Stephen Covey och tecknen på mycket effektiva människor. Stephen Covey7 Mycket effektiva människors vanor: Kraftfulla verktyg för personlig utveckling

Översättare O. Kirichenko

Redaktör E. Kharitonova

Driftsättningsredaktör S. Ogareva

Teknisk redaktör N. Lisitsyna

Rättare M. Bubelets

Dator layout E. Zakharova, M. Potashkin

Cover artist M. Sokolova

© FranklinCovey Company, 1989, 2004

© Alpina Publisher LLC, 2017

Alla rättigheter förbehållna. Ingen del av den elektroniska kopian av denna bok får reproduceras i någon form eller på något sätt, inklusive publicering på Internet eller företagsnätverk, för privat eller offentligt bruk utan skriftligt tillstånd från upphovsrättsinnehavaren.

* * *

Förord ​​till jubileumsupplagan

Jag träffade Stephen Covey första gången 2001 när han bad mig träffas för att diskutera några idéer. Efter en varm hälsning – hans handslag var som den mjuka läderhandske du har vant dig vid – hade vi ett samtal som varade i två timmar. Stephen började med frågor, massor av frågor. En stor lärare, en av vår tids mest inflytelserika tänkare, satt framför mig och ville lära sig något av en ungdom ett kvarts sekel yngre än han själv.

När jag äntligen fick möjligheten att tillfredsställa min egen nyfikenhet började jag: "Hur kom du på dina "sju vanor"?"

"Jag hittade inte på det", svarade han.

"Det är? – Jag förstod inte. "Du skrev en bok."

"Ja, jag skrev, men dessa principer var kända långt före mig. "De är mer som naturlagarna," fortsatte han. "Jag förde bara ihop dem, kombinerade dem för att underlätta för människor."

Det var då jag började förstå varför hans arbete var så inflytelserik. I över trettio år har Covey studerat, praktiserat, lärt ut och finslipat det som till slut kristalliseras på dessa sidor. Han letade inte efter erkännande; han ville lära ut dessa principer, göra dem tillgängliga för människor. Han såg de "sju vanorna" inte i första hand som ett sätt att nå framgång för sig själv, utan som en aktivitet som gynnar mänskligheten.

När Bob Whitman, ordförande för FranklinCovey, ringde mig och frågade om jag ville skriva förordet till tjugofemårsjubileumsutgåvan av The Seven Habits of Highly Effective People, var det första jag gjorde om att läsa om boken från början till slut; Jag läste den kort efter att den först kom ut 1989 och kände en djup känsla av tillfredsställelse över att kunna röra vid budskapet igen. Jag ville också omvärdera och förstå varför det blev en klassiker. Jag hittade fyra faktorer som bidrog till dess unika status.

1. Covey skapade ett "användargränssnitt" organiserat i en logisk konceptuell ram, lättillgänglig tack vare författarens utmärkta språk.

2. Covey fokuserar på eviga principer snarare än isolerade metoder eller momentana modeflugor.

3. Covey skriver i första hand om karaktärsbyggande, snarare än att "nå framgång", och hjälper på så sätt människor att bli inte bara effektiva individer, utan också sanna ledare.

4. Covey var själv en lärare på nivå 5 som erkände sina egna brister men var fast besluten att dela med sig av vad han visste.

