कार्यात्मक और परिचालन बजट की प्रणाली। कार्यात्मक (प्रक्रिया) बजट

बजट बनाने के कई मुख्य दृष्टिकोण हैं:

1) प्रबंधन के विषय के लिए बजट:

ए) मुद्रा (नकदी प्रवाह बजट - बीडीडीएस);

बी) आर्थिक(आय और व्यय का बजट - बीडीआर);

वी) प्राकृतिक(वस्तुगत लागत बजट - एनएसबी);

2) उपयोग की गई माप की इकाइयों द्वारा बजट:

ए) लागत:

- वास्तविक कीमत- धन या नकदी प्रवाह को प्रतिबिंबित किए बिना, मौद्रिक इकाइयों में एक या दूसरे मूल्य को प्रतिबिंबित करें ( बैलेंस शीट पर बीडीआर और बजट);

- मुद्रा (बीडीडीएस);

बी) वस्तुगत लागत(प्रगतिरत कार्य के लिए बजट अवधि के आरंभ और अंत में संतुलित रहता है);

3) स्तर के अनुसार बजट:

ए) संचालन कक्ष (केंद्रीय संघीय जिले में);

बी) कार्यात्मक (गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों में);

वी) अंतिम (समग्र रूप से उद्यम के लिए).

ऑपरेटिंग बजट- एक बजट जो किसी उद्यम के एक अलग प्रभाग के व्यवसाय संचालन का वर्णन करता है जो एक निश्चित वित्तीय जिम्मेदारी वहन करता है; संक्षेप में, ऑपरेटिंग बजट प्रत्येक केंद्रीय वित्तीय संस्थान को उससे संबंधित वित्तीय संकेतकों के लिए अधिकार और जिम्मेदारी सौंपने का एक उपकरण है। प्रत्येक सीएफडी केवल एक ऑपरेटिंग बजट से मेल खाता है, यानी किसी उद्यम में परिचालन बजट की कुल संख्या हमेशा उसमें गठित केंद्रीय वित्तीय जिलों की संख्या के बराबर होती है।

कार्यात्मक बजटगतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों के लिए संसाधन आवश्यकताओं को निर्धारित करने के लिए डिज़ाइन किया गया बजट है:

- बिक्री(बिक्री बजट);

- खरीद(कच्चे माल की खरीद के लिए बजट);

- उत्पादन(उत्पादन बजट);

- भंडारण एवं परिवहन(प्रत्यक्ष और ओवरहेड व्यावसायिक खर्चों के लिए बजट);

- प्रशासन प्रबंधन)(प्रशासनिक व्यय बजट);

- वित्तीय गतिविधियाँ(वित्तीय गतिविधियों के लिए आय और व्यय का बजट);

- निवेश गतिविधियाँ(निवेश गतिविधियों के लिए आय बजट)।

कार्यात्मक बजट परिचालन बजट की वस्तुओं से बनते हैं, जिन्हें कार्यात्मक विशेषताओं के अनुसार समूहीकृत किया जाता है(परिचालन और कार्यात्मक बजट के बीच संबंध तालिका 3.1 में प्रस्तुत किया गया है)। कार्यात्मक बजट की प्रणाली, जिसके अनुसार संपूर्ण उद्यम की आर्थिक गतिविधियों के परिणामों की क्रमिक योजना और लेखांकन होता है, कहलाती है बजट संरचना.

तालिका 3.1 - परिचालन और कार्यात्मक बजट के बीच सबसे आम संबंधों का मैट्रिक्स

कार्यात्मक बजट	केंद्रीय संघीय जिला
लागत	आय	सीमांत आय	पहुँचा	निवेश
1. बिक्री		+	+	+	+
2. खरीद	+		+	+	+
3. उत्पादन	+		+	+	+
4. भंडारण	+		+	+	+
5. परिवहन	+		+	+	+
6. प्रशासन (प्रबंधन)	+			+	+
7.वित्तीय गतिविधियाँ	+	+		+	+
8.निवेश गतिविधियाँ	+	+		+	+

को तरह-तरह के बजटमाल, सूची और गैर-वर्तमान परिसंपत्तियों के लिए बजट शामिल करें. वे नकदी को छोड़कर उद्यम की सभी परिसंपत्तियों की गति को दर्शाते हैं। इन बजटों को मौद्रिक और भौतिक दोनों इकाइयों में बनाए रखा जा सकता है, और जरूरत पड़ने पर माप की एक इकाई को दूसरे के साथ बदलने की संभावना हमेशा होनी चाहिए। मूल्यांकन के प्रकार द्वारा कार्यात्मक बजट की विशेषताएं तालिका 3.2 में प्रस्तुत की गई हैं।

तालिका 3.2 - मूल्यांकन के प्रकार के अनुसार कार्यात्मक बजट की विशेषताएं

जाहिर है, प्रत्येक कार्यात्मक बजट से संबंधित है तीन प्रकार के बजटों में से एक:

1) माल, सूची और गैर-वर्तमान परिसंपत्तियों के बजट के रूप में एनएसबी;

इस वर्गीकरण के अनुसार, कार्यात्मक बजट समेकित होते हैं और तदनुसार बनते हैं अंतिम बजट.उदाहरण के लिए, प्रत्यक्ष उत्पादन लागत के लिए बजट, ओवरहेड लागत के लिए बजट, वाणिज्यिक व्यय के लिए बजट, आदि, जब समूहीकृत किया जाता है, तो अंतिम बीडीआर बनता है।

इस प्रकार, औद्योगिक उद्यमों के बजट के लक्ष्य कार्य में अंतिम वित्तीय परिणामों को अधिकतम करने का कार्य, साथ ही वित्तीय स्थिरता कारकों (3.1), (3.2) द्वारा लगाए गए कई प्रतिबंध शामिल हैं:

केएफआर = एफ (के1, के2, के3...एच1, एच2, एच3...) - अधिकतम तक,(3.1)

एफएस (एल, सीएचओसी, एसएस...) >= एफएस (मानदंड एल, मानक सीएचओसी, मानक एसएस), (3.2)

जहां केएफआर - अंतिम वित्तीय परिणाम;

K1, K2, K3... - नियंत्रित बाहरी प्रभाव;

एच1, एच2, एच3... - अनियंत्रित बाहरी प्रभाव (बाहरी वातावरण में अनुमानित रुझान);

एफएस - वित्तीय स्थिरता का स्तर;

एल, एनडब्ल्यूओ, एसएस... - वित्तीय स्थिरता के कारक: तरलता (एल), शुद्ध कार्यशील पूंजी की मात्रा (एनडब्ल्यूके), वित्तपोषण के स्रोतों में इक्विटी का हिस्सा (एसएस), आदि;

