مقاله قبلی در مورد این موضوع را اینجا بخوانید.

برای تکمیل موفقیت آمیز دوره اولیه کار (100 روز اول) یک مدیر در یک موقعیت جدید، تعدادی توصیه ارائه خواهیم کرد.

1. کسب و کار را بپذیرید. اگر آیینی برای پذیرش و انتقال پرونده وجود دارد، پس از آنها شروع کنید، اگرچه امید به این رویه، به عنوان یک قاعده، موجه نیست، به خصوص که شما در حال حاضر در جایی هستید که مسئولیت آن را بر عهده دارید و هیچ بازگشتی وجود ندارد. این اتفاق می افتد که پذیرش پرونده ها شامل چند جلسه با مدیر قبلی است، شاید با یک تماس و بحث کوتاه در مورد وضعیت با یک مدیر مافوق. و خود سند در مورد پذیرش موارد (در صورت ارائه) به طور رسمی زیر شک و تردید شما خط می کشد ، همه چیز از قبل پشت شماست ، روبیکون عبور کرده است ، اکنون فقط به جلو.
   واضح است که این فرم برای مسائل مالی یا دارایی های مادی قابل قبول نیست؛ در اینجا باید دقت زیادی داشته باشید و در صورت امکان همه چیز را بر اساس اسناد (ترازنامه، موجودی، حساب، موجودی، ... رسمی و قبول کنید. ).
2. خودتان را به کارکنان معرفی کنید. پس از تصدی پست جدید، مدیر باید اولین جلسه را با کارمندان برگزار کند، بدون اینکه این رویداد را به تأخیر بیاندازد و از قبل به زیردستان در مورد آن هشدار دهد، حتی اگر در همان شرکت به سمت مدیر رسیده باشید و از خارج نیامده باشید. معمولاً، مدیریت ارشد در روز اول به طور رسمی شما را به کارمندان معرفی می کند (به جز اینکه به آنها بگویید نام شما چیست و مدیریت به شما و زیردستان شما امیدوار است؛ شما نمی توانید انتظار بیشتری از چنین معرفی داشته باشید).
   مدام در دفتر نشستن رییس جدیداز طریق منشی کارمندان را نزد خود فرا می خواند و هر از چند گاهی دستوراتی می فرستد و یا زیردستان را تحقیر می کند یا می ترسد که قطعا مورد توجه و بحث قرار خواهد گرفت.
   بنابراین، گفتگو با تیم به ابتکار شما برای ایجاد زمینه خوبی برای همکاری بیشتر مفید خواهد بود. در چنین جلسه ای توصیه می شود با آنها صحبت کنید یک پیام کوتاهاز خودت بگو، اوه مسیر زندگیبه عنوان یک رهبر، متخصص و شخص (در مورد وضعیت خانوادگی- اجباری)، به طور کلی رویکردهای خود را برای کار در این موقعیت مشخص کنید. مناسب است بیان کنید که هدف شما شکستن و بازسازی نیست، بلکه توسعه و بهبود فعالیت های شرکت (بخش) با مشارکت فعال و به نفع کارکنان نیز می باشد.
   خوب، نباید فراموش کرد که هنگام تدارک چنین جلسه ای با لباس هایش خوشامد می آید و ذهنش از او دور می شود.
3. برنامه خودت رو داشته باش تا زمانی که پست مورد نظر را اشغال نکرده اید، نباید تصور کنید که برنامه ریزی بیهوده است؛ امیدوار باشید در همانجا مشخص شود که چه کاری، چه زمانی و چگونه باید انجام دهید. اهداف شما برای موقعیت جدید و برنامه های اقدام باید قبل از منصوب شدن مشخص شود. شما باید یک برنامه جداگانه برای دوره اولیه فعالیت، به عنوان بخشی از برنامه های بزرگتر خود برای کار در این شرکت (بخش) تهیه کنید.
   توصیه می شود یک برنامه روی کاغذ نوشته شده باشد؛ حافظه شما ممکن است شما را از بین ببرد، و شما تحت فشار شرایط حرکت می کنید، با این باور که این برنامه شماست، فراموش می کنید که چه چیزی و چرا برای یک پست جدید تلاش می کردید. برنامه شخصی شما به عنوان یک سند کاری باید همیشه در دسترس باشد، به روز نگه داشته شود و از طریق نظارت سیستماتیک بر اجرا و تنظیم بر اساس نتایج به دست آمده، دائماً با درک شما از وضعیت مطابقت داشته باشد.
   چنین برنامه ای به شما کمک می کند تا دوره اولیه را با موفقیت پشت سر بگذارید و پس از آن، با تایید رسمی در موقعیت جدید خود، می توانید شروع به اجرای برنامه های بزرگ خود کنید.
4. رهبری کردن یعنی انجام کار با دست (مغز) زیردستان. اگر برای مدت طولانی نفهمیده اید یا فراموش کرده اید که وظیفه شما این است که کار خود را با دستان زیردستان خود انجام دهید، پس این شرایط خیلی زود به منبع مشکلات بزرگ تبدیل می شود. کار نکردن برای زیردستان، اما سازماندهی و اطمینان از کار موثر آنها شرط اول است.
   که گاهی اوقات ممکن است نقض شود - و این کاملاً قابل قبول است - زمانی که شما باید مثلاً صلاحیت های فنی خود را نشان دهید یا کلاس کار اجرایی را نشان دهید تا برای کارمندان شما روشن شود که رئیس یک رئیس است. فرد آموزش دیده در کسب و کاری که رهبری می کند.
   و دوره اولیه کار برای چنین درسی مناسب ترین است. و وسوسه انجام وظایف شغلی خود برای زیردستان وجود دارد، به ویژه در شرایط کمبود زمان، زمانی که شما نیاز فوری به صدور یک سند مهم یا نتیجه دیگری دارید، زمانی که به کارکنان بی اعتمادی (احتمالاً بی اساس) دارید. علاوه بر این، ولع سیستماتیک یک مدیر برای کار اجرایی نیز ممکن است نشان دهنده تلاش برای جبران کاستی ها و کاستی های مدیریتی او باشد. در اینجا فقط یک اصل وجود دارد - همه باید کار خود را انجام دهند، به این معنی که رئیس باید رهبری کند.
5. کارکنان را به عنوان افراد در نظر بگیرید نه منابع. هنگامی که تعداد معینی از زیردستان تحت فرمان خود دارید (که در هنگام تصدی یک موقعیت جدید اتفاق می افتد)، وسوسه استفاده از کارمندان به عنوان منابع، مشابه منابع فنی، مادی، مالی و سایر انواع منابع وجود دارد. چیزی مانند، اگر هوا سرد باشد، یک بخاری اضافی را روشن می کنیم (کارمند دیگری را برای انجام برخی کارها می فرستیم).
   این امر با کاربرد نامناسب و نامناسب عبارات و نام‌هایی مانند منابع انسانی، پرسنل، نیروی کار، کارمندان و غیره بسیار تسهیل می‌شود. اما مردم بخاری نیستند، حتی وقتی صحبت از کار مانند حفر سنگر از حصار تا شام می شود، و نمی توانند کاملاً قابل تعویض باشند.
   به یاد داشته باشید که این رویکرد به مردم می تواند شما را ناامید کند، بنابراین بهتر است از کلماتی مانند "کارمندان"، "همکاران"، "همکاران" استفاده کنید، که جنبه انسانی کارکنان شما را آشکار می کند و به زیردستان شما اجازه می دهد نه تنها یک رهبر را در شما ببینند. ، یک رئیس، بلکه فردی با نقاط قوت و ضعف خود. و این رئیس باید بتواند فردیت و شخصیت هر یک از زیردستان را تشخیص دهد و بر اساس آن تصمیمات مدیریتی در مورد کارکنان بگیرد.
