Utbildning och omskolning av personal. tematisk plan och industriellt utbildningsprogram. Jag valde ämnet "utbildning och omskolning" eftersom denna fråga under moderna förhållanden är relevant för alla företag

Inledning 3

1. Teoretiska grunder för utbildning och avancerad utbildning av arbetare och det ryska utbildningssystemet. 5
1.1 Organisation och metodik för industriell utbildning 5

1.2 Ledning av yrkesutbildning av personal 11
2. Organisation av typer av yrkesutbildning för arbetare. 13
2.1.Utbildning och omskolning av arbetstagare 13
2.2. Utbildning av arbetare för andra yrken 16
2.3. Förbättring av arbetstagarens kvalifikationer 17
3. Fortbildning för chefer, specialister och medarbetare.

21
3.1 Självutbildning och utbildning av ledningspersonal. 21
3.2 Utveckling av en chefs karriär.
27
3.3 Planering och förberedelse av en reserv av chefer. trettio
3.4 Utveckling av unga medarbetare med ledarskapspotential. 34
Slutsats 36
Referenser 39

INTRODUKTION

Jag valde ämnet "Utbildning och omskolning av företagspersonal" för att i moderna förhållanden Det är just denna fråga som är relevant för alla företag.

Fortbildning på ett företag är en nästan kontinuerlig process, som kan bestå av både nya koncept, till exempel konceptet
”learning enterprise”, och i standardmetoder... som till exempel olika seminarier, utbildning på institut för avancerad utbildning av ledande personal eller omskolning av arbetare.

Arbetstagares kvalifikationer under moderna förhållanden kännetecknas av sådana egenskaper som djup allmän pedagogisk teknisk och professionell kunskap, skicklighet och professionell rörlighet. Personalstyrkans utvecklingsnivå är direkt relaterad till förändringar och förbättringar av den tekniska grunden för produktionen. Vetenskapliga och tekniska framsteg under moderna förhållanden påverkar hela systemet av produktionskrafter och påverkar i första hand människan som samhällets huvudsakliga produktionskraft med hennes förmåga att arbeta, skapa materiell rikedom, förändra arbetets innehåll och villkor samt människans plats i produktionen.

Vetenskapliga och tekniska framsteg ger upphov till nya industrier och fördjupar specialiseringen av produktionen. Detta orsakar uppkomsten av nya yrken och specialiteter och leder samtidigt till att yrken som är förknippade med en döende typ av produktion och arbetskraft försvinner. Intensifiering med användning av robotar, automatiserade maskinsystem, elektronik och mikroprocessorteknik förändrar arbetskraftens funktionella innehåll. Mer komplexa funktioner med ökade kostnader för mental energi (beräkning, styrning, förvaltning, underhåll av maskiner och övervakning av deras drift) blir allt viktigare i automatiserad produktion. Allt detta leder till en förändring av arbetstagarnas yrkes- och kvalifikationssammansättning.

Under den moderna produktionens förhållanden ökar också vikten av arbetskraftens psykologiska faktor, arbetarens intellektuella aktivitet, tillväxten av hans produktion och allmänna kultur samt förmågan att uppfatta och bearbeta vetenskaplig information. I sin tur är tillväxten av arbetarnas kulturella och tekniska nivå en av de viktigaste förutsättningarna för att säkerställa samhällets progressiva process. Effekten av yrkesutbildning av arbetare på ekonomisk tillväxt är att arbetare som har den nödvändiga mängden kunskap, färdigheter och förmågor ger högre produktivitet och kvalitet på arbetskraften med rationell användning av materiella resurser.

En annan viktig punkt är karaktäristiskt drag modern produktion använder datorer, vilket kräver ytterligare förbättring av personalutbildningen för att bemästra denna teknik. Ett viktigt problem är dessutom behovet av att hitta och använda nya former och metoder för att utbilda personal att arbeta med den senaste tekniken, vars utveckling är avgörande för att öka produktionseffektiviteten. I detta avseende håller själva processen att utbilda arbetare på att förändras. Ett holistiskt system för personalutbildning som säkerställer reproduktionen av en kvalificerad arbetskraft i enlighet med produktionsutvecklingens behov och dess ständiga tekniska förnyelse måste utformas för att påverka varje anställd under hela hans arbetsaktivitet. Varje steg i utbildningen är utformad för att vara en fortsättning på den tidigare och i största utsträckning tillgodose både den anställdes förmågor och förmågor och produktionens behov.

1. Teoretiska grunder för utbildning och avancerad utbildning av arbetare och det ryska utbildningssystemet.

1.1.Organisation och metodik för industriell utbildning.

Ett företags utbildningsaktiviteter representeras av en mängd olika typer (Fig. 1.1.). Först och främst är det anmärkningsvärt att utbildning kan organiseras direkt på företaget på egen hand. När det gäller utbildning utanför fabriken handlar företagets roll om att bestämma kraven inte bara på kvantiteten utan också för utbildningens fokus, inskrivna i de relevanta utbildningskontrakten. Själva utbildningen genomförs i särskilda utbildningscentra, såväl som i systemet för högre och sekundär specialiserad utbildning.

Systemet med utbildning, omskolning och avancerad utbildning av arbetare på företaget måste å ena sidan snabbt svara på förändringar i produktionsbehovet för arbetskraft, och å andra sidan ge arbetarna möjlighet att lära sig i enlighet med deras intressen.

Personalledningssystemet på företaget står inför följande uppgifter inom området utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal:

1. utveckling av en strategi för bildandet av kvalificerad personal;

2. fastställande av behovet av personalutbildning för sina individuella typer;

3. Rätt val av former och metoder för utbildning, omskolning och avancerad utbildning.

4. val av programvara, metodologiskt och material och tekniskt stöd för inlärningsprocessen som en viktig förutsättning för kvalitetsinlärning;

5. hitta medel för att finansiera alla typer av utbildningar i erforderlig kvantitet och med erforderlig kvalitet.

Det finns en annan typ av industriell utbildningsuppgift, som är uppdelad enligt följande:

1. När man förbereder nya arbetstagare: a) ingjutera yrkeskunskaper hos studenter; b) studera de mest rationella arbetsteknikerna baserade på erfarenhet av avancerad produktion; c) behärska produktionsstandarder, uppnå kvalitetsindikatorer; d) behärska säkerhetsregler och industriell sanitet.

2. Vid förbättring av arbetstagarnas kompetens: a) förbättring av befintlig kompetens; b) bemästra nya, mer komplexa jobb och färdigheter; c) utveckling ny teknologi och teknologi, studier av avancerad produktionsorganisation; d) Att bemästra nya arbetsmetoder och tekniker och dess organisation.

Lärande är omöjligt utan kunskap om lärandets principer, d.v.s. de viktigaste bestämmelserna som ligger till grund för en framgångsrikt organiserad teori om utbildning och en framgångsrikt organiserad utbildnings- och produktionsprocess.

De grundläggande principerna för utbildning presenteras i tabell 1.1.

Efter typ av utbildning

Efter studieform

Av syfte

Oavsett studieort

Ris. 1.1. Klassificering av företagsutbildningsfunktioner

Tabell 1.1 - Grundläggande principer för träning.

Följande metoder används i den tekniska utbildningen av personal på företaget:

1. metoder för att kommunicera ny kunskap: a) förklaring; b) berättelse; c) samtal; d) föreläsning;

2. metoder för att fixera materialet a) laboratoriearbete; b) utflykt; c) motion; d) göra läxor;

3. metoder för att testa och bedöma kunskaper a) muntliga frågor; b) skriftligt prov; c) test; d) examen.
Steg I – analys av produktion ur den mänskliga faktorns synvinkel (kreativt arbete, gynnsamt sociopsykologiskt klimat, konkurrenskraftiga produkter);
Steg II – beskrivning av arbetsverksamheten;
Steg III – lista över kunskaper, förmågor, färdigheter;
Steg IV – fastställande av kriterier för yrkesskicklighet (test, tabeller, examensfrågor);
Steg V – fastställande av utbildningsmål (vad man ska veta, vad man ska kunna göra, vad man ska göra, i vilken utsträckning behöver man veta och kunna);
Steg VI – utveckling av utbildningsprogram;
Steg VII – bedömning av inlärningsprocessen.

1.2. Ledning av professionell utbildning av personal.

Yrkesutbildningen är uppdelad i industriell och teoretisk.

Låt oss överväga strukturen för industriell utbildning. Allt arbete som utförs av arbetare oavsett yrke och kvalifikation kan delas in i flera grupper. Var och en av dem använder samma eller liknande arbetsoperationer eller tekniker. Genom att kombinera typiska operationer eller tekniker utför arbetaren arbete inom sin specialitet.

Detta bestämmer strukturen för industriell utbildning. I början bemästras isolerade typiska arbetshandlingar, tekniker och operationer, sedan deras kombinationer.

I detta avseende är industriell utbildning uppdelad i tre perioder:

1. övningsperiod, då typiska tekniker och operationer demonstreras, bemästras och förstärks;

2. Perioden för att utföra utbildnings- och produktionsuppgifter, när, med hjälp av behärskade typiska tekniker och operationer, ett antal gradvis mer komplexa uppgifter och deras kombinationer utförs;

3. Den period av självständigt arbete, då praktikanten utför arbete på den arbetsplats som han kommer att sysselsätta sig med efter utbildningen och är van vid självständigt arbete. Den tredje perioden avslutas med ett kvalprov.

Under utbildningen på jobbet förmedlar instruktören sin erfarenhet, och eleven uppfattar denna erfarenhet - lär sig att arbeta. Allt eftersom utbildningen fortskrider ger instruktören eleven ökad självständighet och går från förklaringar till pågående kommentarer, påminnelser och råd.

Industriell utbildning åtföljs av teoretisk utbildning, där de grundläggande tekniska kunskaperna som är nödvändiga för ett medvetet utförande av produktionsarbete studeras och ytterligare hjälper arbetaren i produktionstillväxt. De ger eleven kunskap om teknik, förståelse för innebörden och reglerna för att utföra arbetet.

För teoretisk kunskap är grupper av arbetare organiserade för att studera samma eller relaterade specialiteter.

Teoretiska klasser undervisas av kvalificerade ingenjörer eller tekniker enligt ett program och ett specifikt schema, vilket säkerställer att teorin är klar när den tredje perioden av industriell utbildning börjar. Studenten utför självständigt arbete, förstår dess teoretiska grund, och lär sig att använda den inhämtade teorin i praktiken.

Huvuddokumentet som bestämmer utbildningens innehåll, volym och lämplig sekvens är läroplanen. Det ger en systematisk, konsekvent utveckling av utrustning och teknik, arbetsmetoder på grundval av tillförlitliga teoretiska data, det vill säga kopplingen av industriell och teoretisk utbildning.

Alla typer av utbildningar genomförs under förutsättning att det finns utbildningsprogram. Rätten att godkänna utbildningen tillkommer endast chefsingenjören, eller den som utför sina uppgifter.

Läroplaner kan utvecklas antingen av de mest kvalificerade specialisterna, lärare eller av tredje part på kontraktsbasis.

Fabriksprogram för arbetare som arbetar med underhåll och reparation av utrustning måste samordnas med teknisk övervakning. För att lärandet ska vara genomförbart för eleven är programmet som helhet och var och en av dess sektioner uppbyggda på ett sådant sätt att allt nytt utgår från det som redan är känt, och eleven går gradvis från enkelt till komplext.

Varje program innehåller: en förklarande notering; produktions- och kvalifikationsegenskaper för ett visst yrke och kvalifikation; tematisk plan och teoretiskt utbildningsprogram; tematisk plan och industriellt utbildningsprogram; lista över rekommenderad litteratur och visuella hjälpmedel.

2. Organisation av typer av yrkesutbildning för arbetare.

2.1 Utbildning och omskolning av arbetstagare.

Utbildning av nya arbetstagare är den grundläggande yrkesutbildningen av personer som tidigare inte hade en arbetsspecialitet.

Utbildningen av yrkesarbetare sker i yrkesskolor, samt i utbildningscentra och direkt i produktionen.

Utbildning av nya arbetstagare genomförs på företaget genom individuella, grupp- och kursformer av utbildning, inklusive inte bara industriell utbildning, utan också studier av en teoretisk kurs i den utsträckning som säkerställer utvecklingen av professionella färdigheter av grundläggande kvalifikationer som är nödvändiga i villkor för mekaniserad och automatiserad produktion. Varaktigheten av sådan utbildning är 3 månader, beroende på yrkets komplexitet och specialitet. Utbildningen avslutas med att man klarar ett kvalifikationsprov och tilldelar arbetaren en viss taxekategori.

I en individuell utbildningsform tilldelas varje elev en högt kvalificerad arbetare, arbetsledare eller annan specialist, eller ingår i ett team, där hans produktionsutbildning leds av en arbetsledare eller annan medlem i teamet. Den individuella träningens teoretiska kurs studeras av studenten självständigt.

I gruppformen förenas eleverna i träningsteam och utför arbete enligt läroplanen under ledning av teaminstruktörer. Storleken på utbildningsgrupper bestäms beroende på komplexiteten i yrket som behärskas och produktionsförhållanden.

Kursformen för utbildning används för att utbilda arbetare i särskilt komplexa yrken som kräver en betydande mängd teoretiska kunskaper olika typer jobb som inte kan bemästras på jobbet.
Teoretisk utbildning genomförs i utbildningscenter, i permanenta kurser skapade av fackministerier, såväl som i kvällsavdelningar på yrkesskolor (enligt kontrakt på företagets bekostnad).

Utbildningstiden för nyanställda bestäms av regleringsdokument och kan inte reduceras, med undantag för personer med teknisk utbildning. Teoretiska klasser och industriell utbildning genomförs inom arbetsdagen.

Omskolning är förvärv av en ny specialitet bland personer som haft ett yrke för att möta företagets och arbetsmarknadens behov inom denna specialitet.

Låt oss överväga funktionerna i att organisera omskolningsprocessen på ett företag. Det är mest utövat i företag som fokuserar sin personalpolitik på sin egen personal.
Behovet av omskolning orsakas av sådana processer som frisläppandet av arbetare och deras planerade befordran, omsättning inom fabriken av arbetare.

Man bör komma ihåg att omskolning inte bara berör de frigivna arbetstagarna utan också arbetskraften vid bildandet av ett antal breda yrken. I detta fall bör omskolning vara nära kopplad till arbetstagarnas yrkes- och kvalifikationsbefordran och dess huvudsakliga form
– detta är utbildning i relaterade och andra yrken.

Det speciella med omskolning av personal ligger i den kontingent av arbetare som den omfattar. Dessa är främst medelålders och äldre arbetstagare som har arbetat en viss tid inom ett visst yrke, vilket ställer sina egna särdrag för utbildningen.

Att hantera omskolningsprocessen för anställda innebär att: fastställa omfattningen av omskolningen och de faktorer som påverkar den; välja former av omskolning med hänsyn till att uppnå det önskade resultatet samtidigt som man minimerar medlen för dess genomförande; bedriver sociologisk forskning bland den frigivna kontingenten av arbetare.

Strukturen för lediga jobb och deras krav på arbetskraftens kvalifikationer, liksom strukturen för frigivna arbetstagare efter kompetensnivå, avgör omskolningens karaktär (tabell 2.1.)

Tabell 1.2 - Struktur för frigivna arbetstagare efter kompetensnivå.

2.2. Utbilda arbetare för andra yrken.

Utbildning i andra yrken är utbildning av arbetstagare som redan har ett yrke i sin huvudsakliga verksamhet i syfte att erhålla ytterligare ett med en inledande kvalifikationsnivå för en given strukturell enhet.
Utbildning i andra yrken organiseras för att utöka sin yrkesprofil, förberedelse för arbete under villkoren för tillämpning av progressiva former av organisation och ersättning.

Utbildning i andra yrken organiseras för att förbättra arbetarnas yrkesskicklighet, utöka deras produktionsprofil, förbereda sig för arbete i en brigad eller annan kollektiv form av arbetsorganisation, samt för att kombinera yrken. Tidigare ansågs utbildningsarbetare i andra yrken vara en form av avancerad utbildning.
När det gäller organisationen av utbildningsprocessen och innehållet i den utbildningsdokumentation som används skiljer det sig inte från omskolning. Den enda skillnaden var att efter omskolningen började arbetaren arbeta i ett nytt yrke, samtidigt som han fortsatte att arbeta i sitt tidigare eller huvudsakliga. Dessutom, i praktiken och efter att ha bemästrat ett andra yrke, bytte han ofta till det.
Således var en sådan distinktion av formell karaktär.

Att höja kvalifikationsnivån i det andra yrket utförs för arbetare i huvudyrket vid produktions- och ekonomikurser.

Tiden för att bemästra yrket på andra miniminivån bör inte överstiga 3 månader, och en minskning av den särskilda arbetarskyddskursen är inte tillåten.

2.3. Förbättring av arbetstagarnas kvalifikationer.

Avancerad utbildning, liksom förvärvet av kunskaper, färdigheter och förmågor, är resultatet av själva produktionsverksamheten.

Avancerad utbildning för arbetare är utbildning som syftar till att konsekvent förbättra yrkeskunskaper, färdigheter och behärskande färdigheter i befintliga yrken.

Ett index som indikerar behovet av att förbättra arbetstagarnas kompetens är den framväxande minskningen av den genomsnittliga kategorin arbetare, eftersläpningen för kategorin arbetare från arbetskategorin.

En annan indexerare kan vara ökningen av defekta produkter på grund av arbetarens fel.

Systemet för avancerad utbildning som har utvecklats i produktionen inkluderar:

1. produktions- och tekniska kurser;

2. riktade kurser;

3. skolor för avancerad teknik och arbetsmetoder;

4. kurser för arbetsledare;

5. självständigt

Produktions- och tekniska kurser, som den mest utbredda formen, skapas för att öka arbetarnas produktionsfärdigheter och tekniska kunskaper till den nivå som krävs för att de ska kunna utföra arbete, för att förbättra kompetensen hos arbetare inom ett visst yrke och specialitet.
Antalet elever är från 5 till 30 personer i en grupp. Utbildningens varaktighet för varje utbildningsgrupp bestäms individuellt, från tre månader (på jobbet) till sex (på jobbet). Utbildning i produktion och tekniska kurser avslutas med godkänt prov.

Träning bedrivs i träningsgrupper om 5 till 30 personer enligt målträningsprogram med en träningslängd på upp till 3 månader som regel. Kurserna avslutas med prov.

Skolor för avancerade arbetsprinciper och arbetsmetoder skapas i syfte att massbemästra av arbetare av tekniker och arbetsmetoder för avancerade arbetare och innovatörer av produktion, team av team som har uppnått höga tekniska och ekonomiska indikatorer i jämförelse med sina kollegor på jobbet .

Utbildningen omfattar praktisk utbildning på arbetsplatsen som genomförs av lärare, samt teoretisk utbildning som genomförs av specialister.

Skolornas varaktighet är från 30 till 100 timmar, inklusive 15-25% av tiden, men inte mindre än 6 timmar, för teoretisk utbildning.

Skolor avslutas med en sista lektion med en rapport från skolchef och konsult om uppnådda resultat.

Förmanskurser anordnas för team där en lagarbetsform används.

Kurserna bemannas av arbetsledare, personalarbetare med högsta behörighetskategori.

Kurser skapas både för grundutbildning av arbetsledare och personal, och för att förbättra deras kvalifikationer.

Syftet med kurserna är att utrusta ledarna för primära team med kunskap inom området säker organisation av produktion, arbete, arbetslagstiftning, progressiva former för att organisera och stimulera arbetskraft samt marknadsmekanismen för ledning. De avslutas med en intervju eller test.

Analys av nivådifferentiering är viktig för att fatta ledningsbeslut lön beroende på arbetstagarnas kvalifikationer för att fastställa tillgången på materiella incitament för avancerad utbildning.

Avancerad utbildning är förenad med vissa kostnader för både företaget och den anställde. Det handlar om kostnader för att betala lärare, hyra lokaler, köpa in material m.m. Därför måste avancerad utbildning och utbildning utanför jobbet, som ett resultat av vilken företaget upplever tillfälliga svårigheter, organiseras på ett sådant sätt att resultatet av detta - en högre nivå av arbetsproduktivitet, produktkvalitet på grund av utvecklingen av ny teknik, utrustning, tekniker och arbetsmetoder - täcker kostnaderna .

Indikatorer som kännetecknar arbetet med fortbildning på företaget är: andelen arbetstagare som har förbättrat sina kvalifikationer av det totala antalet, strukturen på studenter efter form av fortbildning, efter studietiden, samt andelen av dem som har ökat sin rang i det totala antalet arbetare som har förbättrat sina kvalifikationer, tillväxt i arbetsproduktivitet, minskning av defekter etc.

Att höja betygen utförs i första hand av arbetare som har en högre teoretisk kunskap och yrkeserfarenhet, som har bemästrat andra och relaterade yrken, tillämpar rationell arbetsorganisation på sin arbetsplats, har genomgått utbildning i produktions- och ekonomiska kurser och har de kvalifikationer som krävs för ett visst yrke och betyg, allmän utbildning eller studier vid teknisk skola eller institut; som är väl medvetna om den tekniska processen för det arbete som utförs, reglerna för teknisk drift av utrustning och energiförbrukningsstandarder.

Om en arbetstagare, förutom att utföra arbete inom sin huvudspecialitet, får i uppdrag att kombinera arbete inom ett annat yrke, så beaktas även utbildningsnivån i det kombinerade yrket vid inrättande eller ökning av rang.