मानदंड - वित्तीय स्थिरता संकेतकों का मानक मूल्य।

नकदी प्रवाह बजट आइटम

आय और व्यय की बजट वस्तुएं

नाम

1. मुख्य गतिविधियों से आय

1.1. माल की बिक्री से आय

1.2. सेवाओं की बिक्री से आय

1.3. उत्पाद की बिक्री से आय

2. प्रत्यक्ष उत्पादन लागत

2.1. प्रत्यक्ष सामग्री लागत

2.2. मुख्य उत्पादन श्रमिकों का वेतन

3. उपरि

3.1. प्रशासनिक एवं प्रबंधन कर्मियों का वेतन

3.2. प्रशासन वेतन उपार्जन

3.3. सामान्य व्यावसायिक अचल संपत्तियों का मूल्यह्रास

3.4. मनोरंजन और यात्रा व्यय

4. वित्तीय गतिविधियों से आय

4.1. सकारात्मक विनिमय दर और राशि अंतर

4.2. जमा पर ब्याज

4.3. जारी किए गए ऋणों पर ब्याज

5. वित्तीय गतिविधियों के लिए व्यय

5.1. नकारात्मक विनिमय दर और राशि अंतर

5.2. नकद प्रबंधन सेवाओं के लिए भुगतान

5.3. प्राप्त ऋणों और उधारों पर ब्याज

6. अन्य गतिविधियों से आय

6.1. दंड एवं जुर्माना प्राप्त हुआ

7. अन्य गतिविधियों के लिए व्यय

7.1. जुर्माना और जुर्माना अदा किया गया

7.2. क्षति के लिए भुगतान

नाम

1. रसीदें

1.1. मुख्य गतिविधियों से आय

1.1.1. माल की बिक्री से आय

1.1.2. सेवाओं की बिक्री से आय

1.1.3. उत्पाद की बिक्री से आय

1.2. वित्तीय गतिविधियों से आय

1.2.1. क्रेडिट और ऋण

1.2.1. जारी किए गए ऋणों पर ब्याज

1.3. अन्य गतिविधियों से आय

1.3.1. जुर्माना एवं जुर्माना प्राप्त हुआ

2. भुगतान

2.1. मुख्य गतिविधियों के लिए भुगतान

2.2.1. कच्चा माल

2.2.2. वेतन

2.2.3. पेरोल उपार्जन

2.2.4. उपकरण और अमूर्त संपत्ति

2.2. वित्तीय गतिविधियों के लिए भुगतान

2.2.1. ऋणों और उधारों का पुनर्भुगतान

2.2.2. ऋण और उधार पर ब्याज

2.3. अन्य गतिविधियों के लिए भुगतान

2.3.1. दंड एवं जुर्माने का भुगतान

2.3.2. क्षति के लिए भुगतान

कार्यात्मक बजट आपको संगठन की गतिविधि के एक अलग क्षेत्र का प्रबंधन करने की अनुमति देता है, जिसकी सीमाएँ गतिविधि के प्रक्रिया मॉडल द्वारा निर्धारित की जाती हैं। ऐसी प्रक्रियाएँ जिनका आउटपुट भौतिक या मौद्रिक संदर्भ में मापने योग्य होता है, बजटिंग के अधीन होती हैं। वित्तीय परिणामों के उचित समेकन के लिए कार्यात्मक बजट मदों को समेकित बजट मदों के अनुरूप होना चाहिए।

वितरण "प्रक्रियाएँ - कार्यात्मक बजट"

कार्यात्मक बजट	प्रक्रिया
गणना बजट
1. आपूर्तिकर्ताओं को भुगतान के लिए बजट
2. ग्राहकों के साथ निपटान के लिए बजट
3. पेरोल बजट
4. कर गणना के लिए बजट
वस्तुगत लागत बजट
1. बिक्री बजट	A3 प्रमोशन और बिक्री
2. तैयार माल के लिए बजट शेष
3. तैयार उत्पादों के लिए बजट
4. उत्पादन बजट	ए4 उत्पादन
5. खरीद बजट	A2.1 उपकरण पुनरुत्पादन

बजट बनाना रूस में एक बहुत लोकप्रिय प्रबंधन तकनीक बनती जा रही है: अधिक से अधिक उद्यम अपने वित्तीय भविष्य का व्यवस्थित रूप से वर्णन करना चाहेंगे। इस तरह के विवरण के लिए मुख्य उपकरण उद्यम का बजट (अधिक सटीक रूप से, बजट) है, और इस लेख का उद्देश्य इंटलेव विशेषज्ञों द्वारा विकसित बजट बनाने के नए तरीकों के बारे में बात करना है। आरंभ करने के लिए, आइए उस मूल अवधारणा को परिभाषित करें जिसका हम लगातार उपयोग करेंगे - "बजट":

बजट- यह भौतिक और मौद्रिक संदर्भ में अगली अवधि के लिए तैयार की गई एक योजना है, और इसी अवधि में उद्यम के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक संसाधनों के लिए उद्यम की आवश्यकता का निर्धारण करती है।

आइए एक और महत्वपूर्ण परिभाषा पेश करें:

कार्यात्मक बजट- एक बजट जो उद्यम की गतिविधियों (कार्यात्मक क्षेत्र) के एक निश्चित पहलू का वर्णन करता है।

अब हम गहराई में नहीं जाएंगे कि "गतिविधि का क्षेत्र" क्या है, क्योंकि कार्यात्मक क्षेत्रों की पहचान एक अलग प्रबंधन कला है। हमारी समस्याओं को हल करने के लिए, आइए बस यह कहें कि किसी भी कंपनी के पास ये क्षेत्र हैं, और उन्हें प्रबंधित करने के लिए कार्यात्मक बजट की आवश्यकता होती है। हम यह भी ध्यान देते हैं कि इंटेलेव पद्धति के अनुसार, कार्यात्मक बजट का निर्माण कंपनी का बजट मॉडल बनाने के काम का सार है।

व्यावहारिक दृष्टिकोण से, यह तय करना महत्वपूर्ण है कि किसी विशेष उद्यम में बजट प्रणाली किस सिद्धांत पर बनाई जाएगी। पाठ्यपुस्तकों में वर्णित और कई रूसी उद्यमों द्वारा व्यवहार में उपयोग किए जाने वाले अधिकांश दृष्टिकोण टेढ़े-मेढ़े हैं, यानी। बजट सबसे "उज्ज्वल" कार्यात्मक क्षेत्रों के आधार पर आवंटित किया जाता है: बिक्री, खरीद, उत्पादन - लेकिन कंपनी का व्यापक विवरण नहीं होता है। परिणामस्वरूप, कई प्रभाग, अक्सर सेवा और बुनियादी ढांचे, अपनी गतिविधियों के वित्तीय घटक का प्रबंधन करने के लिए लीवर के बिना रह जाते हैं।

यहां "पैचवर्क" बजट योजना का एक विशिष्ट उदाहरण दिया गया है:

ऐसा प्रतीत होता है कि उपरोक्त आरेख प्रबंधन के लिए आवश्यक सभी चीजों को दर्शाता है: यहां "सेटिंग" बजट हैं, जिनसे आगे की सभी गणनाएं की जाती हैं (बिक्री बजट), और मुख्य उत्पादन बजट, और यहां तक ​​कि समेकित बीडीआर, बीडीडीएस और बैलेंस भी। वास्तव में, रूस में बजट को लोकप्रिय बनाने के शुरुआती दिनों में, ऐसी योजना पर्याप्त से अधिक थी। ऐसी संरचना के फायदे वित्तीय प्रबंधन में जोर की दृश्यता थे।

लेकिन यह भी स्पष्ट है कि इस योजना में कुछ कमियाँ हैं:

• संकेतकों के प्रकार से बजट का कोई स्पष्ट विभाजन नहीं है: प्राकृतिक और लागत, जिसके परिणामस्वरूप, उदाहरण के लिए, यह स्पष्ट नहीं है कि उत्पादन के लिए लिखे गए कच्चे माल और सामग्रियों के रूप में लागत उत्पादों को बेचते समय खर्चों में कैसे स्थानांतरित की जाती है ;
• इन्वेंट्री और नकदी दोनों में शेष राशि खराब तरीके से दर्ज की जाती है, यही वजह है कि, उदाहरण के लिए, बीडीडीएस "हवा से बाहर" दिखाई देता है;
• कंपनी की गैर-वर्तमान परिसंपत्तियों और देनदारियों के गठन पर कोई जानकारी नहीं है;
• कार्यात्मक और अंतिम, समेकित बजट को एल्गोरिदम का वर्णन किए बिना मिश्रित किया जाता है क्योंकि विभिन्न कार्यात्मक सेवाओं के निजी बजट पूरे उद्यम के अंतिम बजट बनाते हैं।

यह योजना उद्यम की वर्तमान परिसंपत्तियों के प्रबंधन, समय के साथ वितरित जटिल उत्पादन प्रक्रियाओं, पूंजी और देनदारियों के संचलन और दीर्घकालिक संपत्ति के निर्माण पर ध्यान केंद्रित करती है। हम कह सकते हैं कि यह काफी सरल परिचालन तकनीक वाली एक छोटी कंपनी के लिए उपयुक्त होगा, जो अपने खर्च पर काम करेगी और सक्रिय वित्तीय और निवेश गतिविधियों का संचालन नहीं करेगी।

बजटिंग पद्धति के विकास में अगला कदम उस सिद्धांत पर आधारित एक व्यापक बजट मॉडल का विकास था जिसे पारंपरिक रूप से "लाभ और हानि विवरण (पी एंड एल) से" कहा जा सकता है। इसका सार यह है कि:

सभी कार्यात्मक बजटों को 3 श्रेणियों में विभाजित किया गया है: "बीडीआर", आय और व्यय के गठन का वर्णन करता है, "बीडीडीएस", धन की प्राप्तियों और भुगतान को दर्शाता है, और "इन-काइंड लागत", अचल संपत्तियों, वस्तुओं के आंदोलन और संतुलन को दर्शाता है। , सामग्री, सूची, आदि।

"बीडीआर" प्रकार के बजटों की सूची इस तरह से बनाई गई है कि "बीडीआर" प्रकार के सभी बजटों का सारांशित डेटा कंपनी का अंतिम वित्तीय परिणाम देता है: लाभ या हानि। उदाहरण के लिए, बिक्री आय का बजट - मुख्य गतिविधियों के लिए खर्च का बजट - अन्य खर्चों का बजट + अन्य आय का बजट = लाभ।

सममित रूप से, "बीडीडीएस" प्रकार के सभी बजटों का योग समीक्षाधीन अवधि के अंत में धन का संतुलन देता है, और प्राकृतिक-लागत बजट का योग कंपनी की सभी प्रकार की संपत्ति का संतुलन देता है।

"ऑपरेटिंग बजट से" निर्मित बजट का एक उदाहरण नीचे दिया गया है। तीन ग्रे ऊर्ध्वाधर फ़ील्ड बजट के प्रकारों का प्रतिनिधित्व करते हैं: बीडीआर, बीडीडीएस या प्राकृतिक-लागत, प्रत्येक ब्लॉक आरेख एक अलग कार्यात्मक बजट है, बिंदीदार रेखाएं बजट के मध्यवर्ती समेकन को दर्शाती हैं, और तीर बजट निर्माण के क्रम और उनके प्रभाव को दर्शाते हैं एक दूसरे पर। तीनों क्षेत्रों के लिए गणना किया गया अंतिम डेटा कंपनी की प्रबंधन बैलेंस शीट बनाता है।

लंबे समय तक, बजट बनाने के इस दृष्टिकोण को इष्टतम कहा जा सकता था, क्योंकि एक ओर, इसने उद्यम की वित्तीय और आर्थिक गतिविधियों की एक व्यवस्थित और पारदर्शी तस्वीर बनाई, और दूसरी ओर, यह सरल और समझने योग्य दोनों थी। बजट स्थापित करते समय और कार्यान्वित प्रणाली का संचालन करते समय।

यह भी तर्क दिया जा सकता है कि छोटे या मध्यम आकार के उद्यम के लिए, "परिचालन प्रबंधन से" बजट मॉडल जटिलता और सरलता के बीच का सुनहरा माध्यम है। सात साल से अधिक के बजट अभ्यास के लिए, इंटलेव कंपनी के सलाहकारों ने रूस और सीआईएस में कई दर्जन उद्यमों में वर्णित दृष्टिकोण को सफलतापूर्वक लागू किया है, और परिणाम खुद के लिए बोलता है - विकसित बजट प्रणालियों ने इन कंपनियों के प्रबंधकों को लचीला और प्रभावी बना दिया है व्यवसाय प्रबंधन उपकरण.

लेकिन, किसी भी पद्धति की तरह, "नियंत्रण केंद्र से" दृष्टिकोण की स्वाभाविक रूप से अपनी सीमाएं हैं। संक्षेप में, यह कुछ बजटों के संकेतकों को दूसरों के संकेतकों के साथ संतुलित करने की प्रक्रिया को पूरी तरह से प्रतिबिंबित नहीं करता है। यहां कुछ उदाहरण दिए गए हैं:

प्राप्य या देय कोई स्पष्ट खाते नहीं हैं। बेशक, ऋणों पर डेटा है, लेकिन उनकी गणना बीडीआर और बीडीडीएस के संबंधित बजट के बीच अंतर के रूप में की जाती है (अर्जित आय, लेकिन अभी तक "वास्तविक" धन के रूप में प्राप्त नहीं हुई है, या किए गए खर्च, लेकिन अभी तक भुगतान नहीं किया गया है) ), लेकिन औपचारिक रूप से ऋण बजट, यदि कोई है तो मैं इसे उजागर करना चाहूंगा, छिपाने के लिए कहीं नहीं है।

कोई पूंजी प्रवाह बजट नहीं है, हालांकि इक्विटी और उधार ली गई पूंजी के अनुपात में बदलाव को वित्तीय गतिविधियों के लिए भुगतान और प्राप्तियों के बजट (ऋण जुटाना और चुकाना, अधिकृत पूंजी में योगदान) का उपयोग करके ट्रैक किया जा सकता है। यही बात कंपनी के वित्तीय निवेशों के लिए भी सच है।

वैट गणना प्रक्रिया अस्पष्ट है। प्रश्न खुले रहते हैं: खरीदी गई इन्वेंट्री को प्राकृतिक बजट में किस कीमत पर प्रतिबिंबित किया जाए - वैट के साथ या उसके बिना, और वैट की गणना अन्य कर बजटों को कैसे प्रभावित करेगी।

लाभ का उपयोग करने के लिए एल्गोरिदम का वर्णन नहीं किया गया है।

इंटालेव के अभ्यास से पता चलता है कि ये सभी मुद्दे, हालांकि महत्वपूर्ण हैं, छोटे और मध्यम आकार के व्यवसायों के लिए अलग-अलग बजट आवंटित करने का कारण नहीं हैं। सभी आवश्यक गणनाएँ बजट मॉडल में परिवर्धन के रूप में की जा सकती हैं, साथ ही सभी संकेतकों के लिए संबंधित प्रबंधन रिपोर्ट तैयार की जा सकती हैं। उदाहरण के लिए, समकक्षों के साथ निपटान कार्ड प्राप्य और देय की स्थिति के बारे में जानकारी प्रदान करेंगे।

हमारी राय में, स्वतंत्र प्रबंधन वस्तुओं के रूप में ऐसे बजट का निर्माण केवल अधिभार होगा और अधिकांश उद्यमों के लिए बजट प्रणाली को अप्रभावी बना देगा। ऐसे बजटों में बस "मालिक" नहीं होंगे, यानी। असली लोग जिम्मेदार.

लेकिन बहुत बड़ी कंपनियों के लिए - आइए उन्हें "मेगा-कंपनियां" कहें - "संतुलन" बजट की स्थिति कुछ अलग है। हम किस प्रकार की कंपनियों के बारे में बात कर रहे हैं? सबसे पहले, ये वित्तीय और औद्योगिक समूह, प्राकृतिक एकाधिकार, तेल, गैस, धातुकर्म और ऊर्जा उद्योगों की सबसे बड़ी कंपनियां हैं। स्थिति को कुछ हद तक सरल बनाते हुए, हम एक औपचारिक मानदंड का संकेत देंगे: 10,000 से अधिक कर्मचारियों वाली कंपनियां और एक जटिल पदानुक्रमित संरचना (उदाहरण के लिए, जिला शाखाएं -> क्षेत्रीय विभाग -> केंद्रीय कार्यालय)।

मेगा-कंपनियों के लिए बजट बनाने में इंटलेव सलाहकारों के अनुभव से पता चला है कि इस पैमाने के व्यवसायों में, संकेतक जो केवल छोटे उद्यमों के लिए सहायक डेटा हैं, अलग और विशिष्ट प्रबंधन वस्तुएं हैं। अक्सर, उन संख्याओं के साथ काम करने के लिए जो केवल "मुख्य" बजट की गति को संतुलित करती हैं, अलग-अलग सेवाओं और कई कर्मियों वाले विभागों का निर्माण किया जाता है। और यह प्रथा उचित है.