Stephen Covey var en mästare i syntes. Det han gjorde för personlig produktivitet liknar vad det grafiska gränssnittet gjorde för persondatorer. Före Apple och Microsoft var det få som kunde använda datorer i Vardagsliv; Det fanns inget tydligt användargränssnitt – inga markörer, vänliga ikoner eller överlappande fönster på skärmen, än mindre pekskärmar. Men med tillkomsten av Macintosh, och sedan Windows, kunde masskonsumenten äntligen röra kraften hos mikrochips gömda bakom skärmen. Likaså har visdom inom området personlig effektivitet ackumulerats i hundratals år, från Benjamin Franklin till Peter Drucker, men den har inte organiserats i ett enda, logiskt, användarvänligt ramverk. Covey skapade ett standardiserat operativsystem - ett slags "Windows" - för personlig effektivitet och gjorde det enkelt att använda. Han visade sig vara en utmärkt författare, en mästare på noveller och ordspel. Jag kommer aldrig att glömma historien (och dess moral) från första kapitlet om mannen på tunnelbanan som inte kunde lugna sina bullriga barn, lika lite som jag kommer att glömma fyren, "fel" djungeln eller analogin med guldäggen . Några av hans exempel fungerar särskilt bra och ger läsaren både tydligare beskrivningar av idéer och praktiska tillämpningar. "Tänk Win/Win." "Sök först att förstå och sedan att bli förstådd." "Börja med slutmålet i åtanke." "Gör först det som måste göras först." Han gjorde idéerna ännu mer tillgängliga genom att använda situationer och problem från sitt eget liv – uppfostra barn, bygga ett äktenskap, kommunicera med vänner – för att lära människor de färdigheter och övningar som behövs för att använda dem.

Idéerna i detta schema är eviga. Detta principer. Det är därför de fungerar och är relevanta för människor i alla åldrar, var som helst i världen. I en värld av förändring, splittring, kaos och konstant osäkerhet behöver människor ett ankare, en uppsättning koncept som hjälper dem att hitta rätt väg bland detta kaos. Covey trodde att eviga principer existerar och att sökandet efter dem inte är en tankelös handling, utan en handling av visdom. Han avvisade åsikterna från dem som ropar på varje hörn: ”Ingenting är heligt, ingenting är evigt, ingenting är starkt nog att stå i denna ständigt föränderliga värld! Allt måste vara nytt! Det som hände förr fungerar inte idag!"

I min egen forskning har jag fokuserat på frågan: vad gör stora företag där de är – varför de gör övergången från bra till bra (medan andra inte gör det), varför deras struktur står sig över tiden (medan andra misslyckas) , varför trivs de mitt i kaoset ? En av de viktigaste upptäckterna vi gjorde var idén om att "bevara kärnan / stimulera framsteg." Det är att inget företag kan bli eller förbli riktigt stort utan en kärna av principer som måste upprätthållas som grund och vägledning för handling i en ständigt föränderlig värld. Samtidigt kan ett företag inte behålla sin storhet om det inte driver framsteg – förändring, förnyelse, förbättring och strävan efter BHAGs (”big hairy audacious goals”). Genom att kombinera båda dessa principer - "bevara kärnan" och "stimulera framsteg" - får du en magisk dialektik som kommer att upprätthålla företagets livskraft. Covey upptäckte ett liknande mönster inom området för personlig effektivitet: först måste du skapa en solid kärna av principer som inte är föremål för ständig förändring; Samtidigt måste en person ständigt sträva efter förbättring och självförnyelse. Denna dialektik låter dig behålla en solid grund och uppnå konstant personlig tillväxt under hela ditt liv.

Men enligt min åsikt är den viktigaste aspekten av De sju vanorna – det som gör den inte bara till en guide utan till en fantastisk bok – dess betoning på karaktärsbyggnad, och inte på att "nå framgång". Det finns ingen effektivitet utan disciplin, och det finns ingen disciplin utan karaktär. När jag skrev detta förord ​​var jag professor i ledarskapsstudier vid United States Military Academy i West Point. Jag har kommit att professionellt tro att huvudingrediensen i West Point-receptet är idén att sant ledarskap börjar med karaktär, att ledarskap först och främst är en funktion av vem du är. är, för det är detta som ligger till grund för allt du gör. Hur gör man en ledare av en person? Först måste du bygga karaktär. Och så ser jag De sju vanorna som en bok inte bara om personlig effektivitet, utan om ledarskapsutveckling.

