Introduktion till personalledning - externa faktorer för personalledning. Metoder för att påverka företagets anställda. Inverkan av externa och interna faktorer på personalen

I själva verket påverkas mänskliga resurser i en organisation av den interna och externa miljön.

Den interna miljön i en organisation är ett system av element i organisationen som står under dess direkta inflytande, det vill säga inom organisationen. Huvudelementen i den interna miljön som påverkar personalhanteringen är: organisationens mål, organisationskultur, stil och ledningsmetoder i organisationen, uppgifter som ställs för personalen, deras karaktär och komplexitet, graden av personalkontroll, principer för bildning och effektivitet i arbetsgrupper, hierarki i organisationer, organisationsstruktur.

Indirekt påverkande faktorer är: teknik och resurser.

Den yttre miljön är de faktorer som ligger utanför organisationen och som påverkar organisationens liv. Eftersom en organisation inte kan existera utan den yttre miljön är den yttre miljön också otroligt viktig för personalhanteringen. I den moderna världen är den yttre miljön mycket varierande, den inkluderar: ekonomisk, sociopolitisk, industriell, teknisk och marknadsmässig miljö. I Ryssland är den yttre miljön för närvarande dynamisk, kännetecknad av en hög grad av osäkerhet, och detta kräver att personalledningen är flexibel i beslutsfattandet och ständigt utvecklar nya ledningsstrategier.

Så låt oss överväga en uppsättning interna och externa faktorer som påverkar personalhanteringen i följande diagram.

Ekonomisk miljö sociopolitisk miljö

Inre miljö

Yttre miljön

Figur 1. Schema för ömsesidig påverkan av den interna och externa miljön och personalledning.

Nu kommer vi att separat överväga var och en av faktorerna i den interna och externa miljön som påverkar personalhanteringen i organisationen, såväl som graden av betydelse för dessa faktorer och de specifika egenskaperna hos inflytandet.

Organisatoriska mål. Organisationsmål är organisationens önskan att uppnå ett specifikt resultat inom vilket område som helst. Även om vi bara tar hänsyn till personalhantering kan målen vara väldigt olika: planering av personalbehov, anställning, bedömning, anpassning, certifiering, motivation, personalutveckling, ordentligt juridiskt och informationsstöd för ledningen, etc. Organisationen och medarbetaren närmar sig övervägandet av mål från olika positioner, organisationen strävar efter att uppnå maximal effektivitet i resursanvändningen, medan medarbetaren strävar efter att ge sig själv de mest gynnsamma villkoren. För hög effektivitet krävs dock att både medarbetaren och organisationen har något gemensamt i sina mål. För att göra detta är det bekvämare att överväga en mer global modell av mål. Denna modell kommer att visa hur målen för medarbetaren och organisationen kan anpassas för att uppnå större effektivitet.

Tabell 1. Mål för medarbetaren och organisationen.

Ekonomiskt mål	Organisationen vill uppnå störst vinst. Det är möjligt att fastställa en anställds vinstintresse genom procentuell beräkning av löner, bonus för ökad vinst och ägande av företagsaktier.
Vetenskapligt och tekniskt mål	Utvecklingen av ny teknik och deras användning i produktionen är målet för organisationen. En anställd kan vara intresserad av detta genom att införa incitament för nya initiativ inom detta område, genomföra den vetenskapliga och tekniska utvecklingen av personalen.
Produktionsmål	Organisationen vill öka försäljningen och kvaliteten på tjänsterna. De anställdas intresse kan på liknande sätt ökas genom ekonomiska incitament.
Socialt syfte	Här är det viktigt att få medarbetaren att uppfatta organisationens mål som sina egna genom att omformulera dem för sig själv. Till exempel är målet för organisationen ”personalutveckling”, målet för medarbetaren är ”min utveckling”.

Särskild uppmärksamhet bör ägnas åt de snabbt utvecklande aspekterna av organisationens mål i modern personalledning: motivation och anpassning av personal. (Ivanova, Motivation 100%, Kibanov, Personal Management)

Dessa aspekter är viktiga eftersom de tillåter dig att leda personal med mindre användning av ekonomiska incitament, ibland kan god motivation och anpassning ge ännu större resultat än användningen av ekonomiska incitament. Social och psykologisk motivation, inklusive utbildningar, bevakning av organisationen i pressen och teambuilding, har visat sin effektivitet även i rent okreativa team. Anpassning av personal är viktigt, eftersom en person är en biosocial varelse och till stor del beror på sin kropp och psyke. Misslyckad anpassning av en anställd, obekväma relationer i teamet och fysiska förutsättningar kan omintetgöra alla ansträngningar från ledningen.

Ledarstil och metoder.

Ledarstil är arten av chefens beslutsfattande, såväl som arten av hans relation till medarbetaren. Det finns tre huvudledarstilar, som var och en har sina egna för- och nackdelar. Blandade stilar finns ofta.

Tabell 2. Ledarskapsstilar

Som vi kan se är vissa stilar bra för olika organisationer. Med tanke på detta problem i samband med dess inverkan på personalförvaltningen kan vi säga att chefen för det första måste sålla bort anställda som inte är lämpliga för denna ledarstil, och för det andra säkerställa adekvat samexistens mellan medarbetaren och chefen som använder denna stilhantering.

Problemet med att använda olika förvaltningsmetoder (ekonomiska, administrativa, sociopsykologiska) löses på liknande sätt. För vissa typer av organisationer och arbetstagare kommer olika metodsystem att vara lämpliga. Det är viktigt för en chef att veta vilka metoder som fungerar mest effektivt på hans underordnade, därför är ledningsmetoder och -stilar en av de viktigaste faktorerna som påverkar personalhanteringen.

Organisationsstruktur (hierarki).

En organisationsstruktur är en uppsättning ledningsorgan i en organisation, som inkluderar positioner och avdelningar som implementerar organisationens funktioner. Kontrollorgan är underordnade varandra i en viss ordning och bygger en hierarki. De är bundna av auktoritet, ett system för uppgiftssättning, ömsesidigt ansvar och ett system för kommunikation och mellanmänskliga relationer. Organisationsstrukturen står i direkt relation till sådana parametrar i organisationen som verksamhetens omfattning och specificitet och kontrollstandarden. Som en faktor som påverkar personalhanteringen kan organisationsstrukturen vara både en positiv och negativ omständighet. Vissa föredrar till exempel att arbeta på små avdelningar och rapporterar direkt till sin linjechef, medan andra gör tvärtom. Vissa ledare kan också hantera ett stort antal människor, andra mindre.

Arbetsgrupper.

En arbetsgrupp är ett team där en person utför sitt arbete. En arbetsgrupp skapas med ett specifikt mål som behöver uppnås. Framgången för den uppgift som löses beror utan tvekan på sammansättningen, mellanmänskliga relationer som uppstår inom gruppen och gruppens effektivitet, så det är viktigt för chefen att uppmärksamma gruppernas bemanning. En viktig faktor som ökar effektiviteten hos sådana grupper är deltagarnas oberoende och deras engagemang i processen att lösa problemet.

Det är också värt att uppmärksamma bildandet av informella grupper, eftersom chefer ofta förlorar dem ur sikte, trots att de avsevärt påverkar personalhanteringsprocessen. Informella ledare kan ibland överskugga den formella ledaren med sin auktoritet. För framgångsrik ledning är det viktigt att mellanmänskliga relationer inte stör arbetsprocessen, men samtidigt är det viktigt att inte överbelasta personalen, eftersom det minskar det kreativa förhållningssättet till arbetet, intresset för arbetet och i slutändan effektiviteten. Formella och informella relationer måste finnas i företaget som en helhet.

Å ena sidan är en formellt definierad grupp lättare för en chef att kontrollera, men å andra sidan är dess effektivitet svår att öka utan användning av starka incitament. I en spontant bildad grupp är det tvärtom svårt att utöva direkt kontroll, men med hjälp av sociopsykologiska ledningsmetoder kan effektiviteten ökas avsevärt.

Kontrollera.

Kontroll är en av de viktigaste ledningsfunktionerna som gör feedback i ett företag effektiv. Kontroll är mottagande och analys av information om ett företag, med hänsyn till avvikelser från en given norm, ett system med belöningar och bestraffningar och graden av uppnående av mål. Som en faktor som påverkar personalhanteringen är kontroll drivkraften för organisationens maskin, så det är viktigt för chefen att följa principerna för rimlig kontroll. Kontroll måste ske där man kan påverka något. Överdriven kontroll i ohanterliga områden skapar byråkrati, vilket kan förstöra en organisation. Kontrollen måste vara konstant, aktuell, flexibel (det vill säga lyhörd för förändrade förhållanden).

Organisationskultur.

Organisationskultur är en uppsättning beteendemönster som antagits i en organisation, attityder till att lösa problem, en uppsättning traditioner och värderingar och personalens världsbild.

Organisationskultur kom till ledningens kännedom relativt nyligen, men det är den som till stor del programmerar människors handlingar. Hela ledningssystemet måste ses i ett sammanhang med organisationskultur, som inte bara skiljer sig från land till land (amerikaner är till exempel kända för sin individualism i problemlösning, medan kineserna är tvärtom), utan från organisation till organisation. . En chef måste förstå att vissa HR-lösningar som fungerade utmärkt i en till synes liknande organisation inte nödvändigtvis kommer att fungera i en annan organisation. Detta problem gäller återigen ledningsflexibilitet.