बजट प्रणाली में संतुलन संकेतकों को शामिल करने की समस्या को हल करने के लिए, "ऑपरेटिंग बजट से" मॉडल को महत्वपूर्ण रूप से आधुनिक बनाया गया, जो अंततः "बैलेंस शीट से" मॉडल में बदल गया।

बजट के बैलेंस शीट मॉडल का विचार यह है कि किसी भी बजट में आंदोलन, चाहे वह प्राकृतिक मूल्य हो, बीडीआर और बीडीडीएस, लेखांकन खातों के डेबिट या क्रेडिट में टर्नओवर का एक एनालॉग है, जिसके आधार पर शेष राशि संकलित की जाती है (यह सब प्रबंधन बैलेंस शीट खातों के लिए भी सच है)। उदाहरण के लिए, मुख्य गतिविधियों के लिए व्यय का बजट "वित्तीय परिणाम" खाते में डेबिट टर्नओवर के समान है, और नकद भुगतान का बजट "चालू खाता" और "नकद" खातों में क्रेडिट टर्नओवर है।

इससे हम दो महत्वपूर्ण निष्कर्ष निकाल सकते हैं:

किसी भी बजट पर कोई भी गतिविधि लेखांकन प्रविष्टि के समान, कुछ दूसरे बजट को प्रभावित कर सकती है (या अधिक सटीक होने के लिए, एक जटिल प्रविष्टि के मामले में जो एक साथ कई खातों को प्रभावित कर सकती है, एक बजट पर एक ऑपरेशन कई बजटों को प्रभावित कर सकता है इसके साथ ही)।

यदि वास्तव में व्यापक (कोई "कुल" भी कह सकता है) बजट मॉडल बनाना आवश्यक है, तो इसे दोहरी प्रविष्टि के सिद्धांत पर बनाया जाना चाहिए।

उदाहरण के लिए, कई उद्यम बिक्री बजट बनाए रखते हैं। दोहरी प्रविष्टि के दृष्टिकोण से, इस बजट में दर्ज किए गए किसी भी आंकड़े को लेखा प्राप्य बजट (खाते प्राप्य में वृद्धि) में प्रतिबिंबित किया जाना चाहिए। श्रम लागत बजट भी बहुत आम है। इस बजट का डेटा कर्मियों के साथ निपटान के लिए बजट में भी शामिल किया जाएगा (कर्मचारियों पर कंपनी का कर्ज बढ़ गया है)।

यहां कुछ उदाहरण दिए गए हैं जहां दोहरी प्रविष्टि सिद्धांत प्रबंधन गणना में महत्वपूर्ण भूमिका निभाएगा:

• मान लीजिए कि किसी कंपनी ने $500,000 का ऋण लिया। वर्तमान प्रबंधन के दृष्टिकोण से, आप आसानी से "शास्त्रीय" बजट योजना के साथ काम कर सकते हैं: चालू खाते में धन की राशि (वित्तीय गतिविधियों के लिए प्राप्तियों का बजट) और ऋण सेवा के लिए नियोजित व्यय (खर्चों का बजट) वित्तीय गतिविधियाँ) बढ़ गई हैं। लेकिन कॉर्पोरेट वित्त के समग्र प्रबंधन के लिए कोई जानकारी नहीं है: वास्तव में, इस ऑपरेशन ने इक्विटी और ऋण पूंजी के अनुपात को गंभीर रूप से प्रभावित किया - कंपनी ने अपनी वर्तमान तरलता में वृद्धि करते हुए अपने वित्तीय स्थिरता संकेतक को खराब कर दिया। पूंजी प्रवाह बजट इस बिंदु को ट्रैक करने, संतुलन को सही ढंग से संतुलित करने और विश्लेषणात्मक गुणांक की गणना करने में मदद करेगा।
• कार्यात्मक बजट की योजना बनाते समय जो स्पष्ट एल्गोरिदम से जुड़े नहीं होते हैं, उनके बीच डेटा का बेमेल हो सकता है। उदाहरण के लिए, यदि कोई क्रय प्रबंधक केवल मौलिक रूप से समझता है कि उसकी खरीद की मात्रा उत्पादन आवश्यकताओं के बजट से संबंधित है, तो उसके विशिष्ट नियोजित आंकड़े उत्पादन प्रबंधकों की राय से मेल नहीं खा सकते हैं। दोहरी प्रविष्टि के सिद्धांत के अनुसार गणना असंदिग्ध है। आइए कार्यात्मक बजट के माध्यम से उत्पादन कार्यक्रम और खरीद योजना को जोड़ने वाले संचालन की एक श्रृंखला की कल्पना करें:

	कार्यात्मक बजट	प्रबंधन शेष खाता	मात्रा
	अवधि की शुरुआत में भौतिक शेष के लिए बजट	कच्चा माल और सामग्री (प्रारंभिक शेष)
	उत्पादन आवश्यकताओं के लिए बजट	मुख्य उत्पादन (अवधि के लिए डेबिट टर्नओवर) = कच्चा माल (अवधि के लिए क्रेडिट टर्नओवर)
	अवधि के अंत में भौतिक शेष के लिए बजट	कच्चा माल और आपूर्ति (अंतिम शेष)	20 – जो नहीं होना चाहिए!
	सामग्री खरीद बजट	कच्चा माल	कम से कम 20

इस गणना से यह तुरंत स्पष्ट है कि उत्पादन कार्यक्रम को कच्चे माल की कम से कम 20 इकाइयों की मात्रा में खरीद उत्पन्न करनी चाहिए।

इस प्रकार, दोहरी प्रविष्टि सिद्धांत के आधार पर एक मॉडल का निर्माण करते समय बजट निदेशक का कार्य बजट को संतुलित करते हुए प्रत्येक बनाए गए बजट की दूसरे से तुलना करना है। दृष्टिगत रूप से, यह निर्माण दो स्वरूपों में किया जा सकता है:

एक तालिका जिसमें पंक्तियाँ और कॉलम प्रबंधन बैलेंस शीट की वस्तुओं को दर्शाते हैं, और पंक्तियों में डेटा डेबिट टर्नओवर को दर्शाता है, और कॉलम क्रेडिट टर्नओवर को दर्शाते हैं। विशुद्ध रूप से बैलेंस शीट आइटम के अलावा, तालिका में "आय" और "व्यय" आइटम शामिल हैं, जो बैलेंस शीट में शामिल नहीं हैं, लेकिन इसके परिणामों की गणना के लिए आवश्यक हैं। संबंधित पंक्तियों और स्तंभों के प्रतिच्छेदन पर, कार्यात्मक बजट उत्पन्न होते हैं।

बैलेंस शीट आइटम	श्रेय			कच्चा माल	प्राप्य खाते	नकद	देय खाते
खर्चे में लिखना
				कच्चे माल और आपूर्ति के लिए बजट
अचल संपत्ति और पूंजी निवेश						निवेश गतिविधियों के लिए भुगतान बजट
कच्चा माल
प्राप्य खाते			निवेश गतिविधियों के लिए आय बजट
नकद					नकद प्राप्ति बजट
देय खाते						मुख्य गतिविधियों के भुगतान हेतु बजट

एक तालिका जिसमें कार्यात्मक बजट पंक्तियों और स्तंभों में दिखाए जाते हैं, और बजट के बीच युग्मित संबंधों को लेनदेन स्तर पर दर्शाया जाता है: एक बजट का डेबिट टर्नओवर दूसरे के क्रेडिट टर्नओवर में व्यक्त किया जाता है, और इसके विपरीत।

कंपनी के कार्यात्मक बजट

बिक्री बजट

कच्चे माल एवं सामग्रियों की खरीद हेतु बजट

अचल संपत्तियों और अमूर्त संपत्तियों की खरीद के लिए बजट

कच्चे माल और सामग्री के लिए उत्पादन आवश्यकताओं का बजट

उत्पादन लागत के लिए बजट

व्यावसायिक खर्चों के लिए बजट

प्रशासनिक व्यय बजट

मुख्य गतिविधियों के लिए राजस्व बजट

मुख्य गतिविधियों के लिए भुगतान का बजट

वित्तीय गतिविधियों के लिए भुगतान का बजट

निवेश गतिविधियों के लिए भुगतान का बजट

खरीदारों के साथ निपटान के लिए बजट

व्यक्तिगत खातों से निपटान के लिए बजट

पूंजीगत यातायात बजट

बिक्री बजट

कच्चे माल और आपूर्ति की खरीद के लिए बजट

अचल संपत्तियों और अमूर्त संपत्तियों की खरीद के लिए बजट

कच्चे माल और सामग्री के लिए उत्पादन आवश्यकताओं का बजट

उत्पादन लागत के लिए बजट

व्यावसायिक खर्चों के लिए बजट

प्रशासनिक व्यय बजट

मुख्य गतिविधियों के लिए राजस्व बजट

वित्तीय गतिविधियों के लिए राजस्व बजट

मुख्य गतिविधियों के लिए भुगतान का बजट

वित्तीय गतिविधियों के लिए भुगतान का बजट

निवेश गतिविधियों के लिए भुगतान का बजट

खरीदारों के साथ निपटान के लिए बजट

आपूर्तिकर्ताओं के साथ निपटान के लिए बजट

कर्मियों के साथ निपटान के लिए बजट

पूंजीगत आय - व्यय का लेखा

इन दोनों प्रारूपों का क्रमिक रूप से उपयोग करना सबसे तर्कसंगत है: पहला - शुरुआत में प्रबंधन बैलेंस शीट की संरचना से शुरू करके बजट की एक सूची बनाना, और दूसरा - शुद्धता और पूर्णता के लिए बजट की बनाई गई सूची की जांच करना।

