System av funktions- och verksamhetsbudgetar. Funktionella (process)budgetar

Det finns flera huvudsakliga metoder för att skapa budgetar:

1) budgetar för ämnet förvaltning:

A) monetär (kassaflödesbudgetar - BDDS);

b) ekonomisk(budgetar för inkomster och utgifter - BDR);

V) naturlig(naturakostnadsbudgetar - NSB);

2) budgetar efter använda måttenheter:

A) kosta:

- verklig kostnad- spegla ett eller annat värde i monetära enheter, utan att spegla pengar eller kassaflöden som sådana ( BDR och budget på balansräkning);

- monetär (BDDS);

b) naturakostnad(budget för pågående arbeten saldon i början och slutet av perioden);

3) budgetar efter nivå:

A) operationssalar (i det centrala federala distriktet);

b) funktionell (inom olika verksamhetsområden);

V) slutlig (för företaget som helhet).

Driftsbudget– en budget som beskriver affärsverksamheten för en separat avdelning av ett företag som bär ett visst ekonomiskt ansvar; I huvudsak är driftsbudgeten ett verktyg för att delegera befogenheter och ansvar till varje central finansiell institution för de finansiella indikatorer som är relaterade till den. Varje CFD motsvarar ENDAST EN driftsbudget, det vill säga det totala antalet driftsbudgetar i ett företag är alltid lika med antalet centrala finansdistrikt som bildas i det.

Funktionell budgetär en budget utformad för att fastställa resurskraven för olika verksamhetsområden:

- försäljning(försäljningsbudget);

- anskaffning(budget för inköp av råvaror);

- produktion(produktionsbudget);

- lagring och transport(budget för direkta och allmänna affärskostnader);

- administration (ledning)(administrativa utgifter budget);

- finansiell verksamhet(budget för inkomster och utgifter för finansiella aktiviteter);

- investeringsverksamhet(inkomstbudget för investeringsverksamheten).

Funktionsbudgetar bildas av poster av driftsbudgetar, grupperade efter funktionella egenskaper(Sambandet mellan drifts- och funktionsbudget presenteras i tabell 3.1). Systemet med funktionella budgetar, i enlighet med vilket sekventiell planering och redovisning av resultaten av hela företagets ekonomiska verksamhet sker, kallas budgetstruktur.

Tabell 3.1 – Matris över de vanligaste sambanden mellan drifts- och funktionsbudgetar

Funktionella budgetar	Centrala federala distriktet
Kostar	Inkomst	Marginal inkomst	Anlände	Investeringar
1. Försäljning		+	+	+	+
2. Upphandling	+		+	+	+
3. Produktion	+		+	+	+
4. Förvaring	+		+	+	+
5. Transport	+		+	+	+
6. Administration (ledning)	+			+	+
7. Finansiell verksamhet	+	+		+	+
8.Investeringsverksamhet	+	+		+	+

TILL in natura budgetar inkluderar budgetar för varor, varulager och anläggningstillgångar. De återspeglar rörelsen för alla företagets tillgångar, utom kontanter. Dessa budgetar kan hållas i både monetära och fysiska enheter och det bör alltid finnas möjlighet att ersätta en måttenhet med en annan om behov uppstår. Funktionsbudgetars egenskaper per typ av värdering presenteras i tabell 3.2.

Tabell 3.2 - Funktionsbudgetars egenskaper efter typ av värdering

Uppenbarligen relaterar varje funktionsbudget till till en av tre typer av budgetar:

1) NSB i form av en budget av varor, varulager och anläggningstillgångar;

I enlighet med denna klassificering konsolideras funktionella budgetar och bildar motsvarande slutliga budgetar. Till exempel, budgeten för direkta produktionskostnader, budgeten för overheadkostnader, budgeten för kommersiella utgifter etc., när de är grupperade, utgör den slutliga BDR.

Sålunda inkluderar målfunktionen för industriföretagens budgetar funktionen att maximera slutliga finansiella resultat, såväl som ett antal restriktioner som åläggs av finansiella stabilitetsfaktorer (3.1), (3.2):

KFR = F (K1, K2, K3...H1, H2, H3...) - till max,(3.1)

FS (L, CHOC, SS...) >= FS (norm L, norm CHOC, norm SS), (3.2)

där KFR – slutliga ekonomiska resultat;

K1, K2, K3... - kontrollerad yttre påverkan;

H1, H2, H3... - okontrollerad yttre påverkan (förutspådda trender i den yttre miljön);

FS – nivå av finansiell stabilitet;

L, NWO, SS... - Faktorer för finansiell stabilitet: likviditet (L), mängden nettorörelsekapital (NWK), andelen eget kapital i finansieringskällorna (SS), etc.;

norm – standardvärde för finansiell stabilitetsindikatorer.