En annan aspekt av organisationskulturen som en faktor som påverkar personalledningen är organisationskulturen som grund för att skapa motivation.

När en person arbetar i ett team med en organisationskultur som passar honom och delar sina anställdas världsbild ökar arbetskomforten, och motivationsnivån ökar också.

Uppgifter.

De uppgifter som personalen löser under organisationens arbete är kronan på de aktiviteter som personalledningen är inriktad på, eftersom de i huvudsak utgör arbetsprocessen.

Här är det viktigt för chefen att korrekt formulera uppgiften, följa upp genomförandet och använda feedback från personalen för att rätta till ledningsfel i framtiden.

Den yttre miljöns påverkan på personalförvaltningen kommer att diskuteras i tabellen.

Tabell 3. Yttre miljö som en faktor som påverkar personalhanteringen.

Typ av miljö	Miljöns egenskaper	Inverkan på HR-ledning
Ekonomisk miljö	Prisdynamik, börs, bank, växelkurs, köpkraft, allmän ekonomi	Beroende på den olika ekonomiska "temperaturen" i landet uppstår populariteten för vissa vakanser och arbetarnas ekonomiska förväntningar bildas. I olika ekonomiska situationer måste en chef föra olika förvaltningspolicyer
Social politisk	Politisk situation i landet, statens socialpolitik	Politiken bestämmer till stor del ekonomin, och därför processen att leda en organisation, särskilt med en hög grad av statligt ingripande, som i en planekonomi. Det innebär att detta tvingar chefen att följa statens krav. Den sociala aspekten inkluderar ofta köns- och rasdiskriminering av arbetstagare
Arbetsmiljö	Strukturella förändringar i ekonomin, produktionsdynamik, resurser.	Produktionsmiljön kan orsaka ett utflöde av arbetare till ett visst verksamhetsområde där det finns en ökning.
Teknisk miljö	Vetenskapliga och tekniska innovationer och deras intensitet, implementeringsnivå i produktionen.	Det skapar ett behov av kvalificerade specialister, utvecklas snabbt, provocerar skapandet av nya ekonomiska nischer och förskjuter levande personal från automatiserade arbetsplatser. Det är viktigt för en chef att introducera teknik i ledningsprocessen, effektivt distribuera personal, med hänsyn till minskningen av lösningen av vissa uppgifter till automatiserat utförande.
Marknadsmiljö	Konkurrens på marknaden	Konkurrens finns inte bara mellan organisationer utan även mellan personal. Det är viktigt för en chef att spela på konkurrensens vågor och välja ut de mest fördelaktiga medarbetarna för organisationen. Konkurrens hjälper också till att kontrollera och motivera personalen.

Generellt sett är det viktigt för personalledning att övervaka den externa miljön, och inte bara den interna, och justera personalledningspolicyerna i tid.

1.2 Fastställande av utvecklingsmöjligheter och problem inom området interna och externa faktorer som påverkar personalledningen.

Human resource management är ett av de mest dynamiskt utvecklande områdena inom ledningen, eftersom organisationens framgång i slutändan beror på personalen. Det finns flera perspektiv och trender inom personalhantering.

För det första är detta en ökning av mängden informationsbelastning på chefen. I detta ljus är det nödvändigt att utveckla ny informationsbehandlingsteknik. Till exempel automatiserad behandling av elektroniska meritförteckningar. Problemet med sådana tekniker som redan finns idag är deras brist på flexibilitet och intelligens, så ledningskontroll krävs fortfarande, även om de ger betydande hjälp.

En av trenderna är också framväxten av individen i första hand i fokus för personalledning. Organisationen strävar efter att utveckla individens potential, stimulerar organisationskultur, strävar efter att uppnå en synergistisk effekt av lagarbete.

I detta avseende är organisationens önskan om professionell och personlig utveckling av anställda, popularisering av utbildning, avancerad utbildning och affärsskolor förståelig. Utbildning på jobbet och mentorskap utvecklas.

En annan trend är inkluderingen av medarbetaren i ledningsprocessen, vilket gör det möjligt att öka hans motivation och intresse för organisationens framgång, tar bort motsättningar i organisationen och stimulerar till ökat kreativt deltagande i problemlösningsprocessen.

Som vi ser letar personalledning efter nya sätt att öka personalens effektivitet, och berör inte bara de gamla råa metoderna, utan också innovativa teknologier och personlighetspsykologi.

För att framgångsrikt implementera dessa trender måste en chef ha fullständig kunskap om organisationens interna och externa miljö för att på ett adekvat sätt kunna bedöma situationen och hitta icke-standardiserade lösningar.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.site/

Introduktion

I moderna ryska förhållanden är problemet med förvaltning det mest akuta. Vi, som ingen annanstans i världen, saknar kompetenta chefer. Dessutom observeras ledningsproblemet på alla nivåer och inom alla områden.

Den moderna världen är mycket föränderlig, så det krävs att chefer har maximal anpassningsförmåga till förändrade förutsättningar och en hög professionalism, oavsett inom vilket område förvaltningen bedrivs.

För att nå framgång i moderna affärs- och politiska förhållanden behöver du ha mycket kunskap och naturligtvis erfarenhet. Du har fel om du tror att ledningen börjar på högsta chefsnivå. Det börjar mycket tidigare. I detta dokument kommer vi att titta på strategin för personalhantering, som är en av de viktigaste delarna av företagsledning och därför påverkar viktiga organisatoriska processer. Detta ämne lockar forskarnas uppmärksamhet, eftersom det återspeglar utvecklingen av förvaltningsprocessen på alla nivåer i organisationen. Det här ämnet är också relevant för chefer för organisationer; genom att förbättra detta ledningsområde ökar de effektiviteten i hela organisationen. Det bör noteras att detta ämne är väl täckt i de vetenskapliga verken av olika forskare och tidskrifter. Ämnet för vår forskning är personalledningsstrategi. Objektet är delarna av personalledningsstrategin i organisationen.

Huvudmålet med detta arbete är att analysera påverkan av externa och interna faktorer på personalledningsstrategin.

Detta arbete innebär följande uppgifter:

definiera personalpolitik;

överväga processen att utforma personalpolitik i en modern organisation;

analysera stadierna för att utforma personalpolitik;

jämföra personalaktiviteter för öppna och slutna modeller för personalpolitikens genomförande;

överväga utvecklingsprocessen för personalförvaltningsstrategin;

lyfta fram sambandet mellan organisationens ledningsstrategi och personalledningsstrategi;

identifiera personalledningstjänstens uppgifter i varje skede av organisationens livscykel;

Detta arbete har följande struktur: i avsnitt ett ges begreppet personalpolitik och processen för att utforma personalpolitik i en modern organisation, i det första underavsnittet presenteras en analys av stadierna för att utforma personalpolitiken. Underavsnitt två presenterar en jämförande analys av verksamheten i slutna och öppna modeller för personalpolitik. Avsnitt två undersöker processen för utvecklingen av strategin för personalhantering. I första underavsnittet av andra avsnittet belyses sambandet mellan organisationens ledningsstrategi och personalledningsstrategin. Underavsnitt två i andra avsnittet identifierar personalledningstjänstens uppgifter i varje skede av organisationens livscykel.

personalledning personalledning

Grundläggande koncept

Personalpolitik och personalledningsstrategi är de viktigaste faktorerna som påverkar bildandet, funktionen och utvecklingen av organisationens arbetsmarknad. Personalpolitiken är grunden för personalhanteringen. Beroende på de principer som den är byggd på beror uppsättningen av metoder och tekniker för personalhantering.

Personalpolitik på lång sikt implementeras genom att utveckla en strategi som, med hänsyn till nuvarande och kommande förändringar i organisationens externa och interna miljö, formar dess konkurrenskraftiga arbetskraftspotential, vilket gör att organisationen kan överleva, utvecklas och uppnå sina mål .

Organisationer vänder sig alltmer till strategisk planering och ledningsmetoder, och betraktar plötsliga och dramatiska förändringar i den yttre miljön, teknologin, konkurrensen och marknaderna som en verklighet av det moderna ekonomiska livet som kräver nya ledningstekniker. Styrningsstrukturerna förändras också, med företräde åt decentralisering. Organisatoriska mekanismer är mer anpassningsbara för att identifiera nya problem och utveckla nya lösningar än att kontrollera befintliga. Manöver i fördelningen av resurser värderas högre än punktlighet i sina utgifter.

Trots den enorma betydelsen av de revolutionära omvandlingarna är utvecklingen av ledningen huvudsakligen en evolutionär process. Det kännetecknas av kontinuiteten i förändringar som sker i ekonomin, i hela systemet av socioekonomiska relationer.

Under perioden av systematisering av förvaltningen skedde bildandet och utvecklingen av dess viktigaste vetenskapliga skolor, koncept och riktningar under inflytande, först av den industriella kapitalismen (1776-1890), och sedan den finansiella (1890-1933) och den nationella kapitalismen ( 1933-1950) som ersatte den. gg.). Om forskare under den industriella kapitalismens era fokuserade på att optimera hanteringen av industriell produktion, och under finanskapitalismen låg huvudvikten på att hantera finansiella resurser och expandera banksystemet, så skiftade förvaltningsparadigmet i den nationella kapitalismens tid mot att studera statlig reglering av ekonomin och motivera sätt att skapa en intresseavvägning i samhället. Dessutom var det under denna period som institutionaliseringen av ledningen ägde rum, vars resultat blev omvandlingen av ledningen till en självständig typ av yrkesverksamhet, till en självständig akademisk disciplin och vetenskapligt kunskapsområde.