6. مردم را بشناسید. کارمندان خود را بشناسید - یا بهتر است بگوییم مطالعه کنید - نام و نام خانوادگی آنها را به خاطر بسپارید، اطلاعات پرسنل را بررسی کنید، تعیین کنید که این کار در دوره اولیه چقدر امکان پذیر است و علایق کارمند را درک کنید. بهتر است با ارزیابی او از وضعیت امور، پیشنهادهایی برای بهبود کار (که همه دارند، اما همه آنها را بیان نمی کنند، ملاقات کنید، گوش دهید و به آنها توجه کنید، همچنین باید بتوانید شخص را وادار به صحبت کنید).
   اما نه تنها دانستن، بلکه برای تعامل موثر، ایجاد روابط تجاری با زیردستان و همکاران. از افرادی که در اختیار دارید، باید تیمی بسازید که بتواند وظایفی که تعیین کرده اید را حل کند. در عین حال باید به یاد داشته باشید که نمی توانید روی هر دهانی روسری بگذارید، برای همه خوب نخواهید بود، هم چوب دارید و هم هویج و غیره.
   بنابراین، شما باید نه تنها به سر آنها دست بزنید، بلکه با کارمندان وارد درگیری شوید، واکنش منفی آنها را نسبت به اقدامات خود دریافت کنید، اما فراموش نکنید که تنها با بار کردن سخاوتمندانه افراد می توانید آنها را بشناسید. و از آنها عملکردشان را بخواهد. باید بدانید که وظیفه شما این نیست که همه را راضی نگه دارید، بلکه این است که تیم خود را در مسیری دشوار برای رسیدن به اهداف خود هدایت کنید.
7. ساختار را درک کنید. در دوره اولیه، لازم است که ساختار شرکت (بخش) خود را با جزئیات درک کنید. تجزیه و تحلیل روابط بین بخش ها، یافتن ارتباطات غیر رسمی، دیدن اهداف فردی و گروهی ضروری است و همه اینها باید با در نظر گرفتن زمینه اجرای وظایف محوله انجام شود. سعی کنید در موقعیتی قرار نگیرید که نتوانید جنگل را برای درختان ببینید.
   در عین حال، خود را فقط به مطالعه ساختار زیردست خود محدود نکنید، بلکه مکان خود را در سیستم روابط با سایر ساختارهای سلسله مراتب اطراف خود نیز بیابید. مسئولیت‌های جدید خود (و همچنین حقوق و اختیارات) را از یک سطح بالاتر به سرپرست خود بازبینی کنید (برای رئیس رئیستان ضرری ندارد). فرهنگ شرکت را درک و درک کنید، سنت ها، قوانین مکتوب و نانوشته و الزامات موجود در شرکت (بخش) را بشناسید و به اصطلاحات جدید تسلط پیدا کنید.
   سوء تفاهم، ناآگاهی یا ناآگاهی از مسائل ساختاری، سیستمی، به هر نحوی، به بروز مشکلات بزرگ در کار، و اغلب، چنان که به نظر می رسد، به تجلی غیرمنتظره و غیرقابل توضیح آنها می انجامد.
8. غلبه بر بیگانگی یک مشکل آشکار، اما نه همیشه شناخته شده، درک و پذیرفته شده، بیگانگی رئیس جدید از زیردستان است، شکافی که همیشه تا حدی وجود دارد، اما با پیش نیازهای زیادی برای گسترش، گاهی به دلیل گستاخی رهبر، و گاهی به ابتکار از پایین. شخصی قصد داشت رئیس شود، کسی به دلیل خواسته های جدید رهبر جدید تمایلی به تغییر عادات خود ندارد، کسی همیشه مخالف همه چیز است و غیره، دلایلی برای بی اعتمادی متقابل و ایجاد فاصله بین رئیس و کارمندان وجود خواهد داشت. ، به ضرر کار.
   یک پست جدید به طور خودکار احترام، شناخت و عشق کمتر تیم را حداقل در دوره اولیه کار به مدیر تضمین نمی کند. غلبه بر بیگانگی و دستیابی به حداقل وفاداری کارمندان ضروری است و باید از همان روزهای اول کار برای این کار تلاش کنید و آگاهانه چنین هدفی را برای خود تعیین کنید.
   البته نه از طریق معاشقه یا دستکاری با زیردستان که به راحتی می توان برای دستیابی به اهداف کوتاه مدت با آن موافقت کرد، بلکه با ایجاد یک رژیم شفافیت و قابل پیش بینی در فعالیت های مدیریتی خود و همچنین از طریق نمونه شخصی صادقانه و کار حرفه ای
9. فرآیند انتقال را کامل کنید. دوره اولیه نوعی فرآیند انتقال در سازمان (بخش) است، شبیه به فرآیندهای فیزیکی هنگام روشن شدن دستگاه های الکترونیکی: ولتاژ افزایش می یابد، از حد متوسط ​​معینی فراتر می رود، سپس یک کاهش رو به پایین وجود دارد، یک سری از این نوسانات. و تثبیت رخ می دهد. البته احتمالاً ابزاری برای سنجش فرآیندهای گذرا در ساختارهای سازمانی وجود ندارد، اما تحلیل کیفی امکان پذیر است.
   توصیه می شود لحظه ای که وارد یک موقعیت جدید می شوید باعث فرآیندهای انتقال مخرب نشود، به طوری که ساختاری که سر می کنید خراب نشود (دستگاه نسوزد)، حتی اگر از یک جارو جدید استفاده کنید که جارو می کند. به روشی جدید برای نشان دادن، می توانید به عنوان مثال از نمودار زیر استفاده کنید: یک مدیر جدید آمد، نوار الزامات هدف را خیلی بالا تعیین کرد - کارمندان شروع به غر زدن کردند، مخالفت آنها و کاهش کارایی. رئیس وضعیت را درک کرد، الزامات را کاهش داد (به طور موقت)، شاید حتی زیر مقادیر هدف، زیردستان سازگار شدند. رئیس الزامات را به سطح هدف ترجمه کرد و تیم به طور پیوسته شروع به کار کرد.
   مدیر باید ماهیت را بشناسد و بتواند در دوره فرآیندهای گذار در شرکت و بخش دوام بیاورد.
10. اعتماد کنید، اما تأیید کنید. اولین برداشت از رئیس جدید برای مدت طولانی در تیم کارمندان باقی می ماند و تغییر آن در آینده دشوار است. بنابراین، نیازی به القا و القای ترس و وحشت در زیردستان نیست؛ این اغلب نتیجه ترس و بی کفایتی خود رهبر جدید است؛ ترس‌ها باعث ایجاد دروغ‌های متقابلی می‌شود که به سختی از بین می‌روند و آنچه را که در حال وقوع است به زیان منحرف می‌کند. از مدیریت
    مردم را نترسانید، بلکه آنها را جذب کنید و از آنها متحد بسازید، هر چند با درجات مختلف وفاداری، به تنهایی و با تکیه بر اقتدار موقعیت کار نکنید، در حالی که قدرت اقتدار شخصی شما هنوز بسیار ناچیز است. در داخل فعالیت های مشترکبهتر است با اعتماد شروع کنیم، با صراحت، با تفویض تدریجی اختیارات به کارکنان، با تمایل به جستجوی مقصران، بلکه در بحث مشکلات و یافتن راه حل با هم.
    یک جزء جدایی ناپذیر و همراه اعتماد مدیریتی، تأیید سیستماتیک اجرا است که بدون آن مدیریت مؤثر به سادگی وجود ندارد. پس از آن، در صورت لزوم، شلاق موجه و در دست رئیس خواهد بود.
11. قابل پیش بینی باشید بداهه‌گویی‌ها، نوآوری‌های مدیریتی، روش‌های مدیریت مد روز، «خواست‌های» مختلف از سوی رئیس، حتی اگر از نظر ظاهری برای کسب‌وکار خوب به نظر برسند، در حد اعتدال خوب هستند، کارمندان به سرعت از آنها خسته می‌شوند، دیگر به آنها پاسخ نمی‌دهند، و اعتماد به مدیر باعث می‌شود. تضعیف شود.
