد به نفس درونی بیشتری داشتید و تفاوت‌ها را ارزشمند می‌دانستید، آیا دیدگاه‌هایی که ارائه می‌دهند می‌تواند منجر به هم افزایی شود؟

قسمت چهارم به روز رسانی.
عادت هفتم: اره خود را تیز کنید. اصول خود نوسازی متعادل

هر بار می بینم که چگونه چیزهای کوچک می تواند منجر به عواقب جدی شود ... فکر می کنم که هیچ چیز کوچکی وجود ندارد
بروس باrton

تصور کنید که هنگام سرگردانی در جنگل، با مردی روبرو می شوید که با عصبانیت در حال قطع درخت است.

چه کار می کنی؟ - شما علاقه مند هستید

خودت نمی بینی؟ - پاسخ را دنبال می کند. - من مشروب میخورم

چرا چند دقیقه وقت نمی گذارید و اره خود را تیز نمی کنید؟ - شما نصیحت می کنید - من متقاعد شده ام که کار خیلی سریعتر پیش خواهد رفت!

من وقت ندارم اره را تیز کنم! - مرد فریاد می زند. - باید برش بدم!

عادت 7 مستلزم صرف زمان برای تیز کردن اره است. این همه مهارت های دیگر را در یک دایره محصور می کند، زیرا به لطف او است که استفاده از آنها ممکن می شود.

عادت 7 منابع و وسایل شخصی شما (رایانه) است. این با ارزش ترین منبع شما - خودتان - را پشتیبانی و توسعه می دهد. چهار بعد طبیعت شما را تجدید می کند - جسمی، معنوی، فکری و اجتماعی-عاطفی(شکل 17).

برنج. 17. چهار عامل تجدید

اندازه گیری هوشمندپس از فارغ التحصیلی از مدرسه یا دانشگاه، بیشتر ما به رشد عقل خود اهمیت نمی دهیم و اجازه می دهیم به تدریج تحلیل رود. ما دیگر کتاب‌های جدی نمی‌خوانیم، دیگر چیز جدیدی را که خارج از علایق حرفه‌ای ما باشد کشف نمی‌کنیم، از تفکر تحلیلی دست می‌کشیم، نوشتن را متوقف می‌کنیم - حداقل به نحوی که به ما امکان می‌دهد توانایی خود را برای بیان واضح و واضح افکار آزمایش کنیم.

یادگیری مداوم و مداوم که ذهن ما را تربیت می کند و افق دید ما را گسترده می کند به تجدید فکری حیاتی منجر می شود. گاهی اوقات نیاز به نظم و انضباط یک کلاس درس یا برنامه های آموزشی خاص دارد. اما اغلب این کار ضروری نیست. افراد فعال می توانند به طور مستقل راه های زیادی برای آموزش خود بیابند.

خیر بهترین راهتغذیه منظم و رشد عقل شما نسبت به توسعه مهارت خواندن ادبیات خوب. متنوع ادبیات مدرناین قدرت را دارد که بر الگوهای ما تأثیر بگذارد و اره فکری ما را تیز کند، به خصوص اگر از عادت 5 استفاده کنیم و در هنگام خواندن ابتدا به دنبال درک باشیم. اگر به جای درک واقعی معنای آنچه نویسنده گفته است، به زندگی نامه خودمان تکیه کنیم و عجولانه قضاوت کنیم، بنابراین مزایایی را که می توانیم از خواندن به دست آوریم محدود می کنیم.

یکی دیگر از راه های قدرتمند برای تیز کردن اره ذهنی نوشتن است. داشتن دفترچه ای که در آن افکار، ایده ها و اکتشافات خود را ثبت می کنید، به شفاف، دقیق و معنادار بودن تفکر شما کمک می کند. نوشتن نامه‌های خوب - نامه‌هایی که افکار، احساسات و ایده‌های عمیق را به جای بازگویی سطحی وقایع بیان می‌کنند - به توانایی شما برای تفکر واضح، استدلال منطقی و درک شدن کمک می‌کند.

سناریوهایی برای دیگران ما می توانیم با انتخاب آگاهانه خود، بازتاب روشن و تحریف نشده آنها را به مردم بازگردانیم. ما می توانیم به تقویت ماهیت فعال آنها کمک کنیم و با آنها به عنوان افراد مسئول رفتار کنیم.

اگر با کسی مطابق آنچه هست رفتار کنید، همانی که هست باقی می ماند. اگر با فردی مطابق آنچه که می تواند و باید باشد رفتار کنید، آنگاه همان چیزی می شود که می تواند و باید باشد.
گوته

تعادل در به روز رسانی. وقتی برای یک سازمان اعمال می شود، بعد فیزیکی به صورت اقتصادی بیان می شود. بعد فکری یا روانی نشان دهنده شهرت شرکت، سطح توسعه آن و نحوه استفاده از توانایی های هر یک از اعضای آن است. بعد اجتماعی-عاطفی روابط بین کارکنان را منعکس می کند. و بعد معنوی با آگاهی از معنای فعالیت های سازمان از طریق تعریف هدف، مأموریت، از طریق یکپارچگی آن مرتبط است.

من با سازمان هایی برخورد کرده ام که صرفاً بر عملکرد اقتصادی تمرکز دارند. معمولاً از این هدف علناً نام نمی بردند و گاهی در مورد اهداف دیگری صحبت می کردند. اما آرزوی واقعی آنها فقط کسب درآمد بود. هر بار که با چنین سازمان هایی روبرو می شدم، همزمان انباشت عظیمی از انرژی منفی را در درون آنها کشف می کردم که مثلاً در رقابت بین بخش ها، در یک سبک ارتباطی تهاجمی - دفاعی، در دسیسه و دیکتاتوری ظاهر می شد. ما نمی توانیم بدون پول درآوردن پیشرفت کنیم، اما این به تنهایی دلیل کافی برای وجود یک سازمان نیست. ما باید بخوریم تا زندگی کنیم، اما زندگی نمی کنیم تا بخوریم.