Om en arbetare från början tilldelades en lägre rang än han hade föregående plats, då kan denna arbetare certifieras efter avslutat provarbete och få avlägga ett behörighetsprov för nästa kategori om han har ett certifikat utan föregående yrkesutbildning.

Grunden för tilldelning, befordran och bekräftelse av rang är:

1. utbildning av arbetare i produktions- och ekonomikurser under 4 år; framgångsrikt slutförande av provarbete och godkänt kvalificerande prov;

2. certifiering av en arbetare som arbetar i en lägre kategori än vad som anges i certifikatet för detta yrke, framgångsrikt slutförande av provarbete och godkänt kvalificerande prov; certifiering av en arbetare som inte har ett certifikat i sitt yrke, men med mer än 3 års erfarenhet på en högre nivå, som framgångsrikt genomför ett test och klarar kvalificerande prov;

3. i samtliga fall görs höjning av betyget endast för arbetare som framgångsrikt utfört arbete av högre lön under minst 3 månader och som avlagt behörighetsprov på föreskrivet sätt.

För att motivera medarbetarna att lära sig och självutvecklas används inte bara en korrekt organiserad ersättning med fokus på specifika arbetsresultat, utan även främjandet av anställda när det gäller yrkeskvalifikationer är kopplat till förbättringen av deras kvalifikationer.

3. Fortbildning för chefer, specialister och medarbetare.

3.1 Självutbildning och utbildning av ledningspersonal.

Utan ökad yrkeskunskap är det omöjligt att öka chefernas affärsaktivitetskoefficient. Samtidigt blir specialiserade kunskaper inaktuella snabbare och snabbare. Vetenskapliga framsteg omfattar inte bara tekniska forskningsområden, det håller på att bli systemiskt. Ledarens uppgift i början av 2000-talet. blir användningen av ledningsteknik – särskilt i den delen som handlar om metoder för att öka effektiviteten i organisationen. Inte den sista platsen bland sådana metoder upptas av den faktiska utbildningen av personal - bildligt talat "ekonomisk pedagogik." Ekonomisk pedagogik redan under det första decenniet av 2000-talet. kommer att vara den kunskapsgren som kommer att säkerställa omvandlingen av ledarens erfarenhet till framgång för hans följare. Det kommer att bli den närmaste "följeslagaren" av motivation, och en integrerad del av själva motivationen kommer att vara möjligheten till självutbildning. Redan idag inser vi behovet av en djupare och bredare utbildning än vad vi redan har – och eventuella kriser stärker bara detta behov.
Själva utbildningskrisen tvingar och tvingar människor att gå för självutbildning, oberoende förståelse av modern kunskap. Självständighet och ansvar förvandlas från förutsättningar för personlig utveckling till kriterier inte bara för självstyre, utan även för personalledning. Samtidigt kommer den kontinuerliga karaktären av egenutbildning och utbildning av anställda att sluta överraska någon. Förresten, begreppet den sk "kontinuerligt självlärande organisation" visade sig vara den mest populära inom amerikansk ledning i mitten av 90-talet av 1900-talet.

Under 2000-talet kommer ett verkligt ledarskap att innebära att man tar hänsyn till långsiktiga aspekter, inklusive inom området för utbildning av anställda. Detta syns tydligt i exemplet med de föräldrar som investerar pengar i utbildningen av sina barn. Redan idag har utbildningssystemet i länder där det råder brist på naturresurser blivit en prioriterad resurs som säkerställer chefers kompetens och företagens vinst – på grund av omorienteringen av produktionen till kunskapsintensiva industrier. Det är onödigt att säga att det är just för sådana branscher som problemet med att kontinuerligt öka nivån på personalutbildningen är ett centralt problem.

Den nuvarande situationen är så här. För vissa företagschefer överträffade behovet av kompetens de intellektuella reserverna - med andra ord visade sig individens potential vara lägre än positionens potential. Samtidigt har verkstads- och avdelningscheferna en annan bild. Mellanchefer
"växa ur" sina positioner på företag. De tappar intresset för sin karriär av tre anledningar:

1. Med tanke på den befintliga personalpolitiken finns det små chanser till avancemang;

2. Små möjligheter till en horisontell karriär inom en tjänst på grund av löneökningar, personliga tillägg och arbete i projektgrupp;

3. Få år återstår för en karriär: medelåldern för sådana chefer är nära 50 år.
Det är dessa problem som chefer under första hälften av 2000-talet måste lösa.

Avancerad utbildning av anställda och kategorier av specialister genomförs i olika former. Det kan i synnerhet vara kurser på företag och institutioner med både egna kvalificerade medarbetare och externa specialister som lärare.
Denna form av avancerad utbildning är operativ till sin natur och säkerställer tillräckligt fokus på utbildningen.

Organisationen av arbetet utförs av personalutbildningsavdelningen och i dess frånvaro - av personalavdelningen.

Fördjupade kunskaper i en lång rad frågor i ordningen för avancerad utbildning kan erhållas vid särskilda fakulteter eller fortbildningskurser vid högre utbildningsanstalter, utbildningscentra, vid industri- eller branschövergripande institut för avancerad utbildning och deras branscher, som såväl som på kurser, seminarier som anordnas av många företag, specialiserade på företagens och organisationers behov.

Avancerad utbildning av chefer och specialister kommer att bli effektivare om principen om kontinuitet i utbildningen och efterföljande rationell användning av personal följs, med hänsyn till de kunskaper och färdigheter de har förvärvat. För att öka ansvaret och intressera personalen för den ständiga förbättringen av deras kvalifikationer, är det nödvändigt att säkerställa förhållandet mellan resultaten av avancerad utbildning, certifiering, arbetsförflyttningar och ersättning till anställda med kunskapens kvalitet och effektiviteten i deras praktiska användning. .

Arbetet med fortbildning är huvuddelen av utbildningen av personalreserven och tillhandahålls därför av kollektivavtal mellan förvaltningen och företagets anställda, och själva fortbildningsverksamheten återspeglas i företagets planeringssystem.

Ett akut behov har blivit att förbättra kopplingarna och samordningen av verksamheten vid specialiserade utbildningsinstitutioner och olika former av industriell utbildning. Fortbildning löser problemet med att utbilda chefer och specialister, utveckla sina yrkeskunskaper, lära ut nya arbetsmetoder och tekniker, omskolning, påskynda genomförandet av ledningsmässiga och vetenskapliga och tekniska innovationer i praktiken, vilket ökar nivån på ledning och ekonomiskt arbete. Ledaren går igenom flera stadier av förberedelser.
Det första steget är grundläggande utbildning vid en högskola. Det är inom ramen för denna inriktning som framtida specialister inom produktionsledning, ekonomi, marknadsföring, planering och andra funktionella discipliner utbildas.

Utbildningen av chefer är inte begränsad till högskoleutbildningar, trots att andelen ministerprogram ökar. Utbildningarna för mellan- och högre chefer är varierande: egenutbildning, kurser av olika längd med och utan avbrott från arbetet, seminarier, symposier, praktik, forskarutbildning, omskolning.

I systemet med avancerad utbildning i produktion finns det strikta ekonomiska kriterier, det är fokuserat på det slutliga praktiska resultatet, noggrann kontroll utförs och effektiviteten av varje program bedöms nödvändigtvis. Fördjupningsutbildningen genomförs i två huvudformer: utbildning av yrkesskicklighet och medarbetarutveckling. I det senare fallet handlar det oftast om förberedelser inför nästa tjänst.

I främmande länder finns det bedömningscenter för certifiering av ledningspersonal. Centerns uppgift är att med hjälp av experter och på grundval av speciella tester och övningar identifiera arbetarnas potentiella förmågor.
Det finns 3 grupper av bedömningar: medarbetarbedömning (potential); jobbkrav (standarder); faktisk funktion (resultat). Med hjälp av deras jämförelser analyseras behovet av utbildning, fortbildning eller andra organisatoriska aktiviteter.

Rotation är utbredd i USA och Japan – ett systematiskt organiserat tjänstebyte bland chefer i alla led. En chef som har visat organisationsförmåga inom fel arbetsområde skickas till ett annat jobb - med samma ansvarsnivå, men med olika funktioner eller i en annan miljö, eller med högre ansvarsnivå. Rotation kan också tillämpas på unga specialister som en introduktion till deras verksamhet, för att bekanta dem med olika aspekter av verksamheten och divisionerna i företaget och öka deras informationsinnehåll.

Med tanke på personalen som den viktigaste produktionsresursen har företagen uppgiften att använda den optimalt, främst genom att förbättra kvaliteten, inklusive genom program för att attrahera arbetskraft, personalplanering, urval, motivation, utbildning och avancerad utbildning. Den enhetliga personalpolicyn bygger på noggrant utvecklade standarder som ställer krav på personal, detaljerad reglering av rutinen för att arbeta med dem och införandet av standardrutiner för att arbeta med personal.

Övergången till ny teknik kräver betydande kostnader förknippade med uppdatering av kunskap och omskolning av arbetstagare. Man tror att det är billigare att omskola en anställd än att ersätta honom.

Således:
1. Utbildning och avancerad utbildning av arbetstagare bör för närvarande vara kontinuerlig och genomföras under hela deras arbetsliv.
2. Företag bör betrakta kostnaden för personalutbildning som en investering i fast kapital, vilket kommer att möjliggöra den mest effektiva användningen av den senaste tekniken.
3. Personalutbildningen består i att lära dem de arbetskunskaper som är nödvändiga för ett högkvalitativt arbete. För att kontinuerlig utbildning ska vara effektiv måste medarbetarna vara intresserade av det. Förvaltningen måste skapa ett klimat som främjar lärande.
4. Utbildning är användbar och nödvändig i tre fall: a) när en person går till jobbet; b) när en anställd utses till nya jobb; c) när det konstateras att arbetstagaren saknar viss kompetens för arbetet.

3.2. Ledarskap karriärutveckling.

Under sitt yrkesliv innehar en person som regel inte en, utan flera positioner. Denna sekvens av positioner kallas en professionell karriär. Och sekvensen av positioner som innehas av en anställd i en organisation kallas hans karriär i organisationen.

För vissa människor blir deras karriär resultatet av många års arbete och ansträngning. Men för de flesta är en karriär en samling olyckor. Det är tydligt att en persons önskan ensam inte räcker för framgångsrik karriärutveckling.
För att ta dig upp på karriärstegen behöver du yrkesskicklighet, kunskap, erfarenhet, uthållighet och ett visst inslag av tur. För att sammanföra alla dessa komponenter behöver en person extern hjälp. Och i den moderna världen är den viktigaste källan till stöd för en anställd i karriärutveckling den organisation där han arbetar. Planering och ledning av karriärutveckling kräver naturligtvis ytterligare insatser från medarbetaren och från organisationen, men det ger samtidigt en rad fördelar både för den anställde själv och för den organisation han arbetar i.

För en anställd betyder detta:
. en högre grad av tillfredsställelse från att arbeta i en organisation som ger honom möjligheter till professionell tillväxt och förbättra sin levnadsstandard;
. en tydligare syn på personliga yrkesmöjligheter och förmågan att planera andra aspekter av ens liv;

Möjlighet till riktad förberedelse inför framtida yrkesverksamhet;

Öka konkurrenskraften på arbetsmarknaden.

Organisationen får följande förmåner:

Motiverade och lojala medarbetare som kopplar ihop sina yrkesverksamhet med denna organisation, som ökar arbetsproduktiviteten och minskar personalomsättningen;

Karriärutvecklingsplaner för enskilda medarbetare som viktig källa identifiera behov av yrkesutbildning;

En grupp utbildade, motiverade medarbetare som är intresserade av professionell tillväxt för befordran till nyckelpositioner.

Medvetenhet om dessa och många andra fördelar har fått ledningen i många organisationer att fundera på att skapa ett system för att hantera karriärutvecklingen för sina anställda.

Det vanligaste systemet är systemet för karriärplanering och utvecklingspartnerskap. Partnerskap innebär samarbete mellan tre parter - medarbetaren, hans chef och personalavdelningen.
Medarbetaren ansvarar för att planera och utveckla sin egen karriär. Chefen fungerar som mentor eller sponsor till medarbetaren. Och personalavdelningen sköter den övergripande ledningen av karriärutvecklingsprocessen i organisationen. Specialister på denna avdelning skapar medarbetarnas intresse för karriärutveckling och tillhandahåller verktyg för att börja hantera sin egen karriär. Den anställde å sin sida måste bestämma sina egna yrkesintressen och metoder för att förverkliga dem, och avgöra om denna karriärutvecklingsplan är realistisk och jämförbar med hans förmågor. Många organisationer genomför i sådana fall speciella tester för att identifiera styrkor och svagheter hos sina anställda, och resultaten ger betydande hjälp vid karriärplanering.

Genomförandet av en karriärutvecklingsplan beror först och främst på den anställde själv. I det här fallet är det nödvändigt att komma ihåg hela uppsättningen villkor som gör detta möjligt:

Resultat av arbete i befattningen.

Professionell och individuell utveckling.

Effektivt samarbete med ledaren.

Framträdande position i organisationen.

Att hantera karriärutveckling är en komplex och resurskrävande process. Tyvärr garanterar inte bara existensen av denna process förverkligandet av professionella ambitioner för alla anställda i organisationen. Men frånvaron orsakar anställdas missnöje, personalomsättning och begränsar också organisationens förmåga att effektivt fylla vakanta tjänster.

Å andra sidan ser många anställda sin relation till organisationen som en tillfällig allians. Och de försöker planera sin karriär på en global skala och betraktar arbete inom en organisation som ett av stegen mot det slutliga målet. Deras intresse är att öka sitt eget värde på den externa arbetsmarknaden. Naturligtvis är långsiktig karriärplanering inom organisationen i det här fallet praktiskt taget meningslös.

3.3. Planering och utbildning av en reserv av chefer.

Moderna organisationer skapar speciella system för att välja och omplacera framtida ledare och betraktar deras ledning som en strategiskt viktig uppgift. Lkombinerar tre huvudprocesser:
1. Identifiering av anställda i organisationen som har potential att inneha en ledande position;
2. Förbereda dessa anställda för ledande positioner;
3. Säkerställa smidig ersättning av den lediga tjänsten och godkännande av en ny anställd i den.

De flesta organisationer, när de arbetar med en reserv av chefer, särskiljer två grupper - efterträdare eller backuper och unga medarbetare med ledarskapspotential. Efterträdare eller understudier är kandidater till vissa nyckelpositioner i företaget som för närvarande är redo att arbeta i dessa positioner eller kommer att vara redo att göra det inom en snar framtid.
Men att förbereda efterträdare är en komplex process, och inte alla moderna organisationer hanterar denna process effektivt; många löser fortfarande problemet med succession vid tidpunkten för vakans av en nyckelposition.

Identifiering av nyckelpositioner. Detta är det första steget i arbetet med reservatet.
Som regel är nyckelpositionerna organisationens ledare, men ibland kan nyckelpositioner vara på lägre nivåer i organisationshierarkin. Deras antal och specifika sammansättning beror på organisationens storlek och särdrag. Ledningen måste också föreställa sig hur situationen kommer att förändras under de kommande åren. Detta gäller särskilt i moderna förhållanden med snabba organisatoriska förändringar orsakade av konkurrens och accelererade tekniska framsteg.

Det sista att göra i detta skede är att utarbeta en plan för att lämna nyckelpositioner. För att göra detta måste HR-avdelningen tillsammans med chefen analysera den aktuella situationen, med hänsyn till ålder, befordran, personliga intressen, hälsostatus för anställda som har nyckelpositioner och bestämma tidsfristen för frisläppandet av var och en av dem. Den utarbetade planen kommer att ligga till grund för att hantera beredningen av efterträdare.

Fastställande av egenskaper hos framtida ledare. Detta skede spelar en oerhört viktig roll i hela reservberedningen. Utan en förståelse för vilka egenskaper nyckelledare bör ha kan en organisation inte effektivt identifiera potentiella efterträdare, förbereda utvecklingsplaner för dem och bedöma deras beredskap att fylla den planerade positionen.

När man planerar en reserv består porträttet av en chef av många egenskaper. Det är mycket viktigt att ta hänsyn till sådana positiva egenskaper hos chefer som: strategiskt tänkande; organisation; kommunikationsfärdigheter; förmåga att tala offentligt, hantera konflikter och affärsrelationer; förmåga att anpassa sig; samt ledarskap och mycket mer. Och varje organisation måste skapa sitt eget porträtt av den "ideala ledaren" som bäst passar deras egenskaper. Hjälp med att lösa detta problem kan tillhandahållas av konsulter som är specialiserade inom området utbildning av chefer och som särskilt hanterar frågor om förvaltningsprognoser.
Urval av kandidater. Rekrytering sker i relation till en specifik nyckelposition, med hänsyn tagen till tre huvudkriterier:

Överensstämmelse med kandidatens individuella egenskaper med profilen för den idealiska medarbetaren för den givna positionen. Den enklaste metoden för att fastställa efterlevnad är metoden för expertbedömningar.

Resultat av arbete i nuvarande befattning och tidigare befattningar.

Grad av kandidatberedskap. Att bestämma graden av beredskap är det svåraste ögonblicket för att välja kandidater. Ofta kräver detta en speciell känsla, som utvecklats av många års erfarenhet.

Den allmänna listan över efterträdare är vanligtvis konfidentiell, och endast chefen för organisationen och personaldirektören har tillgång till den.

Utvecklingsplaner utarbetas baserat på en jämförelse av egenskaperna hos varje reservist med porträttet av en idealisk anställd för en given position.

Det finns två huvudsakliga metoder för att genomföra en sådan bedömning – testning och expertbedömning. Testning möjliggör en omfattande och ganska objektiv bedömning av efterträdare, men kräver utveckling av speciella tester. Den andra metoden innebär att experter bedömer kandidatens individuella egenskaper för var och en av komponenterna i porträttet av en idealisk anställd. Experterna är anställda i organisationen som känner efterträdaren väl: hans närmaste chef, kollegor, personalchef, etc.

Utvecklingsplanen ska innehålla specifika åtgärder som syftar till att eliminera indikatorer för vilka kandidaten inte uppfyller normerna
"idealiska", såväl som tidpunkten för deras genomförande.

Implementering av efterföljande utvecklingsplaner kräver medverkan av alla tre parter - den anställde själv, personalavdelningen och den högsta ledningen i organisationen. Utan efterträdarens aktiva deltagande, utan hans motivation och ansträngning, är den mest perfekta förberedelseplanen dömd att misslyckas. Och ledningen måste motivera honom att aktivt delta, eftersom genomförandet av planen kräver extra tid, intellektuell och fysisk ansträngning från mottagaren. Chefer har också de resurser som krävs för utveckling och fattar beslut om tillsättningar till befattningar. Personalavdelningens roll är att utöva övergripande kontroll över processen att förbereda efterträdare och att locka den högsta ledningens uppmärksamhet till denna strategiskt viktiga process för organisationen.

Bedöma utvecklingsframsteg. På årsbasis (oftare i vissa organisationer) gör organisationens chef, i samarbete med personaldirektören, en formell bedömning av varje efterträdares framsteg. Under bedömningen förs en ingående diskussion om efterträdarens arbete i befattningen, genomförandet av den individuella utvecklingsplanen, samt en bedömning av graden av beredskap att ta en nyckelposition.

Utnämning till tjänst. Om en nyckelposition ledigs diskuterar organisationens ledning efterträdarnas beredskap och fattar beslut om tillsättning. Vid fastställandet av beredskapen för en efterträdare beaktas resultatet av genomförandet av utvecklingsplanen, arbetet i befattningen, befogenheter i organisationen etc. Människors kunskap, erfarenhet och intuition av chefer gör att vi kan dra rätt slutsatser och fatta rätt beslut. Och konstant övervakning av utvecklingen av efterträdare, regelbunden sammanställning av information om deras prestationer och brister gör detta beslut mer rimligt.

Att förbereda efterträdare är ett effektivt sätt att optimera användningen av organisationens personal, välja ut och omplacera ledningspersonal, säkerställa kontinuitet i ledarskapet och utifrån detta öka effektiviteten i hela organisationen.

3.4. Utveckling av unga medarbetare med ledarskapspotential.

Unga medarbetare med potential är personer som i framtiden kan inta nyckelpositioner i organisationen.

Kärnan i att arbeta med denna kategori av ledningsreserv är att identifiera och stärka utvecklingen av medarbetare som har potential att inta nyckelpositioner i organisationen om 10–20 år.

Till skillnad från att arbeta med efterträdare är utbildningen av anställda med potential inte målinriktad - organisationen förbereder dem för att inte inta en specifik position, utan en ledarposition i allmänhet. Särskild uppmärksamhet ägnas åt att förstå detaljerna i organisationens aktiviteter och dess kultur, absorbera företagsandan och utveckla en känsla av hängivenhet för organisationen.
En annan viktig aspekt är att ge möjlighet att ständigt uppdatera ledarskapskunskaper genom att gå på seminarier och fortbildningskurser.

En nyckelroll i att identifiera anställda med potential spelas av anställda på personalavdelningen, som måste ha professionell kompetens för att tidigt identifiera potential. För att göra detta besöker företagsrepresentanter ledande universitet och handelshögskolor och genomför intervjuer med framtida akademiker.

Periodisk utvärdering av utvecklingen av unga medarbetare med potential görs av högsta ledningen tillsammans med personalavdelningen.
Fokus ligger på hur medarbetaren visar och utvecklar sin potential, snarare än på det specifika utförandet av den aktuella rollen. Baserat på resultaten av framstegsbedömningen kan förändringar göras i medarbetarens utvecklingsplan eller beslut fattas om att ytterligare ansträngningar för att förbereda honom för en ledarposition är meningslösa.