Kassaflödesbudgetposter

Budgetposter för inkomster och utgifter

namn

1. Inkomst från kärnverksamhet

1.1. Inkomst från försäljning av varor

1.2. Intäkter från försäljning av tjänster

1.3. Intäkter från produktförsäljning

2. Direkta produktionskostnader

2.1. Direkta materialkostnader

2.2. Löner till huvudproduktionsarbetare

3. Overhead

3.1. Löner till administrativ och ledningspersonal

3.2. Administrationslönetillskott

3.3. Avskrivningar på allmänna affärsmässiga anläggningstillgångar

3.4. Utgifter för underhållning och resor

4. Inkomst från finansiell verksamhet

4.1. Positiva kurs- och beloppsskillnader

4.2. Ränta på inlåning

4.3. Ränta på utgivna lån

5. Kostnader för finansiell verksamhet

5.1. Negativa växelkurs- och beloppsskillnader

5.2. Betalning för kontanthanteringstjänster

5.3. Ränta på erhållna lån och upplåning

6. Inkomst från annan verksamhet

6.1. Erhållna straff och böter

7. Utgifter för annan verksamhet

7.1. Betalda straff och böter

7.2. Betalningar för skadestånd

namn

1. Kvitton

1.1. Inkomst från kärnverksamhet

1.1.1. Intäkter från försäljning av varor

1.1.2. Intäkter från försäljning av tjänster

1.1.3. Intäkter från produktförsäljning

1.2. Intäkter från finansiell verksamhet

1.2.1. Krediter och lån

1.2.1. Ränta på utgivna lån

1.3. Inkomst från annan verksamhet

1.3.1. Böter och straff erhållna

2. Betalningar

2.1. Betalningar för kärnverksamhet

2.2.1. Råmaterial

2.2.2. Lön

2.2.3. Lönetillskott

2.2.4. Utrustning och immateriella tillgångar

2.2. Betalningar för finansiell verksamhet

2.2.1. Återbetalning av lån och upplåning

2.2.2. Ränta på lån och upplåning

2.3. Betalningar för andra aktiviteter

2.3.1. Betalning av böter och böter

2.3.2. Betalningar för skadestånd

Funktionella budgetar låter dig hantera ett separat verksamhetsområde för organisationen, vars gränser bestäms av processmodellen för aktivitet. Processer som har en effekt som är mätbar i fysiska eller monetära termer är föremål för budgetering. Funktionella budgetposter måste motsvara konsoliderade budgetposter för korrekt konsolidering av ekonomiska resultat.

Distribution "Processer - funktionella budgetar"

Funktionell budget	Bearbeta
Beräkningsbudgetar
1. Budget för betalningar till leverantörer
2. Budget för avräkningar med kunder
3. Lönebudget
4. Budget för skatteberäkningar
In natura kostnadsbudgetar
1. Försäljningsbudget	A3 Kampanj och försäljning
2. Budget för färdigvarubalanser
3. Budget för färdiga produkter
4. Produktionsbudget	A4 produktion
5. Upphandlingsbudget	A2.1 Verktygsreproduktion

Budgetering håller på att bli en mycket populär hanteringsteknik i Ryssland: fler och fler företag skulle vilja systematiskt beskriva sin ekonomiska framtid. Huvudverktyget för en sådan beskrivning är företagets budget (mer exakt, budgetar), och syftet med denna artikel är att prata om nya metoder för att skapa budgetar utvecklade av Intalev-specialister. Till att börja med, låt oss definiera det grundläggande konceptet som vi ständigt kommer att använda - "budget":

Budget- detta är en plan som upprättas för nästa period i fysiska och monetära termer, och som fastställer företagets behov av resurser som krävs för att uppnå företagets mål under motsvarande period.

Låt oss presentera en annan viktig definition:

Funktionell budget– en budget som beskriver en viss aspekt av företagets verksamhet (funktionsområde).

Vi ska nu inte gå djupt in på vad ett "verksamhetsområde" är, eftersom identifieringen av funktionella områden är en separat förvaltningskonst. För att lösa våra problem, låt oss helt enkelt konstatera att alla företag har dessa områden, och funktionella budgetar behövs för att hantera dem. Vi noterar också att enligt Intalev-metoden är konstruktionen av funktionella budgetar kärnan i arbetet med att skapa en budgetmodell för företaget.

Ur praktisk synvinkel är det viktigt att besluta om vilken princip budgetsystemet kommer att skapas på ett visst företag. De flesta av de tillvägagångssätt som beskrivs i läroböcker och som används i praktiken av många ryska företag är ojämna, dvs. budgetar fördelas baserat på de mest "ljusa" funktionsområdena: försäljning, inköp, produktion - men innehåller inte en heltäckande beskrivning av företaget. Som ett resultat är många divisioner, oftast service och infrastruktur, utan hävstång för att hantera den ekonomiska komponenten av sin verksamhet.

Här är ett typiskt exempel på ett "lapptäcke"-budgetsystem:

Det verkar som om diagrammet ovan återspeglar allt som behövs för ledningen: här finns "inställnings"budgetar, från vilka alla ytterligare beräkningar görs (försäljningsbudget), och huvudproduktionsbudgetar, och till och med konsoliderade BDR, BDDS och Balans. I de första dagarna av popularisering av budgetering i Ryssland var ett sådant system faktiskt mer än tillräckligt. Fördelarna med en sådan struktur var synligheten av tyngdpunkten i finansförvaltningen.

Men det är också uppenbart att detta schema innehåller vissa brister:

det finns ingen tydlig uppdelning av budgetar efter typ av indikatorer: natur och kostnad, vilket gör att det till exempel inte är uppenbart hur kostnader i form av råvaror och avskrivna material för produktion överförs till utgifter vid försäljning av produkter ;
saldon är dåligt registrerade, både av inventarier och kontanter, varför till exempel BDDS visas "ur tomma intet";
det finns ingen information om bildandet av anläggningstillgångar och skulder i företaget;
funktionella och slutliga, konsoliderade budgetar blandas utan att beskriva algoritmen som privata budgetar för olika funktionella tjänster utgör de slutliga budgetarna för hela företaget.

Detta system koncentrerar sig på att hantera företagets omsättningstillgångar, utelämna komplexa produktionsprocesser fördelade över tiden, kapitalrörelser och skulder och bildandet av långsiktig egendom. Vi kan säga att det skulle vara lämpligt för ett litet företag med en ganska enkel driftteknik, som fungerar på egen bekostnad och inte bedriver aktiv finans- och investeringsverksamhet.

Nästa steg i utvecklingen av budgetmetodik var utvecklingen av en heltäckande budgetmodell baserad på principen som konventionellt kan kallas "från vinst- och förlusträkningen (P&L)". Dess essens är att:

Alla funktionella budgetar är indelade i 3 kategorier: "BDR", som beskriver bildandet av inkomster och utgifter, "BDDS", som återspeglar in- och utbetalningar av medel, och "In natura kostnad", som kännetecknar rörelsen och saldon för anläggningstillgångar, varor , material, inventarier etc. .d.