बैलेंस शीट के आधार पर बजट की संरचना के परिणामस्वरूप, मेगा-कंपनियों के प्रबंधकों को उनकी गतिविधियों की प्रोफ़ाइल के अनुसार एक प्रबंधन उपकरण प्राप्त होता है: उत्पादन गतिविधियों की निगरानी करने वाले विभाग - उत्पादन व्यय का बजट, वित्तीय सेवाएं - वित्तीय निवेश का बजट, विभाग कॉर्पोरेट प्रबंधन - पूंजी प्रवाह बजट, आदि। जटिल व्यावसायिक गतिविधियाँ पारदर्शी और अधिक प्रबंधनीय हो जाती हैं, और सबसे महत्वपूर्ण अंतिम रिपोर्ट - प्रबंधन बैलेंस शीट - तैयार करने की प्रक्रिया काफी सरल और स्पष्ट है: कार्यात्मक बजट के लिए अवधि के अंत तक संचित शेष राशि इसी शेष राशि का निर्माण करेगी। शीट आइटम:

कार्यात्मक बजट	शेष प्रकार	प्रबंधन बैलेंस शीट
कच्चे माल और सामग्रियों की उत्पादन आवश्यकताओं के लिए बजट	खर्चे में लिखना	मुख्य उत्पादन (संपत्ति)
कच्चे माल और आपूर्ति की खरीद के लिए बजट	खर्चे में लिखना	कच्चे माल और आपूर्ति की सूची (संपत्ति)
लेखा देय बजट	श्रेय	देय खाते (देयता)
मुख्य गतिविधियों के लिए आय बजट	श्रेय	मुख्य गतिविधियों से लाभ (देनदारियाँ)

प्रबंधन बैलेंस शीट की वस्तुओं के बारे में जो कुछ भी कहा गया है वह ऑफ-बैलेंस शीट खातों पर भी लागू होता है, जिसके आधार पर, विशेष रूप से, फंडिंग सिस्टम बनाया जाता है। फंडिंग तर्क इस तरह दिख सकता है: कंपनी के डिवीजनों (वित्तीय जिम्मेदारी केंद्र) को इस डिवीजन द्वारा प्राप्त धन के एक निश्चित प्रतिशत (उदाहरण के लिए, 10%) के रूप में फंड बनाने और इन फंडों का उपयोग अपने विवेक से करने का अधिकार है। इस प्रकार, नकद प्राप्ति बजट के तहत टर्नओवर (मान लीजिए $100,000) स्वचालित रूप से ऑफ-बैलेंस शीट "फंड" खाते से जुड़ा हुआ है और, स्थापित मानकों के अनुसार, संबंधित डिवीजन के फंड की भरपाई करता है (वर्णित उदाहरण में - $10,000 तक) ), कंपनी के मुख्य शेष को प्रभावित किए बिना। साथ ही, टर्नओवर और शेष राशि के संबंध के माध्यम से, फंड पर अधिक खर्च को अगली अवधि के लिए अनुमत खर्चों से काट लिया जाता है, और बचत को अगली अवधि में जोड़ दिया जाता है।

संक्षेप। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि बजट का बैलेंस शीट मॉडल और उसके आंतरिक संबंध "शास्त्रीय" बजट योजना की तुलना में कुछ अधिक जटिल हैं (जैसे, शायद, अपने ऐतिहासिक पूर्ववर्तियों की तुलना में कोई अधिक उन्नत प्रणाली - एपिग्राफ देखें)। लेकिन इसमें गंभीर फायदे भी हैं जिनका हमने वर्णन किया है और जटिल व्यावसायिक गतिविधियों के प्रभावी प्रबंधन के लिए आवश्यक हैं, खासकर बड़ी कंपनियों में। और इन कंपनियों के विशेषज्ञों के साथ-साथ सलाहकारों का कार्य किसी विशेष उद्यम की आवश्यकताओं के अनुसार इस प्रणाली को सक्षम और लचीले ढंग से कॉन्फ़िगर करना है।

शर्तें और संक्षिप्तीकरण

बजट	-	संगठन में स्वीकृत मानदंडों के अनुसार समूहीकृत आर्थिक गतिविधि के संकेतक।
बजटिंग (बजट प्रबंधन)	-	बजट के माध्यम से जिम्मेदारी केंद्रों द्वारा संगठन प्रबंधन प्रणाली , आपको संसाधनों के सबसे कुशल उपयोग के माध्यम से अपने लक्ष्य प्राप्त करने की अनुमति देता है।
संगठन का बजट	-	भौतिक और मौद्रिक संदर्भ में एक निश्चित अवधि के लिए तैयार की गई योजना और नियोजित आय प्राप्त करने के लिए आवश्यक संसाधनों के लिए संगठन की आवश्यकता का निर्धारण करना।
बजट संरचना	-	संगठन के परिचालन, कार्यात्मक और अंतिम बजट का पदानुक्रम।
ऑपरेटिंग बजट	-	एक बजट जो संगठन के एक अलग प्रभाग (वित्तीय जिम्मेदारी का केंद्र) के व्यावसायिक संचालन का वर्णन करता है।
समेकित बजट	-	कार्यात्मक बजट के समेकन का परिणाम, संगठन की सॉल्वेंसी (कैश फ्लो बजट), लाभप्रदता (राजस्व और व्यय बजट) और मूल्य (बैलेंस शीट बजट) की स्थिति को दर्शाता है।
बजट मद	-	एक ही प्रकार के व्यावसायिक लेनदेन की योजना और लेखांकन के लिए बजट का एक घटक।
वित्तीय संरचना	-	बजट के माध्यम से एक दूसरे के साथ बातचीत करते हुए वित्तीय जिम्मेदारी केंद्रों का पदानुक्रम।
कार्यात्मक बजट	-	एक बजट जो संगठन की गतिविधियों (बिक्री, आपूर्ति, उत्पादन, आदि) के एक विशिष्ट कार्यात्मक क्षेत्र का वर्णन करता है।
व्यावसायिक लेन - देन	-	किसी संगठन की गतिविधियों में सबसे सरल घटना जो आय, लागत, व्यय, धन की प्राप्ति या भुगतान, शेष राशि के गठन या इन्वेंट्री आइटम की आवाजाही का कारण बनती है।
आय केंद्र (आरसी)	-	एक संरचनात्मक इकाई जो अपनी गतिविधियों के माध्यम से संगठन को होने वाली आय के लिए जिम्मेदार होती है।
लागत केंद्र (सीसी)	-	एक संरचनात्मक इकाई जो केवल उपगत लागतों के लिए उत्तरदायी है।
निवेश केंद्र (सीआई)	-	एक संरचनात्मक इकाई जिसके पास संगठन की गैर-वर्तमान परिसंपत्तियों (निवेश और विनिवेश करने) के निपटान का अधिकार है और आरओआई (निवेश पर रिटर्न) की मात्रा के लिए जिम्मेदार है।
सीमांत आय केंद्र (एमसीसी)	-	एक संरचनात्मक इकाई जो अपनी गतिविधियों के भीतर सीमांत आय (राजस्व और प्रत्यक्ष लागत के बीच का अंतर) के लिए जिम्मेदार है।
लाभ केंद्र (सीपी)	-	एक संरचनात्मक इकाई जो अपनी गतिविधियों में अर्जित लाभ की मात्रा (राजस्व और कुल लागत के बीच का अंतर) के लिए जिम्मेदार है।
वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्र (एफआरसी)	-	एक संरचनात्मक इकाई (या इकाइयों का समूह) जो व्यवसाय संचालन का एक निश्चित सेट करती है, जो इस गतिविधि से खर्चों और/या आय पर सीधा प्रभाव डालने में सक्षम है, और तदनुसार, व्यय और/या आय की इन वस्तुओं के लिए जिम्मेदार है। .
वित्तीय लेखा केंद्र (एफएसी)	-	एक संरचनात्मक इकाई जो इसके लिए स्थापित आय और/या व्यय संकेतकों का रिकॉर्ड रखती है, लेकिन उनके मूल्य के लिए ज़िम्मेदार नहीं है।