Utvecklingen av ledningstanken kretsade främst kring tre postulat – uppgift, person och ledningsaktivitet. Beroende på hur/hur teorin (begreppet) utvecklats - i relation till en av dem eller betraktad dem som en helhet, särskiljs endimensionella och syntetiska läror.

De mest kända västerländska teorierna i den första gruppen är skolan för vetenskaplig ledning, skolan för mänskliga relationer, den administrativa skolan och teorin om "ideal byråkrati".

Enligt moderna forskare var vid denna tid två huvudgrupper av ledningskoncept tydligt identifierade: organisatoriska, tekniska och sociala. Den första inkluderar begreppen organisationsledning av A.A. Bogdanov (Malinovskij); fysiologiskt optimum O.A. Yermansky; smal bas A.K. Gasteva; produktionstolkning av E.F. Rozmirovich. Den andra gruppen omfattar begreppet organisatorisk verksamhet av P.M. Kerzhentseva; socialt och arbetsmässigt koncept för produktionsledning N.A. Vitke och teorin om administrativ kapacitet F.R. Dunaevsky.

Men trots vissa framgångar bromsades den teoretiska utvecklingen av ledningsproblem i slutet av 30-talet av 1900-talet. och har praktiskt taget inte implementerats på länge. Detta kunde inte annat än leda till stora missräkningar och misstag i socioekonomisk verksamhet, som endast kunde undvikas i processen med progressiv utveckling av teorin och praktiken för förvaltningen, och utvecklingen på denna grund av rationella förvaltningsbeslut inom alla sociala områden. verksamhet och framför allt i ekonomin.

Under de efterföljande åren började det sektoriella, eller nationellt ekonomiska, synsättet att dominera inom inhemsk förvaltningsforskning. På enskilda organisationers nivå fokuserade de främst på att lösa tekniska problem. Och först från början av 60-talet började intresset för organisationen som en primär ekonomisk länk gradvis återupplivas. Drivkraften till detta var två omständigheter. För det första det omfattande införandet av automatiserade organisationsledningssystem (ACMS) och för det andra implementeringen av "Kosygin-reformer". Organisationer fick i sin kurs ett visst oberoende inom ramen för en centraliserad plan, baserad på införandet av ekonomisk redovisning och ekonomisk förvaltningsmetoder.

Som ett resultat av vetenskaplig forskning på 60-80-talet av XX-talet. idén om en integrerad strategi för förvaltning och konceptet med en ekonomisk mekanism som en enhet av organisatoriska, ekonomiska och sociala ledningssystem bildades. Den viktigaste utvecklingen av denna period är underbyggandet av ledningsprinciper som tar hänsyn till sådana egenskaper hos det socialistiska ekonomiska systemet som centralisering och direkt förvaltning av organisationers produktion och ekonomiska aktiviteter av statliga organ.

Med hänsyn till dessa principer utvecklades tillvägagångssätt för bildandet av organisationsstrukturer och ledningsprocesser i organisationer och statliga organ, såväl som delar av ett system med ledningsmetoder och ledningsaktiviteter.

De flesta av inhemska forskares intressanta vetenskapliga utveckling inom förvaltningsområdet, inklusive principerna för att hantera socialistisk produktion, har dock inte implementerats fullt ut i praktiken. Vetenskapligt baserad ledning av organisationer (och faktiskt hela landets ekonomi) ersattes av partiledarskap och identifierades främst med verkställande verksamhet. Detta kunde naturligtvis inte annat än påverka takten i den socioekonomiska utvecklingen av organisationer, regioner och landet som helhet. Huvuduppgiften för den nya ledningsfilosofin i början av 2000-talet. är att "göra kunskap" produktiv.

Dessutom anser många moderna forskare management som den enda institution som är gemensam för alla, som redan har passerat gränserna för nationella stater, eftersom det är den som säkerställer den socioekonomiska utvecklingen av det mänskliga samhället. Modern ledning har en uttalad tvärvetenskaplig karaktär och betraktas samtidigt som en exakt och humanvetenskap, som en summa av resultat som objektivt kan verifieras och bekräftas, och som ett system av övertygelser och praktisk erfarenhet. Kort sagt, historien om ledningens bildande och utveckling är historien om människor som planerar, organiserar, väljer ut personal, styr och kontrollerar sin ekonomiska och sociala utveckling.

Allmänna trender i utvecklingen av ledningsvetenskap, den rådande karaktären hos vissa ledningsteorier påverkar direkt bildandet av en organisations ledningssystem och i synnerhet bildandet av ett personalledningssystem.

Funktionerna för personalledning är följande:

Planering av personalbehov Rekrytering av personal bland dem som sökt arbete. Rekrytering innebär att man tar emot ansökningar om anställning från alla som lämnat in en sådan ansökan. Urval av personal bland sökande till anställning. Personalutbildning (vid behov). Om det inte finns något behov av utbildning anvisas arbetstagaren till en arbetsplats och får all nödvändig information om den och om det arbete som utförs på denna arbetsplats. En sådan anställd kan bli föremål för en prövotid som bestäms av anställningsavtalet (med stöd av lagen om anställningsavtal). Vid utgången av prövotiden ska arbetsgivaren fatta beslut om slutlig anställning eller avslag. Efter avslutad prövotid ska arbetsgivaren fatta beslut om anställning med angivande av arbetstiden (tillsvidareanställning eller tillsvidareanställning). Ett visstidskontrakt bestämmer avtalets starttid och dess slut. Obestämd definierar avtalets startdatum, men anger inte slutdatumet. Omskolning av befintlig personal innebär att man skaffar nya kunskaper och utbildar sig i ett nytt yrke eller fortbildning i ett gammalt yrke. Personalrotation. Vissa företag genomför en planerad omflyttning av arbetare från en arbetsplats till en annan. Detta görs för att medarbetaren ska kunna behärska flera närliggande specialiteter.

Dessa funktioner utgör innehållet i HR-avdelningens eller HR-specialistens arbete. I den allmänt accepterade klassificeringen av personal kallas en sådan specialist "HR-chef". I de flesta företag utförs denna funktion av chefen för företagets kansli eller chefen för företagets kontor.

Företagets policy inom personalhanteringsområdet är att bilda ett team av anställda som är dedikerade till företagets ideal. Strategin och policyn för ett företags personalledning bör vara att företagets team består av anställda som har en lång historia av arbete i detta företag, så att medarbetaren har utsikter till tillväxt (om inte i position, så åtminstone ekonomiskt). Ytterst bör företagets ledning sträva efter att skapa ett permanent team och minska personalomsättningen. För att uppnå detta används olika metoder och metoder för att arbeta med personal, bland annat att involvera anställda i ledningen av företaget.

Företag och personal

När man anställer en anställd styrs företagets ledning av en lista över erforderliga specialiteter och yrken, som bildas utifrån behoven hos den tekniska processen för att utföra arbete eller tjänster som tillhandahålls av företaget.

Ett företags produktionsstruktur bildas utifrån dess specialisering och tekniken för att utföra arbete inom denna specialisering. Antalet anställda i företaget och deras gruppering i divisioner av företaget beror på volymen och typen av utfört arbete. Rekrytering av personal till företaget sker utifrån krav för att tillsätta tekniska processjobb. Därför anställer företaget arbetare av olika specialiteter. Om arbetsvolymen är stor, kan antalet specialiteter med samma namn som krävs för att utföra arbetet ökas. Arbetstagare som utför arbeten med samma namn grupperas i specialiserade enheter. Tillsammans bildar de företagets struktur. I det här fallet görs en skillnad mellan företagets ledningsstruktur och företagets produktionsstruktur. Tillsammans bildar de företagets organisationsstruktur.

I litteraturen om företagsledning och ekonomi kallas processen att rekrytera arbetstagare till ett företag och tilldela dem jobb processen för samarbete och arbetsdelning.

För att organisera arbetstagarens arbete måste var och en av dem känna till relevanta dokument som reglerar deras produktionsverksamhet och beskriver deras skyldigheter, rättigheter, skyldigheter, kompetens och befogenheter som krävs för att den anställde ska kunna utföra arbete på sin arbetsplats. Dessa dokument kan kallas med olika namn, men oftast har de följande namn:

1. Arbetsbeskrivning

2. Arbetsplatsens egenskaper

Dessa handlingar ska finnas med i anställningsavtalets innehåll och arbetstagaren ska känna till dem.

Arbetsfördelning och samarbete.

De grundläggande principerna för att rekrytera personal och deras efterföljande fördelning till jobb är följande:

Grunden för att bestämma listan över specialiteter som krävs för rekrytering är den tekniska processen för att utföra detta arbete. Definitionen av listan över jobb baseras på de olika stadierna av den tekniska processen. För att bestämma en anställds funktioner på arbetsplatsen finns det operationer som han måste utföra när han utför åtgärder som krävs för en given teknisk process. För att utföra det arbete som beskrivs i de föregående styckena måste den anställde ha befogenhet.