När jag reflekterade över några av de stora ledare jag har studerat slogs jag av hur Coveys principer dök upp i många av dems berättelser. Låt mig berätta om en av mina favorithjältar, Bill Gates. Det har blivit modernt på sistone att tillskriva den exceptionella framgången för människor som honom till enkel tur, till det faktum att de befann sig i rätt tid på rätt plats. Men denna synvinkel tål inte kritik. När tidningen Populär elektronik satte ett foto av Altair på hans omslag och tillkännagav lanseringen av världens första persondator, Bill Gates, tillsammans med Tim Allen, skapade ett mjukvaruföretag och kom fram till det grundläggande programmeringsspråket för Altair. Ja, Gates kom i tid med sina programmeringskunskaper, men det fanns andra programmerare - studenter som studerade datavetenskap och elektronik vid Cal, MIT och Stanford, erfarna ingenjörer från företag som IBM, Xerox och HP, såväl som forskare från statliga laboratorier . Tusentals människor kunde ha gjort vad Bill Gates gjorde i det ögonblicket - men det gjorde de inte. Portar agerade enligt ögonblicket. Han hoppade av Harvard, flyttade till Albuquerque (där Altair tillverkades) och skrev datorkod dygnet runt. Det som skiljer Bill Gates från andra är inte hans närvaro på rätt plats vid rätt historiska ögonblick, utan hans proaktivt svar i detta ögonblick. (Vana 1: Var proaktiv.)

När Microsoft blev ett framgångsrikt företag utökade Gates sina mål, drivet av en stor idé: en dator på varje skrivbord. Senare skapade Gates och hans fru Bill & Melinda Gates Foundation med verkligt stora mål – till exempel att utrota malaria från jorden. Som han sa vid Harvards start 2007, "För Melinda och mig är utmaningen densamma: hur vi gör det bästa vi kan med de resurser vi har." (Vana 2: Börja med slutmålet i åtanke.)

Sann disciplin är att spendera de bästa timmarna i ditt liv för att uppnå dina primära mål, och det innebär att vara en nonkonformist i i bästa mening det här ordet. "Vem som helst" kan säga att för unge Bill Gates borde examen från Harvard ha varit hans viktigaste mål. Men istället fokuserade han sina ansträngningar på sitt eget uppdrag, trots de ogillande gnällen från välvilliga. När han skapade Microsoft fokuserade han sin energi på två viktiga mål: att få de bästa människorna och arbeta med flera stora problem med mjukvaruutveckling; allt annat var sekundärt. Gates träffade en gång Warren Buffett vid middagen. Ägaren frågade alla som satt vid bordet vad var och en av dem ansåg vara den viktigaste faktorn i deras livsväg. Som Warren Buffett minns i sin bok. Den bästa investeraren i världen" 1
Schroeder E. Warren Buffett. Den bästa investeraren i världen. – M.: Mann, Ivanov och Ferber, 2012.

Alice Schroeder och Gates och Buffett svarade med samma ord: "Fokus." (Vana 3: Gör först det som måste göras först.)

Gates förhållande till den fjärde färdigheten (Vana 4: Tänk att vinna/vinna) något mer komplicerat. Vid första anblicken verkar Gates vara en Win/Lose-typ av kille, en desperat fighter som var så rädd att lyckan skulle ta slut att han skrev upp "mardrömsanteckningar" om möjliga scenarier för Microsofts nederlag. I kapplöpningen om industristandard kan det bara finnas ett fåtal vinnare och många förlorare. Gates ville naturligtvis att Microsoft skulle vara bland de stora vinnarna. Men vid närmare eftertanke visar det sig att han var en mästare på att kombinera kompletterande krafter. Gates förstod att för att förverkliga sin främsta dröm behövde Microsoft slå sig samman med andras krafter: Intel med sina mikroprocessorer, såväl som IBM och Bell, persondatortillverkare. Han strävade också efter rättvisa: om Microsoft vann skulle alla dess anställda gynnas. Och han har också visat en exceptionell förmåga att komplettera sina personliga styrkor med andras styrkor, särskilt hans långvariga affärsalter ego, Steve Ballmer; Gates och Ballmer uppnådde mycket mer tillsammans än de kunde ha uppnått ensamma; 1 + 1 är mycket mer än 2. (Vana 6: Uppnå synergi.)