    هنگام یادگیری رانندگی، یک مربی خوب معمولاً به دانش آموز هشدار می دهد تا رفتار او در جاده برای سایر کاربران جاده قابل پیش بینی و قابل درک باشد. بله و رئیس خوب، هنگام حرکت در یک موقعیت جدید، به روشی مشابه رفتار می کند: از قبل علائم راهنما می دهد، خطوط را تغییر می دهد، ترمز می کند و شتاب می گیرد، بدون ایجاد تهدید غیرمنتظره برای کارمندان.
    وسوسه انجام سریع‌تر کارها، رسیدن به مسیر و اعتماد بیش از حد به روش‌های منابع انسانی و جنبه فنی مدیریت، رئیس را در دوره اولیه کار تحریک می‌کند تا از تمام قدرت جدید خود استفاده کند، مثلاً هنگام ایجاد تغییرات در زیردستان. ساختار، اجرای آنها از موقعیت قدرت.
    یک مؤسسه شفاف و باز مدیریت را به کار خود معرفی کنید - جلسات اداری که در آن ژست می گیرید و بحث می کنید مسائل فعلیو تصمیمات مربوط به آنها را همراه با شرکت کنندگان توسعه دهید و این تصمیمات را در نتیجه تفکرات فردی یا بحث های جداگانه (توطئه) با چندین نفر از همکاران نزدیک که دوست دارند مدیریت و اطلاع رسانی کنند، ایجاد نکنید.
    در هر صورت مسئولیت با مدیر باقی می ماند و تصمیمات با اراده قوی از رویه مدیریتی محو نمی شود، اما بهتر است از ایجاد غافلگیری برای زیردستان خودداری کنید و برای مدیریت موثر توصیه می شود کارکنان خود را در روند آماده سازی تصمیمات مشارکت دهید. .
12. تعامل با مدیریت. روابط تجاری با مدیریت ارشد می تواند به تنهایی ایجاد شود، برای مثال، بر اساس نتایج خوبکار شماست، اما بهتر است به این فرآیند ماهیتی آگاهانه، منظم و کنترل شده بدهید.
    ما در مورد چاپلوسی و حنایی صحبت نمی کنیم، که نشانه های همراه آن به راحتی در همه سطوح سلسله مراتبی قابل تشخیص است، اما این ابزارها شما را خیلی دور نمی کند (اگرچه برخی به خوبی مدیریت می کنند). باید درک کنید که نمی توانید از مافوق خود فرار کنید، حتی اگر شخص سرپرست فوری شما صراحتاً برای شما ناخوشایند باشد.
    شما باید با مافوق خود کار کنید، در مورد مسائل نوظهور گزارش دهید، از مشاوره در مورد یک مشکل خاص نترسید، وظایف تعیین شده توسط مدیریت را روشن کنید و روش های اجرای آنها را مورد بحث قرار دهید، به سرعت در مورد مشکلات ظهور اطلاع دهید، در صورت لزوم کمک بخواهید و غیره . البته رعایت تدبیر، مزاحم نکردن مدیریت بر سر ریزه کاری ها و در صورت امکان توافق بر تعداد جلسات اینچنینی، در صورتی که خود رأس مقررات خود را پیشنهاد نکند.
    در عین حال باید به صراحت بگویم، شما باید برای مدیر خود کار کنید، اما به گونه ای که او آگاه باشد که شما نه از روی ترس (به دلیل مسئولیت های شغلی)، بلکه از روی وجدان برای او کار می کنید.
    بهتر است این کار را با درک اینکه رئیس شما چه وظایفی را برای رئیس خود حل می کند انجام دهید، یعنی یک قدم جلوتر به عمود مدیریت نگاه کنید. این موضوع ظریفی است، رفت و آمد بیش از حد به مدیریت و کنجکاوی پذیرفته نمی شود، اما در دوره اولیه برای جلوگیری از اشتباهات جدی ناشی از ناآگاهی یا سوء تعبیر، می توان یک بار دیگر با بالاترین مشورت کرد.
13. فعالیت های روزانه خود را سازماندهی کنید. فعالیت های روزانه (DA) معمولاً شامل فعالیت های جاری مدیریت در مدیریت یک شرکت (بخش) می شود که معمولاً ناشی از مسئولیت های شغلی کارکنان است. PD شامل فعالیت هایی مانند جلسات، گزارش ها، مذاکرات، کنفرانس ها، تماس های تلفنی، کار با اسناد و غیره است.
    مسئولیت های روزانه ما معمولاً روتین، روتین، منبع اتلاف وقت و اتلاف وقت تلقی می شوند که شاید دوست نداشته باشیم، اما حذف آن ها از برنامه کاری مان غیرممکن است. بنابراین افزایش اثربخشی PD از طریق سازماندهی بهتر، حذف ضرر، برنامه ریزی، اتوماسیون، تنظیم، تفویض اختیار، مدیریت زمان و سایر روش ها ضروری است.
    خطرناک است اگر PD در دوره اولیه کار خود مدیر را بیش از حد بارگذاری کند، بر این اساس زمان و امید را جذب کند، بهترین برنامه ها و تعهدات را به عقب براند، او را در روال عادی فرو برد و اجازه ندهد کارش آشکار شود. خلاقیتو غیره. و سپس استدلال های لازم برای رضایت را ایجاد می کند که با چنین گردش مالی نمی توان به نتیجه دیگری دست یافت.
    بنابراین، در طول هر بار کاری روزانه، مهم است که زمان شخصی را برای خود اختصاص دهید، ترجیحاً حداقل یک ساعت در روز، برای درک آنچه در حال رخ دادن است، خودکنترلی و توسعه شخصی به عنوان یک رهبر.
14. یک تیم ایجاد کنید. فقط به این دلیل که شما رئیس بسیاری از افراد شده اید به این معنی نیست که شما تیمی دارید که نه تنها قادر به بازی، بلکه برنده شدن است، بلکه هنوز ساخته نشده است. شما باید با یک مثال شخصی شروع کنید، با شعار «همانطور که من انجام می‌دهم»، و نه با «آنطور که من می‌گویم انجام دهید» که معمولاً توسط مافوق شما ملاقات می‌شود، با جذب و متقاعد کردن تعدادی از کارمندان کلیدی که حق با شماست. .
    با گذشت زمان، دایره "درونی" شما مشخص می شود، هسته ای از مدیران و متخصصان که با آنها کار برنامه ریزی می کنید، آنچه را که برنامه ریزی شده است اجرا می کنید، وضعیت را ارزیابی می کنید، وظایف بعدی را تعیین می کنید و پیشرفت راه حل آنها را نظارت می کنید. شما می توانید با مشارکت دادن کارکنان حلقه درونی خود در توسعه و اجرای برنامه مشترک فعلی تیم خود، فعالیت های تیم را یکپارچه و هماهنگ کنید. اگر خط رفتاری قابل پیش بینی داشته باشید، بدون اینکه از طرفی به آن طرف خجالت بکشید، مردم به سمت شما کشیده می شوند.
    همچنین باید به یاد داشته باشیم که تماس‌ها و مثال‌های شخصی به تنهایی شما را به جایی نمی‌رساند؛ شما باید اصول انگیزشی رهبری خود را در همان دوره اولیه کارتان به تیم خود (کارمندان) پیشنهاد دهید. در عین حال، باید درک کنید که وقتی مدیر تیم خود را ایجاد می کند که بتواند وظایف محول شده را حل کند، روسای او شروع به جذب او به تیم در سطح متفاوتی خواهند کرد.
15. اولویت ها را تعیین کنید. در مرحله اولیه کار یک مدیر، در شرایط کمبود مداوم زمان، اطلاعات ناقص، شکاف در درک وضعیت، عدم اطمینان در کارمندان و سایر انواع عدم اطمینان، حداقل تعیین تکلیف شما مهم است. اصول کلیو اهداف کار خود را دنبال کنید و تا آنجا که ممکن است با هدایت آنها در هنگام تصمیم گیری دنبال کنید.
    برای این منظور می توان از فهرست تقریبی زیر استفاده کرد که از آن می توانید لیست اولویت های خود را بسازید، ترکیب کنید و مشخص کنید:

• برای خودتان، برای خانواده‌تان کار کنید، شایستگی‌ها را جمع کنید، شغلی بسازید
• برای تیم خود، تیم خود، زیردستان خود کار کنید
• برای رئیس خود کار کنید، واقعاً به او کمک کنید
• برای رئیس رئیس خود کار کنید، ببینید آنها در بالا چه می خواهند
• برای شرکت به عنوان یک کل، به عنوان یک کارفرما کار کنید
• برای جامعه، برای افراد اطرافتان کار کنید
• برای دولت، برای تمام دنیا کار کن...

1. به اولین موفقیت های خود دست پیدا کنید. دوره اولیه کار باید با موفقیت قابل توجهی برای مقیاس ساختاری تکمیل شود. این می تواند بیرون آوردن یک شرکت یا بخش از یک بحران (اغلب به همین دلیل یک رئیس جدید می آید)، دریافت یک قرارداد پرسود، تأیید یک خط کاری جدید و غیره باشد. نباید تعجب آور باشد که آنچه برای برخی از کارمندان موفقیت تلقی می شود ممکن است توسط دیگران شکست تلقی شود.
   مدیر جدید بسته به ویژگی ها و زمینه فعالیت شرکت باید در همان ابتدای کار معیارهای موفقیت را تدوین کند و به همراه تیم به این هدف دست یابد و موفقیت خود را نتیجه کار گروهی بداند. و بر این اساس، اکنون بر اساس نتایج واقعی که این موفقیت به ارمغان آورده است، موقعیت های به دست آمده را تثبیت کنید، توانایی خود را برای رهبری با روسای رده بالاتر.

نتیجه

دوره اولیه فعالیت یک مدیر در یک موقعیت جدید، "100 روز اول" او، برای بسیاری از مدیران مبتدی و حتی باتجربه از نظر عینی یک مرحله دشوار کار است. در عین حال، در سمت های مختلف، در شرکت هایی با اشکال مختلف مالکیت و صنعت، مدیر جدید با مشکلات مشابهی مواجه است که اغلب باید از طریق آزمون و خطا بر آنها غلبه کرد.

مطالب موجود در این نشریه شامل مروری بر مشکلاتی است که با دوره اولیه کار یک مدیر همراه است و توصیه‌های مربوطه، که در صورت اعمال انتقادی، می‌تواند به حل مشکلات خاص پیش روی یک مدیر در دوره‌های مختلف چرخه زندگی او کمک کند.

الکساندر کودریاشوف

مدیر کل شرکت "اتوماسیون مدیریت"

پس از انتصاب یک مدیر در یک موقعیت جدید، او همیشه سوالاتی دارد: "از کجا شروع کنیم؟"، "چگونه به تجارت بپردازیم؟"

تمرین نشان می‌دهد که یک مدیر مبتدی اغلب در هفته‌های اول کار خود وارد «دفاع مرده» می‌شود، منتظر می‌ماند، مشاهده می‌کند و ارزیابی می‌کند. در عین حال، قاعدتاً چنین رفتاری در بین اطرافیان که ظاهراً سازگاری را کاملاً طبیعی می دانند، درک کاملی پیدا می کند. وقتی سازگاری کامل شد و مدیر جدید در واقع دست به کار شد، اثربخشی آن اغلب کمتر از آن چیزی است که در سمت قبلی خود نشان داده بود. اگرچه، به نظر می رسد، او باید او را در پست جدید نگه می داشت.