1. सामान्य प्रावधान

1.1. मूलरूप आदर्श

बजट बनाने और बनाए रखने का उद्देश्य संगठन के वित्तीय परिणामों की योजना बनाना और उनका लेखा-जोखा करना है।

प्रबंधन के उद्देश्य के आधार पर, बजट को संगठनात्मक, कार्यात्मक और परिचालन बजट में विभाजित किया जाता है।

बजटिंग के विषय के दृष्टिकोण से, निम्नलिखित प्रकार के बजट प्रतिष्ठित हैं:

नकदी प्रवाह और देनदारियों का वर्णन करने वाले लागत बजट;

प्राकृतिक-लागत बजट जो भौतिक और मौद्रिक संदर्भ में परिसंपत्ति कारोबार का वर्णन करते हैं।

बजट में वे मदें शामिल होती हैं जिनके लिए एक ही प्रकार के व्यावसायिक लेनदेन की योजना और लेखांकन किया जाता है।

एक व्यावसायिक लेनदेन किसी संगठन की गतिविधियों में सबसे सरल घटना है जो आय, लागत, व्यय, धन की प्राप्ति/भुगतान, शेष राशि के गठन या इन्वेंट्री आइटम की आवाजाही का कारण बनती है।

आय- संगठन की संपत्ति की वृद्धि (देनदारियों में कमी) के कारण पूंजी में वृद्धि, अवधि के लिए आर्थिक गतिविधियों को पूरा करने की प्रक्रिया में प्राप्त (मालिकों के योगदान की कीमत पर नहीं)। आय के तीन स्रोत हैं:

मुख्य गतिविधियों के लिए - मुख्य गतिविधियों को करने की प्रक्रिया में प्राप्त आय: उत्पादों, वस्तुओं, सेवाओं की बिक्री की मात्रा;

वित्तीय गतिविधियों के लिए - अदालती ऋण और अन्य वित्तीय लेनदेन से आय;

अन्य गतिविधियों के लिए - अचल संपत्तियों, सामग्रियों, कच्चे माल की बिक्री के साथ-साथ किराए के लिए संपत्ति के प्रावधान से आय।

खर्च- सामग्री और वित्तीय संसाधनों की लागत जो एक संगठन भविष्य की आय प्राप्त करने के लिए अपनी व्यावसायिक गतिविधियों को चलाने की प्रक्रिया में वहन करता है। बजट बनाए रखने के लिए, लागतों के निम्नलिखित वर्गीकरण का उपयोग किया जाता है:

बुनियादी - लागतें जो सीधे उनकी घटना के स्रोत से जुड़ी होती हैं और तदनुसार, उत्पादन की लागत के लिए सीधे जिम्मेदार होती हैं: सामग्री की लागत, प्रक्रिया बिजली, मुख्य उत्पादन श्रमिकों की मजदूरी;

ओवरहेड्स ऐसी लागतें हैं जिनका निर्मित उत्पादों से सीधा संबंध नहीं है और इसलिए वे सीधे उत्पादन की लागत के लिए जिम्मेदार नहीं हैं। चयनित लागत वितरण आधार के अनुसार अनुभवजन्य रूप से स्थापित मानक के अनुसार, ओवरहेड लागत को उस विशिष्ट प्रभाग की गतिविधियों के लिए जिम्मेदार ठहराया जाएगा जहां वे उत्पन्न हुए थे, या पूरे संगठन के लिए।

लाभ-खर्चों की तुलना में आय की अधिकता. जैसे-जैसे खर्चों के संबंधित समूहों को घटाया जाता है, लाभ स्तरों से बनता है: सकल, परिचालन, करों से पहले, शुद्ध, अवितरित। लाभ स्तरों की संरचना विश्लेषण के लिए है और आपको यह निर्धारित करने की अनुमति देती है कि खर्चों का एक विशेष समूह अंतिम परिणाम को कैसे प्रभावित करता है।

अर्थशास्त्र और वित्त के उप निदेशक को बजटीय प्रबंधन के लिए आयुक्त नियुक्त किया गया।

1.2. आवेदन की गुंजाइश

बजट संरचना पर यह विनियमन (बाद में विनियमन के रूप में संदर्भित) InTechProject LLC के सभी प्रभागों पर लागू होता है।

प्रावधान इस पर लागू होता है:

InTechProject LLC की प्रबंधन समस्याओं को हल करने में आंतरिक उपयोग;

बजट प्रबंधन प्रणाली के लिए एक दस्तावेजी आधार प्रदान करना;

बदलती परिस्थितियों के दौरान बजट प्रबंधन प्रणाली के कामकाज की निरंतरता और इसकी आवश्यकताओं के कार्यान्वयन को सुनिश्चित करना।

1.3. विकास, अनुमोदन और संशोधन

विनियमों को अर्थशास्त्र और वित्त के उप निदेशक द्वारा अद्यतन, संशोधित और परिवर्तनों की सूचनाएं जारी की जाती हैं। विकसित विनियम और इसमें संशोधन निदेशक द्वारा अनुमोदित हैं।

InTechProject LLC का प्रत्येक कर्मचारी प्रस्तावित मुद्दे पर तर्कों के औचित्य के साथ विनियमों के अनुभागों को बदलने या पूरक करने के लिए अपने प्रस्ताव बजट प्रबंधन आयुक्त को प्रस्तुत कर सकता है।

यदि परिवर्तन होते हैं तो प्रावधान की समीक्षा की जाती है जो संगठन की रणनीति, उत्पादन संबंधों में समायोजन का परिणाम हो सकता है, आंतरिक प्रबंधन आवश्यकताओं और पर्यावरणीय आवश्यकताओं के साथ अधिक पूर्ण और लक्षित अनुपालन के लिए किया जाता है।

2. उद्यम की बजट संरचना

2.1. समेकित बजट

बजटीय प्रबंधन के सिद्धांतों के अनुसार, संगठन अपने विकास के लिए लक्ष्य निर्धारित करता है, जो तरलता, लाभप्रदता और लागत की विशिष्ट वित्तीय शर्तों में व्यक्त किए जाते हैं और संगठन की स्थिति को प्रतिबिंबित करते हैं, यदि सभी को लागू करना संभव हो तो वह आएगा। अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए योजनाबद्ध निर्णय। ये संकेतक समेकित बजट में परिलक्षित होते हैं, जिनमें शामिल हैं:

आय और व्यय का बजट (बीडीआर);

नकदी प्रवाह बजट (सीएफबी)।

बीडीआर लाभ या हानि के रूप में संगठन की गतिविधियों के आर्थिक परिणामों के गठन को दर्शाता है। इसके संकलन का उद्देश्य संगठन की लाभप्रदता/लाभप्रदता का प्रबंधन करना है। बीडीआर की संरचना का खुलासा होना चाहिए:

संगठन की आय की संरचना (गठन के स्रोत);

संगठन के खर्चों की संरचना (खर्च की दिशा);

आय और व्यय की मात्रा (कुल, वस्तुओं के समूहों द्वारा और व्यक्तिगत वस्तुओं द्वारा);

किसी अवधि के लिए आय और व्यय के बीच का अंतर (यानी लाभ या हानि)।

बीडीआर की संरचना में सकल वित्तीय परिणामों (राजस्व, सीमांत आय) से संबंधित व्यय वस्तुओं का क्रमिक घटाव शामिल है।

बीडीडीएस धन के प्रकार और उनके संचलन की दिशाओं के आधार पर धन की आवाजाही (नकदी प्रवाह) को दर्शाता है। इसकी तैयारी का उद्देश्य संगठन की सॉल्वेंसी (तरलता) का प्रबंधन करना है।

नकदी प्रवाह की दिशा के दृष्टिकोण से, गति 2 प्रकार की होती है:

संगठन के खातों/नकदी की रसीद;

संगठन के खातों/नकद रजिस्टर से भुगतान।

बीडीडीएस की संरचना आपको निम्नलिखित अनुभागों में नकदी प्रवाह की योजना बनाने, उसे ध्यान में रखने और उसका विश्लेषण करने की अनुमति देती है:

नकदी प्रवाह की दिशा;

उनके संचलन की दिशा में भुगतान और प्राप्तियों की संरचना;

भुगतान और प्राप्तियों की मात्रा (कुल, वस्तुओं के समूहों द्वारा और व्यक्तिगत वस्तुओं द्वारा);

मध्यवर्ती और अंतिम परिणाम (प्राप्तियों और भुगतान के बीच अंतर);

नकद शेष.