Ett system för att arbeta med unga medarbetare med ledarskapspotential kan bli en viktig faktor för att öka ledningens effektivitet i alla organisationer. Men för att detta ska ske måste processen vara väl genomtänkt. Erfarenheterna från många företag tyder på följande: möjligheten att ingå i reservatet bör bevaras för alla anställda som uppfyller de formella kriterierna, men införandet i reservatet bör inte medföra några privilegier eller garantier för professionell tillväxt.

SLUTSATS.

För närvarande måste utbildning och fortbildning av arbetstagare vara kontinuerlig och genomföras under hela deras arbetsliv. Företag bör betrakta personalutbildningskostnader som investeringar i fast kapital som gör det möjligt för dem att utnyttja den senaste tekniken på bästa sätt.

Personalutbildningen består i att lära ut de arbetskunskaper som krävs för att utföra arbete av hög kvalitet. För att kontinuerlig utbildning ska vara effektiv måste medarbetarna vara intresserade av det. Förvaltningen måste skapa ett klimat som främjar lärande. Under moderna förhållanden borde ledningen för vilken organisation som helst erkänna att existensen av ett kostnadseffektivt företag helt enkelt är omöjligt utan ett genomtänkt system för personalutveckling... och det gäller både vanliga anställda och högre chefer. Det säger sig självt att ett sådant system bör vara välorganiserat (särskilt när det gäller att matcha utbildningsprogram till företagets nuvarande och framtida behov... tyvärr, inkonsekvensen av de flesta ryska företagsprogram med moderna verkligheter hindrar allvarligt utvecklingen av många inhemska företag), utrustade på en hög teknisk nivå (detta är det desto viktigare att behärska de flesta moderna specialiteter helt enkelt är otänkbart utan speciell hårdvara och mjukvara) och - naturligtvis! – vara en del av företagets övergripande strategi. Om jag får säga så, då bör avancerade utbildningsprogram utgöra en integrerad del av företagets policy - både interna (de flesta avancerade utbildningsprogram) och externa
(upprätthålla kontakter med ledande universitet och screening av potentiella kandidater även innan de går med i organisationens team)

Det bör erkännas att tyngdpunkten i den moderna ekonomin gradvis skiftar från den "mekaniska ekonomin" i produktionen till "informationsekonomin", det vill säga ett ekonomiskt system som huvudsakligen bygger på högt kvalificerade specialister, yrkesverksamma inom deras branscher. Det skulle vara onödigt att tillägga att alla specialisters höga kvalifikationer är resultatet av arbetslivserfarenhet, utbildning och kontinuerligt arbete med sig själv. Att hjälpa till i denna process är den etiska uppgiften för varje HR-chef. Därmed kan man konstatera att ett system med avancerad utbildning är absolut nödvändigt för varje organisation som vill gå in i det nya ekonomiska systemet som en jämställd deltagare.

Den kanske svåraste ledningsuppgiften faller på HR-chefens axlar. Ekonomiska processer kan planeras och delvis förutses – detta är en del av sälj-, utvecklings- och marknadschefernas jobbansvar. Du kan hantera transportflöden – det är vad logistikspecialister gör. Men att hantera människor, just de människor som en framgångsrik organisation vilar på, är en uppgift av en helt annan ordning. En effektiv HR-chef behöver kombinera den matematiska konsten att hantera med en professionell psykologs egenskaper.

I detta avseende är det värt att nämna det otvivelaktiga sambandet mellan frågorna om personalens motivation och professionell utveckling. Enkelt uttryckt kan HR-chefens huvuduppgift betraktas som följande formulering: ”Att säkerställa att personalen är intresserad av att ständigt förbättra sina yrkesegenskaper – förutsatt att detta kommer företaget till del och kommer att vara ett ytterligare incitament för de anställda att jobba på det här företaget." Även i denna (mycket primitiva) version blir det tydligt att HR-chefen bokstavligen måste balansera i skärningspunkten mellan medarbetarens intressen och organisationens behov.
När väl balansen rubbas till förmån för den anställde är en ökning av "personalavloppet" oundvikligt. Till förmån för organisationen - och med tiden kommer företaget inte längre att uppfylla moderna tiders krav. Att hitta fler och fler nya lösningar på detta pussel varje dag är det normala jobbet för en bra HR-chef.

I slutet kursarbete det ska sägas att författaren, naturligtvis, inte kunde spegla alla aspekter av det valda ämnet... men en sådan uppgift var inte satt. Ämnet "Utbildning och omskolning av företagspersonal" är lika brett och mångfacetterat som den mänskliga personligheten själv, med den förståelse som detta ämne är oupplösligt kopplat till. Fler och fler nya utvecklingar kommer att dyka upp inom detta område – i kombination med mer traditionella metoder kommer de att utgöra den rikaste arsenalen för 2000-talets HR-chef.

LISTA ÖVER ANVÄNDA REFERENSER.

1. E.V. Maslov. Företagspersonalhantering. – M.: Infra-M, 1999,

295 sid.
2. Grunderna i vetenskaplig organisation av arbetet i ett företag: En lärobok för gymnasium. Ed. PÅ. Polyakova. – M.: Profizdat, 1987, 2875 s.
3. Organisation och metodik för industriell utbildning av arbetare: Riktlinjer för anställda vid tekniska utbildningsavdelningar, red. G.K. Pukas. –

Dnepropetrovsk, 1987, 305 s.
4. Former och metoder för att utbilda arbetare på ett företag: En handbok för lärare i teoretisk utbildning, red. MM. Sibiryakova. –

Sverdlovsk, 1988, 115 s.
5. Ledning av organisationens personal. V.P. Perachev. – Moskva, 1998, 447 s.
6. Organisationsledning: Lärobok /red. A.G. Porshneva. Z P.

Rumyantseva - 2: a upplagan, Moskva, 1999, 282 s.
7. Gerchekova I.A. Ledning: Lärobok. – M.: Business and Exchanges, 1994, 620 s.
8. Metodik för planering av finansiering och upprätthållande av register och rapportering av produktion och teknisk utbildning av arbetare i produktionen. 98 sid.
9. Cherkasov G.N., Gromov F.A. Arbetsförhållanden: analys och sätt att förbättra. – M.: Profizdat, 1974, 176 s.
10. Shekshnya S.V. Personalledning av en modern organisation - M.: 2002, 355 sidor.
11. Travin V.V., Dyatlov V.A. Grunderna i personalledning - M.: 1995.

205 sid.
12. Egorshin A.P. Personalledning: lärobok för universitet, 3:e upplagan N.

Problem med juridisk reglering av utbildning och omskolning av personal

Den nuvarande arbetslagstiftningen släpar märkbart efter det juridiska stödet för de uppgifter som ställs inom industriutbildningens område i allmänhet och i dess form som utbildning och omskolning av personal i synnerhet.

Analys och förbättring av personalens kvalifikationer på företaget

Tidigare har företag och organisationer årligen fått utbildnings- och omskolningsuppdrag...
...villkor för anpassning till ett nytt team, bemästra arbetsnormer, etc. Omskolning av personal utförs på bekostnad av medel som hänförs till produktionskostnaden.

Förbättra personalutbildning, att öka nivån på sina yrkeskvalifikationer är en av de viktigaste delarna av komplexet av verk i en övergångsekonomi. Huvuduppgiften för det moderna systemet för utbildning och avancerad utbildning av arbetare är att övervinna de skillnader som har utvecklats tidigare i utbildningen av personal efter yrke och kvalifikationer och att balansera behoven för en viss produktion, med hänsyn till utsikterna för dess utveckling i kvalificerad arbetskraft. Detta beror på behovet av en vetenskapligt baserad bestämning av det verkliga produktionsbehovet för kvalificerad personal av erforderlig kvantitet och kvalitet.

Den högsta tekniska produktionsnivån med den tekniska lagens stelhet kräver att arbetskraft och arbetsmedel matchas, vilket överskrider tillväxten av arbetarnas kvalifikationer som en förutsättning för en effektiv användning av ny teknik.

Under den moderna produktionens förhållanden ökar också vikten av arbetskraftens psykologiska faktor, arbetarens intellektuella aktivitet, tillväxten av hans produktion och allmänna kultur samt förmågan att uppfatta och bearbeta vetenskaplig information. I sin tur är tillväxten av arbetarnas kulturella och tekniska nivå en av de viktigaste förutsättningarna för att säkerställa samhällets progressiva process. Ur ekonomisk synvinkel är ett företags kulturella och tekniska nivå rikedom, vilket är en förutsättning för utveckling och förbättring av produktionseffektivitet och vetenskapliga och tekniska framsteg. Effekten av yrkesutbildning av arbetare på ekonomisk tillväxt är att arbetare som har den nödvändiga mängden kunskap, färdigheter och förmågor ger högre produktivitet och kvalitet på arbetskraften med rationell användning av materiella resurser.

En annan viktig punkt är den karakteristiska egenskapen hos modern produktion - användningen av datorer, vilket kräver ytterligare förbättringar i utbildningen av personal för att behärska denna teknik. Ett viktigt problem är dessutom behovet av att hitta och använda nya former och metoder för att utbilda personal för att arbeta med den senaste tekniken, vars behärskning är avgörande för att öka produktionseffektiviteten. I detta avseende håller själva processen att utbilda arbetare på att förändras. Ett holistiskt system för personalutbildning som säkerställer reproduktionen av en kvalificerad arbetskraft i enlighet med produktionsutvecklingens behov och dess ständiga tekniska förnyelse måste utformas för att påverka varje anställd under hela hans karriär. Varje steg i utbildningen är utformad för att vara en fortsättning på den tidigare och i största utsträckning tillgodose både den anställdes förmågor och förmågor och produktionens behov.

1. Personalledning: koncept och tillvägagångssätt

Ett företag (organisation, företag), som är ett integrerat produktions- och ekonomiskt system, kan ändå representeras som en uppsättning av dess beståndsdelar (delsystem), naturligt sammankopplade (interagerande) med varandra. Antalet sådana delsystem kan vara olika och beror på det koncept som fastställs under nedbrytningen.

Sålunda särskiljer vissa författare tekniska, administrativa (ledningsmässiga) och mänskliga, eller personligt-kulturella, som delsystem. Andra inom produktionsledning (företagsledning) särskiljer två delar: aktivitetsledning och personalledning. Aktivitetsledning består av att planera aktiviteter, sätta produktionsuppgifter, skapa ett system för att mäta utfört arbete och följa upp utförandet av uppgifter. Personalhantering inkluderar att säkerställa samarbete mellan alla medlemmar av personalstyrkan, personalpolicy, utbildning, information, motivation av anställda och andra viktiga komponenter i en ledares arbete som chef.
Du kan hitta i litteraturen andra alternativ för att strukturera produktions- och ekonomisystemet. Det uppmärksammas dock att personalkomponenten nästan alltid lyfts fram som en integrerad del av ledningssystemet, vilket inte är slumpmässigt. Det viktigaste verksamhetsområdet för alla företag (organisation, företag) har varit och förblir arbetskraftsutbudet: attrahera arbetskraft, dess nödvändiga utbildning, skapa förutsättningar för rationell användning.
Produktionssystemet, dess material och personliga komponenter påverkas av många faktorer. Utrustning och teknik förändras, vilket bestämmer kraven på arbetskraften, inriktningen på dess specialutbildning, kompetensnivå, etc. Arbetsstyrkans sammansättning förändras under påverkan av både objektiva och subjektiva faktorer (till exempel sker en förändring i sammansättningen av arbetstagare under inflytande av personalomsättning, en naturlig och kontinuerlig process av kvalifikationstillväxt, motiverande antaganden i förhållande till arbetet förändring etc.) Det finns ett behov av ständig ledningspåverkan på arbetsstrukturen, på antalet och sammansättningen av anställda.
En specifik typ av ledningsverksamhet, vars föremål är en grupp av arbetare - personal, kallas personalledning (personalhantering)

I senaste åren V vetenskaplig litteratur Andra begrepp används också i stor utsträckning i praktiken: arbetsledning, arbetsledning, personalledning, personalledning, mänsklig faktorhantering, personalpolitik, personalarbete etc., på ett eller annat sätt relaterat till en persons arbetsaktivitet och förvaltningen av dennes beteende i produktionen.
Översatt litteratur med dess olika terminologi som kännetecknar olika förvaltningsskolor introducerar också stor diskrepans. De vanligaste termerna är:
personaladministration - personalhantering (rekrytering, kontroll, placering, utbildning, användning av företagets mänskliga resurser), relationer mellan administrativ personal och underordnade; "mänskliga relationer" inom industrin;
personalmanagement - personalhantering (inklusive urval, utbildning, arbetsförhållanden, betalning, säkerhetsfrågor); arbetsmarknadsrelationer; relationer mellan administration och enskilda anställda;
personalrelationer - personalledning m.m.

Som ofta händer, när de försöker definiera och avslöja innehållet i ett visst koncept, fokuserar författare på det viktigaste, enligt deras åsikt, aspekt, uppgifter, manifestationsformer, etc. När vi talar om förvaltning av arbetskraftsresurser menar vi alltså den del av befolkningen som tillhör denna kategori, som är föremål för systematiskt inflytande och reglering från samhällets sida vid bildnings-, distributions- och användningsstadiet i ett territoriellt sammanhang.

Begreppet "arbetsledning" syftar oftast på ett specifikt territorium eller företag och täcker frågor om effektiv användning av den inblandade arbetskraften, d.v.s. åtgärder för att öka effektiviteten hos levande arbetskraft relaterad till tekniska framsteg (ökning av arbetskraftens utrustning och följaktligen dess produktivitet, minskning av behovet av arbetskraft), med sparpolitik (aktiv användning av befintliga reserver för att öka arbetsproduktiviteten, påverkande av vissa faktorer av rationell användning av arbetstid, bildning och användning av arbetskraftspotential etc.). Begreppet "arbetsledning" är integrerad del bredare begrepp - "arbetsekonomi".

För oss är begreppet "personal (personal)ledning" av intresse, och vi använder termerna "personal" och "personal" som synonymer, även om personal i ett antal länder (till exempel Frankrike) traditionellt inkluderar ingenjörer, företagets tekniska eller ledande personal: högre chefer och mellannivå, specialister med högre yrkesutbildning.

Begreppet "personal (personal) ledning" ligger nära begreppet "human resource management". I båda fallen är föremålet för chefsinflytande detsamma, skillnaden ligger i det specifika förhållningssättet till den anställde, till hans arbetskraft som en resurs.

Det är ingen slump att begreppet personalledning för flera år sedan logiskt började utvecklas till begreppet mänskliga resurser som en integrerad del av produktionsresurserna (tillsammans med ekonomiska, materiella och tekniska). Detta innebär att, i enlighet med utvecklingsstrategin, kan ett företag som produktions- och ekonomiskt system antingen öka de mänskliga resurserna (omfattande väg) eller (om nödvändigt) minska den, med fokus på en mer rationell användning av den återstående delen (intensiv väg) .

Fokus på personalhantering förändrar ledningsuppgifter, funktioner och struktur för relevanta tjänster i företaget. En av personalledningens viktigaste funktioner i samband med den mänskliga faktorns ökade roll i modern produktion är alltså utvecklingen av personal, och inte bara att få dess antal i linje med tillgången på jobb.
Uppgiften med personalutveckling och behovet av att bedöma genomförbarheten av ett företags investering i sin egen personal kräver naturligtvis ett annat förhållningssätt för att fatta ledningsbeslut.
Detta har blivit ett argument för vissa forskare för att lyfta fram personaladministration som ett speciellt område för förvaltning, när fokus ligger på de strategiska aspekterna av att lösa problemet med företagets sysselsättning, på den sociala utvecklingen av personal, medan "personalledning ” betraktas av dem som aktuellt operativt arbete med personal.

I detta avseende närmar sig begreppet "personal (personal)ledning" begreppet "mänsklig faktorhantering", vilket betyder en riktad inverkan på en person som bärare av förmågan att arbeta för att få större resultat av sin verksamhet , större humanisering av tekniska framstegsåtgärder som utförs på företaget som ett villkor för bättre användning av teknik, orientering av organisationen av produktion och arbete på mänskliga förmågor och intressen.
Praxis visar att inom personalledning som en integrerad del av företagsledningen finns det två extrema tillvägagångssätt - teknokratiska och humanistiska.

Med ett teknokratiskt tillvägagångssätt är ledningsbeslut i första hand underordnade produktionsintressena (maximera produktionen, uppfylla en plan etc.): antalet och sammansättningen av arbetare bestäms utifrån den teknik som används, den tekniska och operativa arbetsfördelningen, den givna produktionsrytmen, arbetssamarbete inom produktionen, etc. d. Således absorberas personalledning så att säga av produktionsledningsprocessen och reduceras till valet av personal med lämpliga yrkes- och kvalifikationsegenskaper och deras placering baserat på uppgifterna att organisera produktion och arbete.

Ett humanistiskt förhållningssätt till personalledning innebär skapandet av sådana arbetsförhållanden och sådant innehåll som skulle minska graden av främlingskap för den anställde från sin arbetsverksamhet och från andra anställda. Därför, enligt detta koncept, beror produktionens funktion, och viktigast av allt dess effektivitet (effektivitet), till stor del inte bara på att arbetsstyrkans antal och yrkesmässiga kvalifikationer överensstämmer med kraven på utrustning och teknik, utan också på nivån. av arbetstagarnas motivation, graden av hänsyn till deras intressen och etc., vilket kräver mer uppmärksamhet för att ta hänsyn till den anställdes intressen som individ: öka innehållet i arbetet, förbättra arbetsförhållandena, förverkliga en persons personliga ambitioner, hans idéer om arbetsplatsen bland livsmål m.m.

Med detta synsätt tolkas ”personalhantering” bredare. Ledningsbeslut går längre än rent ekonomiska bestämmelser och baseras på bestämmelserna inom sociologi, fysiologi och arbetspsykologi.

Utvecklingen av begreppet personalledning följde vägen att övervinna det teknokratiska förhållningssättet till människan som en maskin, koppla ihop hennes motivationsresurser, sociopsykologiska faktorer för tillväxt av arbetsproduktivitet och produktionseffektivitet, och större hänsyn till den anställdes intressen som individ.

Human Resource Management har antagit de grundläggande principerna för vetenskaplig ledningsteori, såsom användningen av vetenskaplig analys för att bestämma hur uppgifterna ska utföras, valet av arbetstagare som är bäst lämpade för jobbet, tillhandahållandet av lämplig utbildning till arbetarna, systematisk och korrekt användning av ekonomiska incitament m.m.

Ett särskilt stort bidrag gjordes av skolan för "mänskliga relationer", vars bildande är förknippat med E. Mayos teori om motivation. Principerna för people management som hon utvecklade proklamerade med hänsyn till människors önskningar och förväntningar och mellanmänskliga relationer. Senare skolor för vetenskaplig ledning betonade också kombinationen av organisationens rationalitet med anställdas tillfredsställelse med sin verksamhet.

Dessa krav är förkroppsligade i beteendekonceptet för ledning, fokuserat på användningen av olika metoder för motivation: ledning efter mål, arbetsberikning, anställdas deltagande i ledningen (deltagande ledning).

Ledningens ökande orientering mot den sociala sidan, mot den anställdes intressen, förändrade uppgifterna och prioriteringarna i företagets personalledning, vilket krävde samordning av beslut som fattades inte bara med produktionsintressena utan också med dess intressen. social komponent - företagets personal.

Den utbredda praxisen att arbeta med personal, inriktad på konsumtion av arbetskraft under stabila anställningsförhållanden, såväl som stela organisationsstrukturer, ersätts av nya ledningsmodeller som tillhandahåller:

Skapa förutsättningar för att utöka kunskap, förbättra färdigheter och kontinuerlig självförbättring;
- Användningen av "paket" med motiverande program för att utöka de anställdas befogenheter att fatta affärsbeslut;
- bildning av nya moraliska värderingar delas av all företagets personal;
- flexibel och anpassningsbar användning av "mänskliga resurser", vilket ökar personalens kreativa och organisatoriska aktivitet och bildar en humaniserad organisationskultur.

Den nya ideologin med personalledning bygger alltså till stor del på medarbetarnas motivation. Medarbetarens attityd till arbetet formas under inflytande av ambitioner, livsmål, möjligheten till självuttryck och självförverkligande och arbetets innehåll. Därför är de viktigaste faktorerna för motivation att arbeta:

erkännande i arbetet;
prestationer i arbetet;
innehållet i arbetet;
ansvar och oberoende;
möjlighet till professionell utveckling;
möjlighet att utveckla medarbetarens personlighet.

Anställningstrygghet, arbetsvillkor, lönenivå, karaktären av mellanmänskliga relationer i ett team av arbetare, etc. är av stor betydelse. Därför är i grunden nya synsätt på personalhantering till stor del relaterade till begreppet arbetslivskvalitet.

Detta begrepp följer logiskt från arbetsteorier: mänskliga relationer, humankapital, humanisering av arbete, industriell demokrati, etc. Begreppet har blivit utbrett i praktiken av ledande kapitalistiska stater sedan 70-talet. Låt oss notera dess grundläggande principer:

lämplig skälig ersättning för arbete;
säkra och hälsosamma arbetsförhållanden;
en direkt möjlighet för en anställd att använda och utveckla sina förmågor, tillfredsställa behoven av självförverkligande och självuttryck;
möjlighet till professionell tillväxt och förtroende för framtiden;
goda relationer med arbetskraften på företaget, rättsligt skydd för den anställde på företaget;
en anständig arbetsplats i en persons liv;
arbetets sociala nytta.