چه چیزی باعث می شود یک رهبر در موقعیت دفاعی قرار بگیرد؟

دلیل اصلی را می توان انتظارات متناقضی دانست که رهبر جدید را احاطه کرده است. مدیریت انتظار دارد که او نفس بکشد زندگی جدیدوارد بخش او شود و روش کار زیردستانش را تغییر دهد. زیردستان او کم و بیش به وضوح برای او روشن می کنند که او نباید با اصلاحات رادیکال شروع کند، بلکه باید در کار دخالت کند، "در خاک محلی رشد کند". مدیر جدید همچنین کند است زیرا بخش او با دیگران مرتبط است و تغییرات ناگهانی در اشکال و روش های کار می تواند عملکرد آنها را مختل کند. بنابراین، برای رهبر جدید مشکل ایجاد می شود. از یک طرف اثبات خود و کسب اقتدار سریعتر است و از طرف دیگر از اشتباه جلوگیری می کند.

در این شرایط چه باید کرد؟

بسیاری از کسانی که ترفیع می گیرند می توانند توانایی خود را در رهبری مؤثر بخش های مهم تر نشان دهند. ظاهراً آنها به طور شهودی و از طریق آزمون و خطا، راهبردی برای سازگاری با مسئولیت های جدید پیدا می کنند.

این چه نوع استراتژی است؟

آیا امکان عمومی سازی آن وجود دارد؟

تحقیقات کارشناسان مدیریت آمریکایی نشان داده است که استراتژی ورود به موقعیت جدید قابل رسمی سازی است. آنها استراتژی خود را به عنوان یک "استراتژی پیشرفت" می بینند. یک پیشرفت به جای معرفی یک موقعیت جدید.

ماهیت استراتژی پیشرفت این است که فرآیند انطباق با موقعیت رهبری به سه مرحله تقسیم می شود.

1. گوش کنید و آهنگ را تنظیم کنید.

به طور فعال و در سریع ترین زمان ممکن اهداف و اهداف کلی واحد را درک کنید. برای انجام این کار، باید مقررات مربوط به تقسیم را به دقت مطالعه کنید. سعی کنید بلافاصله بفهمید که مدیریت برتر شما از شما چه انتظاراتی دارد و بر اساس چه معیارهایی قصد ارزیابی دستاوردهای شما را دارند.

فوراً بفهمید که هر یک از زیردستان شما چه می کنند و چه توانایی هایی دارند.

شناسایی «گلوگاه‌ها» در فعالیت‌های واحد که رفع آنها بیشترین افزایش بهره‌وری نیروی کار و کیفیت کار تیم را فراهم می‌کند.

با کمک مدیر سابق و زیردستان، کارهایی که انجام می شد یا قرار بود برای رفع تنگناهای شناسایی شده انجام شود را به دقت بررسی کنید.

سعی کنید زیردستان خود را فعالانه در بحث مستقیم پیشنهادات مشارکت دهید. با زیردستان جدیدی که همیشه منتظر اولین قدم های شما هستند، روابط برقرار کنید.

در اینجا نباید سعی کنید با تظاهر به دانستن همه چیز از همان ابتدا، اقتدار خود را ایجاد کنید. بهتر است ابتدا از زیردستان دعوت شود تا نظرات خود را در مورد راه های بهبود کار واحد ارائه دهند. سپس آنها را به طور مداوم در مورد وظایف در حال حل به روز نگه دارید. با تشویق زیردستان به ارائه پیشنهاد در مورد چگونگی حل این مشکلات، می توانید به تدریج روابط تجاری عادی برقرار کنید.

2. اهداف فوری را تعیین کنید.

طرح هایی را برای رفع تنگناها ترسیم کنید.

در اینجا شما نمی توانید فقط به عقل خود تکیه کنید. و به همین دلیل. پروژه های اصلاحی قبل از هر چیز باید شناخت خوبی از واقعیت یک واحد داشته باشند و چنین دانشی را نمی توان در چند هفته به دست آورد. برای حل این مشکل، باید از دیگران ایده بگیرید: مافوق، زیردستان و همکاران.

با مشارکت دادن زیردستان در کار، پروژه هایی را در نظر بگیرید که اجرای آنها باعث افزایش راندمان واحد و مهمتر از آن، تجربه ارزشمند کار مشترک برای همگان می شود.

برای اینکه زحمات شما پراکنده نشود، بیش از یک یا دو پروژه پیشنهادی را انتخاب نکنید و بقیه را به حال خود رها کنید. البته، انجام یک انتخاب آسان نیست، به خصوص که شما تجربه کاری در یک مکان جدید ندارید.

بنابراین بهتر است پروژه ها را بر اساس معیارهای زیر انتخاب کنید.

اهمیت و به موقع بودن. این پروژه باید در جهت حل مشکلاتی باشد که برای این بخش حیاتی بوده و مدت هاست در انتظار حل آن بوده اند. در غیر این صورت، پیشنهادات شما به عنوان اجتناب از مسائل واقعا مهم تلقی می شود و از شما حمایت نمی شود.

قابلیت اندازه گیری اگر نتایج پروژه آشکار و قابل اندازه‌گیری نباشد، مجریان نمی‌توانند ارزیابی کنند که آیا تحت رهبری شما موفق به دستیابی به چیزی شده‌اند و آیا ارزش تلاش را داشته‌اند.

کوتاه مدت. اجرای پروژه هایی که انتخاب کرده اید باید حداکثر تا 4-6 هفته نتایج ملموس به همراه داشته باشد، در غیر این صورت اشتیاق زیردستان شما شروع به محو شدن خواهد کرد، به این معنی که آنها شروع به کار کمتری خواهند کرد. این امر به طور کلی اجرای پروژه را به خطر می اندازد.

خودمختاری. در ابتدا فقط باید پروژه هایی را به عهده بگیرید که در چارچوب اختیارات شما و با منابع موجود قابل اجرا هستند. تمام پروژه هایی که نیاز به تایید اضافی از بالا یا تخصیص منابع اضافی دارند را به بعد موکول کنید - اکنون آنها برای شما خطرناک هستند.

اقناع. اجرای پروژه های منتخب باید توانایی شما را در استفاده مؤثر از روش های جدید که قبلاً در این بخش مورد استفاده قرار نگرفته اند یا توانایی افزایش قابل توجه بهره وری نیروی کار در بخش را تأیید کند. در عین حال، شما نباید «نوار» را خیلی بالا ببرید. حتما باید در اولین تلاش آن را مصرف کنید. اما سوابق شخصی هنوز بی فایده است.

به عبارت دیگر، در ابتدا یک کار خاص را انجام دهید، اما کاری که از یک مشکل کلی ناشی می شود که بخش جدید شما باید حل کند.

6. سازماندهی و تکمیل کار.

برای دستیابی به اهداف مورد نظر، باید برنامه ریزی دقیق کار برای تکمیل پروژه انجام شود. این همچنین به زیردستان کمک می‌کند تا سبک مدیر جدید را در پرواز جذب کنند و برای کارهای پیچیده‌تر در آینده آماده شوند.