परिचालन बजट

जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, प्रत्येक केंद्रीय संघीय जिले के लिए एक उपयुक्त बजट तैयार किया जाता है। संचालन बजट की संख्या उत्तरदायित्व केन्द्रों की संख्या से अधिक या कम नहीं हो सकती।

परिचालन बजट तैयार करने का मुख्य कार्य केंद्रीय संघीय जिले की गतिविधियों के परिणामों की योजना बनाना और निगरानी करना है, अर्थात।

ऑपरेटिंग बजट वित्त की भाषा में जिम्मेदारी केंद्र की गतिविधियों और उसके सभी व्यावसायिक लेनदेन का पूरी तरह से वर्णन करता है।

इकाई की गतिविधियाँ कार्रवाई के कार्यक्रम के विवरण के साथ उसकी गतिविधियों के परिणामों की योजना बनाने से शुरू होती हैं, इसलिए, केंद्रीय संघीय जिले का बजट जिम्मेदारी केंद्र की गतिविधियों की योजना बनाने पर किया जाता है। योजना बनाने के बाद, नियोजित परिणाम प्राप्त करने के लिए उपभोग किए जाने वाले संसाधनों की गणना की जाती है।

ऑपरेटिंग बजट केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुख को वित्तीय शक्तियां सौंपने का एक उपकरण है। स्वाभाविक रूप से, प्राधिकरण का प्रतिनिधिमंडल केंद्रीय वित्तीय जिले की गतिविधियों के परिणामों की जिम्मेदारी के साथ होगा, जिसे लाभ मानकों, सीमांत लाभ, आय या लागत (जिम्मेदारी केंद्र की स्थिति के आधार पर) के रूप में व्यक्त किया जाएगा। .

सही और सही योजना के साथ, प्रत्येक जिम्मेदारी केंद्र के लिए आइटम और व्यय मानदंड तैयार किए जाने चाहिए, जिनकी गणना केंद्रीय संघीय जिले या कंपनी की नियोजित आय के आधार पर बजट में की जाती है। वित्तीय सेवा को अनुमोदित बजट और नियोजित आय दोनों के साथ केंद्रीय संघीय जिले द्वारा की गई लागतों के अनुपालन की निगरानी करनी चाहिए।

यदि बजट के राजस्व पक्ष का सम्मान नहीं किया जाता है, तो इसके व्यय पक्ष को भी संशोधित किया जाना चाहिए। प्राप्त परिणामों के आधार पर परिवर्तनीय लागत मदों की पुनर्गणना की जानी चाहिए। आय में कमी के संबंध में प्रदान किए गए परिवर्तनीय व्यय के पूर्ण मूल्य को कम करके केंद्रीय संघीय जिले के लिए निश्चित व्यय में वृद्धि नहीं की जानी चाहिए। उदाहरण के लिए, मान लीजिए कि केंद्रीय संघीय जिले का बजट 100,000 रूबल के स्तर पर स्वीकृत किया गया है। इन आंकड़ों की गणना 200,000 इकाइयों की बिक्री मात्रा के आधार पर केंद्रीय संघीय जिले के लिए की जाती है। 100,000 रूबल का खर्च। इसके लिए सेंट्रल फ़ेडरल डिस्ट्रिक्ट की गणना बिक्री के 2% की राशि में एक परिवर्तनीय घटक और 60,000 रूबल के एक स्थिर घटक के आधार पर की गई थी। बिक्री 150,000 इकाइयों के स्तर पर हुई। तदनुसार, इस केंद्रीय संघीय जिले का कुल खर्च 90,000 रूबल होना चाहिए था। हालाँकि, सेंट्रल फ़ेडरल डिस्ट्रिक्ट के प्रमुख ने गैर-लक्ष्य वितरण पर निर्णय लिया-

केंद्रीय संघीय जिले में एक कंपनी में बजट प्रबंधन का संगठन 217 धन का संचलन और 10,000 रूबल का अतिरिक्त खर्च किया गया। यह उदाहरण न केवल खर्चों के पूर्ण मूल्य, बल्कि उन वस्तुओं को भी मानकीकृत करने की आवश्यकता को दर्शाता है जिनके लिए वे खर्च किए गए हैं। इसलिए, नियंत्रण उद्देश्यों के लिए, केंद्रीय संघीय जिले के लिए संभावित व्यय मदों और उनकी राशियों की एक सूची आवश्यक होगी।

कार्यात्मक बजट

कार्यात्मक बजट कंपनी के कार्यों - उसकी व्यावसायिक प्रक्रियाओं के आधार पर बनाए जाते हैं। एक विशिष्ट कंपनी निम्नलिखित कार्य करती है:

खरीद;

बिक्री;

परिवहन;

प्रबंधन, आदि

बजट आइटम जो कंपनी के प्रासंगिक कार्यों के अनुसार बनते हैं, कंपनी के कार्यात्मक बजट का गठन करते हैं। कार्यात्मक बजट का मुख्य उद्देश्य प्रासंगिक कार्यों को पूरा करने के लिए कंपनी की संसाधनों की आवश्यकता की गणना करना है।

कंपनी को कार्यात्मक और परिचालन बजट के बीच संबंध स्थापित करने की आवश्यकता है। उदाहरण के लिए, "क्रय बजट" जैसा कार्यात्मक बजट एक ही समय में केंद्रीय संघीय जिले - आपूर्ति विभाग का परिचालन बजट है। प्रत्येक कार्यात्मक बजट पूरी कंपनी के लिए संकलित किया जाता है, इसलिए कार्यात्मक बजट की प्रणाली इसकी बजट संरचना बनाती है। कार्यात्मक बजट बनाने का सिद्धांत उन्हें कंपनी की गतिविधि (कार्यों, प्रक्रियाओं) के प्रकार के आधार पर समूहित करना है।

एक उदाहरण के रूप में, हम बिक्री, क्रय, भंडारण और भंडारण, विज्ञापन और विपणन, परिवहन और प्रबंधन जैसे कंपनी के कार्यों पर प्रकाश डाल सकते हैं। तदनुसार, इन कार्यात्मक बजटों का समूहन चित्र में दिखाए अनुसार दिख सकता है। 3.3.

इस मामले में, लागत तत्वों के लिए अंतिम बजट के विपरीत, अंतिम लागत तत्वों (उदाहरण के लिए, श्रम लागत, सामग्री लागत, आदि) के लिए उत्पन्न बजट इंगित नहीं किए जाते हैं। यह इस तथ्य के कारण है कि बजट की यह प्रस्तुति कंपनी की व्यावसायिक गतिविधियों और प्रबंधन के संदर्भ में उसकी गतिविधि के प्रकार से बनती है। तालिका में 3.5 किसी कंपनी के लिए कार्यात्मक बजट की संभावित सूची का एक उदाहरण दिखाता है।

218 अध्याय 3 व्यावसायिक व्ययों के लिए बजट

बिक्री व्यय बजट

परिवहन बजट

भण्डारण और भण्डारण लागत के लिए बजट

आपूर्ति लागत के लिए बजट

प्रबंधन लागत बजट

चावल। 3.3. कंपनी के कार्यात्मक बजट की संरचना का एक उदाहरण तालिका 3.5। कार्यात्मक बजट की संभावित सूची 1.

बिक्री बजट 1.1.

उत्पाद विक्रय बजट 1.2.

अचल संपत्तियों के लिए बिक्री बजट 1.3.

अन्य बिक्री के लिए बजट 2.

खरीद बजट 2.1.

लागत के कारण खरीद और प्रत्यक्ष व्यय के लिए बजट 2.1.1.