Att isolera jobb från den tekniska processen gör det möjligt att bestämma det totala antalet arbetare och samtidigt dela upp och klassificera dem i olika typer av aktiviteter och specialiteter. En teknisk process är en uppsättning åtgärder associerade med utförandet av något arbete: bygga en vägg, lägga en rörledning, sälja varor i en livsmedelsbutik, etc.

För att organisera företagets arbetsaktiviteter förenas uppdelade arbetare efter typ av arbete i specialiserade strukturella enheter (avdelningar, grupper etc.). På så sätt formas organisationens struktur för att utföra produktionsfunktioner. För att hantera dess verksamhet bildas en ledningsstruktur för organisationen. Allt tillsammans skapar företagets organisationsstruktur. Således grupperas homogena arbetare som utför samma typer av arbete i lämpliga strukturella enheter. Detta är nödvändigt så att de när de utför sina uppgifter kan vägledas av reglerna och metoderna för att utföra arbete. Detta gör att vi kan formulera enhetliga krav för att utföra arbetet med denna funktion. Processen att bilda ett företags struktur kan definieras som en process för arbetssamarbete och skapandet av ett organisationslag.

Reglering och standardisering av anställdas verksamhet.

Varje anställd måste, när han befinner sig på arbetsplatsen, ha handlingar som reglerar sin verksamhet, som fastställer tillstånd eller förbud att utföra vissa typer av arbete på denna arbetsplats. Detta är särskilt föreskrivet i det nya anställningsavtalet som trädde i kraft den 1 juli 2009. Dokument som reglerar och normaliserar en anställds aktiviteter kan vara arbetsbeskrivningar (instruktioner), arbetsplatsens egenskaper, tariff- och kvalifikationsreferensböcker, som anger skyldigheter, rättigheter, skyldigheter, kompetens, befogenheter för varje typ av arbete och de arbetare som utför dessa. Arbetar. Tariff- och kvalifikationsreferensböcker bestämmer nivån och komplexiteten på det utförda arbetet, kraven på arbetarnas kunskaper och kvalifikationer och, i enlighet med detta, storleken på ersättningen för deras arbete.

Registrering av personal i företagets bemanningstabell.

Bemanningstabellen visar antalet anställda i företaget i tre kategorier:

Löneantalet anställda är det totala antalet anställda som krävs för att utföra det arbete som krävs av den tekniska processen. Det faktiska antalet anställda är antalet anställda som faktiskt finns på sina arbetsplatser. Lediga jobb är jobb som tillhandahålls av den tekniska processen, för vilka det inte finns några arbetare (ej accepterade).

Bemanningstabellen innehåller en lista över anställda som är anställda i ledningsapparaten och produktionsprocessen. De är indelade i divisioner av företaget som motsvarar dess struktur.

Arbetsavtalslagen ålägger inte den anställde att ingå ett nytt anställningsavtal eller ändra befintliga arbetsvillkor. Vid anställning får arbetsgivaren inte ingå ett skriftligt avtal med arbetstagaren, muntliga optioner är möjliga. En arbetsbok är inte längre ett dokument som bekräftar arbetslivserfarenhet. Enligt den nya lagen ökar det sociala skyddet för arbetstagaren. En permitterad anställd får 70 % av ersättningen av lönen under de första 100 dagarna av arbetslöshet och upp till 50 % från och med den 101:a dagen. 40 % av lönen för de som slutat efter överenskommelse mellan parterna.

Ingående av ett anställningsavtal.

Den nya lagen förpliktar dig inte att ingå ett nytt anställningsavtal. Villkoren i ett anställningsavtal blir ogiltiga om de är mindre fördelaktiga än vad som fastställs i lag. Innan ett avtal ingås krävs förhandlingar mellan parterna:

Ta hänsyn till parternas intressen.

En arbetsgivare har inte rätt att kräva av en anställd information om dennes personliga liv. Förhandlingar kan inte föras i ond tro.

Ett anställningsavtal måste ingås skriftligt. Ett anställningsavtal anses ingått om arbetstagaren samtyckt till att börja arbeta på grundval av ett muntligt avtal. Arbetsgivaren är skyldig att skriftligen underrätta arbetstagaren om båda arbetsvillkoren, inklusive: efternamn, förnamn, personkod, registreringskod, datum för ingående av avtalet, kontraktets varaktighet, beskrivning av arbetsuppgifter, befattningstitel, data om ersättning som anger beräkningssätt, datum och förfarande för betalning, källskatter och andra betalningar, eventuell ersättning, arbetstimmar, arbetsplats, ledighetens längd, angivande av uppsägningstider för uppsägning av anställningsavtalet, arbetsorganisationens regler , angivande eller hänvisning till ett kollektivavtal.

De återstående delarna av personalpolicyn för "analysator"-företaget är underordnade den allmänna uppgiften att integrera enskilda divisioner utan att beröva dem deras effektivitet när det gäller att anpassa sig till olika marknadssegment. Följaktligen finns det ingen entydig lösning på "tillverknings- eller köp"-dilemmat hos "analysatorföretag". I praktiken kan båda metoderna användas, beroende på branschens traditioner och företagets mål inom ett visst marknadssegment. Det finns inte heller några specifika recept för att rekrytera personal eller den optimala omsättningsnivån, även om nivån på personalomsättningen vid företagets huvudkontor i regel bestämmer takten för personalförändringar i dotterbolag och filialer.

Slutligen, en extremt sällsynt typ av strategi i Ryssland idag är "prospektör"-typen av företag. Per definition erbjuder ett "prospektör"-företag en i grunden ny produkt eller tjänst och skapar faktiskt en marknad eller en hel industri. Även i världspraxis finns det inte många sådana företag - "prospektörer"; de kallas vanligtvis "McDonald's", "Microsoft" och "ZM".

Den främsta förutsättningen för att inte bara skapa en unik produkt, utan maximal användning av dess marknadspotential är särskilt tydlig interaktion mellan företagets olika funktionella divisioner, hög personalsammanhållning och närvaron av en enda "företagsanda". Uppnåendet av denna position är föremål för personalförvaltningspolicyn för "prospektör"-företag.

Först och främst ligger huvudvikten när man skapar ett företags personalkärna på att "skapa" anställda. "Köp"-principen används sällan, bara för individuella unika specialister som lockats från konkurrerande företag, eller för rekrytering till sekundära divisioner av företaget. För att upprätthålla nivån av interaktion mellan ledningsfunktioner används tvärfunktionell marknadsföring i stor utsträckning.

Den optimala omsättningsnivån för prospekteringsföretag anses vara 10-15 procent per år. Samtidigt ägnas särskild uppmärksamhet åt att behålla värdefulla medarbetare. Värdet av en anställd bestäms inte bara av hans professionella egenskaper, utan också av den anställdes engagemang för "företagsandan". För detta ändamål används särskilda metoder för personalbedömning, inklusive den så kallade ”360°-bedömningen”, då både hans närmaste chef och hans kollegor och underordnade deltar i bedömningen av en anställd. Följaktligen inkluderar utvärderingskriterierna både objektiva (kvantitativa) och subjektiva indikatorer.

Av särskild betydelse för att upprätthålla dynamiken i företaget - "prospektör" är omskolning och avancerad utbildning av anställda. Omskolningsprogram omfattar alla anställda, inklusive mellanchefer och högre chefer. Regelbundna seminarier för högre chefer tillåter dem att bryta sig loss från sin vanliga miljö för en stund och informellt diskutera nya problem, vilket återigen förbättrar den ömsesidiga förståelsen mellan olika funktionella avdelningar.

Slutsats

En detaljerad studie av personalledningsstrategin och studien av de faktorer som påverkar den visade att denna process är komplex och mångfacetterad.

Därmed ser vi att personalpolitik är en av de viktigaste aspekterna av utvecklingen av en organisation. Genom att bestämma organisationens utvecklingsstrategi bestämmer cheferna därmed personalpolitiken. Dessa två processer är oupplösligt förbundna och påverkar naturligtvis varandra.

I processen att utforma personalpolicyer är det nödvändigt att ta hänsyn till många faktorer, varav de viktigaste är organisationens resurser. I enlighet med resurserna formas organisationens mål, dess interna struktur skapas, behovet av personal, externa och interna policyer bestäms och en personalledningsstrategi utformas.

Valet av en eller annan personalpolicy, och därmed definitionen av personalverksamhet, beror på många faktorer, inklusive ägarformen, omfattningen av organisationens verksamhet och dess mål.

Oavsett vad har alla modeller av personalpolitik sina för- och nackdelar. Det bör också noteras att i verklig praxis finns sällan standardiserade öppna eller slutna modeller för personalpolitik.

Med tiden har inställningen till personal som en resurs i organisationen förändrats och en förståelse för behovet av strategisk ledning av organisationen har bildats.

Det bör noteras att med tiden har inte bara begreppet "strategi" förändrats, utan också dess innehåll. Externa processer gjorde sina egna justeringar av innehållet i denna definition. Idag är huvudelementet i strategisk ledning personalledning av organisationen.

Studien visade att det finns ett tydligt samband mellan strategiska beslut om ledning av en organisation och personalledningssystemet.

I allmänhet utförs implementeringen av relationen mellan strategier i form av deltagande av chefer för personalledningstjänster i utvecklingen av strategiska beslut av företag.

I olika skeden av livscykeln anpassar en organisation sin HR-strategi. Tillsammans med yttre förhållanden förändras organisationens uppgifter, och därmed personalförvaltningstjänstens uppgifter.