به یاد داشته باشید که برای شما باید به همان اندازه مهم باشد که به اهداف خود برسید و به زیردستان جدید آموزش دهید که در چارچوب روش های مدیریتی سخت گیرانه تر و منظم تر کار کنند. این عادت دستیابی به اهداف است که زمانی که مجبورید با وظایف پیچیده تری روبرو شوید، پایه محکمی برای همکاری موفق شما ایجاد می کند.

هنگام ایجاد عادت دستیابی به "اهداف تعیین شده"، در ابتدا توصیه می شود به توصیه های زیر پایبند باشید:

1) برای هر کارمند اهداف واضح و فوق العاده مشخصی تعیین کنید.

2) یک برنامه کاری برای هر کارمند تصویب کنید که به وضوح نشان می دهد که چه کاری و چه زمانی باید انجام دهد.

3) با استفاده از گزارش های مکتوب هفتگی کوتاه از هر مجری یا در جلسات کاری هفتگی، به طور مداوم بر اجرای پروژه نظارت کنید.

"اعتماد کن اما بررسی کن!" رعایت این اصل به ویژه در دوره اولیه اهمیت دارد.

در مرحله اول، گزارش هفتگی این امکان را به شما می دهد که به سرعت بررسی کنید که آیا یک برنامه اقدام را به درستی تهیه کرده اید و آیا نیاز به تنظیم فوری دارد یا خیر.

ثانیا، به زیردستانتان نشان می دهد که شما یک رهبر هدفمند هستید، نه یک بادگیر که هر روز تغییر جهت می دهد.

شما هنوز خیلی کم با زیردستان خود آشنا هستید و برخی رسمی گرایی به شما آسیبی نمی رساند. البته کارمندانی که به روابط غیررسمی با مدیر قبلی خود عادت دارند ممکن است در ابتدا این رویکرد را دوست نداشته باشند.

خودتان را ثابت کنید، یک رهبر خواستار باشید، قادر به دستیابی مداوم به اهداف خود باشید، حتی اگر این کار زیردستان شما را خوشحال نمی کند. با شروع رویکرد شما به موفقیت، نارضایتی فروکش خواهد کرد.

استراتژی توصیف شده تقریباً در هر شرایطی می تواند موفقیت را به ارمغان بیاورد. اما این بدان معنا نیست که رهبری که او را انتخاب کرده است با مشکلاتی روبرو نخواهد شد. اغلب، مدیریت سطح بالاتر نمی تواند اهداف مهمی را برای او تعیین کند، همکاران سایر بخش ها تمایل چندانی به همکاری ندارند و زیردستان سعی می کنند پیشنهاداتی ارائه دهند که شخصاً به نفع نویسنده باشد، اما نه لزوماً کل بخش.

نکته اصلی در چنین شرایطی این است که تسلیم نشوید و به یاد داشته باشید که این شما هستید که باید بیشترین تلاش را انجام دهید. یک روز یا یک هفته است که برای رهبری واحد جدید نیامده‌اید؛ صبور باشید و ناامید نشوید اگر در هفته‌های اول تماس‌های شما صدایی در بیابان ماند. این یک چیز رایج است. یک چیز را به یاد داشته باشید: اولین موفقیت ها به طور چشمگیری وضعیت را به نفع شما تغییر می دهد.

اجرای یک استراتژی موفقیت آمیز به شما کمک می کند تا با موفقیت فعالیت های خود را در زمینه ای که هنوز ناتوان هستید شروع کنید و به شما این امکان را می دهد که به سرعت به یک متخصص واقعی در مسائل کلیدی بخش خود تبدیل شوید. در نهایت، مسیر پیشنهادی به رهبر جدید این امکان را می‌دهد که به آرامی و بدون درگیری حتی اصلاحات بسیار مهمی در روش‌های کاری بخش خود انجام دهد.

با در نظر گرفتن پتانسیل هر زیردست. و هر مدیر مبتدی قادر به مقابله با این نیست؛ گاهی اوقات تمایل به انجام همه کارها به تنهایی قوی تر می شود. اما از آنجایی که مقیاس فعالیت های یک مدیر به طور قابل توجهی از توانایی های یک فرد فراتر می رود، لازم است یاد بگیریم که منابع کارکنان را ببینیم و مسئولیت ها را بین آنها تقسیم کنیم.

یک مدیر جدید پس از انتصاب به یک موقعیت، ممکن است با شرایط اساسی زیر مواجه شود:

همکاران سابق به زیردستان تبدیل می شوند.
یک تیم شخصی مطابق با الزامات مدیر تشکیل می شود.
شما یک تیم ناآشنا را در یک سازمان جدید رهبری خواهید کرد.

ساده ترین راه برای یک رهبر تازه کار در موقعیت دوم است - زیردستان در ابتدا رهبر را در مقابل خود می بینند و آماده دنبال کردن او هستند. در موارد دیگر، احتمال مخالفت تیم زیاد است.

نکات ارائه شده در این مقاله برای یک مدیر مبتدی به جلوگیری از اشتباه در مدیریت افراد کمک می کند:

وقتی رهبر شدید، نگرش خود را نسبت به همکاران خود تغییر ندهید.

پس از دریافت قدرت های اضافی، به برقراری ارتباط مهربانانه با کارمندان، مراقبت از آنها و علاقه مندی به زندگی آنها ادامه دهید.

به نظرات زیردستان خود گوش دهید - هر یک از آنها در حرفه خود متخصص هستند، این رهبر جوان را از نیاز به دانستن همه چیز و در مورد همه چیز رها می کند.

به خود اجازه ندهید که هر اقدام کارمندان خود را کنترل کنید - به آنها حق اشتباه بدهید. با این کار، مسئولیت پذیری و توانایی تصمیم گیری مستقل را در آنها پرورش می دهید.

حتی اگر روابط دوستانه ای در خارج از دفتر دارید، باید در محل کار اقتدار داشته باشید.

یکی دیگر از توصیه های مفید برای یک رهبر جوان این است که وظایف خود را به وضوح تعریف کنید.

وظایفی را برای زیردستان خود ایجاد کنید که راه حل آنها علاقه و هیجان آنها را برمی انگیزد - در این صورت، مجبور نخواهید بود با پدیده هایی مانند اعتراضات، اجرای مکانیکی وظایف یا تاخیر در تکمیل مقابله کنید.

اولویت بندی وظایف برای زیردستان. هنگامی که یک کارمند به طور همزمان روی چندین کار کار می کند، توجه او پراکنده می شود و وظیفه مدیر این است که "بردار" صحیح را به او بدهد که مهلت های خاصی را برای تکمیل کار نشان می دهد.

ارزیابی عملکرد کارکنان در صورت موفقیت در تعریف و تمجید کوتاهی نکنید، اما در بیان شکایات خود به زیردستان نیز دریغ نکنید.

نمونه ای برای تیم شوید، سبک رفتار، ارتباطات و لباس را تعیین کنید.