در مقابل، من سازمان هایی را دیده ام که تقریباً به طور کامل بر بعد اجتماعی-عاطفی تمرکز دارند. چنین سازمان هایی چیزی شبیه یک آزمایش اجتماعی بودند؛ نظام ارزشی آنها دارای معیار اقتصادی نبود. آنها قادر به اندازه گیری یا ارزیابی عملکرد خود نبودند و در نتیجه بهره وری و توانایی رقابت در بازار را از دست می دادند.

اثربخشی هر دو سازمان و فرد مستلزم توسعه و تجدید متوازن منطقی در هر چهار بعد است.

روند بهبود مستمر نشانه حرکت کیفیت کلی و کلید درک معجزه اقتصادی ژاپن است.

مارپیچ رو به بالا رشد و توسعه. تجدید یک اصل و در عین حال فرآیندی است که ما را تشویق می کند تا در یک مارپیچ رو به رشد رشد و توسعه، در یک مارپیچ بهبود مستمر حرکت کنیم (شکل 18).

برنج. 18. مارپیچ رشد

همانطور که یک رژیم غذایی نامتعادل و ورزش نکردن می تواند تناسب اندام را از بین ببرد، هر چیزی که زشت، زشت و کثیف است می تواند جنبه های تاریک طبیعت ما را تغذیه کند و احساسات برتر را غرق کند و جایگزین کند. بالاتروجدان این سوال را می پرسد: "خوب چیست و شر چیست؟" اجتماعیوجدان، درگیر این سوال: "آیا آنها متوجه خواهند شد یا نه؟"

پس گفتار

انور سادات در زندگی نامه خود نوشته است: «... مردی که نتواند طرز فکر خود را تغییر دهد، هرگز نمی تواند واقعیت را تغییر دهد و بنابراین، هرگز پیشرفت نخواهد کرد». تغییر - تغییر واقعی و واقعی - از درون به بیرون می آید. اگر با استفاده از تکنیک هایی از زرادخانه اخلاق شخصیتی با هدف تغییر نگرش ها و رفتار "برگ ها را بچینید" اتفاق نمی افتد. تغییر از ریشه ها سرچشمه می گیرد - از طرز تفکر شما، از پارادایم های اساسی و زیربنایی شما که شخصیت شما را مشخص می کند و لنزی را ایجاد می کند که از طریق آن به جهان نگاه می کنید.

کاری که به طور منظم انجام می دهیم برای ما آسان تر می شود - نه به این دلیل که ماهیت کار تغییر می کند، بلکه به این دلیل که توانایی ما برای انجام آن افزایش می یابد.
امرسون

اهمیت درک تفاوت بین اصول و ارزش ها. اصول- اینها قوانین طبیعی هستند که خارج از ما هستند و پیامدهای اعمال ما را کاملاً تعیین می کنند. ارزش هایدارای شخصیت درونی و ذهنی هستند و آنچه را که برای ما مهم است منعکس می کنند بالاترین ارزشو رفتار ما را کنترل می کند. با گذشت سالها متوجه شدم که مادر همه فضایل است فروتنی. فروتنی به ما می گوید که این ما نیستیم که مسئول هستیم، بلکه اصول هستیم و بنابراین باید از آنها اطاعت کنیم. غرور به ما می گوید که ما چیز اصلی هستیم و از آنجایی که ارزش های ما رفتار ما را تعیین می کند، می توانیم آنطور که می خواهیم زندگی کنیم. بله، ما می‌توانیم با این باور زندگی کنیم، اما پیامدهای رفتار ما از اصول سرچشمه می‌گیرد نه از ارزش‌ها، بنابراین باید برای اصول ارزش قائل شویم.

ماهیت سه مهارت اول را می توان به شرح زیر بیان کرد: "به قول خود بدهید و عمل کنید" و سه مهارت بعدی - "مشکل را با دیگران به اشتراک بگذارید و یک راه حل مشترک ایجاد کنید."

تمامیت- بالاترین شکل وفاداری صداقت به معنای متعهد بودن به اصول و تمرکز بر اصول به جای افراد، سازمان یا حتی خانواده است. با گذشت زمان، متوجه خواهید شد که در قلب اکثر مشکلات مردم این سوال وجود دارد: "آیا این راه حل مطلوب (قابل قبول، از نظر سیاسی صحیح) است یا صحیح؟" وقتی وفاداری ما به یک فرد یا گروه بیشتر از آن چیزی باشد که فکر می کنیم درست است، یکپارچگی شخصیت خود را از دست می دهیم. ما ممکن است به طور موقت محبوبیت کسب کنیم یا وفاداری نشان دهیم، اما در نهایت از دست دادن یکپارچگی آن روابط را نیز از بین می برد. با گذشت زمان، وفاداری از صداقت زاده می شود. اگر سعی کنید این ویژگی ها را معکوس کنید و وفاداری را در اولویت قرار دهید، به مرور زمان متوجه خواهید شد که با یکپارچگی شخصیت خود توافق کرده اید. قابل اعتماد بودن بهتر از دوست داشتنی بودن است. در نهایت، اعتماد و احترامی که دیگران به شما قائل هستند باعث می‌شود که شما را دوست داشته باشند.

اولین سطح مدیریت زمان با یادداشت ها و یادداشت ها مشخص می شود. سطح دوم مربوط به ظاهر تقویم ها و خاطرات است. این نشان دهنده تلاش برای نگاه به آینده، برنامه ریزی رویدادها و فعالیت ها برای آینده است. سطح سوم ایده مهم اولویت بندی را اضافه کرد. سطح چهارم اولویت ها را بر اساس ماموریت، نقش ها و اهداف تعیین می کند.

با ایده های D. Barlow و K. Möller بسیار همخوانی دارد

مترجم او. کیریچنکو

ویرایشگر ای. خاریتونوا

ویراستار راه اندازی اس. اوگاروا

ویرایشگر فنی N. Lisitsyna

تصحیح کننده M. Bubelets

چیدمان کامپیوتر E. Zakharova، M. Potashkin

هنرمند جلد M. Sokolova

تمامی حقوق محفوظ است. هیچ بخشی از نسخه الکترونیکی این کتاب را نمی توان به هر شکل یا به هر وسیله ای، از جمله ارسال در اینترنت یا شبکه های شرکتی، برای استفاده خصوصی یا عمومی بدون اجازه کتبی صاحب حق تکثیر کرد.