सामान की खरीद के लिए बजट 2.1.2.

परिवहन लागत के लिए बजट लागत 2.1.3 में शामिल है।

सीमा शुल्क निकासी लागत के लिए बजट 2.2.

केंद्रीय संघीय जिले में कार्यात्मक सेवाओं के खर्च के लिए खरीद बजट 2.2.1.

बिक्री आवश्यकताओं के लिए खरीद बजट 2.2.2.

भंडारण आवश्यकताओं के लिए खरीद बजट 2.2.4.

ताप विद्युत संयंत्रों की जरूरतों के लिए खरीद बजट 2.2.5.

प्रबंधन आवश्यकताओं के लिए खरीद बजट 2.3.

अचल संपत्तियों की खरीद और पूंजी निवेश के लिए बजट

केंद्रीय संघीय जिले में एक कंपनी में बजट प्रबंधन का संगठन 219 3. वाणिज्यिक व्यय के लिए बजट 3.1.

बिक्री व्यय के लिए बजट 3.1.1.

बिक्री व्यय के लिए बजट (बिक्री विभाग 1) 3.1.2.

बिक्री व्यय के लिए बजट (बिक्री विभाग 2) 3.2.

परिवहन लागत के लिए बजट 3.3.

भण्डारण लागत हेतु बजट 3.3.1.

स्वीकृति, प्लेसमेंट और पैकेजिंग के लिए खर्च का बजट 3.3.2.

दस्तावेज़ीकरण लागत के लिए बजट 3.4.

विपणन विभाग का बजट 3.5.

आपूर्ति सेवा के लिए लागत बजट 3.5.1.

विदेश व्यापार क्षेत्र के लिए व्यय बजट 3.5.2.

सीमा शुल्क निकासी क्षेत्र के लिए व्यय बजट 3.5.3.

प्रमाणन क्षेत्र के लिए लागत बजट 3.6.

परियोजना बजट 3.6.1.

वर्तमान परियोजनाओं के लिए व्यय बजट 3.6.1.1.

परियोजना व्यय 1 3.6.1.2.

परियोजना व्यय 2 3.6.1.3.

परियोजना व्यय 3 4.

प्रशासनिक व्यय हेतु बजट 4.1.

वित्तीय निदेशालय के लिए व्यय का बजट 4.2.

आईटी निदेशालय व्यय बजट 4.3.

एएचओ व्यय बजट 4.4.

सचिवालय एवं कार्यालय प्रबंधकों के व्यय हेतु बजट 4.5.

कानूनी सेवा व्यय के लिए बजट 4.6.

एचआर बजट 4.7.

महा निदेशक के व्यय का बजट 5.

कर बजट 5.1.

वैट बजट 5.2.

पेरोल बजट 5.3.

पेंशन फंड में फीस के लिए बजट 5.4.

वाहन मालिकों के लिए कर बजट 5.5.

आयकर बजट 5.6.

भूमि कर बजट 6.

कार्मिक लागत बजट 7.

अवधि की शुरुआत में माल और सूची के शेष के लिए बजट 8.

अवधि के अंत में माल और सूची के शेष के लिए बजट 9. अवधि की शुरुआत में प्राप्य खातों के लिए बजट 10.

अवधि के अंत में प्राप्य बजट का लेखा-जोखा 11.

अवधि की शुरुआत में देय बजट खाते 12.

अवधि के अंत में देय बजट खाते 13.

निवेश गतिविधियों के लिए बजट 13.1.

निवेश बजट 13.1.1.

निवेश परियोजना ए 13.1.2.

निवेश परियोजना बी 14.

वित्तीय गतिविधि बजट 14.1.

स्वयं का पूंजीगत बजट 14.2.

आकर्षित पूंजी पर ब्याज के भुगतान हेतु व्यय का बजट 15.

नकदी प्रवाह बजट 15.1.

मुख्य गतिविधियों के लिए आय बजट 15.2.

ग्राहकों से प्राप्तियों का बजट 15.3.

मुख्य गतिविधियों के लिए भुगतान का बजट 15.3.1.

माल के लिए भुगतान अनुसूची 15.3.2.

माल की लागत से संबंधित खर्चों के लिए भुगतान अनुसूची 15.3.3.

वाणिज्यिक व्ययों के लिए भुगतान अनुसूची 15.3.4.

प्रशासनिक व्ययों के लिए भुगतान अनुसूची 15.3.5.

कर भुगतान अनुसूची 15.4.

अन्य भुगतानों और प्राप्तियों के लिए बजट 15.5.

वित्तीय गतिविधियों के लिए राजस्व बजट 15.5.1.

यूवी और अन्य निधियों के राजस्व के लिए बजट 15.5.2.

ऋण और उधार की प्राप्तियों के लिए बजट 15.6.

वित्तीय गतिविधियों के लिए भुगतान का बजट 15.6.1.

ऋणों और उधारों के पुनर्भुगतान के लिए बजट 15.6.2.

ऋण और उधार पर ब्याज भुगतान के लिए बजट 15.6.3.

लाभांश भुगतान बजट 15.7.

निवेश गतिविधियों के लिए प्राप्ति बजट 15.7.1.

ऑपरेटिंग सिस्टम के लिए भुगतान के रूप में प्राप्तियों का बजट 15.7.2.

अन्य कंपनियों के शेयर में भागीदारी से लाभांश प्राप्तियों के लिए बजट 15.8.

निवेश गतिविधियों के लिए भुगतान का बजट 15.8.1.

अचल संपत्तियों की खरीद और पूंजी निवेश के लिए भुगतान का बजट 15.8.2.

अन्य कंपनियों के एमएफ में शेयरों के अधिग्रहण के रूप में भुगतान के लिए बजट 15.9।

अन्य गतिविधियों के लिए आय बजट 10.15.

अन्य गतिविधियों के भुगतान हेतु बजट

सेंट्रल फ़ेडरल डिस्ट्रिक्ट 221 के अनुसार किसी कंपनी में बजट प्रबंधन का संगठन कंपनी की ज़रूरतों के आधार पर, उच्चतम स्तर के बजट (तालिका में सूचीबद्ध) को निचले स्तर के बजट तक विस्तृत किया जा सकता है, और उन्हें (बदले में) भी विस्तृत किया जा सकता है और भी गहराई से. उदाहरण के लिए, सामग्री लागत के बजट को ईंधन खपत बजट, एमबीपी खपत बजट आदि में विस्तृत किया जा सकता है।

कंपनी की ज़रूरतों के आधार पर, शीर्ष-स्तरीय बजट (तालिका में सूचीबद्ध) को निचले स्तर के बजट तक विस्तृत किया जा सकता है, जिसे (बदले में) और भी विस्तृत किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, सामग्री लागत के बजट को ईंधन खपत बजट, एमबीपी खपत बजट आदि में विस्तृत किया जा सकता है।

कार्यात्मक और परिचालन बजट के बीच संबंध तालिका में प्रस्तुत किया गया है। 3.6 - उदाहरण के तौर पर बिक्री बजट का उपयोग करना। यह बिक्री आय के आधार पर बजट के अंतर्संबंध को दर्शाता है। इसी तरह, व्यय बजट और लागत केंद्रों के बीच संबंध बनाया जाता है।

तालिका 3.6. कार्यात्मक और परिचालन बजट का अंतर्संबंध कंपनी का कार्यात्मक बजट आय/लागत केंद्र का नाम बीडीआर बीडीडीएस बैलेंस शीट आय केंद्र "थोक बिक्री, क्षेत्र 1" क्षेत्र में बिक्री से आय 1 क्षेत्र में बिक्री से आय 1 संपत्ति

क्षेत्र के अनुसार विभाजन 1 1 बिक्री, उत्पाद ए 2 बिक्री, उत्पाद बी 3 बिक्री, उत्पाद सी कंपनी के लिए कार्यात्मक बिक्री बजट आय केंद्र "थोक बिक्री, क्षेत्र 2"

4 क्षेत्र के अनुसार बिक्री से राजस्व 2

बिक्री, उत्पाद ए बिक्री, उत्पाद बी बिक्री, उत्पाद सी क्षेत्र 2 परिसंपत्तियों द्वारा बिक्री से राजस्व

क्षेत्र के अनुसार विभाजन 2