Listan över budgetar av typen "BDR" skapas på ett sådant sätt att uppgifterna summerade för alla budgetar av typen "BDR": ger företagets slutliga ekonomiska resultat: vinst eller förlust. Till exempel, Budget för försäljningsintäkter – Budget för utgifter för kärnverksamheten – Budget för övriga utgifter + Budget för övriga intäkter = Vinst.

Symmetriskt ger summan av alla budgetar av typen "BDDS" saldot av medel vid slutet av den granskade perioden, och summan av naturliga kostnadsbudgetar ger balansen av företagets egendom av alla typer.

Ett exempel på budgetar byggda "från driftsbudgeten" ges nedan. De tre grå vertikala fälten representerar typerna av budgetar: BDR, BDDS eller Natural-cost, varje blockdiagram är en separat funktionsbudget, de streckade linjerna indikerar den mellanliggande konsolideringen av budgetar, och pilarna indikerar sekvensen av budgetbildning och deras inflytande på varandra. De slutliga uppgifterna som beräknas för alla tre fälten utgör företagets ledningsbalansräkning.

Under lång tid kunde detta tillvägagångssätt för att skapa budgetar kallas optimalt, eftersom det å ena sidan skapade en systematisk och transparent bild av företagets finansiella och ekonomiska aktiviteter, och å andra sidan var det enkelt och förståeligt både vid uppsättning av budgetering och vid drift av det implementerade systemet.

Det kan till och med hävdas att för ett litet eller medelstort företag är budgetmodellen "från operativ ledning" den gyllene medelvägen mellan komplexitet och enkelhet. Under mer än sju års budgetpraxis har Intalev-företagskonsulter framgångsrikt tillämpat det beskrivna tillvägagångssättet på flera dussin företag i Ryssland och OSS, och resultatet talar för sig självt - de utvecklade budgetsystemen har gett cheferna för dessa företag en flexibel och effektiv verktyg för företagsledning.

Men, som alla metoder, har "från kontrollcentret"-metoden naturligtvis sina begränsningar. Kort sagt, det återspeglar inte helt processen att balansera indikatorerna för vissa budgetar med indikatorerna för andra. Här är några exempel:

Det finns inga explicita kundfordringar eller skulder. Naturligtvis finns det uppgifter om skulder, men de beräknas som skillnaderna mellan motsvarande budgetar för BDR och BDDS (inkomster som upplupna men ännu inte erhållits i form av "riktiga" pengar, eller utgifter som uppstått men ännu inte betalats ), men formellt sett finns det ingenstans att gömma skuldbudgetarna, om några jag skulle vilja lyfta fram.

Det finns inga kapitalflödesbudgetar, även om förändringar i förhållandet mellan eget kapital och lånat kapital kan spåras med hjälp av Budgetar för betalningar och kvitton för finansiella aktiviteter (uppta och återbetala lån, bidrag till det auktoriserade kapitalet). Detsamma gäller för företagets egna finansiella investeringar.

Momsberäkningsförfarandet är tvetydigt. Frågor är fortfarande öppna: till vilken kostnad att spegla köpta varulager i naturliga budgetar - med eller utan moms, och hur momsberäkningar kommer att påverka andra skattebudgetar.

Algoritmen för att använda vinster beskrivs inte.

Intalevs praxis visar att alla dessa frågor, även om de är viktiga, inte är ett skäl för att tilldela separata budgetar för små och medelstora företag. Alla nödvändiga beräkningar kan göras som tillägg till budgetmodellen, liksom motsvarande ledningsrapporter kan genereras för alla indikatorer. Till exempel kommer kort för avveckling med motparter att ge information om status för fordringar och skulder.

Enligt vår uppfattning skulle att konstruera sådana budgetar som oberoende förvaltningsobjekt bara överbelasta och göra budgetsystemet ineffektivt för de flesta företag. Sådana budgetar skulle helt enkelt inte ha ”ägare”, d.v.s. verkliga ansvariga.

Men för mycket stora företag - låt oss kalla dem "megaföretag" - är situationen med "balanserande" budgetar något annorlunda. Vilken typ av företag pratar vi om? Först och främst är det finansiella och industriella koncerner, naturliga monopol, de största företagen inom olje-, gas-, metallurgisk och energiindustri. För att förenkla situationen något kommer vi att ange ett formellt kriterium: företag med mer än 10 000 anställda och en komplex hierarkisk struktur (till exempel distriktsavdelningar -> regionala avdelningar -> centralkontor).

Intalevs konsulters erfarenhet av att skapa budgetering för megaföretag har visat att i företag av denna skala är indikatorer som endast är hjälpdata för mindre företag separata och specifika förvaltningsobjekt. Ofta, för att arbeta med siffror som bara balanserar förflyttningen av, låt oss säga, "huvudbudgetar", skapas separata tjänster och avdelningar med många personal. Och denna praxis är berättigad.

För att lösa problemet med att inkludera balansindikatorer i budgetsystemet moderniserades modellen "från driftsbudgeten" avsevärt, och förvandlades så småningom till en modell "från balansräkningen".

Tanken med balansräkningsmodellen för budgetar är att rörelse i vilken budget som helst, oavsett om det är naturligt värde, BDR och BDDS, är en analog av omsättningen på debet- eller kreditkonton, på grundval av vilken balansen sammanställs (allt detta gäller även för förvaltningens balansräkningskonton). Till exempel är Budgeten för utgifter för kärnverksamheten densamma som debetomsättningen på kontot "Finansiellt resultat", och Budgeten för Kontantbetalningar är kreditomsättningen på kontona "Livskonto" och "Kassa".