* * *

پیشگفتار نسخه سالگرد

من اولین بار استفن کاوی را در سال 2001 ملاقات کردم، زمانی که او از من خواست که برای بحث در مورد برخی از ایده ها ملاقات کنیم. پس از یک سلام گرم - دست دادن او مانند دستکش چرمی نرمی بود که به آن عادت کرده اید - با هم صحبت کردیم که دو ساعت طول کشید. استفان با سوالات شروع کرد، سوالات زیادی. معلمی بزرگ، یکی از تأثیرگذارترین متفکران زمان ما، روبروی من نشست و می خواست از جوانی ربع قرن کوچکتر از خودش چیزی بیاموزد.

وقتی بالاخره این فرصت را پیدا کردم که کنجکاوی خودم را ارضا کنم، شروع کردم: "چطور به "هفت عادت" خود رسیدید؟

او پاسخ داد: «من درست نکردم.

"به این معنا که؟ - من نفهمیدم "تو کتاب نوشتی."

«بله، نوشتم، اما این اصول خیلی قبل از من شناخته شده بودند. او ادامه داد: «آنها بیشتر شبیه قوانین طبیعت هستند. "من فقط آنها را گرد هم آوردم، آنها را برای راحتی مردم ترکیب کردم."

در آن زمان بود که متوجه شدم چرا کار او تا این حد تأثیرگذار است. برای بیش از سی سال، کاوی مطالعه، تمرین، آموزش و تقویت آنچه در نهایت در این صفحات متبلور می شود. او به دنبال شناسایی نبود. او می خواست این اصول را آموزش دهد تا آنها را در دسترس مردم قرار دهد. او "هفت عادت" را نه در درجه اول به عنوان وسیله ای برای دستیابی به موفقیت برای خود، بلکه به عنوان فعالیتی که به نفع بشریت است، می نگریست.

وقتی باب ویتمن، رئیس فرانکلین کووی، با من تماس گرفت و از من پرسید که آیا می خواهم پیشگفتار نسخه بیست و پنجمین سالگرد هفت عادت افراد بسیار مؤثر را بنویسم، اولین کاری که کردم این بود که کتاب را از ابتدا تا انتها بازخوانی کردم. من آن را مدت کوتاهی پس از انتشار آن در سال 1989 خواندم و از اینکه توانستم دوباره پیام را لمس کنم، احساس رضایت عمیقی کردم. من همچنین می خواستم دوباره ارزیابی کنم و بفهمم که چرا به یک کلاسیک تبدیل شد. من چهار عامل را پیدا کردم که به وضعیت منحصر به فرد آن کمک کرد.

1. Covey یک "رابط کاربری" سازماندهی شده در یک چارچوب مفهومی منطقی ایجاد کرد که به لطف زبان عالی نویسنده به راحتی قابل دسترسی است.

2. کاوی بر اصول ابدی تمرکز می کند تا روش های منزوی یا مدهای لحظه ای.

3. کاوی به جای «دستیابی به موفقیت» عمدتاً در مورد شخصیت سازی می نویسد، و بنابراین به مردم کمک می کند نه تنها به افراد مؤثر، بلکه رهبران واقعی تبدیل شوند.

4. کاوی خود یک معلم سطح 5 بود که کاستی های خود را تصدیق می کرد اما مصمم بود آنچه را که می دانست به اشتراک بگذارد.

استفن کاوی استاد سنتز بود. کاری که او برای بهره وری شخصی انجام داد شبیه کاری است که رابط گرافیکی برای رایانه های شخصی انجام داد. قبل از اپل و مایکروسافت، افراد کمی می توانستند از رایانه استفاده کنند زندگی روزمره; هیچ رابط کاربری واضحی وجود نداشت—هیچ مکان نما، نمادهای دوستانه، یا پنجره های همپوشانی روی صفحه، چه رسد به صفحه های لمسی. اما با ظهور مکینتاش و سپس ویندوز، مصرف کنندگان انبوه بالاخره توانستند قدرت ریزتراشه های پنهان شده در پشت صفحه نمایش را لمس کنند. به همین ترتیب، خرد در زمینه اثربخشی شخصی صدها سال است که از بنجامین فرانکلین گرفته تا پیتر دراکر انباشته شده است، اما در یک چارچوب واحد، منطقی و کاربرپسند سازماندهی نشده است. Covey یک سیستم عامل استاندارد - نوعی "ویندوز" - برای کارایی شخصی ایجاد کرد و استفاده از آن را آسان کرد. معلوم شد که او نویسنده ای عالی، استاد داستان کوتاه و بازی با کلمات است. من هرگز داستان (و اخلاقی آن) فصل اول درباره مردی در مترو را که نتوانست بچه های پر سر و صداش را آرام کند فراموش نمی کنم، بیشتر از اینکه فانوس دریایی، جنگل "اشتباه" یا تشبیه تخم های طلایی را فراموش کنم. . برخی از مثال‌های او به‌ویژه خوب عمل می‌کنند، و هم توضیحات واضح‌تری از ایده‌ها و هم کاربردهای عملی در اختیار خواننده قرار می‌دهند. "برنده/برنده فکر کن." "ابتدا به دنبال درک باشید و سپس درک شدن." "با در نظر گرفتن هدف نهایی شروع کنید." "ابتدا کاری را که باید انجام شود، انجام دهید." او با استفاده از موقعیت‌ها و مشکلات زندگی خود - تربیت فرزندان، ایجاد ازدواج، برقراری ارتباط با دوستان - برای آموزش مهارت‌ها و تمرین‌های لازم برای استفاده از آنها، ایده‌ها را حتی بیشتر در دسترس قرار داد.

ایده های موجود در این طرح ابدی هستند. این اصول. به همین دلیل است که آنها برای افراد در هر سنی و در هر کجای دنیا کار می کنند و مرتبط هستند. در دنیایی پر از تغییر، تفرقه، هرج و مرج و عدم قطعیت دائمی، مردم به یک لنگر نیاز دارند، مجموعه ای از مفاهیم که به آنها کمک کند مسیر درست را در میان این هرج و مرج بیابند. کاوی معتقد بود که اصول ابدی وجود دارند و جستجوی آنها یک عمل بی فکر نیست، بلکه یک عمل خرد است. او نظرات کسانی را که در هر گوشه ای فریاد می زنند رد کرد: «هیچ چیز مقدس نیست، هیچ چیز ابدی نیست، هیچ چیز آنقدر قوی نیست که در این دنیای همیشه در حال تغییر بایستد! همه چیز باید جدید باشد! آنچه در گذشته اتفاق افتاده امروز کار نمی کند!»