Upplagt på sajten

Liknande dokument

Jämförande analys av typer av personalledningsstrategier. rekommendationer för att förbättra metodologiska tillvägagångssätt för att utveckla och motivera ett företags personalledningsstrategi. Personalpolitikens mål. Stadier av företagets livscykel.

artikel, tillagd 2017-07-08


Koncept, mål och funktioner för personalledningssystemet. Huvuduppgifter och metoder för att bygga upp ett personalledningssystem. Utvecklingsstrategier i stadierna av en organisations livscykel. Personalledning i stadiet av intensiv tillväxt av organisationen.

kursarbete, tillagd 2011-01-07


Studie av ett modernt system för personalhanteringsmetoder. Funktioner för att organisera en personalledningstjänst i ett modernt företag. Beskrivning av personalutbildningsprocessen. Ett system för motivation och stimulering av arbetsbeteende hos företagsanställda.

test, tillagt 2015-11-03


Kärnan i personalhantering. Begreppet personalpolitik. Krav på en chef. Interpersonella relationer och medarbetares motivation. Konflikter i arbetskraften. Analys av interna och externa faktorer av organisationens verksamhet.

avhandling, tillagd 2011-05-02


Studiet av personalstrategi för personalledning som en specifik uppsättning grundläggande principer, regler och mål för att arbeta med personal, specificerade med hänsyn till typerna av organisatorisk strategi. Stadier av bildning, tillväxt och stabilisering av en organisation.

kursarbete, tillagt 2011-05-01


kursarbete, tillagd 2012-11-26


Teoretiska grunder för bildandet och konceptet för modern personalledning. System, funktioner, strukturell organisation av personalledningstjänsten i organisationen. Medarbetareffektivitet, utveckling av ett personalutvecklingsprogram.

kursarbete, tillagd 2010-10-08


Mänskliga resurser i en modern organisation. Personaltjänstens plats i personalledningssystemet. Analys av forskningsobjektet och dess anställda. Utveckling av budget för personalledningstjänsten och planering av arbetsproduktivitet. Personalrevision.

avhandling, tillagd 2010-06-07


Studie av processen för utformning av personalpolitik i en organisation. Studie av huvudtyperna av personalpolitik. Planering av arbetsresursbehov. Personalverksamhet och personalledningsstrategi. Förutsättningar för att utveckla personalpolitiken.

abstrakt, tillagt 2017-02-16


Erfarenhet av inhemska och utländska organisationer. Analys av organisationens verksamhet och personalledningssystem. Analys av personalledningssystemet. Analys av organisationen av rekryterings- och urvalsprocessen i organisationen.

Ledningsmetoder är en uppsättning metoder och tekniker för att påverka förvaltningsämnet genom dess aktivitet på det förvaltade objektet för att uppnå målet.

Metoder och tekniker för inflytande av ämnet på förvaltningsobjektet (exklusive inte objektets omvända inflytande på ämnet), ledaren på teamet och teamet på ledaren.

Metoder för förvaltningsprocessen - metoder för att utföra individuella operationer, procedurer, arbeten som utgör förvaltningsprocessen. Ledningsprocessens metoder inkluderar:

· regler för att fastställa mål;

· metoder för att utveckla och optimera förvaltningsbeslut;

· metoder för organisatoriskt och praktiskt arbete för att genomföra förvaltningsbeslut;

· metoder för prognostisering och planering, organisation av reglering och kontroll m.m.

Förvaltningsmetoder klassificeras enligt ett flertal kriterier. Det finns alltså metoder för direkt och indirekt påverkan. Vid användning av det förra antas ett direkt resultat av påverkan, medan de senare syftar till att skapa vissa förutsättningar för att uppnå specifika resultat. Metoder för formell och informell påverkan kan särskiljas. Deras relation återspeglar de karaktäristiska egenskaperna hos ledarstilen.

Av största vikt är klassificeringen av förvaltningsmetoder utifrån objektiva lagar som är inneboende i ledningssystemet, samt behov och intressen hos den eller de personer som inflytandet riktas mot. På grundval av detta särskiljs förvaltningsmetoder:

· organisatorisk (organisatorisk, administrativ, administrativ);

· ekonomisk;

· sociopsykologisk;

· rättslig reglering.

Det finns organisatoriska, ekonomiska och sociopsykologiska förvaltningsmetoder.

Organisationsledningsmetoder är ett system för att påverka organisationsrelationer för att uppnå specifika mål. Att utföra samma arbete är möjligt under olika organisatoriska förhållanden, med olika typer av organisation: strikt reglering, flexibel respons, fastställande av gemensamma mål, fastställande av acceptabla gränser för aktivitet, etc. För att identifiera den mest effektiva typen av organisatoriskt inflytande på teamet för vissa villkor, säkerställa effektiva och högkvalitativa prestationer av arbetet, organisatoriska ledningsmetoder finner sin manifestation. Hela deras uppsättning kan klassificeras i tre grupper av metoder: organisatoriskt stabiliserande, administrativt och disciplinärt inflytande.

Ekonomisk ledningsmetoder är en uppsättning metoder för påverkan genom att skapa ekonomiska förhållanden som uppmuntrar företagsanställda att agera i rätt riktning och uppnå lösningar på de uppgifter som tilldelats dem. Bland de ekonomiska metoderna för påverkan utmärker sig planering, finansiering, prissättning, ekonomiska incitament och ekonomisk redovisning.

Sociopsykologiska ledningsmetoder är metoder för att påverka förvaltningsobjektet, baserade på användning av sociopsykologiska faktorer och syftar till att hantera de sociopsykologiska relationer som utvecklas i teamet. De inkluderar följande uppsättning metoder för inflytande: bildandet av arbetskollektiv, med hänsyn till människors sociopsykologiska egenskaper, förmågor, temperament, karaktärsdrag, vilket skapar gynnsamma förutsättningar för deras gemensamma aktiviteter: införandet av ett socialt system. reglering. Det senare inkluderar användningen av avtal om förpliktelser, fastställande av ordningen för fördelningen av förmåner, ordningen för deras mottagande; social stimulans - skapa en miljö av sociopsykologiskt intresse för att utföra något viktigt arbete eller i allmänhet för att uppnå vissa mål, resultat, utvecklingsmilstolpar.

Ekonomisk förvaltningsmetoder

Ekonomiska förvaltningsmetoder är ett system av tekniker och metoder för att påverka utförare genom att använda en specifik jämförelse av kostnader och resultat (materiella incitament och sanktioner, finansiering och utlåning, löner, kostnad, vinst, pris). Det bör beaktas att en deltagare i processen, förutom rent personliga mål, eftersträvar både offentliga och gruppmässiga mål.

De huvudsakliga hanteringsmetoderna här är ett system med löner och bonusar, som maximalt bör vara kopplade till prestationsresultaten för utföraren. Det är tillrådligt att koppla chefens ersättning till resultatet av hans verksamhet inom ansvarsområdet eller till resultatet av verksamheten i hela företaget.

Bland de ekonomiska metoderna och metoderna för personalledning urskiljs organisatoriska och administrativa ledningsmetoder. Detta är metoder för direkt påverkan som är direktiv och tvingande till sin natur. De bygger på disciplin, ansvar, makt, tvång.

Organisationsmetoder inkluderar:

· organisationsdesign,

· reglering,

· ransonering.

Samtidigt anges inte specifika personer och specifika avrättningsdatum. Med administrativa ledningsmetoder (order, instruktion, instruktion) anges specifika utförare och deadlines.

Ekonomiska ledningsmetoder är baserade på typiska situationer, medan ledningsmetoder för det mesta relaterar till specifika situationer. Vanligtvis är administrativa metoder baserade på organisatoriska.

Kärnan i organisatorisk reglering är att fastställa regler som är obligatoriska och bestämmer innehållet och ordningen för organisatoriska aktiviteter (stadgar om företaget, företagets stadga, interna standarder, föreskrifter, instruktioner, planeringsregler, redovisning, etc.).

Organisatorisk ransonering innefattar normer och standarder för resursutgifter i processen för företagets verksamhet. Reglering och standardisering är grunden för den organisatoriska utformningen av nya och befintliga företag. Produktionsledning utförs utifrån juridiska normer som relaterar till organisatoriska, egendoms-, arbets- och andra relationer i produktionsprocessen.

Personalhanteringsmetoder

Personalledningsmetoder är sätt att implementera ledningsinfluenser på personal för att uppnå målen för att leda en organisation.

Det finns: ekonomiska, administrativa-juridiska och socio-psykologiska metoder för personalhantering, som skiljer sig åt i sättet och effektiviteten för att påverka personalen.

Moderna ryska ekonomiska relationer bidrar inte till att upprätthålla ett bekvämt sociopsykologiskt klimat i laget. Av denna anledning är det viktigt att förutsäga effekten av sociopsykologiska metoder för personalledning på deras arbete, med tanke på att dessa metoder representerar det mest subtila verktyget för att påverka sociala grupper och en viss anställds personlighet; ett sådant verktyg kräver doserade och differentierad användning.

Personalledningsmetoder är sätt att påverka team och enskilda medarbetare för att samordna deras aktiviteter i organisationens funktion. Baserat på den tekniska kedjan av personalens arbetscykel särskiljs följande metoder:

· rekrytering, urval och mottagande av personal;

· företagsbedömning, karriärvägledning och arbetsanpassning av personal;

· motivation för arbete;

· Organisation av utbildningssystemet.