Av detta kan vi dra två viktiga slutsatser:

En rörelse på någon av budgetarna påverkar, i likhet med en bokföringspost, någon andra budget (eller för att vara mer exakt, som i fallet med en komplex post som kan påverka flera konton samtidigt, en operation på en budget kan påverka flera budgetar samtidigt).

Om det är nödvändigt att skapa en verkligt omfattande (man kan till och med säga "total") budgetmodell, bör den bygga på principen om dubbelt inträde.

Till exempel har många företag en försäljningsbudget. Ur en dubbelpostsynpunkt bör varje siffra som förs in i denna budget speglas i kundreskontrabudgeten (kundfordringarna ökade). Arbetskostnadsbudgeten är också mycket vanlig. Uppgifterna från denna budget kommer även att ingå i Budget för avräkningar med personal (företagets skuld till anställda har ökat).

Här är ett par exempel där dubbelregistreringsprincipen kommer att spela en nyckelroll i förvaltningsberäkningar:

Låt oss säga att ett företag tog ett lån på 500 000 USD. Ur den nuvarande förvaltningens synvinkel kan du enkelt klara dig med det "klassiska" budgetschemat: mängden medel på byteskontot (Budget av kvitton för finansiella aktiviteter) och de planerade utgifterna för skuldservice (Utgiftsbudget för finansiella aktiviteter) har ökat. Men det finns ingen information för holistisk hantering av företagsfinansiering: i själva verket påverkade denna operation allvarligt förhållandet mellan eget kapital och skuldkapital - företaget, samtidigt som det ökade sin nuvarande likviditet, försämrade sin finansiella stabilitetsindikator. Kapitalflödesbudgeten skulle hjälpa till att spåra denna punkt, balansera balansen korrekt och beräkna analytiska koefficienter.
När man planerar funktionella budgetar som inte är sammankopplade med en tydlig algoritm kan det finnas en missmatchning av data mellan dem. Till exempel, om en inköpschef bara i grunden förstår att volymen av hans inköp är relaterad till budgeten för produktionsbehov, kanske hans specifika planerade siffror inte sammanfaller med produktionschefernas åsikter. Enligt principen om dubbelregistrering är beräkningen entydig. Låt oss föreställa oss en serie operationer som kopplar samman produktionsprogrammet och upphandlingsplanen genom funktionella budgetar:

Funktionell budget	Förvaltningsbalanskonto	Kvantitet
Budget för materialbalanser i början av perioden	Råvaror och material (initial balans)
Budget för produktionsbehov	Huvudproduktion (debetomsättning för perioden) = Råvaror (kreditomsättning för perioden)
Budget för materialbalanser vid periodens slut	Råvaror och förnödenheter (slutbalans)	20 – vilket inte borde hända!
Materialanskaffningsbudget	Råmaterial	Minst 20

Av denna beräkning framgår det omedelbart att produktionsprogrammet bör generera inköp i en mängd av inte mindre än 20 enheter råvaror.

Således är budgetdirektörens uppgift när man bygger en modell baserad på dubbelpostprincipen att jämföra var och en av de skapade budgetarna med en annan balanserande budget. Visuellt kan denna konstruktion göras i två format:

En tabell där raderna och kolumnerna visar posterna i förvaltningsbalansräkningen, och uppgifterna i raderna reflekterar debetomsättningen och kolumnerna reflekterar kreditomsättningen. Tabellen innehåller förutom rena balansposter posterna ”Intäkter” och ”Utgifter”, som inte ingår i balansräkningen, men är nödvändiga för att beräkna resultatet för den. I skärningspunkten mellan motsvarande rader och kolumner uppstår funktionella budgetar.

Balansposter	Kreditera		Råmaterial	Kundfordringar	Kontanter	Leverantörsskulder
Debitera
			Budget för råvaror och förnödenheter
Anläggningstillgångar och kapitalinvesteringar					Betalningsbudget för investeringsverksamhet
Råmaterial
Kundfordringar		Inkomstbudget för investeringsverksamhet
Kontanter				Budget för kassakvitto
Leverantörsskulder					Budget för betalningar för kärnverksamheten

En tabell där funktionella budgetar visas i rader och kolumner, och i skärningspunkten parade relationer mellan budgetar anges på transaktionsnivå: debetomsättningen för en budget uttrycks i den andras kreditomsättning och vice versa.

Bolagets funktionella budgetar

Försäljningsbudget

Budget för upphandling av råvaror och material

Budget för inköp av anläggningstillgångar och immateriella tillgångar

Budget för produktionsbehov för råvaror och material

Budget för produktionskostnader

Budget för kommersiella utgifter

Administrativa utgifter budget

Intäktsbudget för huvudaktiviteter

Budget för betalningar för huvudaktiviteter

Budget för betalningar för finansiella aktiviteter

Budget för betalningar för investeringsverksamhet

Budget för uppgörelser med köpare

Budget för avräkningar med personliga konton

Budget för kapitaltrafik

Försäljningsbudget

Budget för inköp av råvaror och förnödenheter

Budget för inköp av anläggningstillgångar och immateriella tillgångar

Budget för produktionsbehov för råvaror och material

Budget för produktionskostnader

Budget för kommersiella utgifter

Administrativa utgifter budget

Intäktsbudget för huvudaktiviteter

Intäktsbudget för finansiella aktiviteter

Budget för betalningar för huvudaktiviteter

Budget för betalningar för finansiella aktiviteter

Budget för betalningar för investeringsverksamhet

Budget för uppgörelser med köpare

Budget för uppgörelser med leverantörer

Budget för avräkningar med personal

Kapitalbudget

Det är mest logiskt att använda båda dessa format sekventiellt: det första - för att initialt skapa en lista över budgetar, med utgångspunkt från strukturen i förvaltningsbalansräkningen, och det andra - för att kontrollera den skapade listan med budgetar för korrekthet och fullständighet.