در تحقیقات خود، من روی این سوال تمرکز کرده‌ام: چه چیزی باعث می‌شود شرکت‌های بزرگ در جایی که هستند - چرا آنها از خوب به عالی تبدیل می‌شوند (در حالی که دیگران این کار را نمی‌کنند)، چرا ساختار آنها در آزمون زمان مقاومت می‌کند (در حالی که دیگران شکست می‌خورند) ، چرا آنها در میان هرج و مرج رشد می کنند؟ یکی از اکتشافات اصلی ما ایده "حفظ هسته / تحریک پیشرفت" بود. این است که هیچ شرکتی نمی تواند واقعاً بزرگ شود یا باقی بماند بدون هسته ای از اصول که باید به عنوان پایه و راهنمای عمل در جهانی همیشه در حال تغییر حفظ شود. در عین حال، یک شرکت نمی‌تواند عظمت خود را حفظ کند مگر اینکه به پیشرفت منجر شود - تغییر، تجدید، بهبود، و تعقیب BHAGs ("اهداف جسورانه مویی بزرگ"). با ترکیب هر دوی این اصول - "حفظ هسته" و "تحریک پیشرفت" - یک دیالکتیک جادویی به دست می آورید که دوام شرکت را حفظ می کند. کاوی الگوی مشابهی را در زمینه اثربخشی شخصی کشف کرد: ابتدا باید یک هسته محکم از اصول ایجاد کنید که در معرض تغییر مداوم نباشند. در عین حال، فرد باید دائماً برای بهبود و تجدید خود تلاش کند. این دیالکتیک به شما این امکان را می دهد که پایه محکمی داشته باشید و در طول زندگی خود به رشد شخصی ثابت برسید.

اما به نظر من، مهمترین جنبه هفت عادت - چیزی که آن را نه تنها یک راهنما بلکه یک کتاب عالی می کند - تاکید آن بر شخصیت سازیو نه در مورد «دستیابی به موفقیت». کارایی بدون نظم و انضباط بدون شخصیت وجود ندارد. در زمان نوشتن این پیشگفتار، من استاد مطالعات رهبری در آکادمی نظامی ایالات متحده در وست پوینت بودم. من به طور حرفه ای به این باور رسیده ام که عنصر اصلی دستور العمل وست پوینت این ایده است که رهبری واقعی با شخصیت آغاز می شود، که رهبری در درجه اول تابعی از شخصیت شماست. هستند، زیرا این همان چیزی است که اساس هر کاری را انجام می دهید. چگونه از یک شخص یک رهبر بسازیم؟ ابتدا باید شخصیت بسازید. و بنابراین من هفت عادت را کتابی نه تنها در مورد اثربخشی شخصی، بلکه در مورد توسعه رهبری می دانم.

همانطور که در مورد برخی از رهبران بزرگی که مطالعه کرده‌ام فکر می‌کردم، از نحوه ظاهر شدن اصول کاوی در داستان‌های بسیاری از آنها شگفت‌زده شدم. اجازه دهید در مورد یکی از قهرمانان مورد علاقه ام، بیل گیتس، به شما بگویم. اخیراً مد شده است که موفقیت استثنایی افرادی مانند او را به شانس ساده نسبت دهیم، به این دلیل که آنها خود را در زمان مناسبدر جای مناسب اما این دیدگاه در برابر انتقاد نمی ایستد. وقتی مجله الکترونیک محبوببا قرار دادن عکسی از Altair روی جلد خود، از انتشار اولین کامپیوتر شخصی جهان خبر داد، بیل گیتس به همراه تیم آلن، یک شرکت نرم افزاری ایجاد کردند و زبان برنامه نویسی Basic را برای Altair ارائه کردند. بله، گیتس با دانش برنامه نویسی خود به موقع وارد شد، اما برنامه نویسان دیگری هم بودند - دانشجویانی که علوم کامپیوتر و الکترونیک را در کال، MIT و استنفورد خوانده بودند، مهندسان با تجربه از شرکت هایی مانند IBM، زیراکس و HP، و همچنین دانشمندانی از آزمایشگاه های دولتی. . هزاران نفرمی توانست کاری را انجام دهد که بیل گیتس در آن لحظه انجام داد - اما آنها این کار را نکردند. دروازه ها عمل کردبا توجه به لحظه او هاروارد را رها کرد، به آلبوکرک (جایی که Altair ساخته شد) نقل مکان کرد و شبانه روز کدهای کامپیوتری را نوشت. چیزی که بیل گیتس را از دیگران متمایز می کند، حضور او در مکان مناسب در لحظه تاریخی مناسب نیست، بلکه حضور اوست پاسخ فعالدر این لحظه. (عادت 1: فعال باشید.)

هنگامی که مایکروسافت به یک شرکت موفق تبدیل شد، گیتس اهداف خود را گسترش داد، با یک ایده بزرگ: یک کامپیوتر روی هر میز. بعدها، گیتس و همسرش بنیاد بیل و ملیندا گیتس را با اهداف واقعا بزرگ ایجاد کردند - به عنوان مثال، ریشه کن کردن مالاریا از زمین. همانطور که او در شروع کار دانشگاه هاروارد در سال 2007 گفت: "برای ملیندا و من، چالش یکسان است: چگونه با منابعی که در اختیار داریم، بهترین کار را انجام دهیم." (عادت 2: با هدف نهایی در ذهن شروع کنید.)