میل به توسعه و پیشرفت را توسعه دهید، تشویق کنید. مراقب آموزش دوره ای کارکنان در قالب آموزش های حضوری یا سمینارهایی باشید که مستقیماً در شرکت توسط مربی دعوت شده برگزار می شود.

شرایطی را برای کار تیمی ایجاد کنید - به گروهی از کارمندان یک وظیفه مشترک بدهید، رویدادهای شرکتی را سازماندهی کنید - این کار باعث افزایش کارایی تیم می شود.

یکی از مهم ترین توصیه ها برای یک مدیر جدید، تشکیل تیم "شما" است.

یک مدیر بر اساس عملکرد تیم تحت امر خود ارزیابی می شود. بنابراین، ما قویاً توصیه می کنیم که مدیر جوان شخصاً در مصاحبه با هر یک از نامزدها برای یک موقعیت باز شرکت کند - با پرسیدن سؤالات سنجیده و مشاهده رفتار نامزد می توانید بفهمید که او چقدر نیازهای شما را برای کارمندان برآورده می کند. سپس تجویز کنید - حداقل سه ماه.

پاداش زمانی که صرف مصاحبه می شود، تیمی نزدیک از افراد همفکر خواهد بود.

مشاوره مفیدبرای یک مدیر تازه کار که به یک سازمان جدید آمده است، در کارها عجله نکنید.

فرهنگ شرکت را مطالعه کنید، "توازن قدرت" را حفظ کنید - از تسلیم شدن به کارمندان در موارد کوچک نترسید، از درگیری ها و لبه های تیز خودداری کنید.

یک رهبر غیررسمی را در تیم شناسایی کنید و به او تکلیف مسئولانه بدهید - با تبدیل شدن به یک رهبر از نظر او، در تیم صاحب اختیار خواهید شد.

تجربه، ویژگی‌های حرفه‌ای، اشتیاق به کار، جذابیت شخصی، صداقت و توانایی انجام اقدامات قاطع در موقعیت‌های بحرانی به شما کمک می‌کند در تیم جدید خود احترام بگذارید. بنابراین یکی از اصلی ترین مشاوره برای یک مدیر جدید- ویژگی های رهبری مانند عزم و استقلال را توسعه دهید.

اعتماد بیشتر

4) نباید زیردستان را سرزنش کرد تا به کاستی های کارشان اشاره شود.

شاید مهم ترین راه برای اطمینان از تفویض اختیارات مؤثر، توصیه های زیر باشد.

1. ارتباط شفاف.

شکست زیردستان در تکمیل یک کار ممکن است به دلیل ارتباط نامشخص اطلاعات باشد. با عجله، یک مدیر می تواند به سرعت آنچه را که می خواهد بیان کند. یکی از زیردستان ممکن است از ترس اینکه بی صلاحیت به نظر برسد در پرسیدن سؤال مردد باشد. یا همانطور که اغلب اتفاق می افتد، زیردستان نیز برای رسیدن به کار عجله دارد.

در نتیجه، هر دو طرف ممکن است نظرات متفاوتی در مورد اینکه وظیفه چه بوده و چه نتیجه ای باید داشته باشد، داشته باشند. و وقتی کار تمام می شود، هر دو طرف ناامید می شوند.

2. بین اختیار و مسئولیت همخوانی وجود دارد.

مدیر باید اختیار کافی برای انجام کلیه وظایف محوله را به زیردستان تفویض کند. اگر یکی از زیردستان معتقد است که اختیار کافی برای انجام یک کار محول شده را ندارد، باید در اسرع وقت این موضوع را به سرپرست خود اطلاع دهد.

3. ایجاد انگیزه برای فعالیت

مسئولیت محول شده به زیردستان در حین تفویض اختیار باید توسط یک سیستم تشویقی مناسب پشتیبانی شود. بسیاری از مردم مسئولیت های اضافی را جذاب نمی دانند. یک فرد معمولی به طور منطقی انتظار دارد که برای این کار نوعی پاداش دریافت کند.

4. اولین قدم ها در یک موقعیت جدید

پس از انتصاب یک مدیر در یک موقعیت جدید، او همیشه سوالاتی دارد: "از کجا شروع کنیم؟"، "چگونه به تجارت بپردازیم؟"

تمرین نشان می‌دهد که یک مدیر مبتدی اغلب در هفته‌های اول کار خود وارد «دفاع مرده» می‌شود، منتظر می‌ماند، مشاهده می‌کند و ارزیابی می‌کند. در عین حال، قاعدتاً چنین رفتاری در بین دیگران درک کاملی پیدا می کند که ظاهراً سازگاری را کاملاً طبیعی می دانند. وقتی سازگاری کامل شد و مدیر جدید در واقع دست به کار شد، اثربخشی آن اغلب کمتر از آن چیزی است که در سمت قبلی خود نشان داده بود. اگرچه، به نظر می رسد، او باید او را در پست جدید نگه می داشت.

چه چیزی باعث می شود یک رهبر در موقعیت دفاعی قرار بگیرد؟ دلیل اصلی را می توان انتظارات متناقضی دانست که رهبر جدید را احاطه کرده است. مدیریت از او انتظار دارد که روح تازه ای به بخش خود بدمد و روش کار زیردستان خود را تغییر دهد. زیردستان او کم و بیش به وضوح برای او روشن می کنند که او نباید با اصلاحات رادیکال شروع کند، بلکه باید در کار دخالت کند، "در خاک محلی رشد کند". مدیر جدید همچنین کند است زیرا بخش او با دیگران مرتبط است و تغییرات ناگهانی در اشکال و روش های کار می تواند عملکرد آنها را مختل کند. بنابراین، برای رهبر جدید مشکل ایجاد می شود. از یک طرف احتمال اثبات خود و کسب اقتدار بیشتر است و از طرف دیگر

اجتناب از اشتباهات

در این شرایط چه باید کرد؟

بسیاری از کسانی که ترفیع می گیرند می توانند توانایی خود را در رهبری مؤثر بخش های مهم تر نشان دهند. ظاهراً آنها به طور شهودی و از طریق آزمون و خطا، راهبردی برای سازگاری با مسئولیت های جدید پیدا می کنند.

این چه نوع استراتژی است؟

آیا امکان عمومی سازی آن وجود دارد؟

تحقیقات کارشناسان مدیریت آمریکایی نشان داده است که استراتژی ورود به موقعیت جدید قابل رسمی سازی است. آنها استراتژی خود را به عنوان " استراتژی پیشرفتیک پیشرفت به جای معرفی یک موقعیت جدید.

ماهیت استراتژی پیشرفت این است که فرآیند انطباق با موقعیت رهبری به سه مرحله تقسیم می شود.

1. گوش کنید و آهنگ را تنظیم کنید.

درک فعال و سریع اهداف و اهداف کلی واحد. برای انجام این کار، باید مقررات مربوط به تقسیم را به دقت مطالعه کنید. سعی کنید بلافاصله بفهمید که مدیریت برتر شما از شما چه انتظاراتی دارد و بر اساس چه معیارهایی قصد ارزیابی دستاوردهای شما را دارند.