När Gates gick in i social aktivism med sin Foundation, gjorde han inga stora uttalanden som "Jag har varit framgångsrik i affärer, så jag vet hur man kan hjälpa samhället." Snarare tvärtom - han var full av obotlig nyfikenhet, en önskan att förstå allt. Han var inte rädd för att ställa frågor, fördjupade sig i teorin och metoderna som behövdes för att lösa de mest angelägna problemen; Efter ett samtal med en vän skrev han en anteckning till sig själv: "Jag behöver lära mig mer om fosfater." (Vana 5: Sök först att förstå, sedan att bli förstådd.) Slutligen slås jag av hur Gates håller på att återuppfinna sig själv. Även under de hetaste åren av Microsofts bildande avsatte han då och då hela veckor för att läsa och tänka, och vände sig bort från omedelbara uppgifter; han kallade det "Tänkeveckor". Han läste också en hel del biografier; han sa en gång till Fortunes Brent Schlender, "Det är fantastiskt den utveckling som vissa människor går igenom under sin livstid." Det känns som att de här orden har blivit ett livsmantra för honom. (Färdighet 7: Slipa din såg.)

Gates är ett känt exempel, men jag skulle kunna ge andra. Jag skulle kunna prata om Wendy Kopp, som grundade Teach For America med idén att inspirera hundratusentals studenter att tillbringa minst två år undervisning i de mest missgynnade skolorna och med det slutliga målet att skapa en kraftfull social kraft att radikalt förändra hela skolsystemet. (Var proaktiv; börja med slutmålet i åtanke.) Eller jag kan ge exemplet Steve Jobs, som bodde i ett hus utan möbler för att han var för upptagen med att skapa vansinnigt bra produkter för att bry sig om oviktiga saker som att köpa en soffa eller ett köksbord. (Gör det som måste göras först.) Eller Herb Kelleher från Southwest Airlines, som skapade en Win/Win-kultur på företaget genom att hitta en balans mellan ledning och anställda så att alla efter 9/11 gick samman för att rädda ett företag som hade varit lönsamt i trettio år i sträck, samtidigt som de bevarade varje arbetsplats. (Tänk Win/Win.) Eller till och med Winston Churchill, som sov under dagen under andra världskriget så att han kunde ha "två morgnar" varje dag. (Vässa sågen.)

Jag menar inte att säga att The Seven Habits är en definitiv guide till att bygga ett bra företag. Till exempel principerna som beskrivs i Good to Great 2
Collins J. Från bra till bra. Varför vissa företag gör genombrott och andra inte. – M.: Mann, Ivanov och Ferber, 2013.

Och "byggd för att hålla" 3
Collins J., Porras J. Byggd för att hålla. Framgång för företag med vision. – M.: Mann, Ivanov och Ferber, 2013.