نظم و انضباط واقعی این است که بهترین ساعات زندگی خود را صرف دستیابی به اهداف اولیه خود کنید، و این به معنای عدم انطباق در به بهترین معنااین کلمه. "هر کسی" می تواند بگوید که برای بیل گیتس جوان، فارغ التحصیلی از هاروارد باید مهمترین هدف او باشد. اما در عوض، علیرغم نارضایتی خیرخواهان، تلاش خود را بر مأموریت خود متمرکز کرد. زمانی که مایکروسافت را ایجاد کرد، انرژی خود را روی دو هدف عمده متمرکز کرد: خرید بهترین مردمو روی چندین وظیفه بزرگ توسعه نرم افزار کار کنید. همه چیز ثانویه بود گیتس یک بار در هنگام شام با وارن بافت ملاقات کرد. مالک از همه کسانی که پشت میز نشسته بودند پرسید که هر کدام از آنها مهمترین عامل در مسیر زندگی خود را چه می دانند؟ همانطور که وارن بافت در کتاب خود به یاد می آورد. بهترین سرمایه گذار دنیا" 1
شرودر ای. وارن بافت. بهترین سرمایه گذار دنیا - م.: مان، ایوانف و فربر، 2012.

آلیس شرودر و گیتس و بافت با همان کلمه پاسخ دادند: «تمرکز». (عادت 3: ابتدا کاری را که باید انجام شود، انجام دهید.)

رابطه گیتس با مهارت چهارم (عادت 4: فکر کن برنده/برنده باش)تا حدودی پیچیده تر در نگاه اول، به نظر می رسد گیتس یک آدم برد/بازنده است، یک مبارز ناامید که از تمام شدن شانس خود می ترسید که یادداشت های "کابوس" در مورد سناریوهای احتمالی شکست مایکروسافت نوشت. در رقابت برای استانداردهای صنعتی، تنها چند برنده و بازنده بسیاری وجود دارد. طبیعتاً گیتس می خواست مایکروسافت در میان برندگان بزرگ قرار گیرد. اما با بررسی دقیقتر معلوم می شود که او استاد ترکیب نیروهای مکمل بوده است. گیتس متوجه شد که برای تحقق رویای اصلی خود، مایکروسافت باید نیروهای خود را با نیروهای دیگران بپیوندد: اینتل با ریزپردازنده های خود، و همچنین IBM و Bell، تولیدکنندگان رایانه شخصی. او همچنین به دنبال انصاف بود: اگر مایکروسافت پیروز شود، همه کارکنان آن سود خواهند برد. و او همچنین توانایی استثنایی در تکمیل نقاط قوت شخصی خود با نقاط قوت دیگران، به ویژه شخصیت قدیمی تجارت خود، استیو بالمر، نشان داده است. گیتس و بالمر با هم خیلی بیشتر از آن چیزی که می توانستند به تنهایی به دست آورند، دست یافتند. 1 + 1 بسیار بیشتر از 2 است. (عادت 6: دستیابی به هم افزایی.)

زمانی که گیتس با بنیاد خود وارد فعالیت های اجتماعی شد، اظهارات بزرگی مانند «من در تجارت موفق بودم، بنابراین می دانم چگونه به جامعه کمک کنم» را بیان نکرد. کاملاً برعکس - او پر از کنجکاوی غیرقابل مهار بود، میل به درک همه چیز. او از پرسیدن سؤال نمی ترسید و در تئوری و روش های مورد نیاز برای حل فوری ترین مسائل تحقیق می کرد. پس از یک مکالمه با یکی از دوستان، او یادداشتی برای خود نوشت: "من باید در مورد فسفات ها بیشتر یاد بگیرم." (عادت 5: ابتدا به دنبال درک باشید، سپس درک شدن.)در نهایت، من از اینکه گیتس چگونه خود را دوباره اختراع می کند شگفت زده شدم. حتی در گرمترین سال‌های تشکیل مایکروسافت، او گهگاه هفته‌های کاملی را برای خواندن و فکر کردن کنار می‌گذاشت و از کارهای فوری رویگردان بود. او آن را "هفته های فکر" نامید. او همچنین زندگی نامه های زیادی خواند. او یک بار به برنت شلندر از فورچون گفت: "این پیشرفتی که برخی افراد در طول زندگی خود تجربه می کنند شگفت انگیز است." به نظر می رسد این کلمات برای او تبدیل به یک شعار زندگی شده است. (مهارت 7: اره خود را تیز کنید.)

گیتس یک مثال معروف است، اما من می‌توانم موارد دیگری را هم بیاورم. من می توانم در مورد وندی کوپ صحبت کنم که Teach For America را با ایده الهام بخشیدن به صدها هزار فارغ التحصیل کالج برای گذراندن حداقل دو سال تدریس در محروم ترین مدارس و با هدف نهایی ایجاد یک نیروی اجتماعی قدرتمند به طور رادیکالی تأسیس کرد. کل سیستم مدرسه را تغییر دهید (پیشگیر باشید؛ با هدف نهایی در ذهن شروع کنید.)یا می‌توانم استیو جابز را مثال بزنم که در خانه‌ای بدون مبلمان زندگی می‌کرد، زیرا او آنقدر مشغول خلق محصولات فوق‌العاده بود که نمی‌توانست با چیزهای بی‌اهمیتی مانند خرید مبل یا میز آشپزخانه آزار دهد. (ابتدا کاری را که باید انجام شود انجام دهید.)یا هرب کلهر از شرکت هواپیمایی ساوث وست، که با ایجاد تعادل بین مدیریت و کارکنان، فرهنگ برد/برد را در شرکت ایجاد کرد به طوری که بعد از 11 سپتامبر همه گرد هم آمدند تا کسب‌وکاری را که سی سال متوالی سودآور بود، نجات دهند و در عین حال حفظ کنند. هر یک محل کار. (برنده/برنده فکر کن.)یا حتی وینستون چرچیل که در طول جنگ جهانی دوم در طول روز می خوابید تا بتواند هر روز "دو صبح" داشته باشد. (اره را تیز کنید.)

منظورم این نیست که بگویم هفت عادت راهنمای قطعی برای ساختن یک شرکت بزرگ است. به عنوان مثال، اصولی که در Good to Great توضیح داده شده است 2
کالینز جی. از خوب به عالی. چرا برخی از شرکت ها پیشرفت می کنند و برخی دیگر موفق نمی شوند. - م.: مان، ایوانف و فربر، 2013.

و "ساخت تا آخر" 3
Collins J., Porras J. Built to Last. موفقیت برای شرکت های با چشم انداز. - م.: مان، ایوانف و فربر، 2013.