Med tanke på sitt arbete utifrån de listade komponenterna i arbetslivets kvalitet, utvärderar den anställde de möjligheter som finns för honom att avslöja sin potential som hela sin kunskap, erfarenhet, intellektuella, kreativa och organisatoriska förmågor. Med ett positivt resultat av en sådan bedömning bildas en motiverande inställning till högproduktivt arbete och stabilt arbete på företaget.

Som vi ser är nya tillvägagångssätt för personalhantering inte bara fokuserade på att lösa aktuella frågor och operativa förändringar i placeringen av personal, utan också på bildandet av anställdas motivation baserad på långsiktig produktion och ekonomiska relationer, på planering för att förbättra kvaliteten arbetslivet för den anställde och teamet som helhet, en av huvuduppgifterna för att öka ett företags konkurrenskraft och som en möjlighet för dess utveckling.

2. Ledningens väsen och uppgifter

Det är tydligt att vissa justeringar av de tekniska, tekniska och organisatoriska är att produktionsstyrning utförs genom människor: aspekter av produktionsprocessen introduceras genom människor. Men arbetarna själva är föremål för ledningen. Det handlar i första hand om arbetskraftens kvantitet och kvalitet, bildandet av arbetskraftspotential, dess utveckling och användning, motivering av arbetsbeteende, arbetskraft och personliga relationer etc.

Och för att avslöja innehållet i denna specifika typ av förvaltningsverksamhet, låt oss först klargöra vad som är föremålet och ämnet för förvaltningen.

Objektet för ledningen är en enskild arbetare, såväl som en viss kombination av dem, som agerar som ett arbetskollektiv. Helheten av anställda kan omfatta både hela personalen i företaget (organisation, företag), som är föremål för allmänna ledningsbeslut, och personalen i en strukturell enhet (avdelning, verkstad) eller produktionscell (team).

Ett utmärkande drag för en grupp arbetare som ett ledningsobjekt är en viss sammankoppling av arbetarnas aktiviteter på grund av gemensamma mål, vilket kännetecknar dem som ett team.
Ämnen personalledning är en grupp specialister som utför relevanta funktioner som personaltjänstanställda, samt chefer på alla nivåer som utför ledningsfunktionen i förhållande till sina underordnade.

I litteraturen kan man hitta exempel på olika tolkningar av begreppet ”personalledning”. Vissa författare arbetar i sin definition med ett mål och metoder med vilka detta mål kan uppnås, d.v.s. fokusera läsarens uppmärksamhet på den organisatoriska sidan av ledningen. Andra i definitionen fokuserar på innehållsdelen, vilket återspeglar den funktionella sidan av förvaltningen. Ett typiskt exempel på det första tillvägagångssättet är definitionen som ges av V.P. Galenko: "Personalledning är ett komplex av inbördes relaterade ekonomiska, organisatoriska och sociopsykologiska metoder som säkerställer effektiviteten i arbetsverksamheten och företagens konkurrenskraft."

Ett annat tillvägagångssätt återspeglas i definitionen av personalledning som antagits av den tyska managementskolan: "Personalledning (personalledning, personalekonomi) är ett verksamhetsområde, vars viktigaste delar är att avgöra behovet av personal, attrahera personal (rekrytering och urval av personal), engagemang i arbete, frigivning, utveckling, kontroll av personal samt arbetsstrukturering, ersättnings- och socialtjänstpolicyer, deltagande i framgångspolicyer, personalkostnadshantering och personalhantering."

Sålunda är det viktigaste som utgör kärnan i personalledning en systematisk, systematiskt organiserad inverkan, med hjälp av sammanhängande organisatoriska, ekonomiska och sociala åtgärder, på processen för bildning, distribution, omfördelning av arbetskraft på företagsnivå, på att skapa villkor för användningen av arbetstagarnas (arbetskrafterna) arbetskrafter för att säkerställa att företaget fungerar effektivt och en omfattande utveckling av dess anställda.
Trots mångfalden av definitioner av personalledning, som i huvudsak skiljer sig lite från varandra, finns det också de som tyder på att detta begrepp inte har fått en tydlig tolkning. Till exempel noteras att personalledning är förknippad med studiet av mänskliga resurser inom ledningen, d.v.s. berör direkt ledningens personalpotential, när ledningspersonalen själva betraktas som ett visst föremål för ledningsbeslut. Man kan knappast hålla med om ett sådant utbyte av ledningsobjekt (företagspersonal med företagsledningspersonal).

Kärnan i varje aktivitet kan karakteriseras av en specifik lista över dess ingående verk eller dess beståndsdelar. Innehållet i personalhanteringen är:
- bestämma behovet av personal, med hänsyn till företagets utvecklingsstrategi, produktionsvolymen av produkter och tjänster;
- bildandet av den numeriska och kvalitativa sammansättningen av personal (rekryteringssystem, placering);
- Personalpolitik (förhållande till den externa och inre arbetsmarknaden, frigivning, omfördelning och omskolning av personal).
- System för allmän och yrkesutbildning.
- anpassning av anställda på företaget;
- Betalning och incitament för arbete, ett system med materiella och moraliska incitament;
- Prestationsbedömning och certifiering av personal, dess inriktning mot att uppmuntra och främja anställda baserat på resultaten av arbetet och värdet av den anställde för företaget;
- Personalutvecklingssystem (utbildning och omskolning, ökad flexibilitet vid användning i produktionen, säkerställande av yrkes- och kvalifikationstillväxt genom att planera en arbetskarriär;
- mellanmänskliga relationer mellan anställda, mellan anställda, administration och offentliga organisationer;
- verksamheten i en multifunktionell personaltjänst som ett organ som ansvarar för att tillhandahålla företaget med arbetskraft och för tillförlitligt socialt skydd för den anställde.

Mål och syfte

Målen för personalledning av ett företag (organisation) är:
- öka företagets konkurrenskraft under marknadsförhållanden;
- Öka produktions- och arbetseffektiviteten, särskilt uppnå maximal vinst.
- säkerställa hög social effektivitet i teamets funktion.

Framgångsrikt uppnående av uppsatta mål kräver att man löser sådana problem som:

Säkerställa företagets behov av arbetskraft i erforderliga volymer och erforderliga kvalifikationer;
- att uppnå ett rimligt förhållande mellan produktionspotentialens organisatoriska och tekniska struktur och arbetspotentialens struktur;
- Fullständig och effektiv användning av potentialen hos medarbetaren och produktionsteamet som helhet;
- tillhandahålla förutsättningar för mycket produktivt arbete, en hög organisationsnivå, motivation, självdisciplin, utveckla medarbetarnas vanor av interaktion och samarbete;
- säkra en anställd på företaget, bilda ett stabilt team som ett villkor för att få tillbaka pengar som spenderas på arbete (attraktion, personalutveckling);
- säkerställa förverkligandet av de anställdas önskemål, behov och intressen när det gäller arbetets innehåll, arbetsförhållanden, typ av anställning, möjligheter till yrkeskvalifikationer och jobbavancemang, etc.;
- Samordning av produktion och sociala mål (avvägning mellan företagets och arbetarnas intressen, ekonomisk och social effektivitet);
- öka effektiviteten i personalförvaltningen, uppnå ledningsmål samtidigt som arbetskostnaderna sänks.

Effektiviteten av personalhantering och det mest kompletta genomförandet av uppsatta mål beror till stor del på valet av alternativ för att bygga företagets personalledningssystem själv, kunskap om mekanismen för dess funktion och valet av de mest optimala teknikerna och metoderna för att arbeta med människor.

3. Personalpolitik i innovationssammanhang.

Företagsutvecklingsstrategin, som bygger på fokus på innovation och systematisk uppdatering av produkter, ställer egna krav på personalpolitiken. Låt oss överväga problemen som uppstår här mer i detalj.

Produktionsverksamhetens hållbarhet under påverkan av externa och interna faktorer är beroende av att kraven på dess redundans och flexibilitet uppfylls.
Övergången till en marknadsekonomi är förknippad med implementeringen av en ny ekonomisk och organisatorisk utvecklingsmodell för oss, som beskrivs med formeln "överskott av utbud framför efterfrågan", där utgångspunkten är erbjudandet eller samtycke från tillverkaren att åta sig produktionen av en viss produkt.
När sådana erbjudanden kommer från flera tillverkare uppstår konkurrens mellan dem om beställningen. Själva företagets önskan att producera nya produkter indikerar dess förmåga att göra detta, dvs. om vissa reserver av produktionskapacitet.
Närvaron av kapacitetsreserver gör att du snabbt kan reagera på marknadsförhållanden, och den fulla användningen av produktionskapacitet indikerar först och främst företagets brist på konkurrenskraft när det gäller att fullgöra beställningar.

Konkurrenskraft är inte bara en tillverkares förmåga att planera, producera och sälja produkter och tjänster som är mer attraktiva i pris och egenskaper än liknande produkter och tjänster från konkurrenter. Detta är också en möjlighet att snabbt svara på kundernas behov.
Under många år i vår ekonomi trodde man att "ju färre reserver i produktionssystemet, desto effektivare är det." Därav sloganen "Alla reserver - sätt i handling!" Detta synsätt motiverades i viss mån av det planekonomiska systemet och dess motsvarande förvaltningsmodeller. Men även då noterade den ekonomiska litteraturen behovet av att ha reservproduktionskapacitet som ett villkor för tillförlitlig drift av företaget. Sålunda, redan i början av 70-talet, skrev den berömda ekonomen Ya. B. Kvasha: "... bristen på reserver av produktionskapacitet i vissa kategorier och i ett antal industrier kan orsaka större förluster för den nationella ekonomin än närvaron av underutnyttjade reserver.”
Produktionens förmåga att snabbt reagera på förändringar i marknadsförhållandena och dess flexibilitet beror på överflödiga resurser, inklusive mänskliga resurser.

Kravet på produktionsflexibilitet innebär en ny utmaning för produktionseffektiviteten. Det senare kan uppnås genom användning av ett komplex av sådana organisatoriska och ekonomiska instrument som pris, vinst, självförsörjande inkomst, lönefond, äganderätt, juridiskt ansvar etc. Tack vare detta, trots kostnaderna förknippade med underhåll av alla typer av reserver kan vinsten uppnås genom snabb omstrukturering av produktionen, möjligheten att släppa nya produkter parallellt med den huvudsakliga, på grund av högre priser på nya produkter som släpps till konsumentmarknaden på kort tid.

Även om behovet av reserver av produktionskapacitet diskuterades i den specialiserade litteraturen, fanns det inget sådant uttalande om arbetskraftsreserver.

Arbetskraftsreserver kan ses ur flera perspektiv. Först och främst kan sådana reserver finnas i företaget i form av överskott (överdrivet i förhållande till nuvarande produktionsbehov). Denna praxis var utbredd tidigare, när företag tvingades behålla överflödig personal på grund av deras frekventa avledning på order av lokala myndigheter för att utföra arbete utanför företaget (jordbruksarbete, stadsförbättring, etc.). Reserver av detta slag är för närvarande helt oacceptabla.

Det är mer ekonomiskt försvarbart att använda flexibel anställning (deltid) i enlighet med det förändrade behovet av arbetskraft. Detta tillvägagångssätt är typiskt för personalpolitiken i utvecklade västländer. I kombination med social trygghet säkerställer det en reservation av överskott (att döma av antalet anställda och inte efter den arbetstid de arbetar) arbetskraft, vilket gör att produktionen är flexibel och därför konkurrenskraftig.

Arbetsreservation kan inte bara vara på företaget utan också inom ett visst territorium.
Ett överskott av arbetskraft på arbetsmarknaden är ett normalt tillstånd i ett utvecklingssamhälle, ett villkor för den sociala produktionens flexibilitet och en av de systembildande faktorerna. Allt som behövs är ett lämpligt socialt skydd för den arbetslösa arbetskraften.

Att reservera produktionskapacitet på ett företag är också möjligt genom att ersätta föråldrade jobb med nya som ger högre produktivitet för arbetare, som förblir outtagna till en viss tid.

Att säkerställa produktionsflexibilitet kräver bildandet av en mobil arbetsstyrka som snabbt kan anpassa sig till nya produktionsförhållanden, vilket gör det möjligt att manövrera placeringen av personal inom olika produktionsområden.

Omorienteringen av produktionen för att producera nya produkter har olika effekter på personalens yrkes- och kvalifikationsstruktur. Ju större skillnaderna i design och teknologi är mellan gamla och nya produkter, och därmed skillnaderna i de tekniska och organisatoriska aspekterna av deras produktion, desto större skillnader blir det mellan den befintliga och den nödvändiga arbetsstyrkan. Dessa skillnader kan vara så betydande att det ibland är nödvändigt att ersätta arbetare på yrkesmässig basis. Om det finns mindre skillnader kan du klara dig med att omskola befintliga arbetstagare. Ju bredare den grundläggande yrkesutbildningen är för arbetstagare, desto större möjlighet att använda sin arbetskraftspotential på företaget.

Sålunda beror flexibiliteten i produktionen vid uppdatering av utbudet av produkter och andra innovationer till stor del på bildandet på företaget av en arbetskraft som är tillräckligt elastisk i dess användning. Det senare uppnås inte bara genom organisatoriska och tekniska åtgärder, utan också genom åtgärder som ökar den anställdes motstånd mot förändrade förhållanden, mobiliserar hans reservkapacitet, vilket oftast är förknippat med utbildningsnivån och grundläggningen av specialutbildning.

Men det finns en annan sida av problemet - arbetskraftens beredskap att anpassa sig till nya produktions- och arbetsförhållanden. Personalpolitik som syftar till att skapa en elastisk arbetskraft måste ta hänsyn till att komponenterna i denna kvalitet är den fysiska och mentala förmågan att möta kraven på att utveckla produktionen, förmågan och, viktigast av allt, viljan att lära, acceptera allt nytt, progressivt, ständigt uppdatera professionella kunskaper, och även byta yrke, yrke. Problemet med en anställds ovilja och oförbereddhet att byta yrke, typ av verksamhet, för att genomgå omskolning är fortfarande akut, vilket framgår av praxis inte bara hos företag utan även arbetsförmedlingar, när den överväldigande majoriteten av förslagen om omskolning förblir obesvarade av jobb sökare.

4. Hantera processen för bildning och användning av arbetskraftspotential.

Arbetskraftspotentialen i företagsteamet är inte ett konstant värde. Tvärtom, dess kvantitativa och kvalitativa egenskaper förändras ständigt under inflytande av inte bara objektiva faktorer (förändringar i den materiella komponenten i produktionen, i produktionsförhållanden), utan också ledningsbeslut.

Det är känt att ju högre arbetspotential ett företag har, desto högre potentiell kapacitet hos den inhyrda arbetsstyrkan, desto mer komplexa problem kan teamet lösa (i relation till produktproduktion, dess kvalitet, hastigheten på att bemästra nya typer av produkter, effektiviteten i produktionen och ekonomisk verksamhet etc.). Förekomsten av sådana fördelar indikerar dock inte alls att personalledningens huvuduppgift är att maximera arbetspotentialen. Det finns också begränsningar här, särskilt uppkomsten av en arbetskraft vars arbetskraftspotential kommer att vara för hög för specifika produktionsförhållanden, inte kommer att möta dess behov och kommer att vara "överdriven". Denna situation är oönskad av flera skäl. För det första är det för dyrt för ett företag att rekrytera eller utbilda en arbetsstyrka av denna kvalitet. Och för det andra kommer denna arbetskraftspotential inte att användas fullt ut, och de medel som spenderas på arbete kommer inte att löna sig. För de anställda själva kan detta orsaka missnöje med arbetet på detta företag, vilket kommer att följas av uppsägning av egen vilja.

Diskrepansen mellan kollektivets arbetspotential och produktionens behov i förhållande till ekonomiskt oberoende och initiativ av arbetarkollektiv verkar vara ett allvarligt problem. Som noterats i litteraturen, "... i vissa team uppfattas program för återuppbyggnad av företag för ny högeffektiv teknik mycket smärtsamt, det finns inget allvarligt intresse för att bemästra nya yrken och specialiteter, det finns apati och likgiltighet för omstruktureringen Utan tvekan återspeglar sådana fenomen vissa motsättningar mellan kvaliteten på arbetskraftspotentialen vid en given anläggning och förutsättningarna för dess avsedda genomförande. I detta fall är två extremfall möjliga: antingen är potentialen låg, vilket hindrar implementeringen av introduktionstakten för produktionsinnovationer, eller så är potentialen hög, men de sociopsykologiska förutsättningarna för dess effektiva utsläpp har inte skapats."
Allt detta kräver konstant övervakning av situationen, justeringar av den valda personalpolitiken och förebyggande av eventuella negativa fenomen genom systematiskt ledningsinflytande på arbetskraften i enlighet med företagets nuvarande och framtida utvecklingsmål.

Analys av tillstånd och användning av arbetskraftspotential

Ledningen börjar med analys, som är utformad för att avslöja förändringar i arbetskraftspotential under
påverkan av vissa faktorer, användningsrationalitet, graden av överensstämmelse med företagets behov (tabell 4.1).

Tabell 4.1

I förhållandena på arbetsmarknaden är en sådan analys särskilt nödvändig, eftersom dess resultat fungerar som grund för att utveckla prognoser på arbetsmarknaden (möjlig efterfrågan på arbetskraft, dess kvalifikationer etc.), planering av aktiviteter för urval, utbildning och anpassning av personal. I detta avseende är förändringar i arbetstagarnas struktur av stort intresse på grund av personalrörelsen på företaget (förändringar i personalsammansättningen efter kön, ålder, tjänstgöringstid, utbildning och andra indikatorer som kännetecknar den kvalitativa sidan av arbetspotentialen ). Baserat på resultaten av analysen av sådana förändringar identifieras volymen av personalavgång som kräver ersättning, åtgärder beskrivs för att lösa sociala problem (för ungdomar, personer i förtidspension och pensionsålder), frågor om personalutbildning (former, villkor), kvalificeringsbefordran, stabilisering av laget osv.

Alternativ för förhållandet mellan arbetspotentialen för en anställd (eller team) (vi betecknar det med P), dess faktiska användning (F) och nivån på arbetskraftspotentialen som krävs av produktionsförhållandena (T) kan vara olika.
Det ideala fallet kännetecknas av följande förhållande:

Detta innebär att den befintliga arbetskraftspotentialen, dvs. arbetarnas alla möjligheter som bärare av arbetskraft utnyttjas fullt ut och detta motsvarar produktionens behov. Det här alternativet är också utbrett:

Detta förhållande indikerar att den tillgängliga arbetskraftspotentialen inte är fullt utnyttjad, men nivån på dess faktiska användning motsvarar produktionens behov. Utbudet av arbetskraft, dess förmåga, är större än efterfrågan på den. Av denna anledning kan den befintliga reserven inte användas, eftersom det inte finns något direkt behov.

Underutnyttjandet av arbetstagarnas befintliga arbetskraftspotential bevisas av underutnyttjandet av daglig arbetstid och arbetstid inom skift på grund av arbetstagarnas fel och av organisatoriska och tekniska skäl, eftersläpningen av den genomsnittliga arbetsnivån från den genomsnittliga nivån av arbetare, användningen i arbetsorganisationen av alltför djup operativ arbetsfördelning, som utarmar innehållet i arbetarnas arbete, och dålig motivation för arbetare för högproduktivt arbete, låg nivå av arbetsintensitet, etc.

Om det finns en betydande diskrepans mellan arbetskraftspotentialen och dess faktiska användning, blir anställda besvikna och missnöjda med arbetet på grund av bristen på möjligheter till professionell tillväxt.

En situation där underutnyttjandet av den tillgängliga arbetskraftspotentialen blir för stor, d.v.s.
P>F< Т,

anger att den faktiska utnyttjandegraden av befintlig potential redan är så låg att produktionen lider och problemet med att realisera de befintliga arbetskraftsreserverna är akut.
Det här alternativet är också möjligt:
P = F< Т

Trots att den tillgängliga arbetskraftspotentialen fullt ut utnyttjas är behoven av arbetskraft, både vad gäller kvantitet och kvalitet, inte helt tillfredsställda. Indikatorer på denna situation är brist på arbetskraft, ett stort antal övertidsarbeten, ett gap mellan den genomsnittliga nivån på arbetare och nivån på utfört arbete, vilket leder till låg kvalitet på arbetet, stora defekta produkter på grund av arbetarnas fel, etc. Under dessa förhållanden bör ledningsbeslut syfta till att öka arbetskraftspotentialen och förändra dess kvantitativa och kvalitativa egenskaper.
Sålunda implementeras hanteringen av bildandet av ett företags arbetspotential, utförd genom lämpliga funktionella strukturer, genom ett system av åtgärder inom ramen för personalpolitiken. De kan syfta till att öka och utveckla arbetskraftspotentialen, som företaget i hög grad bör vara intresserad av. Detta kan vara att stabilisera teamet, öka "kapitalinvesteringar" i arbetskraften, främja personalutveckling etc. Du kan nöja dig med den befintliga nivån och rikta alla ansträngningar mot en rationell användning av potential genom att skapa förutsättningar för att låsa upp arbetskraftens kapacitet. i förhållande till högproduktivt arbete och därigenom säkerställa avkastningen på de medel som spenderats på arbete tidigare Följande alternativ kan inte uteslutas: frigöra överskottsarbete, ersätta det med en mer lämpad i kvalitet för produktionens behov och förutsättningarna för dess effektiva funktion .