Som ett resultat av att strukturera budgetar på balansräkningsbasis får chefer för megaföretag ett ledningsverktyg i enlighet med deras verksamhetsprofil: avdelningar som övervakar produktionsaktiviteter - Budget för produktionskostnader, finansiella tjänster - Budget för finansiella investeringar, avdelningar för företagsledning - Kapitalflödesbudget m.m. Komplexa affärsaktiviteter blir transparenta och mycket mer hanterbara, och förfarandet för att upprätta den viktigaste slutrapporten - förvaltningsbalansräkningen - är ganska enkel och otvetydig: de saldon som ackumulerats vid slutet av perioden för funktionsbudgetar kommer att utgöra motsvarande saldo arkartiklar:

Funktionell budget	Resten typ	Förvaltningsbalansräkning
Budget för produktionsbehov av råvaror och material	Debitera	Huvudproduktion (tillgång)
Budget för inköp av råvaror och förnödenheter	Debitera	Lager av råvaror och förnödenheter (tillgång)
Leverantörsreskontra budget	Kreditera	Leverantörsskulder (Skulder)
Inkomstbudget för kärnverksamheten	Kreditera	Vinst från kärnverksamheten (Skulder)

Allt som har sagts om poster i förvaltningsbalansräkningen gäller även för konton utanför balansräkningen, utifrån vilka i synnerhet finansieringssystemet är uppbyggt. Finansieringslogiken kan se ut så här: divisioner (centraler för ekonomiskt ansvar) i företaget har rätt att bilda fonder som en viss procentandel (till exempel 10%) av de medel som denna division tar emot och använda dessa medel efter eget gottfinnande. Således kopplas omsättningen under kassakvittobudgeten (låt oss säga 100 000 USD) automatiskt till "Fond"-kontot utanför balansräkningen och fyller i enlighet med etablerade standarder på fonden för motsvarande division (i det beskrivna exemplet - med 10 000 USD) ), utan att påverka företagets huvudbalans . Genom kopplingen av omsättning och saldon dras även överutgifter på fonden av från tillåtna utgifter för nästa period, och besparingar läggs till nästa period.

Sammanfatta. Det bör noteras att balansräkningsmodellen för budgetar och dess interna relationer är något mer komplexa än det "klassiska" budgeteringsschemat (som förmodligen något mer avancerat system jämfört med dess historiska föregångare - se epigrafen). Men det har också allvarliga fördelar som vi har beskrivit och som är nödvändiga för en effektiv hantering av komplexa affärsaktiviteter, särskilt i stora företag. Och uppgiften för specialister från dessa företag, såväl som konsulter, är att kompetent och flexibelt konfigurera detta system i enlighet med behoven hos ett visst företag.

Termer och förkortningar

Budget	-	indikatorer för ekonomisk aktivitet grupperade enligt kriterier som accepteras i organisationen.
Budgetering (budgethantering)	-	organisationsledningssystem av ansvarscentra genom budgetar , så att du kan nå dina mål genom den mest effektiva användningen av resurser.
Organisationens budget	-	en plan som upprättats för en viss tidsperiod i fysiska och monetära termer och som fastställer organisationens behov av resurser som krävs för att erhålla planerad inkomst.
Budgetstruktur	-	hierarki av organisationens operativa, funktionella och slutliga budgetar.
Driftsbudget	-	en budget som beskriver affärsverksamheten för en separat avdelning av organisationen (centrum för ekonomiskt ansvar).
Konsoliderade budgetar	-	resultatet av konsolideringen av funktionella budgetar, vilket återspeglar tillståndet för solvens (Kassaflödesbudget), lönsamhet (Intäkts- och kostnadsbudget) och värdet (Balansräkningsbudget) för organisationen.
Budgetpost	-	en del av budgeten för planering och redovisning av affärstransaktioner av samma typ.
Finansiell struktur	-	hierarki av centra för ekonomiskt ansvar som interagerar med varandra genom budgetar.
Funktionell budget	-	en budget som beskriver ett specifikt funktionsområde för organisationens verksamhet (försäljning, leverans, produktion, etc.).
Affärstransaktion	-	den enklaste händelsen i en organisations verksamhet som orsakade uppkomsten av intäkter, kostnader, utgifter, intäkter eller betalningar av medel, bildandet av saldon eller förflyttning av inventarier.
Inkomstcentrum (RC)	-	en strukturell enhet som ansvarar för de inkomster den tillför organisationen genom sin verksamhet.
Kostnadsställe (CC)	-	en strukturell enhet som endast ansvarar för uppkomna kostnader.
Investment Center (CI)	-	en strukturell enhet som har rätt att förfoga över organisationens anläggningstillgångar (göra investeringar och desinvesteringar) och som är ansvarig för beloppet av ROI (avkastning på investeringen).
Marginal Income Center (MCC)	-	en strukturell enhet som ansvarar för marginalinkomsten (skillnaden mellan intäkter och direkta kostnader) inom sin verksamhet.
Resultatcentrum (CP)	-	en strukturell enhet som ansvarar för mängden vinst som intjänats inom sin verksamhet (skillnaden mellan intäkter och totala kostnader).
Centrum för ekonomiskt ansvar (FRC)	-	en strukturell enhet (eller grupp av enheter) som bedriver en viss uppsättning affärsverksamhet, som kan ha en direkt inverkan på utgifter och/eller intäkter från denna verksamhet, och som följaktligen är ansvarig för dessa utgifts- och/eller inkomstposter .
Financial Accounting Center (FAC)	-	en strukturell enhet som för register över inkomst- och/eller kostnadsindikatorer som upprättats för den, men som inte är ansvarig för deras värde.