· konflikt- och stresshantering;

· säkerhetshantering;

· arbetsorganisation;

· hantering av affärskarriär och professionella framsteg;

· frisläppande av personal.

Personalhanteringsmetoder inkluderar:

· fastställande av mål och huvudinriktningar för arbetet med personalen;

· fastställande av medel, former och metoder för att uppnå målen;

· organisation av arbetet för att genomföra fattade beslut;

· Samordning och kontroll över genomförandet av planerade aktiviteter.

· ständig förbättring av personalledningssystemet.

Personalhanteringsmetoder är mycket nära besläktade med varandra och bildar tillsammans ett visst system för att arbeta med personal, där förändringar i sammansättningen av var och en av funktionerna kräver anpassningar av alla andra tillhörande funktionsuppgifter och ansvar. Till exempel har den utbredda användningen av kontraktsformen att anställa personal i världspraktiken lett till en märkbar förändring av funktionsansvaret.

3. ORGANISATIONENS PERSONALLEDNINGSSYSTEM

Bildandet och genomförandet av arbete med personal (1) förutsätter behovet av att ta hänsyn till specifika omständigheter, arten av deras inverkan på denna process - som en katalysator eller broms, för att påverka dess framgång och förutsäga den i framtiden.

1. Funktionell indelning av personalsfären

Sådana omständigheter har blivit föremål för studier av de flesta vetenskapsmän och praktiker som är involverade i personalfrågor. Beroende på det underliggande klassificeringskriteriet kallas de för "barriärer" och "regressorer" om de skapar bevisade dolda eller uppenbara hinder i genomförandet av personalhantering, "villkor" och "skäl" - med en förväntad positiv, neutral eller ännu otydlig påverkan på personalförvaltningen. Oftast används en generaliserande determinant, betecknad med termen "faktor" (av latinets faktor - att göra, producera), d.v.s. "ett ögonblick, en väsentlig omständighet i någon process, fenomen"; "källan till inflytande på systemet, vilket återspeglas i värdet av variablerna i modellen för detta system"; "drivkraften i en process som bestämmer dess karaktär." I enlighet med detta är personalledningsfaktorer de mest betydelsefulla till sin natur, betydelse och styrka omständigheter och skäl som är källor till inflytande på bildandet, organisationen och genomförandet av processen för att påverka anställda i organisationen, som kan bestämma dess karaktär och bli en drivkraft. För att fastställa behovet av att förstå faktorer kan man vägledas av olika forskningsmodeller, som var och en förklarar på sitt eget sätt tillvägagångssätt för deras identifiering, klassificering och specifika manifestationer. Historisk vetenskap spårar bildandet av faktorer, med hänsyn till retrospektiv av deras utseende; ekonomisk teori behandlar faktorer som ett resultat av utvecklingen av industriella relationer; sociologer och psykologer placerar individen som det "totala uttrycket" av fysisk styrka, intelligens och mentala egenskaper som påverkar omfattningen av värderingar och beteenden hos kandidater för anställning som är anställda i arbetstagarnas och arbetsgivarens organisation. Ur statliga myndigheters och den offentliga förvaltningens perspektiv, som återspeglar statens sociala system och ekonomiska struktur, sociala klassers och partiers aktiviteter, studerar statsvetenskapen faktorerna för att arbeta med människor, ur synvinkeln av lagarnas inflytande på attrahera och anställa nya arbetstagare, certifiering, uppsägning etc. om reglering av fackliga organisationers verksamhet, fastställande av arbetstider, diskriminering på grund av kön, ålder, medlemskap i nationella och rasistiska minoriteter - juridik. Demografiska faktorer som bestämmer personalpolitiken, de anställdas ålder och könssammansättning, deras naturliga och mekaniska rörelser ingår i området befolkningsvetenskap etc. De vetenskapliga discipliner som beskriver och förklarar orsakerna till och omständigheterna kring olika tillvägagångssätt och modeller för personalledning visar att det finns en tröskelkaskad av faktorer med ett mönster av inbördes samband och underordning, som direkt eller indirekt, långsiktigt eller samtidigt, med en större eller mindre grad av objektivitet, kan påverka den process som studeras. Framväxten av ett heterogent faktorfält beror på omöjligheten att utföra personalarbete isolerat; dess främsta synliga deltagare - företaget, den anställde och anställningskandidaten - fungerar som motparter för att implementera sina egna mål, vars positioner är att en viss utsträckning bildas av ett flerplansboende, oftast benämnt i litteraturen som "yttre miljö". ”Företag”, ”person” och ”yttre miljö” bildar, enligt OSTOM-modellen, ett ”kraftfält” av personalaktivitet (2), som uppfattas som föremål för påverkan av fyra system: a) historiska, ackumulerande retrospektiva aspekter av bildandet av ett givet samhälle, inklusive dess inställning till arbetsfaktorn; b) Ordningssystem som har utvecklats i samhället; c) kunskapssystem och intellektuell potential ackumulerade och möjliga att genomföra i praktiken. d) system för värderingar och attityder, inklusive de för det utförda arbetet.

2. Schema för idén om "allmän personalledning"

De karakteriserade systemen, som tar form under inflytande av långsiktiga evolutionära och snabba revolutionära förändringar i samhället, interagerar och är i definierade ömsesidiga beroenden, bildar aggregerade "syntetiska" faktorer som påverkar alla aspekter av livet, inklusive detaljerna i att arbeta med människor, former och metoder för personalförvaltning. Detta tillvägagångssätt består inte bara av att lyfta fram "kraftfältet" för personalaktiviteter, utan gör det också möjligt för oss att särskilja den "yttre miljön", som kan representeras som tvånivåer. Den första, "externa" nivån, i enlighet med modellens arkitektur och logik, kan anses bildad av fyra karakteriserade system, som är karaktären av uppkomsten av externa faktorer av den första nivån. Genom att påverka "kraftfältet", är de koncentrerade i zonen för vart och ett av elementen som bildar det och "fortsätter" således i faktorerna på den lägre nivån, som, trots specificiteten hos de källor som genererar dem, inte är "fria ” från påverkan av historia, ordningar, värderingar och kunskap. Med fokus på företaget - initiativtagaren och platsen för bildande och genomförande av personalpolitik, bidrar externa faktorer till införandet av deras "makrospecificitet" i arkitekturen, organisationen och metodiken för detta arbete, vilket samtidigt beror på faktorer som har en endogen - organisatorisk karaktär av förekomst, eller interna faktorer. En person, bildad och utbildad av institutionerna i det omgivande "livsrummet" och samtidigt styrd i beteende, preferenser och attityder av sitt eget "ego", är en produkt av en miljö som är exogen i förhållande till företaget - initiativtagaren av en viss modell för personalledning - och därför kan vara en källa till inflytande på än externa faktorer. Miljön som ett system som integrerar "ekologi", "samhälle", "ekonomi" är också extern i förhållande till företaget (och till personen), och de faktorer som orsakas av den kan klassificeras som externa faktorer i den andra nivå. Sålunda, under "paraplyet" av yttre faktorer på den första nivån, öppnat ovanför "kraftfältet" av personalaktiviteter och skapande av ett speciellt socialt "makroklimat", bildas två grupper av faktorer som påverkar personalhanteringen (3).