Kompletterar men skiljer sig från högeffektiva människors sju vanor. Covey skrev en bok inte om hur man bygger ett bra företag, utan om hur man uppnår personlig effektivitet. Men företag består av människor, och ju mer effektiva dessa människor är, desto starkare är företagen. Och jag misstänker att de som lever efter de "sju vanorna" kan ha en bättre chans att bli ledare på nivå 5, de sällsynta transformatorerna som jag skrev så mycket om i Good to Great. Ledare på nivå 5 bär på en paradoxal kombination av personlig ödmjukhet och professionell vilja, som kanaliserar sin energi, drivkraft, kreativitet och disciplin till något större och mer bestående än sina egna liv. Naturligtvis har de ambitioner, men deras mål är högre än att tillfredsställa personliga ambitioner - vare sig det är att skapa ett fantastiskt företag, förändra världen eller att uppnå något annat mål som i slutändan inte är relaterat till personlig framgång. En av de viktigaste förutsättningarna för att ett företag ska vara och förbli bra ligger i svaret på en enkel fråga: vad är dess Sann inre motiv, karaktär och strävanden hos dem i vars händer makten ligger? Dessa sanna inre motiv Nödvändigtvis manifestera sig i sina beslut och handlingar - om inte omedelbart, så över tid, och säkert under förhållanden högt blodtryck, oavsett vad de säger eller hur de beter sig. Således återgår vi till den centrala punkten i Coveys schema: först och främst är det nödvändigt att bygga din egen karaktär - först en personlig seger, sedan en seger i interaktionssfären.

Och detta ger oss anledning att betrakta Stephen Covey själv som en nivå 5-lärare. Under hela sin häpnadsväckande karriär visade han en avväpnande blygsamhet när han bedömde sin roll och inflytande, men samtidigt en anmärkningsvärd vilja att hjälpa människor att omfamna hans idéer. Han trodde uppriktigt att världen skulle bli en bättre plats om människor började leva i enlighet med de "sju vanorna", och alla sidor i boken är mättade med denna tro. Som lärare på nivå 5 gjorde Stephen Covey allt mänskligt möjligt för att leva efter hans lära. Han sa att vana 5 var den svåraste färdigheten för honom att bemästra ("sök först att förstå, sedan att bli förstådd"). Detta låter paradoxalt, för innan han skrev boken gick Covey på en intellektuell resa som sträckte sig över flera decennier. Han var först av allt en elev som blev lärare, och först därefter en lärare som lärde sig skriva och tack vare detta gjorde hans undervisning bestående. I vana 2 ber Stephen oss att föreställa oss vår egen begravning och tänka: "Vilka ord skulle du vilja höra varje talare säga om dig själv och ditt liv? ...Vilken bedömning av din karaktär skulle du vilja få? Vilka gärningar och prestationer av dina skulle du vilja fånga i någon annans minne?" Jag tror att han skulle ha varit väldigt nöjd med hur det blev i hans fall.

Alla människor är dödliga, men böcker och idéer kan överleva dem. Genom att läsa dessa sidor kommer du att introducera dig till Stephen Covey på toppen av hans kreativa krafter. Du kommer att känna att han når ut till dig och säger: "Ja, jag tror verkligen på detta och vill hjälpa dig." förstå detta, lär dig det, bli bättre, investera mer, lev ett meningsfullt liv.” Hans livsväg avslutat, men hans arbete fortsätter. Det fortsätter här i den här boken, lika levande idag som dagen då det skrevs. De sju vanorna hos högeffektiva människor är bara 25 år gammal, och det har fått en stark start.

Jim Collins Boulder

Colorado

juli 2013

Hyllning till en mycket effektiv far från Covey-familjen

Den dagen i Montana räddade vår fars skicklighet att "vässa sågen" till slut en mans liv. Vi såg honom ofta tidigt på morgonen när han gjorde vad han själv kallade "att uppnå daglig personlig seger" - meditera, läsa om sina manuskript, göra övningar. Den dagen satt han lugnt vid sjöns strand och läste och njöt av den vackra utsikten, när han plötsligt hörde ett svagt rop: "Hjälp!" Tog tag i kikaren som han nästan alltid hade med sig för att observera vilda djur och växter, såg han en gummibåt på vattnet. Någon höll desperat fast vid dess sida och försvann nästan i det iskalla vattnet.