1. Allmänna bestämmelser

1.1. Grundläggande principer

Syftet med att upprätta och upprätthålla budgetar är planering och redovisning av organisationens ekonomiska resultat.

Beroende på förvaltningsobjektet delas budgetar in i organisatoriska, funktionella och operativa budgetar.

Ur budgetämnets synvinkel särskiljs följande typer av budgetar:

kostnadsbudgetar som beskriver kassaflöden och skulder;

naturkostnadsbudgetar som beskriver tillgångens omsättning i fysiska och monetära termer.

Budgetar består av poster för vilka planering och redovisning av affärstransaktioner av samma typ genomförs.

En affärstransaktion är den enklaste händelsen i en organisations verksamhet som orsakar förekomsten av intäkter, kostnader, utgifter, inbetalningar/betalningar av medel, bildandet av saldon eller förflyttning av lagerartiklar.

Inkomst- en ökning av kapitalet på grund av tillväxten av tillgångar (minskning av skulder) i organisationen, erhållen i processen för att utföra ekonomiska aktiviteter för perioden (inte på bekostnad av bidrag från ägarna). Det finns tre inkomstkällor:

för kärnaktiviteter - inkomster som erhålls i processen för att utföra kärnaktiviteter: volym av försäljning av produkter, varor, tjänster;

för finansiell verksamhet - inkomst från domstolslån och andra finansiella transaktioner;

för annan verksamhet - inkomst från försäljning av anläggningstillgångar, material, råvaror samt från tillhandahållande av fastigheter för uthyrning.

Utgifter- kostnaderna för materiella och finansiella resurser som en organisation bär i processen att utföra sin affärsverksamhet för att erhålla framtida intäkter. För att upprätthålla budgetar används följande klassificering av kostnader:

grundläggande - kostnader som är direkt spårbara till källan till deras förekomst och följaktligen direkt hänförliga till produktionskostnaden: kostnader för material, processelektricitet, löner för huvudproduktionsarbetare;

omkostnader är kostnader som inte har ett direkt samband med de tillverkade produkterna och därför inte är direkt hänförliga till produktionskostnaden. Overheadkostnader kommer att hänföras till aktiviteterna i den specifika division där de uppstod, eller hela organisationen, enligt en standard som fastställts empiriskt i enlighet med den valda kostnadsfördelningsbasen.

Vinst- inkomstöverskott över utgifter. Vinsten bildas av nivåer när motsvarande grupper av utgifter subtraheras: brutto, drift, före skatt, netto, ofördelat. Strukturen för vinstnivåerna är avsedd för analys och låter dig bestämma hur en viss grupp av utgifter påverkar det slutliga resultatet.

Biträdande direktören för ekonomi och finans utsågs till kommissionär för budgetförvaltning.

1.2. Tillämpningsområde

Denna förordning om budgetstruktur (nedan kallad förordningen) gäller för alla divisioner av InTechProject LLC.

Bestämmelsen gäller för:

intern användning för att lösa ledningsproblem för InTechProject LLC;

tillhandahålla en dokumenterad bas för budgethanteringssystemet;

säkerställa kontinuiteten i budgetförvaltningssystemets funktion och genomförandet av dess krav under förändrade förhållanden.

1.3. Utveckling, godkännande och modifiering

Regelverket uppdateras, revideras och utfärdas meddelanden om ändringar av biträdande ekonomi- och finansdirektören. De utvecklade föreskrifterna och ändringarna till dem godkänns av direktören.

Varje anställd på InTechProject LLC kan lämna in sina förslag för ändring eller komplettering av avsnitt i förordningarna till budgetförvaltningschefen med motivering av argument om den föreslagna frågan.

Bestämmelsen ses över om förändringar inträffar som kan vara ett resultat av justeringar i organisationens strategi, produktionsrelationer, genomförda både för en mer fullständig och målinriktad efterlevnad av interna ledningsbehov och miljökrav.

2. Budgetstruktur för företaget

2.1. Konsoliderade budgetar

I enlighet med principerna för budgetstyrning sätter organisationen upp mål för sin utveckling, vilka uttrycks i specifika finansiella termer av likviditet, lönsamhet och kostnader och återspeglar tillståndet i organisationen som den kommer att komma till om det är möjligt att genomföra alla planerade beslut för att nå sina mål. Dessa indikatorer återspeglas i de konsoliderade budgetarna, som inkluderar:

Budget för inkomster och utgifter (BDR);

Kassaflödesbudget (CFB).

BDR återspeglar bildandet av de ekonomiska resultaten av organisationens aktiviteter i form av vinst eller förlust. Syftet med dess sammanställning är att hantera lönsamheten/lönsamheten i organisationen. Strukturen för BDR bör avslöja:

struktur (bildande källor) för organisationens inkomst;

struktur (utgiftsriktningar) av organisationens utgifter;

volymer av inkomster och utgifter (totalt, per grupper av poster och efter enskilda poster);

skillnaden (dvs vinst eller förlust) mellan intäkter och kostnader för en period.

Strukturen för BDR innebär sekventiell subtraktion av motsvarande utgiftsposter från de finansiella bruttoresultaten (intäkter, marginalinkomst).

BDDS återspeglar rörelsen av medel (kassaflöde) efter typ av fonder och riktningar för deras rörelse. Syftet med dess förberedelse är att hantera solvensen (likviditeten) i organisationen.

Med tanke på kassaflödenas riktning finns det två typer av rörelser:

kvitto till organisationens konton/kassa;

betalningar från organisationens konton/kassa.

Strukturen för BDDS låter dig planera, ta hänsyn till och analysera kassaflöden i följande avsnitt:

riktning för kassaflöden;

strukturer för betalningar och kvitton i riktningarna för deras rörelse;

volymer av betalningar och kvitton (totalt, per grupper av poster och efter individuella poster);

mellanliggande och slutliga resultat (skillnader mellan kvitton och betalningar);

kassatillgodohavanden.