3. Externa och interna faktorer som påverkar personalhantering (HR):

1. Externa faktorer av nivå II, vars natur är: miljö; Mänsklig.

2. Interna faktorer som bestäms av företaget.

Faktorer tolkas ofta som "element som ger upphov till ett visst fenomen eller bestämmer de successiva stadierna av en mekanisms verkan." Identifiering och analys av externa faktorer som påverkar personalhanteringsmekanismen är därför ett av de inledande stadierna för att beskriva eller förklara verkligheten av vad som händer, med hänsyn till de faktorer som genererar denna verklighet. Komplexet av externa faktorer som påverkar personalhanteringen presenteras i litteraturen i begränsade mängder. Detta förklaras inte av det verkligt lilla utbudet av utomorganisatoriska skäl som påverkar denna aktivitet (initierad av människor och beroende på miljön kring företaget), utan av det faktum att var och en av dem har sitt ursprung i systemets djup och når personalledningen. i ett integrerat uttryck, efter att ha absorberat särdragen hos högre nivåer. De viktigaste externa faktorerna inkluderar arbetsmarknaden, samhällets demografiska särdrag, ekonomisk och teknisk utveckling, politik, sociokulturella och personliga faktorer. Vid fastställandet av personalbehovet tvingas varje företag ta ställning till om detta behov överhuvudtaget kan tillgodoses, i vilken utsträckning och på vilken marknad. Om det i enlighet med anställningsfilosofin är externa kandidater som är i fokus, så erhålls information om dem i första hand genom arbetsmarknadsstudier. Att analysera utbudets omfattning "är inte bara en uppgift för enskilda evenemang, utan måste utföras löpande för att ha en fullständig förståelse för det potentiella utbudet i händelse av att ett oförutsett rekryteringsbehov uppstår." Som en betydande extern faktor kan arbetsmarknaden betraktas i generaliserade och specifika versioner. I det första fallet kännetecknas dess inflytande på personalhantering (anställning, motivation) av indikatorn på arbetsbrist eller arbetsövertalighet. När det råder brist på arbetskraft använder arbetsgivarna för det första oftare dyrare kanaler för att söka efter kandidater, och ägnar mer uppmärksamhet åt att attrahera kandidater än att välja ut dem. För det andra, med ett litet antal deltagare i urvalet, tvingas arbetsgivare att ställa lägre kvalifikationskrav jämfört med de "nödvändiga för att uppnå önskad effektivitet." För det tredje finns det ett behov av att höja deras löner. När det finns ett betydande antal sökande ställer organisationen högre krav på dem som anställs för ett arbete än i fallet då det är få sökande. "Möjligheterna att fatta ett felaktigt antagningsbeslut, enligt studien, faller i proportion till storleken på sökandepoolen med djupa kvalifikationer." Höga krav minskar dock antalet potentiella sökande avsevärt och leder samtidigt till en minskning av organisationens kostnader för urvalsförfarandet. Valet av metoder för att välja kandidater blir mer komplicerat. Arbetsmarknadsundersökningar låter dig också få en objektiv uppfattning om kvaliteten och kvantiteten på erbjudanden från sökande till anställning. Ur ett kvalitetsperspektiv kan arbetsutbudet differentieras efter förmågor, motivation och attityder. Förmågasinformation ger yrkes- och utbildningsinformation som bör kompletteras med egen eller andra organisationers erfarenhet av att arbeta med specifika yrkes- och utbildningsgrupper (till exempel inom området utbildningskrav på en utbildningsinstitution). Analys av motiv kan korreleras med förväntningar på yrket och yrkeserfarenhet, som ofta ger information om orsakerna till arbetsomsättningen. Från analysen av attityder är det möjligt att samla in data om bilden av det anlitande företaget och dess potentiella konkurrenter, från vilka rekommendationer kan följa om bildandet av företagets interna image, såväl som uppfattningen av den i allmänheten cirklar. Attraktionskraften hos en arbetsplats, vilket framgår av en undersökning av tyska forskare med 1 100 svarande (doktorander i ekonomi och ingenjörsvetenskap vid högre utbildningsinstitutioner - potentiella unga chefer och redan anställda unga yrkesverksamma, som har arbetat i genomsnitt i ungefär fyra år i en viss organisation) består av ett antal faktorer (tabell 2.2).

Tabell 2.2

Krav på en attraktiv arbetsplats

Enligt resultaten av studien är arbetsplatsens attraktionskraft för företrädare för den externa (studenter) och interna (unga yrkesverksamma) arbetsmarknader något annorlunda. Arbete ”utifrån” verkar attraktivt på grund av sådana dominerande drag som möjligheten att förverkliga sig själv, att ”utmana” genom att utföra arbete individuellt, möjligheten till professionell utveckling och frånvaron av direktledning från chefen. ”Inifrån” ses arbetsaktiviteten som attraktiv främst när det är möjligt att utföra arbetet individuellt (självständigt); självförverkligande - i samarbete med ledaren, och inte under hans strikta kontroll, bygga en karriär och ha en "anständig lön". Tillförlitlig information om jobbens attraktivitet kan förklara beteendet hos anställda och arbetssökande. Dessutom kan data från denna typ av forskning användas för att segmentera arbetsmarknaden. Efterföljande bearbetning av information för vart och ett av segmenten är grunden för bildandet av en personalpolicy som är specifik för vart och ett av dem. Baserat på kvantitativa aspekter kan jobberbjudanden klassificeras i faktiska (till exempel för arbetslösa) och latenta (till exempel för dem som är anställda på andra företag). Det absoluta värdet av sådana förslag är otillräckligt för att vidta specifika åtgärder för sysselsättningen. Det är nödvändigt att ta hänsyn till den samtidiga efterfrågan på personal från andra organisationer, vilket påverkar arbetskraftens beroende av utseendet på arbetsgivare som erbjuder jobb på marknaden. Tidsaspekten innebär att studera utbud i enlighet med säsongsvariationer (till exempel inom byggnation) eller flexibla arbetstider (till exempel skiftarbete). Arbetsmarknadens rumsliga begränsningar ger information om ”standardiserade” anställnings- och anställningsfrågor, såsom värdet av fritid, transportsituationen, konkurrens vid anställning eller social struktur. Vikten av att ta hänsyn till demografiska faktorer beror för det första på det faktum att "utbudet av total social arbetskraft klart korrelerar med förändringar i befolkningsstorlek." För det andra påverkar detta valet av ersättningsstrategi, utvecklingen av introduktionsprogram, inklusive att övervinna verklighetschocken för universitetsutexaminerade och kvinnor efter mammaledighet; personalutveckling. Befolkningens storlek beror på påverkan av två kvantitativa faktorer - naturlig och rumslig (mekanisk) rörelse. Den första faktorn är väl förutspådd, eftersom balansen mellan antalet födslar och dödsfall är en indikator som är föremål för evolutionär utveckling; dess förändringar kan bara ske som ett resultat av "extraordinära strukturella sammanbrott" - krig, storskaliga naturkatastrofer, etc. Exogena faktorer spelar en betydande roll i den rumsliga rörelsen av befolkningen: nationella beslut inom politik och ekonomi (förstärkning) landets ekonomiska potential, införande av asylrätt), händelser i länder med lägre utvecklingsnivå och tillhörande den så kallade "tredje världen" (fattigdom, krig, tjuvjakt på arbetskraft, etc.). Arbetsgivare i många europeiska länder uppfattar det demografiska problemet som mycket allvarligt. För det första kränks de vanliga "nationella" idéerna om sökande och anställda: i deras struktur utgörs en allt större andel av utlänningar - sökande till chefs- och ingenjörstjänster, och inte bara arbetare, som tidigare var fallet. . För det andra kräver moderna jobb att kandidater, förutom yrkeskompetens, har språkkunskaper och färdigheter för att interagera med moderna tekniska system. Kandidater från ”tredje länder”, där en genomgående hög födelsetal garanterar ett tillflöde av ung arbetskraft utomlands, klarar oftast inte rekryteringstestet. För det tredje, när man anställer utländska chefer och arbetar med dem, visar sig klassiska urvalsmetoder, som garanterade den relativa noggrannheten i urvalet av denna kategori av sökande, såväl som vidareutveckling och motivation, vara olämpliga. Demografiska data indikerar att situationen med den naturliga och mekaniska rörelsen av befolkningen leder till hård konkurrens om att skaffa den bästa arbetskraften. En chans till konkurrenskraftig seger är endast tillgänglig för de företag som snabbt utvecklar innovativa strategier för bemanning och implementerar attraktiva vårdformer för dem (tabell 2.3).