Personalplanering

Personalplanering är det viktigaste verktyget (medel, metod) som används vid personalledning. Som en integrerad del av hela företagets verksamhetsplaneringssystem kan det inte annat än uppleva påverkan av förändringar som sker när ekonomin är inriktad på marknadsrelationer.

Planeringssystemet på ett företag innefattar utveckling av en strategisk plan, långsiktig plan, nuvarande och verksamhetsplaner, investeringsplaner, affärsplan etc. Om den strategiska planen bestämmer företagets huvudmål 10 - 15 år i förväg , den långsiktiga syftar till att lösa individuella problem i företagets strategi under de närmaste åren, då kopplar nuvarande planering samman alla verksamhetsområden för företaget (företaget) och arbetet med företagets funktionella tjänster, inklusive personalen förvaltningstjänst. Nuvarande planer är detaljerade.

Planering av behovet av arbetare baseras på data om tillgängliga jobb, såväl som på deras antal och struktur i den framtida perioden, med hänsyn tagen till utvecklingen av produktionen och genomförandet av en plan för organisatoriska och tekniska åtgärder, och antalet anställda , specialister och chefer bygger på den nuvarande ledningsstrukturen och arbetet med dess förbättring, bemanning, plan för att ersätta lediga tjänster.

Långsiktig planering bestäms av personalutbildningens längd. Sålunda är utbildningstiden för kvalificerade arbetstagare från 6 månader. upp till 2 år. Med långsiktig planering av erforderligt antal under en kortare period kommer det inte att vara möjligt att säkerställa snabb utbildning av ett tillräckligt antal arbetare.

När det gäller att möta behovet av specialister, under det tidigare planerade systemet med beställningar av kvalificerad arbetskraft i landet, tvingades företag att göra beräkningar minst 2-3 år i förväg. För närvarande, med arbetsmarknadens funktion, har behovet av preliminära ansökningar på ett centraliserat sätt försvunnit. Företag tar direktkontakt med universitet för att välja specialister på kontraktsbasis, och i detta fall kan företag (företag) påverka specialistens utbildningsprogram i enlighet med den specialisering som krävs för företaget.

Planen för antalet anställda fick kopplas till produktförsäljningsplanen, ekonomi- och investeringsplanen etc. Eftersom utgångspunkten vid planering av olika indikatorer inte är produktionsplanen, utan produktförsäljningsprognosen, blir själva planeringen sannolikhet i naturen och dess resultat är en prognos av dessa eller andra indikatorer.

Tillsammans med att personalplaneringen är långsiktig till sin karaktär måste den vara nära kopplad till det operativa personalarbetet, tack vare vilket genomförandet av prognosplanerna säkerställs. Operativt arbete manifesterar sig som en uppsättning sammanhängande åtgärder, utförda konsekvent och syftade till att förändra personalsituationen i rätt riktning.

Det bör noteras att kärnan och målen för personalplanering tolkas tvetydigt. Det finns alltså en synpunkt att ”personalplaneringen syftar till att ge arbetande personer jobb inom rätt tid och i erforderlig kvantitet i enlighet med deras förmågor och böjelser och produktionskrav." Som vi ser fungerar här företagspersonalen, d.v.s. redan anställda arbetare som planeringsobjekt.

De flesta av de planerade utvecklingarna berör faktiskt direkt företagets personal. Samtidigt bygger personalplanering, för att lösa problemet med att förse ett företag med arbetskraft, till stor del på olika externa personalkällor och framför allt utbildningsinstitutioner.

Innehållet i personalplaneringen är ganska varierande. Som erfarenheten visar bör följande problem med bildning av arbetskraftspotential lösas på en planerad basis:
- tillgodose behovet av personal (personal), inklusive dess påfyllning från olika källor;
- Frisläppande av överflödig personal;
- användning av personal;
- lägga pengar på personal osv.

Djupet av planerade studier av enskilda frågor, såväl som hela deras uppsättning, bestäms av företaget (företaget) själv.

5. Typer och syfte med företagets utbildningsverksamhet.

Ett företags utbildningsaktiviteter representeras av en mängd olika typer (Figur 5.1). Först och främst är det anmärkningsvärt att utbildning kan organiseras direkt på företaget på egen hand (utbildning i anläggningen). Vid utbildning utanför anläggningen reduceras företagets roll till att bestämma kraven, inte bara för kvantiteten, utan också för utbildningens fokus, inskrivna i relevanta utbildningsavtal (ansökningar). Själva utbildningen genomförs i särskilda utbildningscentra, såväl som i systemet för högre och sekundär specialiserad utbildning. Dessutom påverkar företaget, genom olika typer av incitament, sina anställdas egenutbildning (självutbildning) och deras utveckling av yrkesskicklighet.

Ur produktionssynpunkt och tekniska syften i arbetarutbildning särskiljs följande:
- Utbildning av nya arbetstagare.
- Omskolning och utbildning av arbetstagare i andra (relaterade) yrken;
- förbättring av personalens kvalifikationer.
I förhållande till specialister och chefer manifesteras företagets utbildningsfunktion främst i organisationen av avancerad utbildning för dem.

Utbildning av arbetare direkt på arbetsplatsen är operativ till sin natur, alltid specifik, eftersom den är fokuserad på att bemästra en specifik arbetsprocess, utföra ett specifikt jobb, inte kräver stora utbildningskostnader och minskar den anställdes anpassningsperiod. I inlärningsprocessen används metoder som att arbeta som assistent under en tid, successivt öka komplexiteten i uppgiften, rotation (byte) av jobb, delegering av vissa funktioner, ansvar mm.
Träning på jobbet är typiskt främst för arbetare och enkla tjänstemän.
Utbildning utanför jobbet är effektivare, har ett större teoretiskt fokus, ger mångsidig utbildning, men kräver betydande kostnader. Dessutom tas den anställde från sitt arbete. De metoder som används här motsvarar som regel utbildningens teoretiska inriktning - det är föreläsningar och praktiska lektioner i klassrummet, användning av affärsspel och analys av specifika produktionssituationer, utbildningsprogram, inklusive PC-baserade, utbyte av erfarenhet osv.
Utbildning utanför jobbet är typisk för alla kategorier av arbetare, men mer så för chefer, specialister och kontorsanställda.

Syftet med företaget (företaget) inom utbildningsområdet är att säkerställa:

En lämplig utbildningsnivå för den anställde som uppfyller kraven på arbetsplatsen (position);
- Villkor för arbetstagarnas rörlighet, som en förutsättning för bättre användning och sysselsättning.
- möjligheter till medarbetarnas avancemang som villkor för motivationsbildning och arbetsglädje.

Utbildning, omskolning och fortbildning av personal är en viktig länk för att balansera efterfrågan och tillgång på arbetskraft. Genom att ändra utbildningens yrkesinriktning, kvalifikationsnivån, samt genomföra primärutbildning för specifika jobb, kan ett företag säkerställa den mest fullständiga överensstämmelsen mellan de anställdas struktur och arbetsstrukturen, med hänsyn till den fullständiga krav som den senare ställer på arbetskraftens kvalitet.

Tidigare fick företag och organisationer årligen uppgifter för utbildning och omskolning av personal, standarder för antalet anställda som deltar i utbildning, standarder för att skapa en utbildnings- och produktionsbas, uppgifter för dess expansion, etc. För närvarande genomförs alla typer av företagsutbildningar oberoende, oavsett andra ledningsorgan, vilket har både positiva och negativa aspekter.

Med övergången till en marknadsekonomi utökas företagets funktioner för att organisera utbildning och säkerställa dess rätt kvalitet avsevärt. För det första beror detta på den försvagade rollen av statlig reglering av förberedelse av kvalificerad arbetskraft genom systemet för yrkesutbildning och omskolning av den frigivna betydande delen av arbetskraften, med ökande krav på arbetskraftsflexibilitet, vilket ökar vikten av arbetskraft. förändringsprocesser, med företagets inriktning mot att möta behovet av kvalificerad arbetskraft på bekostnad av de egna anställda.

Systemet med utbildning, omskolning och avancerad utbildning av arbetstagare vid ett företag under marknadsförhållanden måste å ena sidan snabbt reagera på förändringar i produktionsbehovet för arbetskraft, och å andra sidan ge arbetarna möjlighet att lära sig i enlighet med deras intressen.
Därav kraven på omskolnings- och fortbildningssystemets flexibilitet (rörlighet), på dess förmåga att snabbt förändra innehåll, metoder och organisationsformer i enlighet med produktionens behov och situationen på arbetsmarknaden.

Personalledningssystemet på företaget står inför följande uppgifter inom området utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal:

1) utveckling av en strategi för bildandet av kvalificerad personal;
2) fastställa behovet av personalutbildning för sina individuella typer;
3) rätt val av former och metoder för träning, omskolning och avancerad utbildning;
4) valet av programvara, metodologiskt och materiellt och tekniskt stöd för inlärningsprocessen som en viktig förutsättning för utbildningens kvalitet;
5) hitta medel för att finansiera alla typer av utbildningar i erforderlig kvantitet och med erforderlig kvalitet.

Låt oss överväga dessa frågor i samband med vissa typer av arbetarutbildning på företag.

6. Förbättring av personalens kvalifikationer.

Förbättring av personalens kvalifikationer, liksom förvärvet av kunskaper, färdigheter och förmågor, är resultatet av själva produktionsverksamheten. Särskilt organiserad träning gör att du kan nå ditt mål på kortare tid.

Avancerad utbildning av personal syftar till att konsekvent förbättra yrkeskunskaper, färdigheter och förmågor, och öka kompetensen i den anställdes yrke.

Det speciella med fortbildning är att studenter, som redan har vissa kunskaper och praktiska färdigheter i att utföra arbete, därför kan vara kritiska till utbildningsmaterial, försöker få exakt vad de i första hand behöver för produktionsaktiviteter.

Förbättring av arbetstagarens kvalifikationer

En indikator som indikerar behovet av att förbättra arbetstagarnas kompetens är den framväxande minskningen av den genomsnittliga kategorin arbetstagare, eftersläpningen mellan kategorin arbetare och kategorin av arbete. Därför bör den befintliga och nödvändiga kvalifikationsstrukturen för arbetskraften bli föremål för systematisk analys. Först och främst är det nödvändigt att analysera orsakerna till den nuvarande situationen - förändringar i teknik och teknik för att utföra arbete, vilket innebär uppgiften att bemästra det för arbetaren.

En annan indikator kan vara en ökning av defekta produkter på grund av fel från arbetare.

Eftersom en av formerna för avancerad utbildning är utvecklingen av relaterade yrken, bör rationaliteten i att använda arbetskraft enligt kvalifikationer, användningen av arbetstid och möjligheten att eliminera dess förluster analyseras.

Det avancerade utbildningssystem som har utvecklats i produktionen omfattar produktions- och tekniska kurser, utbildningar för andra och kombinerade yrken, riktade kurser för studier av nya produkter, utrustning, teknik, skolor för studier av avancerade arbetsmetoder, skolor för arbetsledare och arbetsledare. .

Produktions- och tekniska kurser, som den mest utbredda formen, skapas för att öka arbetarnas produktionsfärdigheter och tekniska kunskaper till den nivå som krävs för att de ska kunna utföra arbete, för att förbättra kvalifikationerna för arbetare i kategori, klass, etc. ) inom ett visst yrke och specialitet. Utbildningens varaktighet för varje utbildningsgrupp bestäms individuellt, från tre månader (på jobbet) till sex (på jobbet).
Syftet med kurser för undervisning av andra och närliggande yrken framgår tydligt av själva namnet. En funktion bör dock hållas i åtanke. Om vi utgår från kärnan i avancerad utbildning, när arbetarens rang (eller yrkesskicklighet inom rangen) i arbetarens befintliga yrke (specialitet) ökar, så verkar det inte ha något med avancerad utbildning att bemästra andra yrken att göra. Men hela poängen är vad det är för yrken och i vilket syfte de bemästras. Om en arbetare behärskar närliggande yrken, d.v.s. är i nära anslutning till det huvudsakliga, relaterat till ett komplex av sammanhängande verk där arbetaren (anställd) börjar specialisera sig, kan detta betraktas som en ökning av hans kvalifikationer, universalism, ett villkor för användningen av mer rationella former av arbetsorganisation när han arbetade i sitt tidigare yrke.

Om yrken som ligger långt ifrån varandra bemästras (andra, tredje, etc.), som ett villkor för manövrerbarhet i arbetarens anställning, som en förutsättning för arbetstagares rörlighet inom fabriken, är sådan utbildning närmare omskolning av personal ( behärska yrken i reserv).

Skolor för avancerade tekniker och arbetsmetoder har som mål att massbemästra arbetarna av avancerade produktionsarbetares tekniker och arbetsmetoder.

Utbildningen omfattar praktisk utbildning på jobbet som genomförs av frontlinjearbetare samt teoretisk utbildning som genomförs av specialister.

Riktade kurser skapas direkt på företag för att studera ny teknik, utrustning, teknik, säkerhetsåtgärder och progressiva former av arbetsorganisation. Deras uppgift är korttidsutbildning av nyanställda kvalificerade arbetare så att de under den första månaden av arbetet på företaget kan lära sig funktionerna i tekniska processer.
På senare tid har ett kontinuerligt system för utbildning och avancerad utbildning av arbetare, som bygger på att utbilda arbetare i korttidskurser på stigande nivåer, fått stor spridning i ett antal ministerier och departement. Syftet med utbildningen är att tillhandahålla ett komplex av organiskt relaterad teoretisk och praktisk kunskap utformad för att hjälpa en arbetare att bemästra ett yrke från den första till den högsta kvalifikationsnivån. Antalet utbildningsnivåer inom olika branscher är olika och är fastställt. beroende på yrkets eller specialitetens komplexitet. Utbildningen genomförs enligt enhetliga läroplaner och program för varje nivå i yrket och ger tillgång till enhetlig utbildningsprogramdokumentation både i yrkesskolor och i produktionen.

Förbättring av personalens kvalifikationer bör vara nära kopplat till arbetstagarnas yrkesmässiga avancemang.

För att fatta ledningsbeslut är det viktigt att analysera differentieringen av lönenivåer beroende på arbetstagarnas kvalifikationer för att fastställa tillgången på materiella incitament för avancerad utbildning.

Behovet av fortbildning beror på olika anledningar och därför kan den organiseras i olika former och ta olika perioder. Således kan utbildningsprocessen som syftar till att förbättra personalens kvalifikationer genomföras med eller utan avbrott från produktionen (kvälls- och korrespondensutbildningssystem, oberoende behärskning av utbildningsprogram etc.), själva utbildningen kan utformas för långsiktig och kortsiktiga alternativ.

Därför är hanteringen av processen för avancerad utbildning av arbetare (anställda) i produktionen förknippad med att bestämma volymen (skalan) av arbetstagarnas täckning baserat på resultaten av en analys av skillnader i arbetskraftens faktiska och nödvändiga kvalifikationsstrukturer, med val av former, typer och tidpunkt för avancerad utbildning utifrån dess måluppgift.

Att förbättra personalens kvalifikationer är förenat med vissa kostnader för både företaget (företaget) och den anställde. Det handlar om kostnader för att betala lärare, hyra lokaler, köpa in material m.m. Därför måste personalutveckling och utbildning utanför jobbet, som ett resultat av vilken företaget upplever tillfälliga svårigheter, organiseras på ett sådant sätt att resultatet av detta - en högre nivå av arbetsproduktivitet, produktkvalitet på grund av utvecklingen av ny teknik, utrustning, tekniker och arbetsmetoder - överlappar kostnaderna.
Professionsutvecklingsprogrammet och urvalet av personer som skickas till studier måste kopplas till företagets (företagets) mål och problem med fokus på att öka effektiviteten. För att motivera medarbetarna att lära sig och självutvecklas används inte bara rätt organiserad ersättning, med dess inriktning mot specifika arbetsresultat, utan även främjandet av anställda i form av yrkeskvalifikationer är kopplat till förbättringen av deras kvalifikationer. Indikatorer som kännetecknar arbete med avancerad utbildning på företaget är: andelen arbetare (anställda) som har förbättrat sina kvalifikationer av det totala antalet, strukturen hos studenter efter utbildningsformer, efter studielängd, samt andelen av dessa som har ökat sin rang (kategori, klass) i det totala antalet arbetare (anställda) som har förbättrat sina färdigheter, en ökning av arbetsproduktiviteten (procentandel av uppfyllandet av produktionsstandarder), en minskning av defekter, etc.

Avancerad utbildning för chefer, specialister och medarbetare

Modern produktion ställer höga krav på att uppdatera specifika kunskaper och färdigheter inte bara hos arbetare utan även hos andra kategorier av industriproduktionspersonal. Huvuduppgiften för avancerad utbildning för chefer och specialister är att säkerställa ett snabbt genomförande av nya vetenskapliga, tekniska, organisatoriska och ekonomiska idéer i företagets (organisation, företag) praktik. Ett av sätten att förbättra systemet för avancerad utbildning för denna kategori av arbetare är att gå från den etablerade praxisen med periodisk (och oftast episodisk) utbildning till kontinuerlig påfyllning och uppdatering av kunskap. Därför bör avancerad utbildning för chefer, specialister och anställda bli en integrerad del av det statliga systemet för kontinuerlig utbildning, inklusive landets system för högre och sekundär specialiserad utbildning.
Fördjupad utbildning av personal och anställda och kategorier av specialister genomförs i olika former. Det kan i synnerhet vara kurser på företag och institutioner med både egna kvalificerade medarbetare och externa specialister som lärare. Denna form av avancerad utbildning är operativ till sin natur och säkerställer tillräckligt fokus på utbildningen. Organisationen av kurserna utförs av personalutbildningsavdelningen (byrån), och i dess frånvaro - av personalavdelningen.
Mer djupgående kunskaper om ett brett spektrum av frågor i ordningen för avancerad utbildning kan erhållas vid särskilda fakulteter eller fortbildningskurser vid högre utbildningsanstalter, utbildningscentra eller filialer av stora företag, vid industri- eller branschövergripande institut för avancerad utbildning och deras grenar, såväl som vid kurser, seminarier , anordnade av många företag som specialiserat sig på utbildning och rådgivning om nya regleringsdokument och, som regel, omedelbart svara på företagens och organisationernas behov.
Avancerad utbildning av chefer och specialister kommer att bli effektivare om principen om kontinuitet i utbildningen och efterföljande rationell användning av personal följs, med hänsyn till de kunskaper och färdigheter de har förvärvat. För att öka personalens ansvar och intresse för ständiga förbättringar av deras kvalifikationer är det nödvändigt att säkerställa förhållandet mellan resultaten av avancerad utbildning, certifiering, arbetsförflyttningar och ersättning till anställda med kunskapens kvalitet och effektiviteten hos deras praktisk användning.
Arbete med avancerad utbildning är en integrerad del av förberedelsen av personalreserven och tillhandahålls därför av kollektivavtal mellan förvaltningen och företagets anställda, och själva avancerade utbildningsaktiviteterna återspeglas i företagets planeringssystem.

7. Utveckling av ett system för avancerad utbildning i organisationen och dess agerande för att frigöra medarbetarnas potential

Behovet av avancerad utbildning och följaktligen utbildning av olika kategorier av personal i organisationen bestäms både av arbetskraven eller organisationens intressen och av de anställdas individuella egenskaper. Behovet av utbildning, inhämtning av ny kunskap och utveckling av vissa yrkeskunskaper påverkas av ålder, arbetslivserfarenhet, förmågor, egenskaper hos arbetsmotivation och andra faktorer. De fastställer ett kvalitativt behov av utbildning (vad man ska lära ut, vilka färdigheter man ska utveckla) och ett kvantitativt (hur många anställda av olika kategorier som behöver utbildning). Dessa behov kan identifieras med följande metoder:

– bedömning av uppgifter om anställda som finns tillgängliga i personaltjänsten (tjänstgöringstid, arbetslivserfarenhet, grundläggande utbildning etc.);

– Regelbunden bedömning av arbetsresultat (certifiering).

– Övervakning av personalens arbete.

– Analys av källorna till problem som stör effektivt arbete.

– Insamling och analys av förfrågningar om personalutbildning från avdelningschefer;

– förslag från anställda, som kan samlas in med hjälp av enkäter eller frågeformulär.

Information om tillståndet för en anställds utbildning bildas på grundval av en bedömning av hans verksamhet, vilket är utgångspunkten för att diagnostisera kvalifikationer. Samtidigt avgörs vilka yrkesegenskaper hos medarbetaren som kräver utveckling, korrigering och polering. Vid bedömning av kvaliteten på kunskaper, färdigheter, affärsmässiga och personliga egenskaper, certifierar särskilda uppdrag anställda beroende på effektiviteten i deras arbete med utvalda faktorer och den relativa betydelsen av dessa faktorer för de funktionella uppgifter som den anställde utför. Utifrån resultatet av inkommande kontroll fastställs även genomförbarheten av träning och andra former av omskolning och rekommendationer ges för ett individuellt träningsprogram. Inkommande kontroll utförs samtidigt med psykofysisk undersökning av studenter.

För att identifiera individuella egenskaper och nivå av professionalism utförs testning, vilket gör det möjligt att rationellt bemanna träningsgrupper, optimera utbildningsprocessen samt välja den nödvändiga formen av utbildning.