فوراً بفهمید که هر یک از زیردستان شما چه می کنند و چه توانایی هایی دارند.

شناسایی «گلوگاه‌ها» در فعالیت‌های واحد که رفع آنها بیشترین افزایش بهره‌وری نیروی کار و کیفیت کار تیم را فراهم می‌کند.

با کمک مدیر سابق و زیردستان، کارهایی که انجام می شد یا قرار بود برای رفع تنگناهای شناسایی شده انجام شود را به دقت بررسی کنید.

سعی کنید زیردستان خود را فعالانه در بحث مستقیم پیشنهادات مشارکت دهید. با زیردستان جدیدی که همیشه منتظر اولین قدم های شما هستند، روابط برقرار کنید.

در اینجا نباید سعی کنید از همان ابتدا با تظاهر به دانای کل قدرت خود را ایجاد کنید. بهتر است ابتدا از زیردستان دعوت شود تا نظرات خود را در مورد راه های بهبود کار واحد ارائه دهند. سپس آنها را به طور مداوم در مورد وظایف در حال حل به روز نگه دارید. با تشویق زیردستان به ارائه پیشنهاد در مورد چگونگی حل این مشکلات، می توانید به تدریج روابط تجاری عادی برقرار کنید.

2. اهداف فوری را تعیین کنید.

طرح هایی را برای رفع تنگناها ترسیم کنید.

در اینجا شما نمی توانید فقط به عقل خود تکیه کنید. و به همین دلیل. پروژه های اصلاحی قبل از هر چیز باید شناخت خوبی از واقعیت یک واحد داشته باشند و چنین دانشی را نمی توان در چند هفته به دست آورد. برای حل این مشکل، باید از دیگران ایده بگیرید: مافوق، زیردستان و همکاران.

با مشارکت دادن زیردستان در کار، پروژه هایی را در نظر بگیرید که اجرای آنها باعث افزایش کارایی واحد و مهمتر از آن،

همه را با تجربه ارزشمند کار با یکدیگر غنی می کند.

برای اینکه زحمات شما پراکنده نشود، بیش از یک یا دو پروژه پیشنهادی را انتخاب نکنید و بقیه را به حال خود رها کنید. البته، انجام یک انتخاب آسان نیست، به خصوص که شما تجربه کاری در یک مکان جدید ندارید.

بنابراین بهتر است پروژه ها را بر اساس معیارهای زیر انتخاب کنید.

1. اهمیت و به موقع بودن. این پروژه باید در جهت حل مشکلاتی باشد که برای این بخش حیاتی بوده و مدت هاست در انتظار حل آن بوده اند. در غیر این صورت، پیشنهادات شما به عنوان اجتناب از مشکلات واقعا مهم تلقی خواهد شد.

و پشتیبانی دریافت نخواهید کرد

2. قابلیت اندازه گیری. اگر نتایج پروژه آشکار و قابل اندازه‌گیری نباشد، مجریان نمی‌توانند ارزیابی کنند که آیا تحت رهبری شما موفق به دستیابی به چیزی شده‌اند و آیا ارزش تلاش را داشته‌اند.

3. کوتاه مدت. اجرای پروژه هایی که انتخاب کرده اید باید حداکثر تا 4-6 هفته نتایج ملموس به همراه داشته باشد، در غیر این صورت اشتیاق زیردستان شما شروع به محو شدن خواهد کرد، به این معنی که آنها شروع به کار کمتری خواهند کرد. این امر به طور کلی اجرای پروژه را به خطر می اندازد.

4. خودمختاری. در ابتدا فقط باید پروژه هایی را به عهده بگیرید که در چارچوب اختیارات شما و با منابع موجود قابل اجرا هستند. تمام پروژه هایی که نیاز به تایید اضافی از بالا یا تخصیص منابع اضافی دارند را به بعد موکول کنید - اکنون آنها برای شما خطرناک هستند.

5. اقناع. اجرای پروژه های منتخب باید توانایی شما را در استفاده مؤثر از روش های جدید که قبلاً در این بخش مورد استفاده قرار نگرفته اند یا توانایی افزایش قابل توجه بهره وری نیروی کار در بخش را تأیید کند. در عین حال، شما نباید «نوار» را خیلی بالا ببرید. حتما باید در اولین تلاش آن را مصرف کنید. اما سوابق شخصی هنوز بی فایده است.

به عبارت دیگر، در ابتدا یک کار خاص را انجام دهید، اما کاری که از یک مشکل کلی ناشی می شود که بخش جدید شما باید حل کند.

3. سازماندهی و تکمیل کار.

برای دستیابی به اهداف مورد نظر، باید برنامه ریزی دقیق کار برای تکمیل پروژه انجام شود. این همچنین به زیردستان کمک می‌کند تا سبک مدیر جدید را در پرواز جذب کنند و برای کارهای پیچیده‌تر در آینده آماده شوند.

به یاد داشته باشید که برای شما باید به همان اندازه مهم باشد که به اهداف خود برسید و به زیردستان جدید آموزش دهید که در چارچوب روش های مدیریتی سخت گیرانه تر و منظم تر کار کنند. این عادت دستیابی به اهداف است که زمانی که مجبورید با وظایف پیچیده تری روبرو شوید، پایه محکمی برای همکاری موفق شما ایجاد می کند.

هنگام ایجاد عادت دستیابی به "اهداف تعیین شده"، در ابتدا توصیه می شود به توصیه های زیر پایبند باشید:

1) برای هر کارمند اهداف واضح و فوق العاده مشخصی تعیین کنید.

2) یک برنامه کاری برای هر کارمند تصویب کنید که به وضوح نشان می دهد چه کاری و چه زمانی باید انجام دهد.

3) نظارت مستمر بر اجرای پروژه از طریق گزارش های هفتگی کتبی مختصر از هر مجری یا در جلسات کاری هفتگی.

"اعتماد کن اما بررسی کن!"رعایت این اصل به ویژه در دوره اولیه اهمیت دارد.

در مرحله اول، گزارش هفتگی این امکان را به شما می دهد که به سرعت بررسی کنید که آیا یک برنامه اقدام را به درستی تهیه کرده اید و آیا نیاز به تنظیم فوری دارد یا خیر.

ثانیا، به زیردستانتان نشان می دهد که شما یک رهبر هدفمند هستید، نه یک بادگیر که هر روز تغییر جهت می دهد.

شما هنوز خیلی کم با زیردستان خود آشنا هستید و برخی رسمی گرایی به شما آسیبی نمی رساند. البته کارمندانی که به روابط غیررسمی با مدیر قبلی خود عادت دارند ممکن است در ابتدا این رویکرد را دوست نداشته باشند.

خودتان را ثابت کنید، یک رهبر خواستار باشید، قادر به دستیابی مداوم به هدف خود باشید، حتی اگر اینطور نباشد.