مکمل اما با هفت عادت افراد بسیار موثر متفاوت است. کاوی کتابی نه در مورد چگونگی ایجاد یک شرکت بزرگ، بلکه در مورد چگونگی دستیابی به اثربخشی شخصی نوشت. با این حال، شرکت ها از افراد تشکیل شده اند و هر چه این افراد موثرتر باشند، شرکت ها قوی تر می شوند. و من گمان می کنم که کسانی که با "هفت عادت" زندگی می کنند، ممکن است شانس بیشتری برای تبدیل شدن به رهبران سطح 5 داشته باشند، آن ترانسفورماتورهای کمیاب که من در مورد خوب به عالی مطالب زیادی در مورد آنها نوشتم. رهبران سطح 5 دارای ترکیبی متناقض از فروتنی شخصی و اراده حرفه ای هستند که انرژی، انگیزه، خلاقیت و نظم خود را به چیزی بزرگتر و ماندگارتر از زندگی خود هدایت می کنند. البته، آنها جاه طلبی دارند، اما هدف آنها بالاتر از ارضای جاه طلبی های شخصی است - چه ایجاد یک شرکت بزرگ، تغییر جهان، یا دستیابی به هدف دیگری که در نهایت به موفقیت شخصی مربوط نمی شود. یکی از مهمترین شرایط برای عالی بودن و ماندن یک تجارت در پاسخ به یک سوال ساده نهفته است: آن چیست درست است، واقعیانگیزه های درونی، منش و آرزوهای کسانی که قدرت در دست آنهاست؟ این انگیزه های واقعی درونی لزوماخود را در تصمیمات و اقدامات آنها نشان می دهند - اگر نه فوراً، پس در طول زمان و قطعاً در شرایط فشار خون بالامهم نیست چه می گویند یا چگونه رفتار می کنند. بنابراین، ما به نقطه مرکزی طرح Covey برمی گردیم: اول از همه، لازم است شخصیت خود را بسازید - ابتدا یک پیروزی شخصی، سپس یک پیروزی در حوزه تعاملات.

و این به ما دلیلی می دهد که خود استفن کاوی را معلم سطح 5 بدانیم. او در طول دوران حرفه‌ای شگفت‌انگیز خود، در ارزیابی نقش و تأثیرش فروتنی خلع‌سلاح نشان داد، اما در عین حال اراده‌ای قابل‌توجه برای کمک به مردم برای پذیرش ایده‌هایش داشت. او صمیمانه معتقد بود که اگر مردم بر اساس "هفت عادت" زندگی کنند، جهان جای بهتری می شود و تمام صفحات کتاب از این باور اشباع شده است. به عنوان یک معلم سطح 5، استفان کاوی هر کاری که از نظر انسانی ممکن بود انجام داد تا بر اساس آموزه های خود زندگی کند. او گفت که عادت 5 دشوارترین مهارت برای او بود («اول به دنبال درک کردن، سپس درک شدن»). این متناقض به نظر می رسد، زیرا قبل از نوشتن کتاب، کاوی به یک سفر فکری چندین دهه رفت. او قبل از هر چیز شاگردی بود که معلم شد و تنها پس از آن معلمی بود که نوشتن را آموخت و به لطف همین امر تدریس او را ماندگار کرد. در عادت 2، استفان از ما می‌خواهد مراسم تشییع جنازه خود را تصور کنیم و فکر کنیم: «دوست دارید از هر سخنران در مورد خودتان و زندگیتان چه کلماتی را بشنوید؟ ... دوست دارید چه ارزیابی از شخصیت خود دریافت کنید؟ دوست داری چه کارها و دستاوردهایت را در خاطره دیگران ثبت کنی؟» فکر می‌کنم او از این که اوضاع در موردش چگونه پیش می‌رفت بسیار راضی بود.

همه انسان ها فانی هستند، اما کتاب ها و ایده ها می توانند از آنها زنده بمانند. خواندن این صفحات شما را با استفن کاوی در اوج قدرت خلاقیتش آشنا می کند. احساس خواهید کرد که او به سمت شما می آید و می گوید: "بله، من واقعاً این را باور دارم و می خواهم به شما کمک کنم." فهمیدناین را یاد بگیرید، بهتر شوید، بیشتر سرمایه گذاری کنید، زندگی معناداری داشته باشید.» خود مسیر زندگیتمام شد، اما کار او ادامه دارد. همین جا در این کتاب، امروز هم مثل روزی که نوشته شد، زنده است. هفت عادت افراد بسیار موثر تنها 25 سال سن دارد و شروعی قوی دارد.

جیم کالینز بولدر

کلرادو

جولای 2013

ادای احترام به یک پدر بسیار مؤثر از خانواده کاوی

آن روز در مونتانا، مهارت پدرمان در «تیز کردن اره» در نهایت جان یک مرد را نجات داد. ما اغلب او را صبح زود تماشا می‌کردیم که آنچه را که خودش «دستیابی به پیروزی شخصی روزانه» می‌نامید - مدیتیشن، بازخوانی دست‌نوشته‌هایش، انجام تمرینات، انجام می‌داد. آن روز آرام در ساحل دریاچه نشسته بود و مشغول مطالعه بود و از منظره زیبا لذت می برد که ناگهان فریاد ضعیفی شنید: "کمک!" گرفتن دوربین دوچشمی که تقریباً همیشه با خود برای مشاهده همراه داشت حیات وحش، او یک قایق بادی را روی آب دید. یک نفر ناامیدانه به پهلویش چسبیده بود و تقریباً در آب یخی ناپدید می شد.

پدر بدون اتلاف وقت روی جت اسکی خود پرید و با رسیدن به قایق مردی تقریباً دیوانه را در آنجا پیدا کرد. او را سوار موتورسیکلت کرد و به ساحل آورد. پس از این، او به دنبال خانواده اش در یک کمپینگ در همان نزدیکی رفت و متوجه شد که آنها حتی متوجه غیبت او نشدند، زیرا خودشان به همان اندازه مست بودند. چند سال بعد، مردی که پدرمان نجات داد، داستان خود را برای بسیاری از مردم تعریف کرد و گفت که این یک نقطه عطف در زندگی او بود. او حتی نمی دانست آن روز چه کسی او را نجات داده است، اما از اینکه یک نفر صدای گریه او را شنید و او را از آب بیرون کشید، سپاسگزار بود.