Planerar för avancerad utbildning. I processen med att planera personalutvecklingen beaktas att deras utbildning kan utföras både i utbildningsinstitutioner och direkt i organisationer. Kontinuitet i omskolningen säkerställs genom en rationell kombination av frekvens, typer och metoder för utbildning baserad på en enda utbildningsplan, baserad på organisationens driftsförhållanden och behov. Interna utbildningssystem är vanligtvis storskaliga, långsiktiga och komplexa. Företaget kan organisera processen med avancerad utbildning med separation av arbetare från produktion och utan avbrott. Utbildning utanför jobbet genomförs vanligtvis av anställda självständigt i form av: heltidsstudier vid ett universitet; besök på kvällsakademier; deltagande i seminarier; delta i kurser vid högre offentliga skolor; deltagande i kongresser; läsa specialiserad litteratur och artiklar.

Inom ramen för det interna utbildningssystemet kan anställda utbildas på jobbet. Det kan vara:

– utfärdande av prenumerationer på litteratur och tidningar;

– Delegering av anställda till olika utställningar och mässor;

– ge anställda möjlighet att delta i kurser och seminarier

– deltagande i utflykter på företaget. Planering för avancerad utbildning är ett specifikt system och kan vara framåtblickande och operativt.

Långsiktig (strategisk) planering är utformad för två till tre eller fler år. Det inkluderar strategier för personalutbildning, det vill säga valet av huvudtyper av utbildning, dess former, tematiska områden, sammansättning av praktikanter (per region, utbildningscentra, etc.).

Verksamhetsplanering för omskolning och fortbildning av personal brukar kallas planering för det kommande året. Här bestäms följande: utbildningscentrets kapacitet, organisationens behov för varje typ av utbildning, timing och varaktighet träningspass, sammansättning av grupper, ämnen för klasser, funktioner för ekonomiskt och logistiskt stöd, behovet av att utveckla läromedel, etc. Grunden för fortbildning är ett flexibelt utbildningsprogram baserat på utbildningsmoduler. En utbildningsmodul är en komplett del av en viss disciplin, med en tydlig struktur av planen, kedjor och arbetsuppgifter, initiala data, metoder för implementering, en lista över tekniska medel, en referenslista och en metod för att övervaka de förvärvade kunskap. I allmänhet består utbildningsprogrammet av fyra typer av utbildningsmoduler (den ungefärliga volymen i procent av det totala antalet utbildningstimmar anges inom parentes): problembaserade föreläsningar (upp till 25); aktiva inlärningsmetoder (minst 50); laboratorie- och praktiska klasser (upp till 15); hälsokomplex (upp till 10).

Det är nödvändigt att utveckla flera standardträningsprogram baserade på 8–10 träningstimmar per dag. Typiska program modifieras beroende på kundernas önskemål, lyssnarnas intressen och timing.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Kursarbete

Disciplin: Human Resources Management

Ämne: Utbildning och omskolning av personal

MED BESATTHET

KONTROLLERA

Kapitel 1. GRUNDERNA FÖR UTBILDNING OCH DET RYSKA UTBILDNINGSSYSTEMET

1.1 Organisation och metod för industriell utbildning och dess effektivitet

1.2 Hantering av yrkesutbildning och utvärdering av dess effektivitet

Kapitel 2. ORGANISATION AV TYPER AV YRKESUTBILDNING

2.1 Arbetarutbildning

2.2 Omskolning av personal

2.3 Avancerad utbildning

2.4 Ledarutbildning

Kapitel 3. BEDÖMNING AV FÖRBEREDELSENIVÅN FÖR TSU-ELEVER

3.1 Analys av yrkesutbildning i det ryska utbildningssystemet

3.2 Bedömning av utbildningens effektivitet gr. ET-06-2 och öka nivån på yrkesutbildning av studenter

SLUTSATS

BIBLIOGRAFI

INTRODUKTION

Jag valde ämnet "utbildning och omskolning" eftersom denna fråga under moderna förhållanden är relevant för alla företag.

Forskningsobjektet i detta arbete är metoden för utbildning och omskolning av personal som används vid företag i Ryssland, och anpassning av utländsk erfarenhet till rysk praxis vid utbildning och omskolning av kvalificerad personal.

Ämnet för studien är alla typer av träning, omskolning, avancerad utbildning och utbildning av chefer som används i Ryska federationen.

Syftet med mitt arbete är formerna och metoderna för att omskola både ledningspersonal och studenter.

Under mitt arbete planerar jag att överväga följande uppgifter:

1. Analysera metodiken för industriell utbildning.

2. Bedöm effektiviteten av omskolning av personal.

3. Analysera utbildningen av ledningspersonal.

4. Överväg professionell utbildning i det ryska utbildningssystemet.

5. Bedöm och analysera utbildningsnivån för ET-06-2-gruppen.

6. Utveckla ett system för att höja nivån på yrkesutbildningen av studenter.

Avancerad utbildning i ett företag är en nästan kontinuerlig process, som kan bestå av både nya koncept, såsom begreppet "lärande företag", och standardmetoder, såsom olika seminarier, utbildningar vid institut för avancerad utbildning av ledande personal, eller omskolning av arbetstagare.

Kapitel 1. GRUNDERNA FÖR UTBILDNING OCH DET RYSKA UTBILDNINGSSYSTEMET

1.1 Organisation och metodik för industriell utbildning och dess effektivitet

I art. 196 i Ryska federationens arbetslag diskuterar arbetsgivarens rättigheter och skyldigheter när det gäller utbildning och omskolning av personal. Arbetsgivaren tillhandahåller yrkesutbildning, omskolning, avancerad utbildning av anställda, utbildar dem i andra yrken i organisationen och, om nödvändigt, i läroanstalter grund-, gymnasie-, yrkes- och tilläggsutbildning på de villkor och på det sätt som bestäms av kollektivavtal, avtal och anställningsavtal.

Ett företags utbildningsverksamhet representeras av en mängd olika typer (bilaga 1). Systemet för primär yrkesutbildning tillhandahåller utbildning av arbetare i lämpliga utbildningsinstitutioner utanför produktionen och direkt i produktionen med hjälp av företagets egna resurser. I stationära yrkesskolor utbildas arbetare i de mest komplexa yrkena och på en högre kvalifikationsnivå. Utbildning av nybörjararbetare i de mest utbredda yrkena och specialiteterna genomförs på företagen själva.

Systemet för utbildning, omskolning och avancerad utbildning av arbetare på företaget måste å ena sidan snabbt svara på förändringar i produktionsbehovet för arbetskraft, och å andra sidan ge arbetarna möjlighet att lära sig i enlighet med deras intressen.

Personalledningssystemet på företaget står inför följande uppgifter inom området utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal:

1. Utveckling av en strategi för att bilda kvalificerad personal;

2. Fastställande av behovet av personalutbildning för sina individuella typer;

3. Rätt val av former och metoder för träning, omskolning och avancerad utbildning;

4. Valet av programvara, metodologiskt och materiellt och tekniskt stöd för inlärningsprocessen som en viktig förutsättning för kvalitetsinlärning;

5. Att hitta medel för att finansiera alla typer av utbildningar i erforderlig kvantitet och med erforderlig kvalitet.

Det finns en annan typ av industriell utbildningsuppgift, som är uppdelad enligt följande:

när du utbildar nya arbetstagare:

a) förmedla yrkesskicklighet till studenter.

b) studie av de mest rationella arbetstekniker baserade på erfarenhet av avancerad produktion.

c) behärska produktionsstandarder, uppnå kvalitetsindikatorer.

d) behärska säkerhetsregler och industriell sanitet.

när man förbättrar arbetstagarnas kompetens:

a) förbättra befintlig kompetens;

b) bemästra nya, mer komplexa jobb och färdigheter;

c) behärska ny utrustning och teknik, studera avancerad produktionsorganisation;

d) Att bemästra nya arbetsmetoder och tekniker och dess organisation.

Vi presenterar metoder för yrkesutbildning på arbetsplatsen. Denna utbildningsform genomförs med en specifik uppgift på arbetsplatsen (bilaga 2).

Metoder för yrkesutbildning utanför arbetsplatsen syftar i första hand till att inhämta teoretiska kunskaper och att lära ut förmågan att uppträda i enlighet med arbetsmiljöns krav (bilaga 3).

Låt oss uppehålla oss mer i detalj vid egenskaperna hos den slutliga träningsmetoden utanför arbetsplatsen. Nyligen har anpassningen av utländsk erfarenhet av ryska företags verksamhet ökat avsevärt. Utbildning av kvalificerad personal, enligt vilken medlemmar i arbetsgrupper (upp till 10 personer) diskuterar arbetssituationen vid regelbundna möten utanför arbetsplatsen och tillsammans söker efter möjligheter att lösa den (vi talar om den japanska metoden "kvalitetscirkel", som används i USA och Europa). I Tyskland kallas denna metod för "istället för att studera". Båda metoderna har ett antal av samma, liknande egenskaper: arbetsgrupper vill klara sig själva. Produktionshierarkin i arbetsgruppen spelar ingen roll, resultaten av gruppens arbete presenteras för högre myndigheter. Grupper skiljer sig från varandra främst i sin målsättning. ”Kvalitetscirkeln” försöker först och främst betona den resultatinriktade kostnadseffektiviteten i att utbilda kvalificerad personal, medan gruppen ”istället för att studera” lyfter fram de personlighetsorienterade inslagen i att utbilda en kvalificerad medarbetare, d.v.s. utveckling av beteende och kommunikationsmetoder.

På tal om den ekonomiska och sociala effektiviteten av att utbilda kvalificerad personal är det nödvändigt att notera följande. Utbildning av kvalificerad personal är effektivt om kostnaderna förknippade med det i framtiden kommer att vara lägre än organisationens kostnader för att öka arbetsproduktiviteten på grund av andra faktorer eller kostnader förknippade med fel vid anställning av arbetskraft. Eftersom att fastställa de resultat som uppnås genom utbildning av kvalificerad personal är förenat med vissa svårigheter finns det en ekonomisk effektivitet av utbildningen i form av kostnadsminskningar som kan beräknas exakt. Utbildning av kvalificerad personal påverkar viktiga faktorer för social effektivitet. Att öka yrkeskompetensen har en positiv effekt på garantier för att behålla jobbet, möjligheter till befordran, expansion av den externa arbetsmarknaden, storleken på organisationens inkomster, självkänsla och möjligheter till självförverkligande.

När man bedömer effektiviteten av utbildningsmetoder på och utanför arbetsplatsen bör det noteras att effekten av att bilda en kvalificerad arbetskraft inte är så uppenbar och ofta ligger långt i tiden, vilket utgör ett allvarligt hinder för implementeringen av investeringskonceptet. inom humankapital och utbildning av kvalificerad personal. Därför bestämmer varje företag själv den mest effektiva metoden för att utbilda sin personal.

Lärande på jobbet är informellt eller upplevelsebaserat lärande. De flesta utbildningar sker utanför formella yrkesutbildningar. Minst 70 % av vad människor vet om sitt arbete lärde de sig informellt, genom processer som företaget inte tillhandahållit och som det inte investerat pengar i.

Fördelarna med informell utbildning eller utbildning på jobbet är att den ansträngning som läggs på lärande är relevant, förståelse uppnås snabbare genom steg i följd och eleverna har större frihet att skaffa sig nödvändig kunskap än med formell utbildning. Samtidigt är informellt lärande till stor del slumpmässigt till sin natur, det finns en reell möjlighet att skaffa sig osystematiserad och ytlig kunskap och ibland låna dåliga vanor.

Arbetsplatsträning, beroende på graden av kombination av utbildning och arbete, har tre huvudformer:

1. Träningsområdet är organiserat nära arbetsplatsen - i detta fall är träning och direkt arbete separerade i rymden. Detta kan vara ett företagsutbildningscenter som ligger i samma byggnad som elevernas arbetsplatser.

2. Arbetsplatsen är en plattform för utbildning – i detta fall kombineras utbildning och arbete direkt på arbetsplatsen. På arbetsplatsen genomförs olika typer av yrkesutbildningar som är strukturerade och systematiserade i varierande grad.

3. Lärande och arbete är oskiljaktiga - i det här fallet blir lärande en daglig del av arbetet och integreras i rutinuppgifter, det vill säga lärandet blir kontinuerligt. Denna form av lärande på jobbet är ett tecken på en lärande organisation.

Därmed är utbildning på arbetsplatsen i själva verket det enda kostnadseffektiva sättet att utveckla och träna i praktiken de specifika färdigheter - ledningsmässiga, administrativa - som organisationen kräver. Det har fördelen av verkligheten av villkor och brådska. Medarbetarna arbetar, lär sig och förbättrar sin kompetens på samma gång och teori omsätts omedelbart i praktiken.

Utbildning utanför jobbet har många former, ofta mycket ovanliga och specifika, utformade både för att specialisera utbildningen och underlätta inlärningsprocessen och för att locka kunder. Tjänster från externa organisationer för utbildning och utbildning av personal, i termer av skala i förhållande till företaget, kan delas in i 3 grupper:

1) individuella program som avser ett begränsat antal särskilt utvalda anställda;

2) gruppprogram som avser enskilda, utsedda grupper i företaget enligt olika principer;

3) stöd till företaget när ett omfattande mångfacetterat program utvecklas för företaget som helhet.

Omfattningen av utbildningsprogrammet bestämmer dess kostnad för företaget (som en tjänst som tillhandahålls av en extern organisation) och den totala förlusten av arbetstid (mantimmar) för dess slutförande. Skalan bestämmer de kostnader som företaget kommer att ha vid anordnande av utbildning av externa specialister.

Det bör noteras att det finns ytterligare en, nyare metod för inlärning - distansundervisning. För närvarande är det möjligt att få nästan vilken kunskap som helst på distans, från korttidskurser till högre utbildning, men denna form av utbildning passar inte alla och inte i alla fall.

Det finns tre typer av tekniker som används vid distansutbildning:

1. Den första tekniken är utbildning baserad på papper och ljudmedia (läromedel, kassetter, läroböcker).

2. Den andra tekniken är TV-satellit.

3. Internet lärande nätverksteknik.

I det första alternativet arbetar en lärare med den anställde, kontrollerar slutförandet av uppgifter som skickas via post och är redo att svara på elevers frågor per telefon eller genomföra konsultationer i särskilda utbildningscenter.

Den andra tekniken är mycket dyr och används fortfarande lite.

Den tredje tekniken är användningen av alla två av ovanstående teknologier i olika proportioner.

Distansutbildning är bekvämt eftersom det låter dig:

1. Studera i enlighet med din egen takt, personliga egenskaper och utbildningsbehov;

2. Begränsa inte dig själv i valet av utbildningsinstitution och utbildningsmöjligheter, oavsett var du befinner dig;

3. Använd modern teknik i inlärningsprocessen, det vill säga samtidigt behärska färdigheter som senare kommer att vara användbara i arbetet;

4. Planera självständigt tid och schema för klasser, samt listan över studerade ämnen;

5. Studera i den mest trevliga och produktiva miljön, skapa en bekväm atmosfär.

Bland nackdelarna med distansutbildning är:

1. Brist på personlig kommunikation mellan lärare och elev (mindre effektiv, opersonlig kunskapsöverföring förekommer). Det saknas också kommunikation med studiekamrater för att utbyta erfarenheter;

2. Behovet av att eleven har stark personlig motivation, förmågan att lära sig självständigt, utan konstant stöd och maning av läraren;

3. Brist på möjlighet till omedelbar praktisk tillämpning av förvärvade kunskaper med efterföljande diskussion av nya problem med läraren och klargörande av situationen med hjälp av specifika exempel;

4. Eleverna kan inte alltid förse sig med tillräcklig teknisk utrustning – ha dator och konstant internetuppkoppling.

Eftersom distansutbildning dök upp i Ryssland för inte så länge sedan, måste du vara försiktig när du väljer en utbildningsinstitution. Det är inte alltid möjligt att komma och se allt personligen.

Den moderna utbildningsmarknaden erbjuder många möjligheter att studera på distans. Med den fortsatta utvecklingen av informationsteknologin kan distansundervisning bli en allmänt accepterad form. Men idag bör du noggrant välja en läroplan och utvärdera dina förmågor.

1.2 Professionell utbildningsledning och utvärdering av dess effektivitet

Yrkesutbildningen är uppdelad i industriell och teoretisk.

Låt oss överväga strukturen för industriell utbildning. Allt arbete som utförs av arbetare oavsett yrke och kvalifikation kan delas in i flera grupper. Var och en av dem använder samma eller liknande arbetsoperationer eller tekniker. Genom att kombinera typiska operationer eller tekniker utför arbetaren arbete inom sin specialitet.

Detta bestämmer strukturen för industriell utbildning. I början bemästras isolerade typiska arbetshandlingar, tekniker och operationer, sedan deras kombinationer.

I detta avseende är industriell utbildning uppdelad i tre perioder:

1. övningsperiod, då typiska tekniker och operationer demonstreras, bemästras och förstärks;

2. Perioden för att utföra utbildnings- och produktionsuppgifter, när, med hjälp av behärskade typiska tekniker och operationer, ett antal gradvis mer komplexa uppgifter och deras kombinationer utförs;

3. Den period av självständigt arbete, då praktikanten utför arbete på den arbetsplats som han kommer att sysselsätta sig med efter utbildningen och är van vid självständigt arbete. Den tredje perioden avslutas med ett kvalprov.

Under utbildningen på jobbet förmedlar instruktören sin erfarenhet, och eleven uppfattar denna erfarenhet - lär sig att arbeta. Allt eftersom utbildningen fortskrider ger instruktören eleven ökad självständighet och går från förklaringar till pågående kommentarer, påminnelser och råd.

Industriell utbildning åtföljs av teoretisk utbildning, där de grundläggande tekniska kunskaperna som är nödvändiga för ett medvetet utförande av produktionsarbete studeras och ytterligare hjälper arbetaren i produktionstillväxt. De ger eleven kunskap om teknik, förståelse för innebörden och reglerna för att utföra arbetet.

För teoretisk kunskap är grupper av arbetare organiserade för att studera samma eller relaterade specialiteter.

Teoretiska klasser undervisas av kvalificerade ingenjörer eller tekniker enligt ett program och ett specifikt schema, vilket säkerställer att teorin är klar när den tredje perioden av industriell utbildning börjar. Studenten utför självständigt arbete, förstår dess teoretiska grund, och lär sig att använda den inhämtade teorin i praktiken.

Huvuddokumentet som bestämmer utbildningens innehåll, volym och lämplig sekvens är läroplanen. Det ger en systematisk, konsekvent utveckling av utrustning och teknik, arbetsmetoder på grundval av tillförlitliga teoretiska data, det vill säga kopplingen av industriell och teoretisk utbildning.

Alla typer av utbildningar genomförs under förutsättning att det finns utbildningsprogram. Rätten att godkänna utbildningen tillkommer endast chefsingenjören, eller den som utför sina uppgifter.

Läroplaner kan utvecklas antingen av de mest kvalificerade specialisterna, lärare eller av tredje part på kontraktsbasis.

Fabriksprogram för arbetare som arbetar med underhåll och reparation av utrustning måste samordnas med teknisk övervakning. För att lärandet ska vara genomförbart för eleven är programmet som helhet och var och en av dess sektioner uppbyggda på ett sådant sätt att allt nytt utgår från det som redan är känt, och eleven går gradvis från enkelt till komplext.

Varje program innehåller:

- förklarande anteckning;

- Produktions- och kvalifikationsegenskaper för ett visst yrke och kvalifikation.

- Tematisk plan och teoretiskt utbildningsprogram.

- Tematisk plan och industriellt utbildningsprogram.

Att bedöma utbildningens effektivitet är ett viktigt steg i personalutbildningsprocessen. Syftet är att avgöra hur en organisation drar nytta av utbildning av anställda, eller att avgöra om en form av utbildning är mer effektiv än en annan. När pengar har lagts på studier bör du veta exakt vad organisationen kan få tillbaka.

Information som erhålls genom att utvärdera effektiviteten av specifika utbildningsprogram måste analyseras och användas vid utarbetandet och genomförandet av liknande program i framtiden. Att bedöma effektiviteten av utbildning för en organisations anställda gör att vi ständigt kan arbeta för att förbättra utbildningens kvalitet, att bli av med sådana utbildningsprogram och utbildningsformer som inte levde upp till de förväntningar som ställdes på dem.

Den genomsnittliga arbetsgivaren i industriländerna ägnar cirka 4 % av sin utbildnings- och utvecklingsbudget till utvärdering av utbildningsprogram. Ryska chefer uppmärksammar ofta inte personalutbildningens effektivitet.

Varför ger ett visst träningsprogram inte de önskade resultaten? Kanske motsvarar detta program inte företagets strategi och särdrag. Kanske efterfrågas inte träningsresultaten av organisationen själv. Kanske är träningen dåligt organiserad. Detta kan endast fastställas genom att bedöma hur effektiv läroplanen är. Och om det inte finns någon utvärdering finns det inget sätt att avgöra hur framgångsrika insatserna från lärarna som genomförde utbildningen var, vilka fördelar denna utbildning var för organisationen och om det var vettigt att lägga pengar på det.

Utvärdering av utbildningens effektivitet kan utföras med hjälp av tester, frågeformulär ifyllda av studenter, tentor etc. Effektiviteten av utbildningen kan bedömas av både studenterna själva och chefer, specialister från utbildningsavdelningar, lärare, experter eller speciellt skapade målgrupper.

Det finns fem kriterier som vanligtvis används för att utvärdera träningens effektivitet:

- elevernas åsikter;

- behärska utbildningsmaterial;

- beteendeförändringar;

- arbetsresultat;

- kostnadseffektivitet.

Helst bör bedömning av utbildningens effektivitet utföras ständigt, i en kvalitativ eller kvantitativ form, och bedöma utbildningens inverkan på sådana organisatoriska resultatindikatorer som försäljning, kvalitet på produkter och tjänster, arbetsproduktivitet, anställdas attityder etc.