Driftsbudgetar

Som redan nämnts upprättas en lämplig budget för varje centralt federalt distrikt. Antalet driftsbudgetar får inte vara fler eller mindre än antalet ansvarscentra.

Huvuduppgiften med att upprätta driftsbudgetar är att planera och övervaka resultaten av det centrala federala distriktets verksamhet, d.v.s.

Driftbudgeten beskriver till fullo ansvarscentrets verksamhet och alla dess affärstransaktioner på finansspråket.

Enhetens verksamhet börjar med att planera resultaten av dess verksamhet med en beskrivning av handlingsprogrammet, därför genomförs budgetering av det centrala federala distriktet vid planering av ansvarscentrets verksamhet. Efter planering beräknas de resurser som kommer att förbrukas för att uppnå det planerade resultatet.

Driftsbudgeten är ett verktyg för att delegera ekonomiska befogenheter till chefen för det centrala federala distriktet. Naturligtvis kommer delegeringen av myndighet att åtföljas av ansvar för resultatet av verksamheten i det centrala finansdistriktet, vilket kommer att uttryckas i form av vinststandarder, marginalvinst, intäkter eller kostnader (beroende på ansvarscentrets status) .

Med korrekt och korrekt planering måste poster och utgiftsnormer upprättas för varje ansvarscentrum, som beräknas i budgeten beroende på den planerade inkomsten för det centrala federala distriktet eller företaget. Den finansiella tjänsten måste övervaka att kostnaderna för det centrala federala distriktet överensstämmer med både den godkända budgeten och den planerade inkomsten.

Om budgetens inkomstsida inte respekteras måste även dess utgiftssida ses över. Rörliga kostnadsposter måste räknas om utifrån uppnådda resultat. Fasta utgifter för det centrala federala distriktet bör inte ökas genom att det absoluta värdet av de rörliga utgifterna minskas i samband med en inkomstminskning. Låt till exempel budgeten för det centrala federala distriktet godkännas på nivån 100 000 rubel. Dessa data beräknas för Central Federal District baserat på en försäljningsvolym på 200 000 enheter. Kostnader på 100 000 rubel. för detta centrala federala distrikt beräknades baserat på en variabel komponent i mängden 2% av försäljningen och en konstant komponent på 60 000 rubel. Försäljningen skedde på nivån 150 000 enheter. Följaktligen borde de totala kostnaderna för detta centrala federala distrikt ha varit 90 000 rubel. Chefen för det centrala federala distriktet fattade dock ett beslut om icke-måldis-

Organisation av budgetförvaltning i ett företag i det centrala federala distriktet 217 cirkulation av medel och gjorde en extra kostnad på 10 000 rubel. Detta exempel visar behovet av att standardisera inte bara det absoluta värdet av utgifter, utan även de poster för vilka de uppstår. Därför, för kontrolländamål, kommer en lista över möjliga utgiftsposter för det centrala federala distriktet och deras belopp att vara nödvändig.

Funktionella budgetar

Funktionella budgetar byggs utifrån företagets funktioner – dess affärsprocesser. Ett typiskt företag utför följande funktioner:

anskaffning;

försäljning;

transport;

förvaltning osv.

Budgetposter som bildas enligt företagets relevanta funktioner utgör företagets funktionsbudgetar. Huvudsyftet med funktionsbudgetar är att beräkna företagets behov av resurser för att utföra relevanta funktioner.

Företaget behöver etablera en relation mellan funktions- och driftsbudget. Till exempel är en sådan funktionell budget som "inköpsbudgeten" samtidigt driftsbudgeten för det centrala federala distriktet - försörjningsavdelningen. Varje funktionsbudget sammanställs för hela företaget, så systemet med funktionsbudgetar utgör dess budgetstruktur. Principen för att bilda funktionella budgetar är att gruppera dem efter typ av verksamhet (funktioner, processer) i företaget.

Som ett exempel kan vi lyfta fram sådana företagsfunktioner som försäljning, inköp, lager och lager, reklam och marknadsföring, transport och ledning. Följaktligen kan grupperingen av dessa funktionella budgetar se ut som visas i fig. 3.3.

I det här fallet, till skillnad från de slutliga budgetarna för kostnadselement, anges inte budgetar som genereras för de slutliga kostnadselementen (till exempel arbetskostnader, materialkostnader etc.). Detta beror på det faktum att denna presentation av budgetar bildas av företagets typ av verksamhet i samband med dess kommersiella verksamhet och ledning. I tabell 3.5 visar ett exempel på en möjlig lista över funktionella budgetar för ett företag.

218 Kapitel 3 Budget för affärsutgifter

Försäljningskostnadsbudget

Transportbudget

Budget för lager- och lagerkostnader

Budget för leveranskostnader

Förvaltningskostnadsbudget

Ris. 3.3. Ett exempel på sammansättningen av ett företags funktionsbudgetar Tabell 3.5. Möjlig lista över funktionella budgetar 1.

Försäljningsbudget 1.1.

Produktförsäljningsbudget 1.2.

Försäljningsbudget för anläggningstillgångar 1.3.

Budget för övrig försäljning 2.

Upphandlingsbudget 2.1.

Budget för inköp och direkta kostnader hänförliga till kostnad 2.1.1.

Budget för inköp av varor 2.1.2.

Budget för transportkostnader som ingår i kostnaden 2.1.3.

Budget för tullklareringskostnader 2.2.

Upphandlingsbudget för utgifter för funktionella tjänster i Central Federal District 2.2.1.

Upphandlingsbudget för försäljningsbehov 2.2.2.

Upphandlingsbudget för lagerbehov 2.2.4.

Upphandlingsbudget för värmekraftverkens behov 2.2.5.