این حادثه نمادی از پدر ما، استیون کاوی است، که نه تنها برای نه فرزند و پنجاه و چهار نوه‌اش، بلکه برای بسیاری از افراد و شرکت‌هایی که از 7 عادت بسیار مؤثر الهام گرفته بودند و برای همیشه تغییر کردند، یک راه نجات بود. مردم. . او همیشه صادقانه اعتراف می کرد که این مهارت ها را خودش اختراع نکرده است - آنها بر اساس اصول جهانی یا قوانین طبیعت مانند مسئولیت پذیری، صداقت، سخاوت و تجدید بنا هستند. اما او همچنین معتقد بود که "قوانین عمومی همیشه عمل عمومی نیستند" و زندگی خود را وقف رساندن پیام خود به هر چه بیشتر مردم کرد.

پدر خستگی ناپذیر کار کرد و همیشه فردی عمیقاً شایسته باقی ماند. در طول این سال ها، او بارها به رهبران و سران کشورهای جهان توصیه کرده است و این را نه آنقدر یک امتیاز، بلکه یک مسئولیت بزرگ می داند. یک روز شرکت کنندگان در بحث که تقریباً به طور کامل از رئیس جمهور وقت ایالات متحده انتقاد می کردند، ناگهان متوجه شدند که پدرشان سکوت کرده است. وقتی از او پرسیده شد که چرا صحبت نمی کند، به سادگی پاسخ داد: «شاید روزی بتوانم بر او تأثیر بگذارم. و آن وقت من نمی خواهم منافق به نظر بیایم.» چند ماه بعد، این رئیس جمهور با پدرش تماس گرفت و گفت که به تازگی خواندن هفت عادت افراد بسیار مؤثر را برای بار دوم به پایان رسانده است و از او پرسید که آیا پدرش حاضر است شخصاً به او نحوه به کارگیری اصول را آموزش دهد؟ پاپ در طول زندگی خود با سی و یک رئیس دولت از جمله چهار رئیس جمهور آمریکا دیدار کرد.

پدر ما هرگز چیزی را که در زندگی خود تجربه نکرده بود، یاد نداد. این به ویژه در مورد «هفت عادت» صادق است، که او در طول سال‌ها، مدت‌ها قبل از انتشار کتاب، درباره آن‌ها تحقیق و توسعه داده است. او استاد زندگی «پیش‌گیرانه» بود و ما بچه‌ها، که مایه ناراحتی ما بود، هرگز اجازه نداشتیم بهانه‌جویی کنیم یا مشکلات خود را به گردن شرایط، دوستان یا معلمان بیندازیم. به سادگی به ما آموختند که باید «آن را انجام دهیم» یا «یک پاسخ متفاوت را انتخاب کنیم». خوشبختانه، مادر ما گاهی اوقات به ما اجازه می داد که قربانی شویم و تقصیر را به گردن دیگران بیندازیم. او تعادل سالمی را با نگرش پدرش فراهم کرد!

نبوغ و ابتکار بابا واقعاً افسانه ای بود. یک روز به دلیل تعمیر جاده در ترافیک گیر کرد و خطر گم شدن هواپیمایش را داشت. او تصمیم گرفت که دیگر نمی تواند صبر کند و به راننده گفت که از ماشین پیاده می شود و ترافیک را به گونه ای تقسیم می کند که خط شروع به حرکت کند و سپس به او می پیوندد که در پایین تر از جاده است. راننده غافلگیر شد. او گفت: «تو نمی‌توانی این کار را انجام دهی،» که پدر پاسخ داد: «ببین!» او در واقع از ماشین پیاده شد و ترافیک را تغییر داد تا ردیف آنها دوباره حرکت کند (همراه با بوق و تشویق ماشین های آن ردیف). راننده او را بلند کرد و او پروازش را گرفت.

خانواده اش او را فردی ساده و بی بند و بار می دانستند. او اغلب با غریبه‌ها گفتگو می‌کرد در حالی که آرواره‌ای جعلی با دندان‌های جفتی یا کلاه گیس‌های خزنده به سر می‌گذاشت تا سر طاس مشخص خود را پنهان کند و ناشناخته بماند. وقتی با او در آسانسور دیدیم، از ترس خم شدیم، زیرا از قبل می‌دانستیم که او اکنون رو به سایر مسافران می‌کند (با نقض فضای شخصی آنها) و با لبخندی گسترده می‌گوید: «شاید نمی‌فهمی چرا من این را یک آشنای نزدیک بنام!»

با گذشت زمان، یاد گرفتیم که زیاد نگران افکار دیگران نباشیم و فقط از طبیعت سرگرم کننده او لذت ببریم. او به خاطر خود مشهور بود چرت زدن. او اغلب یک ژاکت مچاله شده زیر سرش می گذاشت، چشمانش را با ماسک می پوشاند و برای مدت کوتاهی به خواب می رفت تا قدرت خود را بازیابد، در غیرمنتظره ترین مکان ها - مغازه ها، سینماها، فرودگاه ها، قطارها، روی نیمکت های پارک و به طور کلی هر جا و هر زمان. شور و شوق او مسری بود و به ما آموخت که به قول خودش با روحیه «کارپ دیم» («لحظه را غنیمت بشمار!») و «مکیدن مغز استخوان زندگی» زندگی کنیم.

موفقیت حرفه ای او همیشه او را غافلگیر می کرد و تا حدودی شرمنده می کرد و متواضع و متواضع ماند از شهرت. او خود را صرفاً خادم کار بزرگی می دید که در آن مشغول بود و همیشه به دیگران و خداوند اعتبار می بخشید. او هرگز در مورد اعتقادات و ایمان خود خجالتی نبود و معتقد بود که اگر خدا را در مرکز زندگی خود داشته باشید، قطعاً همه چیز سر جای خود قرار خواهد گرفت. او به ما آموخت که تنها راه موفقیت پایدار و پایدار به عنوان یک فرد یا یک شرکت، زندگی بر اساس اصول ابدی است.