Således finns det i Ryssland olika system och metoder för utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal. Från olika system och metoder väljer varje företag självständigt den mest effektiva och ekonomiska träningsmetoden. Valet av dessa metoder beror inte bara på kostnaderna som kommer att läggas på utbildning, utan också på den ekonomiska effektivitet som företaget kommer att få efter utbildning av sina anställda.

Kapitel 2. ORGANISATION AV TYPER AV YRKESUTBILDNING

2.1 Förberedelse arbetare

Utbildning av nya arbetstagare är den grundläggande yrkesutbildningen av personer som tidigare inte hade en arbetsspecialitet.

Utbildningen av yrkesarbetare sker i yrkesskolor, samt i utbildningscentra och direkt i produktionen.

Organiseringen av utbildningen kan genomföras på företaget i form av individ-, team-, kursutbildning och i andra former. I Ryska federationen utförs den grundläggande utbildningen av unga arbetstagare i yrkesutbildningssystemet och inkluderar två huvudformer av utbildning:

- i statliga utbildningsinstitutioner för primär och sekundär yrkesutbildning;

- direkt på företag och organisationer med olika former av ägande.

Med individuell träning är den vanligaste träningsmetoden mentorskap. Mentorskap är den viktigaste och mest framgångsrika metoden för att främja professionell utveckling. Dessutom ökar effektiviteten av seminarier och utbildningar som hålls i internskolan när de kompletteras med mentorskap.

Som regel ser mentorskapet ut så här: en mer erfaren medarbetare lär en ny medarbetare vad han kan. Mentorskap syftar till att skaffa de kunskaper, färdigheter och förmågor som krävs för en nyanställd i hans framtida arbete. Med råd, personligt exempel eller på annat sätt för mentorn sin erfarenhet vidare till adepten. Därför kan vi säga att detta är en typ av individuell utbildning direkt på jobbet. Detta tillvägagångssätt har praktiserats sedan urminnes tider och har visat sig mycket väl. Faktum är att en erfaren anställd vet mycket och kan göra mycket, han känner till alla finesser och nyanser av det arbete som utförs. Självklart blir det jättebra om han delar med sig av sina kunskaper till en nykomling. När man utser en mentor är det nödvändigt att ta hänsyn till inte bara hans professionella egenskaper utan också hans mänskliga. En mentor ska väcka empati och dessutom ska han kunna och vilja arbeta med människor. Naturligtvis bör mentorskapsprocessen organiseras på ett sådant sätt att den anställdes verksamhet som mentor inte på något sätt påverkar hans huvudsakliga arbete. Annars kommer ett anpassningssystem baserat på mentorskap inte att leda till en ökning, utan till en minskning av produktiviteten generellt.

I gruppformen förenas eleverna i träningsteam och utför arbete enligt läroplanen under ledning av teaminstruktörer. Storleken på utbildningsgrupper bestäms beroende på komplexiteten i yrket som behärskas och produktionsförhållanden.

Kursformen av utbildning används för att utbilda arbetare i särskilt komplexa yrken som kräver en betydande mängd teoretiska kunskaper om olika typer av arbeten, som inte kan bemästras på jobbet. Teoretisk utbildning genomförs i utbildningscenter, i permanenta kurser skapade av fackministerier, såväl som i kvällsavdelningar på yrkesskolor (enligt kontrakt på företagets bekostnad).

På moderna företag kan individuella, lag- och gruppformer av arbetarutbildning användas beroende på behoven hos vissa personalkategorier och tidpunkten för arbetstagares ankomst, såväl som tidpunkten för grupprekrytering. Dessa former av personalutbildning kombineras och kompletterar varandra med hänsyn till verkliga produktionsförhållanden. När det gäller marknadsrelationer, vilket orsakar ökad rörlighet för arbetstagare och behovet av att flytta arbetskraft, blir professionell omskolning i nya yrken och specialiteter direkt i produktionen en allmänt accepterad form av att fylla på företag med personal och kräver dess vidareutveckling och förbättring både vad gäller innehåll och utbildning metoder.

I samband med detta krav, i yrkesutbildningen av kvalificerade arbetstagare, är metoder för utbildning på jobbet, baserade på praktiska övningar, av största vikt. Övningar i metodiken för yrkesutbildning förstås som den målmedvetna, medvetna och upprepade upprepningen av studenter av arbetstekniker för att rationellt utföra operativt och komplext arbete. Med hjälp av träningsövningar måste alla elever behärska de initiala yrkeskunskaper som föreskrivs i industriutbildningsprogrammet. Utveckla avancerade arbetsmetoder, behärska professionella färdigheter för att utföra hela skalan av arbete i yrket och specialitet av lämpliga kvalifikationer som behärskas.

I processen för industriell utbildning används vanligtvis två huvudmetoder för att bemästra arbetsinsatser. Den första metoden är att framtida arbetare behärskar arbetsprocessen, utför varje arbetshandling, privat rörelse genom att kopiera en exemplarisk arbetsmetod, vars genomförbarhet motiveras och upprepade gånger demonstreras av mästaren i industriell utbildning. I den andra metoden sker behärskning av arbetshandlingar som en process för att kreativt lösa ett praktiskt problem och uppnå det uppsatta målet av eleven själv. I I detta fall Studenter visar en viss grad av självständighet när de väljer arbetsmetoder, utvecklar den erforderliga yrkesskickligheten, uppnår ett exakt specificerat mål, till exempel högkvalitativa indikatorer på arbetsprestationer eller effektiv produktivitet av studentarbeten, såväl som nästa tariffkategori.

Utbildningstiden för nyanställda bestäms av regleringsdokument och kan inte reduceras, med undantag för personer med teknisk utbildning. Teoretiska klasser och industriell utbildning genomförs inom arbetsdagen.

Alla befintliga personalutbildningssystem måste anpassas till de pågående förändringarna i både den nationella och globala ekonomin. Globaliseringen av ekonomin och ny produktionsteknik kräver ständiga förändringar i systemet för allmän och professionell utbildning av arbetare. Under dessa förhållanden måste staten påverka arbetstagarnas och arbetsgivarnas inställning till yrkesutbildning. För närvarande kan behovet av finansiering av gymnasie- och högre utbildning och yrkesutbildning inte tillgodoses utan statligt ingripande. Staten kan genom sin politik påverka lösningen av problemet med personalutbildning, rätta till arbetsmarknadens och arbetsgivarnas missräkningar. Det är möjligt att säkerställa att yrkesutbildningssystemet uppfyller marknadens krav genom deltagande av entreprenörer och arbetare i trepartsorgan som fastställer utbildningspolitik på nationell, regional och lokal nivå.

2.2 Omskolning av personal

Omskolning är förvärv av en ny specialitet bland personer som haft ett yrke för att möta företagets och arbetsmarknadens behov inom denna specialitet.

Ur perspektivet att organisera inlärningsprocessen finns det ingen grundläggande skillnad mellan primär träning och omskolning. Omskolning av arbetare utförs direkt på företaget (naturligtvis om det är möjligt att behålla arbetare genom att anställa dem inom andra produktionsområden), samt av den territoriella arbetsförmedlingen (om det har skett en faktisk frigivning - uppsägning från företaget).

Låt oss överväga funktionerna i att organisera omskolningsprocessen på ett företag. Det är mest utövat i företag som fokuserar sin personalpolitik på sin egen personal. Behovet av omskolning orsakas av sådana processer som frisläppandet av arbetare och deras planerade befordran, omsättning inom fabriken av arbetare.

Man bör komma ihåg att omskolning inte bara berör de frigivna arbetstagarna utan också arbetskraften vid bildandet av ett antal breda yrken. I det här fallet bör omskolning vara nära kopplat till arbetstagarnas yrkes- och kvalifikationsbefordran, och dess huvudsakliga form är utbildning i närliggande yrken och andra yrken.

Det speciella med omskolning av personal ligger i den kontingent av arbetare som den omfattar. Dessa är främst medelålders och äldre arbetstagare som har arbetat en viss tid inom ett visst yrke, vilket ställer sina egna särdrag för utbildningen.

Att hantera omskolningsprocessen för anställda innefattar:

- Fastställande av omskolningens omfattning och faktorer som påverkar den.

- Val av former för omskolning med hänsyn till att uppnå det önskade resultatet samtidigt som man minimerar medlen för dess genomförande;

- bedriva sociologisk forskning bland den frigivna kontingenten av arbetare.

Antalet arbetstagare som behöver omskolning beror på:

- Antalet frigivna arbetstagare.

- Antalet uppsagda arbetstagare.

- möjligheter till anställning på företaget (uppkomsten av nya eller lediga jobb inom andra produktionsområden);

- Andelen arbetstagare (bland de permitterade) som gick med på omskolning.

Planering för personalomskolning förutsätter tillgång till information om vilka yrken som kräver att arbetstagare utbildas för.

Detaljerad information om de som släpps ut ges på företaget senast två månader innan de släpps.

Eftersom karriärvägledningssystemet på företaget är dåligt utvecklat och riktar sig mer till nyanställda än till friställd arbetskraft väljer majoriteten av de anställda ett nytt yrke självständigt, vilket ökar risken för fel.

Omskolningen bör vara riktad, d.v.s. vara fokuserad på en specifik arbetsplats och den anställde villig att sysselsätta den.

Bemanningen av utbildningsgrupper och möjligheten att kombinera dem med grupper av arbetstagare som genomgår grundutbildning beror på arbetstagarnas yrkesutbildningsnivå.

Volymen av omskolning och dess specifika former beror på tillgången på en lämplig utbildningsbas på företaget, materiellt stöd och på företagets förmåga att utföra detta arbete på avtalsbasis med specialpedagogiska institutioner (utbildningscentra för andra företag). , yrkesskolor etc.).

Stor hjälp med att hantera omskolningsprocessen kan tillhandahållas av sociologisk forskning och marknadsundersökning, vilket gör det möjligt för oss att få en allmän beskrivning av den frigivna arbetsstyrkan per yrke (specialitet), efter allmän tjänstgöringstid och arbetslivserfarenhet på företaget, marknadens behov av specialister i detta yrke i samband med utvidgningen av företagets marknadsandel, objektiva och subjektiva egenskaper hos arbetstagarnas yrkesmässiga rörlighet, etc.

Som studier har visat har professionell rörlighet vissa åldersgränser och olika intensitet. Äldre arbetstagare som blir uppsagda har alltså mindre förmåga och benägenhet att byta jobb. Processen att frige och omskola arbetstagare från vissa yrkesgrupper av arbetstagare berör också annorlunda. Utbudet av nya yrken som bemästras under omskolningsprocessen visar sig vara mycket brett.

Att jämföra de gamla och nya yrkena gör det möjligt att först och främst bedöma graden av relation, deras typ av "genetisk närhet" och djupet av omskolning av arbetare bakom allt detta, tidpunkten och kostnaden för dess genomförande. Ständigt genomförda analyser gör att vi kan identifiera nya trender och utvärdera dem - detta bidrar till att fatta mer välgrundade ledningsbeslut för att reglera denna process.

Lika viktigt är bedömningen av den kvalifikationsnivå som studenten uppnått, den tilldelade rangen eller certifikatet, dess överensstämmelse med komplexiteten i det tilldelade arbetet, förändringar som ett resultat av omskolning av volymen av kunskaper, färdigheter och förmågor i ett nytt yrke, både i sina komplexa och separata (endast kunskaper eller färdigheter).

Av stort intresse är den anställdes bedömning av förändringar i arbetets innehåll och villkor, lönebeloppet, social status i teamet, graden av arbetstillfredsställelse, tidpunkten för anpassning till det nya teamet, bemästra arbetsnormer etc.

Omskolning av personal utförs på bekostnad av medel som hänförs till produktionskostnaden. Dessutom är finansieringskällan fonder som skapats speciellt inom arbetsförmedlingar, av vilka en del kan överföras till företag för omskolning av personal som en del av sysselsättningsprogram i ett visst territorium.

Strukturen för lediga jobb och deras krav på arbetskraftens kvalifikationer, liksom strukturen för frigivna arbetstagare efter kompetensnivå, avgör omskolningens karaktär (bilaga 4).

Vid beräkning av de medel som krävs för omskolning av personal bör inte bara kostnaderna för själva utbildningsprocessen beaktas, utan också det materiella stödet från arbetare i processen för deras omskolning.

Således är organisationen själv intresserad av att omskola sin personal, eftersom detta till fullo kommer att påverka arbetet och genomförandet av produktionsuppgifter som organisationen står inför. Utöver sina egna intressen måste ett företag också ta hänsyn till sina anställdas intressen. Om det inte på något sätt stimulerar sina anställdas önskan att skaffa sig ny kompetens, behärska relaterade yrken etc., så blir det ingen effekt av omskolning av personal.

2 .3 Avancerad utbildning

Avancerad utbildning, liksom förvärvet av kunskaper, färdigheter och förmågor, är resultatet av själva produktionsverksamheten.

Avancerad utbildning för arbetare är utbildning som syftar till att konsekvent förbättra yrkeskunskaper, färdigheter och behärskande färdigheter i befintliga yrken.

Ett index som indikerar behovet av att förbättra arbetstagarnas kompetens är den framväxande minskningen av den genomsnittliga kategorin arbetare, eftersläpningen för kategorin arbetare från arbetskategorin.

En annan indexerare kan vara ökningen av defekta produkter på grund av arbetarens fel.

Systemet för avancerad utbildning som har utvecklats i produktionen inkluderar:

1. produktions- och tekniska kurser;

2. riktade kurser;

3. skolor för avancerad teknik och arbetsmetoder;

4. kurser för arbetsledare;

5. självständigt

Produktions- och tekniska kurser, som den mest utbredda formen, skapas för att öka arbetarnas produktionsfärdigheter och tekniska kunskaper till den nivå som krävs för att de ska kunna utföra arbete, för att förbättra kompetensen hos arbetare inom ett visst yrke och specialitet. Antalet elever är från 5 till 30 personer i en grupp. Utbildningens varaktighet för varje utbildningsgrupp bestäms individuellt, från tre månader (på jobbet) till sex (på jobbet). Utbildning i produktion och tekniska kurser avslutas med godkänt prov.

Träning bedrivs i träningsgrupper om 5 till 30 personer enligt målträningsprogram med en träningslängd på upp till 3 månader som regel. Kurserna avslutas med prov.

Skolor för avancerade arbetsprinciper och arbetsmetoder skapas i syfte att massbemästra av arbetare av tekniker och arbetsmetoder för avancerade arbetare och innovatörer av produktion, team av team som har uppnått höga tekniska och ekonomiska indikatorer i jämförelse med sina kollegor på jobbet .

Utbildningen omfattar praktisk utbildning på arbetsplatsen som genomförs av lärare, samt teoretisk utbildning som genomförs av specialister.

Skolornas varaktighet är från 30 till 100 timmar, inklusive 15-25% av tiden, men inte mindre än 6 timmar, för teoretisk utbildning.

Skolor avslutas med en sista lektion med en rapport från skolchef och konsult om uppnådda resultat.

Förmanskurser anordnas för team där en lagarbetsform används.

Kurserna bemannas av arbetsledare, personalarbetare med högsta behörighetskategori.

Kurser skapas både för grundutbildning av arbetsledare och personal, och för att förbättra deras kvalifikationer.

Syftet med kurserna är att utrusta ledarna för primära team med kunskap inom området säker organisation av produktion, arbete, arbetslagstiftning, progressiva former för att organisera och stimulera arbetskraft samt marknadsmekanismen för ledning. De avslutas med en intervju eller test.

För att fatta ledningsbeslut är det viktigt att analysera differentieringen av lönenivåer beroende på arbetstagarnas kvalifikationer för att fastställa tillgången på materiella incitament för avancerad utbildning.

Avancerad utbildning är förenad med vissa kostnader för både företaget och den anställde. Det handlar om kostnaderna för att betala lärare, hyra lokaler, köpa material och så vidare. Därför måste avancerad utbildning och utbildning utanför jobbet, som ett resultat av vilken företaget upplever tillfälliga svårigheter, organiseras på ett sådant sätt att resultatet av detta - en högre nivå av arbetsproduktivitet, produktkvalitet på grund av utvecklingen av ny teknik, utrustning, tekniker och arbetsmetoder - täcker kostnaderna .

Att höja betygen utförs i första hand av arbetare som har en högre teoretisk kunskap och yrkeserfarenhet, som har bemästrat andra och relaterade yrken, tillämpar rationell arbetsorganisation på sin arbetsplats, har genomgått utbildning i produktions- och ekonomiska kurser och har de kvalifikationer som krävs. för ett visst yrke och betyg, allmän utbildning eller studier vid teknisk skola eller institut; som är väl medvetna om den tekniska processen för det arbete som utförs, reglerna för teknisk drift av utrustning och energiförbrukningsstandarder.

Om en arbetstagare, förutom att utföra arbete inom sin huvudspecialitet, får i uppdrag att kombinera arbete inom ett annat yrke, så beaktas även utbildningsnivån i det kombinerade yrket vid inrättande eller ökning av rang.

Om en arbetstagare från början tilldelades en lägre rang än han hade i sin tidigare tjänst, så kan denna arbetare certifieras efter avslutat provarbete och få avlägga ett behörighetsprov för nästa rang om han har ett certifikat utan föregående yrkesutbildning.

Grunden för tilldelning, befordran och bekräftelse av rang är:

1. utbildning av arbetare i produktions- och ekonomikurser under 4 år; framgångsrikt slutförande av provarbete och godkänt kvalificerande prov;

3. i samtliga fall görs höjning av betyget endast för arbetare som framgångsrikt utfört arbete av högre lön under minst 3 månader och som avlagt behörighetsprov på föreskrivet sätt.

2 .4 Ledarskapsträning

Ledarutbildning genomförs främst för att säkerställa att chefer behärskar de färdigheter och förmågor som krävs för att uppnå organisationens mål. Ett annat övervägande, oskiljaktigt från det föregående, är behovet av att tillfredsställa behov på högre nivå: professionell tillväxt, framgång, testa sina styrkor.

Tyvärr ger många organisationer inte tillräckliga möjligheter att möta sådana behov genom ökat ansvar och karriäravancemang. Forskning har visat att utexaminerade från ministeriella företagsutbildningar rapporterade en stor diskrepans mellan sina personliga förväntningar på tillväxt och befordran och vad som faktiskt gavs till dem. Om dessa förväntningar har på en person stor betydelse, då brukar han sluta på ett sådant jobb. Det finns ingen anledning att prata om det oönskade med omsättning av ledningspersonal på grund av de höga kostnaderna för deras rekrytering och anpassning i organisationen. Att ersätta en sådan anställd kan kosta flera av hans månadslöner.

Det finns många metoder för att utbilda ledningspersonal. Ledarutbildning kan genomföras genom att anordna föreläsningar, diskussioner i mindre grupper, analys av specifika affärssituationer, läsa litteratur, affärsspel och rollspelsträning. Varianter av dessa metoder är kurser och seminarier om ledningsproblem som anordnas årligen. En annan mycket använd metod är jobbrotation. Genom att flytta en chef på lägre nivå från avdelning till avdelning under en period på tre månader till ett år, introducerar organisationen den nya chefen för många aspekter av verksamheten. Som ett resultat får den unga chefen kunskap om olika avdelningars olika problem, behovet av samordning, informell organisation och förhållandet mellan olika avdelningars mål. Sådan kunskap är livsviktig för mer framgångsrikt arbete på högre befattningar, men är särskilt användbara för chefer på lägre nivåer i ledningshierarkin.

Japanska organisationer använder rotation mycket oftare än amerikaner. Professor Ouchi, författare till den bästsäljande boken The Z Theory, säger:

"I Japan har praktiskt taget varje avdelning personal som känner till människorna, problemen och metoderna i varje del av organisationen. När något behöver samordnas kan båda parter förstå varandra och komma till samarbete. Det kanske viktigaste är det faktum att varje anställd vet att han under hela sin karriär kommer att flytta från en division av företaget till en annan, även placerad på olika geografiska platser. Dessutom tillämpar många japanska företag livslång rotation för alla anställda. En elingenjör från att designa kretsar kan skickas till produktion eller montering, tekniker kan flyttas över till nya maskiner eller till andra avdelningar varje år, chefer kan flyttas över alla sektorer av verksamheten... När människor arbetar hela tiden inom en specialitet , tenderar de att till bildandet av lokala mål relaterade endast till denna specialitet, och inte till hela företagets framtid, de har inte kunskapen om människor och problem som skulle tillåta dem att ge effektiv hjälp till andra specialister inom deras organisation .”

En annan viktig teknik är utbildning av ledningspersonal under arbetets gång. Vissa företag tilldelar nya chefer ett sådant trivialt arbete att de blir desillusionerade av det. "För att inse detta problem har vissa företag, som IT & T, Procter & Gamble och Ford, utvecklat program där lovande nya chefer från första början tilldelas ett ganska ansvarsfullt arbete som testar deras förmågor, men förmodligen inom deras förmåga. Vanligtvis är ett sådant utnämning i början förknippat med ansvarsfull operativ verksamhet, och efter ungefär ett år innebär det ledning av en permanent enhet.”

En studie fann ett starkt samband mellan kravnivån i utbildningen av nya chefer och deras efterföljande befordran. De individer som redan från början fick svårare uppgifter utvecklade högre prestationsförmåga och var bättre förberedda för framtida uppgifter än de som fick mindre komplexa uppgifter. Den första gruppen chefer gick också snabbare i karriären.