Tabell 2.3

Kostnader för arbetskraft vid tillverkningsföretag, amerikanska dollar

Genom att påverka tillståndet på arbetsmarknaden, organisationen av sökning, attraktion och urval av kandidater på olika hierarkiska nivåer, demonstrerar demografiska faktorer förmågan att direkt eller indirekt "förlängd" handling. Definitionen av ekonomisk och teknisk utveckling som grunden för en social formation, som bildar en överbyggnad - ett sammankopplat system av sociala fenomen, avslöjar analyssekvensen av dess inverkan på arbetet med personal. Makroekonomiska indikatorer - ekonomisk tillväxt, inflation och arbetslöshetsnivåer, strukturella förändringar (utvecklingen av en sektor av den nationella ekonomin på bekostnad av andra) - påverkar situationen på arbetsmarknaden (arbetsutbudet) och enskilda företags strategi. Uthållig ekonomisk tillväxt leder som regel till en ökning av den effektiva efterfrågan och ger därmed företaget möjlighet att öka försäljningsvolymerna. Samtidigt ökar efterfrågan på arbetskraft och därmed lönerna. Om den ekonomiska utvecklingen förutsätter, beroende på situationen, relativt kortsiktiga fluktuationer i utbudet på arbetsmarknaden, så orsakar den tekniska utvecklingen och därmed sammanhängande ökning av arbetsproduktiviteten långsiktiga förändringar (utbudsökning) på denna marknad. Ett exempel på detta är persondatorer, som har "ersatt miljontals bokhållare runt om i världen." Som en katalysator för att öka kraven på kompetens bidrar teknisk utveckling till att förändra profilen för arbetstagares professionella och personliga lämplighet, bildandet av en öppen personalpolicy och arbetsgivarnas användning av icke-traditionella metoder för att snabbt attrahera "multifunktionella" specialister: "head hunting", uthyrd arbetskraft - outsourcing, outstaffing, leasing. Genom att skapa möjlighet till snabbare sökning efter kandidater, gör tekniskt avancerade kommunikationsmedel det möjligt för arbetsgivaren att spara tid på kontaktlös kommunikation med dem vid urval (till exempel ta emot saknad information via e-post), och utöka möjligheterna att använda metoder för indirekta studier och bedömning av sökande. Införandet av moderna tekniska medel i praktiken av urval och anställning innebär omskolning eller uppgradering av kvalifikationerna för medlemmar i urvalskommittén, samt minskning av deras antal. Teknisk utveckling innebär utveckling av nya program för utbildning och avancerad utbildning av personal, anpassningar av systemet för att bedöma medarbetarnas framgång, deras motivation och karriärbyggande. En betydande faktor i den yttre miljön är den politik som formas på den externa arbetsmarknaden av staten, fackföreningar och arbetsgivarförbund. Inom personalmarknadsföring brukar sådana grupper kallas för ”systempartners”, vilka i förhållande till arbetsgivarföretaget kan vara externa eller interna. Från regeringens sida påverkar arbetslagstiftningen och regleringen av arbetsrelationer följande områden: – Lagstiftande fastställande av lika möjligheter till anställning, urval, utvärdering, befordran och utbildning; – Garanterat tillhandahållande av arbete (sysselsättning) för marginella grupper av befolkningen i arbetsför ålder. – Reglering av lönevillkor, arbetstider, arbetslöshet etc.; – Reglering av förmåner, inverkan på pensionsförsörjningen. - Hälsoskydd. – lagar som reglerar arbetsförhållanden. Vid utstationering av lediga tjänster kan en arbetsgivare vara skyldig att meddela de sökande att det är en jämställd arbetsgivare. Detta görs för att följa regeringsöverenskommelser. Dessutom kan arbetsgivare åläggas att använda så kallade icke-traditionella rekryteringskällor för att öka antalet sysselsatta minoriteter och kvinnor på olika organisationsnivåer. Staten påverkar också typen och omfattningen av det långsiktiga utbudet på arbetsmarknaden genom utbildningspolitik - både skola och "avancerad" - för vuxna. Samtidigt kan det med hjälp av infrastrukturpolitiken (till exempel åtgärder inom transportpolitik eller hjälp med att organisera fritid), förmedling vid jobbsökning, investeringspolitik etc. förändra situationen med att locka arbetskraft till företag. De flesta statliga aktiviteter genomförs med medverkan av fackföreningen. Rekrytering och urval, bedömning av arbetsprestationer, befordran, betalning och incitament för arbetstagare utförs i enlighet med fackliga krav. Ibland är medlemskap i fackförening en av faktorerna som påverkar urvalsbeslutet, och kontakt med facket är det enda eller ett av dess huvudkriterier. Fackföreningarnas och arbetsgivarnas gemensamma inflytande bestäms till stor del av ”policyer på tariffer- och arbetstidsområdet”. Det har bekräftats av praxis att "verkligheten av chefshandlingar inte är absolut, utan socialt och kulturellt bestämd, att... hur problem uppfattas och löses beror på en specifik kultur, och socialisering bestämmer gränserna för denna uppfattning." Denna bestämmelse gäller även för personalförvaltning, vars särdrag införs av sociokulturella faktorer. Deras studie är viktig ur synvinkeln att utforma och förbättra nationella modeller för att attrahera och välja kandidater, ur synvinkeln att utveckla strategier och taktiker för att arbeta med utländska sökande och förbereda den egna personalen i företag och organisationer för utländsk anställning. Sociala faktorer kan till exempel orsaka förändringar i metoderna för att attrahera kandidater för rekrytering. Exponeringen i amerikansk press av "sexistiska" rekryteringsannonser orsakade således en gradvis förändring av deras innehåll. Men enligt experter leder socialt inflytande till begränsning snarare än utökad tillgång till lediga tjänster. Ett tydligt exempel är att tusentals kvinnor i USA, Tyskland och flera andra länder efter andra världskriget fick sparken för att frigöra jobb för män som återvände från kriget. Som ett sammanfattande uttryck för de värderingar, sätt att tänka och normer som styr anställda och som gör intrycket av företaget, påverkar kulturen, som påverkar stilen i vardagen, organisationen och genomförandet av urval och anställning, utbildning, certifiering och motivation. av personal. Personliga faktorer, som inom ramen för den föreslagna modellen karakteriseras som externa faktorer på nivå II, bildas av samhället och "absorberar" därför samhällets och en grupps särdrag, i kombination med en viss persons ledande värderingar, förmågor, motivation och attityder . För närvarande, medan behovet och betydelsen av arbete har kvarstått, har de förändrade värderingarna och inriktningarna hos arbetskraften, främst ungdomar, blivit mest uttalade. Tid och yttre faktorer har bildat en ny typ av kandidater för en ledig tjänst och en upptagen anställd, medveten om deras betydelse, kritisk mot arbetsgivaren och inte begränsad till att möta materiella behov. De främsta personliga dominanterna när man valde ett jobb och gjorde det var önskan om självutveckling och arbete "med en utmaning", tillfredsställelse med livet, en minskning av viljan att lyda och uppfattningen av arbete som en plikt, en ökande uppskattning av gratis tid, och viljan att bevara naturen och fysisk hälsa.

Företagets personalledningspolicy genomförs i en viss (i förhållande till företaget) yttre miljö.

Yttre påverkande faktorer- Inflytandefaktorer utanför företaget (företag, organisation), till exempel sådana icke-produktionsfaktorer som federala lagar, presidentorder, statliga regleringar, andra former av statlig reglering, krav från fackföreningar, närvaron av konkurrenter och externa ekonomiska förhållanden , arbetsmarknadens karaktär och andra. Externa faktorer har en betydande inverkan på företagets HR-policyer och program.

Kraftfulla externa faktorer som påverkar ett företags personalpolitik är arbetslagstiftning och regeringens reglering av arbetsförhållandena. Områden som påverkas av sådan reglering inkluderar:

Lagstiftande fastställande av lika möjligheter till anställning, urval av personal, deras bedömning samt befordran och utbildning;

Avskaffande av diskriminering på grund av kön och ålder;

Reglering av lönevillkor, arbetstid, arbetslöshet och liknande bestämmelser;

Ersättningsreglering som påverkar pensioner och avgångsvederlag;

Hälsoskydd;

Lagar som reglerar arbetsförhållanden och andra.

De problem som uppstår i samband med statlig reglering är följande:

Reglering främjar förenklade metoder för komplexa problem. Förhållningssättet till små och stora företag är nästan detsamma, samma regelsystem gäller för olika branscher etc.;

Tidslinjer för beslutsfattande saktas ner;

Reglering leder ofta inte till ömsesidig anpassning och ömsesidig nytta, utan bara till behovet av mer komplex rättslig manövrering;

Reglerna blir föråldrade, men är fortfarande i kraft.

Bland de externa ekonomiska förhållandena påverkar förekomsten av konkurrens och villkor på arbetsmarknaden företagets personalpolitik mest.

Interna påverkande faktorer- interna (i företaget, inomproduktion) faktorer, såsom mål, organisationskultur, stil, arbetsuppgifter, arbetsgrupper, ledarstil.

Det finns många egenskaper hos jobbtyper som attraherar eller stöter bort arbetare. Några av de viktigaste är:

Graden av fysisk ansträngning som krävs. Kontrasten mellan arbetet med att gräva en grop och arbetet med en datorprogrammerare är uppenbar för alla. I allmänhet föredrar de flesta jobb som kräver minimal fysisk ansträngning;

Grad av skadlighet: vanligtvis föredrar människor fysiskt bekväma och säkra förhållanden;

Arbetsplats. Vissa typer av arbeten utförs utomhus, andra inomhus. Vissa jobb kräver att man stannar på ett ställe, andra kräver konstant rörelse. Preferenser av ett eller annat slag här kan vara väldigt individuella;

Arbetets varaktighet. Vissa jobb innebär intensiva ansträngningar under korta tidsperioder, medan andra kräver långa timmar av mindre krävande arbete. I vissa jobb är arbetet intermittent, i andra är det kontinuerligt;

Interagera med andra människor under arbetet. Vissa jobb kräver frekvent kontakt med andra människor. Det finns en markant kontrast mellan radaroperatörens position i en isolerad station, som sällan ser någon, och arbetet hos dem som organiserar företagsmottagningar;

Frihetsgrad vid problemlösning. Graden av frihet och ansvar för en arbetare bestämmer graden av hans autonomi (jämför till exempel kontrasten mellan en universitetsprofessors och en arbetares autonomi på löpande band);

Målidentifiering: vi pratar här om graden av integritet i arbetet och arbetarens känsla av att han utför ett stort arbete som helhet, i motsats till att lägga energi på någon liten del av det hela som är okänt för arbetaren.

Arbetsgrupp- två eller flera personer som känner igen sig som en grupp, arbetar tillsammans för att nå gemensamma mål, är beroende av varandra för att lösa problem, kommunicerar och interagerar på en mer eller mindre bred basis. I många fall (men inte alltid) fungerar de i följd.

En grupp är effektiv om:

Dess medlemmar fungerar som ett team;

Dess medlemmar är fullvärdiga deltagare i gruppdiskussioner och diskussioner;

Gruppens mål är tydligt definierade;

Tillgängliga resurser motsvarar de uppgifter som gruppen står inför;

Gruppmedlemmar är aktivt engagerade i att söka efter tekniker och medel för att bättre uppnå mål.

Erfarenhet och ledarstil har en direkt inverkan på personalhanteringen. Linjechefernas verksamhet är en avgörande länk i personalförvaltningen. Ledare måste skickligt använda individers kompetens, erfarenhet, personliga egenskaper och motiv. Deras syfte är att främja gruppinteraktion. Enligt sin roll använder chefen makt och auktoritet för att uppnå önskat beteende hos medarbetarna. Dessutom påverkar det detta önskade beteende på ett sådant sätt att det bibehålls och förbättras. Chefen är en viktig källa till kunskap om organisationens mål, mål, personalpolicyer och program. Chefens erfarenhet och praktiska stil påverkar valet av specifika personalpolitiska program och effektiviteten i deras genomförande.