پدر ما واقعاً تمام تلاش خود را می کرد تا طبق آنچه که موعظه می کرد زندگی کند و اغلب از ما به خاطر ناراحتی های خود عذرخواهی می کرد و می گفت: "پسرم، خیلی متاسفم که عصبانی شدم" یا "عزیزم، این به تو ظلم بود." سمت. برای رفع این مشکل چیکار کنم؟ مردم اغلب می پرسند که بزرگ شدن در خانواده او چگونه بوده است، گویی او واقعاً نمی تواند آنقدر که به نظر می رسد خوب باشد. اگرچه او البته بی عیب و نقص نبود و گاهی اوقات هنگام وارد شدن به ترافیک یا زمانی که باید منتظر مادرش می شد کنترل خود را برایش سخت می کرد، اما هنوز تفاوت محسوسی بین تدریس او و زندگی اش وجود نداشت. او دقیقاً همان چیزی بود که آنها فکر می کردند. شاید بزرگ‌ترین تعریفی که می‌توانیم به پدرمان بدهیم این باشد: مهم نیست که چقدر او در جمع به عنوان نویسنده و معلم، به عنوان یک شوهر و پدر در زندگی خود فوق‌العاده بود. حریم خصوصیاو حتی بهتر بود و ما او را به خاطر این ثبات دوست داشتیم.

همه ما می‌دانستیم که پدر بیش از هر کس دیگری از گذراندن وقت با خانواده‌اش لذت می‌برد، و این را با مدیریت زمان خود و «انجام آنچه که باید انجام می‌شد» ثابت کرد. اگرچه او مجبور بود زیاد سفر کند، اما به ندرت رویدادهایی را که واقعا برای ما مهم بودند، از دست می داد، مانند تولدها یا بازی های بسکتبال، گاهی اوقات دو سال قبل چیزی را برنامه ریزی می کرد. او دائماً به «حساب‌های بانکی عاطفی» ما واریز می‌کرد و شخصاً با هر فرد ارتباط برقرار می‌کرد و از این اصل پیروی می‌کرد که «هیچ چیز کوچکی در یک رابطه وجود ندارد». او استاد لحظات آموزش پذیر بود و اصول واقعی را برای هر چیزی که با آن سروکار داشتیم به کار می برد و از ما می خواست که بر اساس ارزش هایمان تصمیم بگیریم و نه بر اساس احساسات لحظه ای مان. او با مثال به ما آموخت که «زندگی یک مأموریت است، نه یک شغل،» و اینکه شادی واقعی را می توان با کمک به دیگران یافت.

پدر مادر ما، ساندرا را می پرستید و ازدواج فوق العاده آنها پنجاه و شش سال به طول انجامید. آنها چندین بار در هفته مراسم خاصی را انجام می دادند که آنها را به هم پیوند می داد - آنها با موتورسیکلت هوندا سوار می شدند و با سرعت کم می رفتند تا بتوانند صحبت کنند، از منظره لذت ببرند و فقط با یکدیگر باشند. روزی دو سه بار تلفنی با هم تماس می گرفتند، حتی اگر پدرشان جایی دور بود. آنها در مورد همه چیز از سیاست گرفته تا کتاب و تربیت فرزندان بحث می کردند و پدرش بیش از هر کس دیگری برای عقیده او ارزش قائل بود. او متفکری عمیق بود و در مواقعی تمایل به نظریه پردازی بیش از حد داشت. مادرم شنونده خوبی بود و به پدرم کمک کرد مطالبش را ساده‌تر و کاربردی‌تر کند و گفت: «اوه، استفان، این خیلی سخت است! هیچ کس حتی نمی فهمد در مورد چه چیزی صحبت می کنید. آن را ساده نگه دارید و داستان های بیشتری از زندگی خود بگویید." او بازخورد را دوست داشت! حالا که خودمان بچه داریم، روابط برد/برد آنها را تحسین می کنیم و می فهمیم که والدین چقدر از خوشبختی شان در کنار هم لذت می بردند.

پدرم تعریف بسیار خوبی از رهبری داشت: او این را آموزش می داد رهبر بودن به معنای شناخت ارزش و پتانسیل هر فرد است و آن را به وضوح بیان می کند که به او انگیزه می دهد تا آن را در خود ببیند.. بلافاصله پس از مرگ او، مردی که دوران کودکی بسیار سختی را پشت سر گذاشت، پیامی را به ما داد که دقیقاً منظور پدرش را بیان می‌کرد: «می‌خواهم خانواده‌اش بدانند که هنوز یادداشتی از نگرش‌هایی دارم که سی سال پیش برای من انجام داد. از جمله می گوید که خدا مرا دوست دارد، باید به دانشگاه بروم و حتماً روزی خانواده خودم را خواهم داشت. در تمام این سال ها دائماً به او گوش می دادم و به هر چیزی که او می توانست در من تشخیص دهد، رسیدم. بدون او من آن چیزی که هستم نخواهم بود. متشکرم!"

در این سالگرد مهم هفت عادت افراد بسیار مؤثر، در میان همه مداحی‌ها و زندگی میلیون‌ها و هزاران سازمانی که تحت تأثیر این کتاب قرار گرفته‌اند، ما، فرزندان استیون کاوی، می‌خواهیم به «بسیار عالی» ادای احترام کنیم. موثر” مرد خانواده ما بر این باوریم که همانطور که او زمانی یک مرد غرق شده را نجات داد، زندگی و سخنان او همچنان برای شما، خانواده، تیم شما، شرکت شما و افراد و دلایل بی‌شماری دیگر راه نجات خواهد بود. ما بر این باوریم که در دنیای پرتلاطم امروزی، اصول بی‌زمان هفت عادت بیش از هر زمان دیگری مورد نیاز است و گسترش و نفوذ آن‌ها تنها با گذشت زمان بیشتر خواهد شد.

ما همیشه قدردان زندگی برای داشتن چنین پدر و پدربزرگ فوق العاده ای خواهیم بود. میراث او در ما و همه کسانی که تحت تأثیر روح زیبا و آموزه های الهام بخش او قرار گرفته اند زنده است: زندگی با یکپارچگی، تغییر جهان، و بالا رفتن به ارتفاعات درون هر یک از ما.

خالصانه،

فرزندان استیون کاوی:

سینتیا، ماریا، استفن، شان، دیوید، کاترین، کالین، جنی و جاشوا