Det är också värt att uppmärksamma ett sådant utbildningsprogram som en MBA (Master of Business Administration) - den mest kända och populära akademiska magisterexamen i företagsledning. Denna examen erhålls vanligtvis vid sidan av befintlig högre utbildning för att förvärva specialiserade kunskaper och färdigheter inom området management.

MBA-programmet innehåller ett brett utbud av undervisningsmetoder. Det kommer att bli mycket fler av dem än när du får din första högre utbildning. Detta beror på att olika former av undervisning är effektiva för att uppnå målen för olika MBA-program.

Alla metoder för rysk affärsutbildning kan delas in i två typer:

1) traditionell (föreläsningar och seminarier);

2) special (fallanalys, utbildningar, affärsspel, simulering).

Bland de traditionella metoderna finns föreläsningar och seminarier, som du är mycket bekant med från att studera på ett universitet. Deras roll i processen att få en MBA-examen är mycket stor. Dessutom är studiet av ett antal ämnen (till exempel ekonomisk teori) endast möjligt i denna form. Föreläsningar ger studenterna nödvändiga kunskaper som används som grund för undervisning i andra metoder. Seminarietillfällen hjälper dig att förstå och diskutera information som du lärt dig i föreläsningar. I väst är andelen traditionella metoder för undervisning i handelshögskolor i genomsnitt 60 %. I Ryssland är detta antal ännu högre och beror på programmets detaljer. I allmänhet minskar inte alla skolor radikalt andelen föreläsningskurser bara för att publiken är van vid traditionella metoder och ännu inte är helt redo för nya undervisningsmetoder.

Samtidigt är det inte tillrådligt att överbelasta studenter med föreläsningsmaterial - det finns helt enkelt inte tid för detta. Många studenter har höga ansvarsfulla positioner, de flesta har familjer, så deras tid måste värderas genom att tillhandahålla en uppsättning utbildningslitteratur och manualer för självständigt arbete.

En av de viktigaste skillnaderna mellan ett MBA-program och andra är dess fokus på praktisk tillämpning av kunskap. Det är detta som avgör valet av undervisningsmetoder. Bland dem kan vi notera metoden för specifika situationer (den så kallade fallstudiemetoden eller fallmetoden), inslag av träning, att genomföra affärsspel och simuleringsmetoden. Alla dessa tillvägagångssätt är "aktiva" till sin natur och använder verkliga exempel från praktiken.

Metoden började användas vid Harvard Business School 1924. Dess essens är att lyssnarna ges en beskrivning av en viss situation som en verklig organisation har mött i sin verksamhet eller som modelleras som verklig. På tröskeln till lektionen bör eleven sätta sig in i problemet och fundera över sätt att lösa det. I klassen, i mindre grupper, förs en samlad diskussion om det givna fallet från praktiken.

Efter att ha övervägt och analyserat hundratals oanade problem kommer eleven att lära sig att lösa dem. Om du befinner dig i en liknande situation i verkligheten kommer det inte att förvirra dig.

Casemetoden är mycket populär och är den huvudsakliga undervisningsformen på MBA-program i väst. Diskussion av business case tar upp cirka 40 % av den totala utbildningstiden. Fallen är omfattande och innehåller medvetet redundanta data för att helt återskapa den verkliga situationen. I Ryssland används denna metod också mycket aktivt, men så kallade "minicases" används ofta. Beskrivningen av situationen i dem är mer koncis och återspeglar bara kärnan i problemet. Detta beror främst på det faktum att heltid MBA-utbildning, populär i väst, inte är så utbredd i Ryssland och studenter har helt enkelt inte tillräckligt med tid att analysera överflödigt material.

Ett lite annorlunda förhållningssätt till att använda ärendemetoden i Ryssland beror delvis på att att skapa ärenden är en dyr och mycket arbetskrävande verksamhet. Dessutom kompliceras tillämpningen av metoden av mångas informationsisolering ryska företag och snabba förändringar i de ekonomiska förhållanden under vilka marknadsaktörer tvingas verka. Lösningen på problemet kan delvis eller till och med helt förlora sin relevans på mindre än ett år.

Fall har dock varit och förblir en av de mest effektiva undervisningsmetoderna, och utbildningens kvalitet kan ofta bedömas utifrån hur lång tid denna metod tar.

Vissa skolor deltar i så kallade case-tävlingar – MBA Case Competition. Detta är en tävling mellan team från flera utbildningsinstitutioner i analys av affärsfall och situationer från verklig affärspraxis. I Ryssland hålls tävlingen av Human Resources Committee vid American Chamber of Commerce. Affärsfall är utvecklade av författare från världens ledande handelshögskolor. Fall rör vanligtvis frågor om strategisk ledning, marknadsföring och produktionsaktiviteter. Etik och personalfrågor kan också vara närvarande. Rekryterande företag och arbetsgivare ser resultatet av deltagandet i MBA Case Competition som en ytterligare fördel vid anställning.

Liknande dokument

Rollen av utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal för att öka den ekonomiska effektiviteten i organisationen. Grundläggande utbildningsformer, fortbildning och fortbildning i en marknadsekonomi. Analys av personalutbildningssystemet.

avhandling, tillagd 2008-11-13

Organisation och metodik för utbildning, avancerad utbildning och främjande av företagspersonal. Ledning av professionell utbildning av personal. Analys av kvalifikationssystemet och metoder för personalbefordran myndighet. Utbildning på arbetsplatsen.

avhandling, tillagd 2014-08-06

Essens, betydelse, egenskaper hos träning och avancerad träning. Organisation och metodik för industriell utbildning, förfarandet för att hantera det. Sätt att förbättra organisationen av utbildning, omskolning och avancerad utbildning av företagspersonal.

kursarbete, tillagt 2011-12-03

Essens, betydelse, funktioner för utbildning och avancerad utbildning av personal. Organisation och metodik för industriell utbildning och ledning av denna process. Effektivitet i arbetet för att förbättra kvalifikationerna för personalen i produktionsområdet för ett bilservicecenter.

kursarbete, tillagd 2015-03-31

Att studera typerna, målen och målen för professionell utbildning och avancerad utbildning. Anvisningar för att förbättra organisationen av professionell utbildning av personal i en marknadsekonomi och med hänsyn till olje- och gasindustrins särdrag.

avhandling, tillagd 2015-01-05

Grundläggande former av fortbildning av personal i en marknadsekonomi. Organisation och metodik för industriell utbildning. Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos OJSC "Belagromash-Service". Analys av omskolning och fortbildning av personal.

avhandling, tillagd 2010-08-06

Funktioner för utbildning och avancerad utbildning av organisationens personal. Allmänna egenskaper hos Unity-företaget, analys av aktiviteter. Förtrogenhet med personalutbildningens huvuduppgifter, de viktigaste sätten att förbättra personalens utbildning och kvalifikationer.

kursarbete, tillagt 2013-04-03

Grundläggande utbildningsformer, fortbildning och fortbildning i en marknadsekonomi. Problemet med att utbilda kvalificerade arbetstagare. Analys och utvärdering av effektivitet, rekommendationer för att förbättra detta system på företaget.

kursarbete, tillagd 2013-10-12

Rollen av att utbilda chefer och specialister för att öka den ekonomiska effektiviteten i en organisation. Grundläggande utbildningsformer som ökar effektiviteten i personalutbildningen. Rekommendationer för utveckling av professionell utbildning med hänsyn till företagets särdrag.

kursarbete, tillagd 2014-10-27

Yrkesutbildningssystem. Mål och mål för personalutbildning. Utbildning och omskolning av personal vid inhemska företag. Analys av effektiviteten av de tillämpade formerna för personalutveckling på företaget med exemplet MaGiK LLC.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru/

Iledning

Jag valde ämnet "Utbildning och omskolning av personal på företaget" eftersom denna fråga under moderna förhållanden är relevant för alla företag.

För närvarande finns det ett behov av högt kvalificerade arbetstagare. Detta beror först och främst på utvecklingen av avancerad teknik och framväxten av automatiserade jobb. Teknik dyker upp som kan ersätta manuellt arbete och det behövs unga specialister som snabbt och enkelt kan bemästra ny teknik, vilket leder till en minskning av heltidsanställda. Å ena sidan är det väldigt bekvämt och modernt, men å andra sidan kan inte alla medarbetare lära sig nya saker särskilt snabbt.

För att på något sätt lösa detta problem, arbetslagstiftning Ryska federationen har föreskrivit arbetstagares rätt till yrkesutbildning, omskolning och avancerad utbildning. Och ibland är det till och med svårt för en arbetsgivare att föreställa sig vad som är bättre och mer lönsamt - att omskola en anställd eller ersätta honom med en annan? För att allt detta måste göras så att organisationens aktiviteter inte stannar för en minut, och trots allt tar all träning tid.

Ryssland, som en utvecklingsstat, upptar mitten i listan över länder när det gäller arbetstagares kvalifikationer i allmänhet. Denna statistik har inte bara teoretisk utan också praktisk betydelse, eftersom denna bedömning återspeglas i den låga konkurrenskraften för ryska varor och förskjutningen av hushållsarbetare från arbetsmarknaden av utländska.

För närvarande är personalutbildningssystemet i produktionen i ett kritiskt tillstånd. Systemet med avancerad utbildning har praktiskt taget upphört att fungera. HR-tjänster har inte utvecklats till HR-tjänster. Bristen på erfarenhet av företag att verka i en marknadsekonomi kräver en betydande omorganisation av det befintliga systemet för personalutbildning i produktionen, vilket bringar det i linje med marknadens krav och praxis i världen för att direkt involvera arbetare i genomförandet av ekonomiska reformer.

Systemet med personalutbildning under produktion bör säkerställa en utökad reproduktion av arbetskraftspotentialen hos företag och organisationer i enlighet med kraven från vetenskapliga och tekniska framsteg, samtidigt som det överhuvudtaget är ett slags korrigerare av kraven på statliga utbildningsstandarder nivåer av yrkesutbildning. Detta system bör vara utbrett, ha ett strikt fokus på att lösa företags praktiska problem och ha en mekanism för att stimulera arbetstagare att skaffa nya kunskaper och färdigheter.

Syftet med kursarbetet är således en omfattande studie av yrkesutbildning och omskolning av arbetare.

Kursens mål:

1. Tänk på grunderna för utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal på företaget;

2. Studera litteraturen, regelverket om detta ämne;

3. Att studera systemet för utbildning och omskolning av arbetare vid Kursk OJSC "Pribor";

4. Att utveckla huvudinstruktionerna för att förbättra utbildning och omskolning av personal vid Kursk OJSC "Pribor";

5. Sammanfatta, dra slutsatser.

Syftet med studien är systemet för utbildning och omskolning av personal. Forskningsämne: sätt att förbättra utbildning och omskolning av personal på företaget.

1. Teoretiska grunder för utbildning och avancerad utbildning av personal och det ryska utbildningssystemetjag

1.1 Begreppet yrkesutbildning och omskolningpersonal

Behovet av yrkesutbildning och omskolning av personal för egna behov bestäms av arbetsgivaren. Rättsliga relationer för yrkesutbildning på jobbet inkluderar ett antal typer av relationer. Detta är ett förhållande av lärlingsutbildning, professionell utveckling, utbildningsledning.

Det första rättsförhållandet uppstår på grundval av ett avtal mellan en medborgare - en framtida anställd och en arbetsgivare. Innehållet i denna rättsliga koppling är arbetsgivarens skyldighet att anordna individuell, lag- och kursutbildning för att medborgaren ska få en ny specialitet. Motsvarande det är arbetstagarens skyldighet att behärska en specialitet och prestera arbetsfunktioner på detta företag. Dessa rättsförhållanden föregår arbetsförhållanden.

Den andra gruppen av juridiska relationer uppstår i samband med avancerad utbildning av arbetare. De finns vid sidan av och parallellt med arbetskraft och kompletterar dem.

Det tredje rättsförhållandet knyter samman erfarna, kvalificerade arbetstagare som åtar sig att tillsammans med utförandet av sina arbetsuppgifter utföra utbildningsfunktioner hos arbetsgivaren. Dessa juridiska relationer fungerar som ett komplement till arbetsförhållandena och är av tillfällig (brådskande) karaktär under studieperioden.

Artikel 196 i arbetslagstiftningen fastställer utbildning, omskolning, avancerad utbildning och utbildning i andra yrken som typer av yrkesutbildning för organisationens personal.

Utbildning av nyanställda är den inledande yrkesutbildningen av personer som anställts i organisationen och som tidigare inte haft något yrke.

Omskolning är omskolning som organiseras i syfte att bemästra nya yrken av permitterade arbetstagare som inte kan användas i sina befintliga yrken, samt av personer som har uttryckt önskemål om att byta yrke med hänsyn till produktionens behov.

Avancerad utbildning är utbildning utformad för att konsekvent förbättra arbetarnas yrkeskunskaper, färdigheter och förmågor och förbättra deras färdigheter i befintliga yrken.

Utbildning för andra yrken är utbildning av arbetare som har ett yrke och ett annat - med en grundläggande eller högre kvalifikationsnivå. Det utförs för att utöka deras yrkeskunskaper, förbereda dem för arbete under villkor för användning av kollektiva former av arbetsorganisation, såväl som i kombinerade yrken.

Enligt punkt 2 i art. 196 i Ryska federationens arbetslagstiftning, bedriver den yrkesutbildning, omskolning, avancerad utbildning av arbetare, lär dem andra yrken i organisationen och, om nödvändigt, i utbildningsinstitutioner för primär-, sekundär-, högre yrkesutbildning och tilläggsutbildning. villkor och på det sätt som bestäms av kollektivavtal, avtal, anställningsavtal. Formerna för yrkesutbildning, omskolning och avancerad utbildning av anställda, listan över erforderliga yrken och specialiteter bestäms av arbetsgivaren, med hänsyn till yttrandet från arbetstagarnas representativa organ. I de fall som föreskrivs av federala lagar och andra reglerande rättsakter är arbetsgivaren skyldig att tillhandahålla avancerad utbildning till anställda om detta är ett villkor för de anställda att utföra vissa typer av aktiviteter.

För anställda som genomgår yrkesutbildning måste arbetsgivaren skapa de nödvändiga förutsättningarna för att kombinera arbete med utbildning, tillhandahålla garantier som fastställts av Ryska federationens arbetslagstiftning, andra reglerande rättsakter, kollektivavtal, avtal och anställningsavtal.

I enlighet med art. 197 i Ryska federationens arbetslagstiftning har arbetare rätt till yrkesutbildning, omskolning för avancerad utbildning, inklusive utbildning i nya yrken inom specialiteter. Denna rätt utövas genom att ett tilläggsavtal ingås mellan arbetstagaren och arbetsgivaren.

För närvarande måste varje anställd inte bara ha kunskap direkt inom sin specialitet, utan också förstå olika andra frågor. Ha så att säga mångsidighet för att vara användbar och oumbärlig i företaget!

1.2 Professionell utbildningsledning

omskolningspersonal

Yrkesutbildningen är uppdelad i industriell och teoretisk.

Detta bestämmer strukturen för industriell utbildning. I början bemästras isolerade typiska arbetshandlingar, tekniker och operationer, sedan deras kombinationer.

I detta avseende är industriell utbildning uppdelad i tre perioder:

en period av övningar när typiska tekniker och operationer demonstreras, bemästras och förstärks;

Perioden för att utföra tränings- och produktionsuppgifter, när, med hjälp av behärskade typiska tekniker och operationer, en serie gradvis mer komplexa uppgifter och deras kombinationer utförs;

Perioden med självständigt arbete, då praktikanten utför arbete på den arbetsplats som han kommer att sysselsätta sig efter utbildningen, är van vid självständigt arbete. Den tredje perioden avslutas med ett kvalprov.

För teoretisk kunskap är grupper av arbetare organiserade för att studera samma eller relaterade specialiteter.

Läroplaner kan utvecklas antingen av de mest kvalificerade specialisterna, lärare eller av tredje part på kontraktsbasis.

Varje program innehåller:

förklarande anteckning;

produktions- och kvalifikationsegenskaper för ett visst yrke och kvalifikation;

tematisk plan och teoretiskt utbildningsprogram;

tematisk plan och industriellt utbildningsprogram;

1.3 Parternas rättigheter och skyldigheter. Anställdas rättigheter

Under moderna förhållanden beror konkurrenskraften på marknaden för varor, verk och tjänster av många faktorer, inklusive arbetstagarnas kvalifikationer. Därför måste arbetsgivaren genomföra processen med professionell utbildning och avancerad utbildning av anställda.

Artikel 21 i arbetslagstiftningen slår fast arbetstagares rätt till yrkesutbildning, omskolning och förbättring av sina kvalifikationer. Denna rättighet är en av arbetstagarnas grundläggande rättigheter. Arbetstagarens rätt till yrkesutbildning, omskolning, fortbildning och utbildning i nya yrken förverkligas genom att ett tilläggsavtal ingås mellan honom och arbetsgivaren. De relationer som uppstår i samband med dess genomförande följer alltid med arbetsförhållanden, eftersom varje anställd i en tidsålder av vetenskapliga och tekniska framsteg systematiskt måste förbättra, förbättra kvaliteten på produkterna och följaktligen deras kvalifikationer.

Anställda utövar rätten till dem genom att studera utbildningsformer på heltid, deltid (kvälls) i utbildningsavdelningar hos organisationer (utbildningscentra, utbildningscentra, skolor, på permanenta kurser), i allmänna utbildningsanstalter på kvällstid (skift). av grund-, gymnasie-, högre yrkesutbildning, ytterligare yrkesutbildning (fortbildning).

Yrkesutbildningen genomförs på grundval av gällande lagstiftning som reglerar förfarandet för antagning till relevanta utbildningsinstitutioner, organisationen av utbildningsprocessen, tillhandahållande av garantier och ersättning till anställda som kombinerar arbete med utbildning.

Eftersom anställda har rätt till utbildning anser jag att den behöver genomföras så ofta som möjligt under moderna, ständigt föränderliga förhållanden, särskilt för jurister som inte kan hänga med i dagliga förändringar i lagstiftningen.

1.4 Parternas rättigheter och skyldigheter. Arbetsgivarens rättigheter

Behovet av yrkesutbildning av anställda bestäms av arbetsgivaren själv. Samtidigt utgår han från organisationens specifika mål, utsikter för dess utveckling, förbättring av befintliga jobb och skapande av nya jobb.

Yrkesutbildning genomförs på organisationens utbildningsbas eller på dess begäran i läroanstalter enligt läroplaner som tagits fram av organisationerna själva tillsammans med dessa institutioner.

Särskilda former av yrkesutbildning, omskolning och avancerad utbildning av arbetstagare, samt förteckningen över yrken och specialiteter för vilka yrkesutbildning utförs på jobbet, bestäms av arbetsgivaren, med hänsyn till yttrandet från arbetstagarnas representativa organ. . Man bör komma ihåg att utbildning av kvinnor och minderåriga endast genomförs inom yrken och för de branscher och jobb där det är tillåtet att använda deras arbetskraft.

Arbetslagstiftningen i del 4 av art. 196 i Ryska federationens arbetslag ålagda arbetsgivaren skyldigheten, i fall som föreskrivs i federala lagar och andra lagar, att förbättra anställdas kvalifikationer om detta är ett villkor för dem att utföra vissa typer av aktiviteter. Arbetsgivarens ansvar finns i bilaga 1. Enligt dekretet från Ryska federationens regering "Om organisationen av omskolning och avancerad utbildning av tjänstemän i federala verkställande organ", är cheferna för de relevanta organen skyldiga att bestämma särskilda villkor och former för fortbildning för tjänstemän. Dekret från Ryska federationens regering av den 13 september 1994 "Om organisationen av omskolning och avancerad utbildning av tjänstemän i federala verkställande organ"

Chefer för federala verkställande myndigheter är också skyldiga att: årligen, baserat på beräkningen av behovet av personalutbildning, utveckla åtgärder för att förbättra tjänstemännens kvalifikationer, för att säkerställa förmågan att behålla sin kvalifikationsnivå som är tillräcklig för att utföra officiella uppgifter; i rätt tid lämna in förslag till det ryska arbetsministeriet om volymen och strukturen för den statliga ordern för avancerad utbildning av tjänstemän vid deras avdelning, med tanke på att för personer som anställs för första gången i den federala offentliga tjänsten, avancerade utbildning under det första arbetsåret är obligatorisk.

Som föreskrivs i del 5 i art. 196 i Ryska federationens arbetskod är arbetsgivaren skyldig att skapa de nödvändiga förutsättningarna för anställda att kombinera arbete med utbildning. Således, för arbetsgivaren, är kraven i artikel 94 i Ryska federationens arbetslag obligatoriska, enligt vilken varaktigheten av det dagliga arbetet (skift) för studenter vid allmänna utbildningsinstitutioner, utbildningsinstitutioner för primär och sekundär yrkesutbildning som kombinerar studier med arbete får inte överstiga 2,5 timmar (för personer i åldrarna 14 till 16 år) och 3,5 timmar (för personer i åldern 16 till 18 år). För anställda som kombinerar arbete med studier vid läroanstalter är arbetsgivaren skyldig att lämna de garantier som anges i 26 kap.

Således bör arbetsgivaren satsa pengar på att utbilda sina anställda i sina egna intressen. Eftersom många arbetsgivare just nu försöker minska personalstyrkan så mycket som möjligt för att inte betala ut löner till "extra" personer. Sedan, för att uppnå detta "imaginära" mål, kommer de att behöva utbilda befintliga arbetare, vilket gör dem mer professionella!

1.5 Förbättring av arbetstagarens kvalifikationer