Upphandlingsbudget för förvaltningsbehov 2.3.

Budget för köp av anläggningstillgångar och kapitalinvesteringar

Organisation av budgethantering i ett företag i Central Federal District 219 3. Budget för kommersiella utgifter 3.1.

Budget för försäljningskostnader 3.1.1.

Budget för försäljningskostnader (säljavdelning 1) 3.1.2.

Budget för försäljningskostnader (säljavdelning 2) 3.2.

Budget för transportkostnader 3.3.

Budget för lagerkostnader 3.3.1.

Budget för utgifter för mottagande, placering och paketering 3.3.2.

Budget för dokumentationskostnader 3.4.

Marknadsavdelningens budget 3.5.

Kostnadsbudget för försörjningstjänsten 3.5.1.

Utgiftsbudget för utrikeshandeln 3.5.2.

Utgiftsbudget för tullklareringssektorn 3.5.3.

Kostnadsbudget för certifieringssektorn 3.6.

Projektbudget 3.6.1.

Utgiftsbudget för pågående projekt 3.6.1.1.

Projektkostnader 1 3.6.1.2.

Projektkostnader 2 3.6.1.3.

Projektkostnader 3 4.

Budget för administrativa utgifter 4.1.

Budget för utgifter för finansdirektoratet 4.2.

IT-direktoratets kostnadsbudget 4.3.

AHO:s utgiftsbudget 4.4.

Budget för utgifter för sekretariat och kontorschefer 4.5.

Budget för kostnader för juridiska tjänster 4.6.

HR-budget 4.7.

Generaldirektörens utgiftsbudget 5.

Skattebudget 5.1.

Momsbudget 5.2.

Lönebudget 5.3.

Budget för avgifter i Pensionsfonden 5.4.

Skattebudget för fordonsägare 5.5.

Inkomstskattebudget 5.6.

Markskattebudget 6.

Personalkostnadsbudget 7.

Budget för varu- och lagersaldon i början av perioden 8.

Budget för varu- och lagersaldon vid periodens slut 9. Budget för kundfordringar vid periodens början 10.

Kundreskontrabudget vid periodens slut 11.

Leverantörsskulder budget i början av perioden 12.

Leverantörsskulder budget vid periodens utgång 13.

Budget för investeringsverksamhet 13.1.

Investeringsbudget 13.1.1.

Investeringsprojekt A 13.1.2.

Investeringsprojekt B 14.

Budget för finansiell verksamhet 14.1.

Eget kapitalbudget 14.2.

Budget för utgifter för betalning av ränta på attraherat kapital 15.

Kassaflödesbudgetar 15.1.

Inkomstbudget för kärnverksamheten 15.2.

Budget för kvitton från kunder 15.3.

Budget för betalningar för kärnverksamhet 15.3.1.

Betalningsplan för varor 15.3.2.

Betalningsplan för utgifter relaterade till varukostnaden 15.3.3.

Betalningsplan för kommersiella utgifter 15.3.4.

Betalningsplan för administrativa kostnader 15.3.5.

Skattebetalningsplan 15.4.

Budget för övriga betalningar och kvitton 15.5.

Intäktsbudget för finansverksamhet 15.5.1.

Budget för intäkter till UV och andra fonder 15.5.2.

Budget för mottagande av lån och upplåning 15.6.

Budget för betalningar för finansiell verksamhet 15.6.1.

Budget för återbetalning av lån och upplåning 15.6.2.

Budget för räntebetalningar på lån och upplåning 15.6.3.

Utdelningsbudget 15.7.

Kvittobudget för investeringsverksamhet 15.7.1.

Budget för inbetalningar i form av betalningar för operativsystem 15.7.2.

Budget för vinstutdelning från deltagande i andra bolags andel 15.8.

Budget för betalningar för investeringsverksamhet 15.8.1.

Budget för betalningar för köp av anläggningstillgångar och kapitalinvesteringar 15.8.2.

Budget för utbetalningar i form av förvärv av aktier i andra bolags MF 15.9.

Inkomstbudget för övrig verksamhet 10.15.

Budget för betalningar för andra aktiviteter

Organisation av budgethantering i ett företag enligt det centrala federala distriktet 221 Beroende på företagets behov kan budgetarna på högsta nivå (anges i tabellen) detaljeras till lägre budgetar, och de (i sin tur) kan också detaljeras ännu djupare. Till exempel kan budgeten för materialkostnader detaljeras i en bränsleförbrukningsbudget, en MBP-förbrukningsbudget etc.

Beroende på företagets behov kan toppnivåbudgetarna (listade i tabellen) detaljeras ner till lägre budgetar, som (i sin tur) också kan detaljeras ytterligare. Till exempel kan budgeten för materialkostnader detaljeras i en bränsleförbrukningsbudget, en MBP-förbrukningsbudget etc.

Förhållandet mellan funktions- och driftsbudget presenteras i tabell. 3.6 - med försäljningsbudgeten som exempel. Den visar sammankopplingen av budgetar baserat på försäljningsintäkter. På liknande sätt byggs relationen mellan utgiftsbudgetar och kostnadsställen.

Tabell 3.6. Samband mellan funktions- och driftsbudgetar Bolagets funktionsbudget Namn på Intäkts-/Kostnadsstället BDR BDDS Balansräkning Intäktscentrum "Grossförsäljning, region 1" Intäkter från försäljning i region 1 Intäkter från försäljning i region 1 Tillgångar

divisioner per region 1 1 Försäljning, produkt A 2 Försäljning, produkt B 3 Försäljning, produkt C Funktionell försäljningsbudget för företaget Intäktsställe "Grosshandel, region 2"

4 Intäkter från försäljning per region 2

Försäljning, produkt A Försäljning, produkt B Försäljning, produkt C Intäkter från försäljning per region 2 Tillgångar

divisioner efter region 2