Fadern hoppade på sin vattenskoter och efter att ha nått båten hittade han en nästan galen man där. Han släpade honom upp på en motorcykel och förde honom till land. Efter detta gick han för att leta efter sin familj på en närliggande camping och upptäckte att de inte ens märkte hans frånvaro, eftersom de själva var lika berusade. Några år senare berättade mannen som vår far räddade sin historia för många människor och sa att det var en vändpunkt i hans liv. Han visste inte ens vem som räddade honom den dagen, men han var tacksam över att någon hörde hans rop och drog upp honom ur vattnet.

Denna händelse är en symbol för vår far, Stephen Covey, som var något av en livlina inte bara för sina nio barn och femtiofyra barnbarn, utan också för de många människor och företag som inspirerades och för alltid förändrades av The 7 Habits of Highly Effective Människor. . Han erkände alltid ärligt att han inte uppfann dessa färdigheter själv – de är baserade på universella principer eller naturlagar, som ansvar, ärlighet, generositet och förnyelse. Men han trodde också att "allmänna lagar inte alltid är allmän praxis", och han ägnade sitt liv åt att förmedla sitt budskap till så många människor som möjligt.

Pappa arbetade outtröttligt och förblev alltid en djupt anständig person. Under åren har han upprepade gånger givit råd till världsledare och statschefer och sett detta inte så mycket som ett privilegium, utan som ett stort ansvar. En dag märkte deltagarna i diskussionen, som nästan helt kritiserade USA:s dåvarande president, plötsligt att deras pappa var tyst. På frågan varför han inte uttalade sig svarade han enkelt: ”Kanske en dag kan jag påverka honom; och då skulle jag inte vilja verka som en hycklare.” Några månader senare ringde den här presidenten till sin far, sa att han precis hade läst klart igen The Seven Habits of Highly Effective People för andra gången och frågade om hans far var villig att personligen lära honom hur man tillämpar principerna. Under sitt liv träffade påven trettioen statschefer, inklusive fyra amerikanska presidenter.

Vår far lärde aldrig ut något som han inte själv hade upplevt först i livet. Detta gäller särskilt de "sju vanorna", som han undersökte och utvecklade under många år, långt innan boken publicerades. Han var en mästare på att leva ett "proaktivt" liv, och vi barn, till vår förtret, fick aldrig komma med ursäkter eller skylla våra problem på omständigheter, vänner eller lärare. Vi fick helt enkelt lära oss att vi var tvungna att "göra det" eller "välja ett annat svar." Som tur var lät vår mamma oss ibland vara offer och lägga skulden på andra; hon gav en sund balans med sin fars attityd!

Pappas uppfinningsrikedom och initiativ var verkligen legendariska. En dag fastnade han i en bilkö på grund av vägreparationer och riskerade att missa sitt plan. Han bestämde sig för att han inte kunde vänta längre och sa till föraren att han skulle gå ur bilen och fördela om trafiken så att linjen började röra sig, och sedan gå med honom tillbaka längre ner på vägen. Föraren blev förbluffad. "Det kan du inte göra", sa han, varpå fadern svarade: "Titta!" Han gick faktiskt ur bilen och dirigerade om trafiken så att deras rad rörde sig igen (tillsammans med tutningar och jubel från bilar på den raden); chauffören hämtade honom och han hann med flyget.

Hans familj kände honom som en enkel och ohämmad person; han skulle ofta engagera sig i konversationer med främlingar samtidigt som han bar en falsk käke med bucktänder eller läskiga peruker för att dölja sitt karaktäristiska kala huvud och förbli okänd. Vi krykade ihop av rädsla i förväg när vi befann oss i hissen med honom, för vi visste redan att nu skulle han vända sig till de andra passagerarna (kränka deras personliga utrymme) och säga och leende brett: "Du kanske inte förstår varför jag kalla detta en nära bekant.” !

Med tiden lärde vi oss att inte bry oss för mycket om vad andra tyckte och bara njuta av hans roliga natur. Han var känd för sitt tupplur. Ofta satte han en skrynklig jacka under huvudet, täckte ögonen med en mask och somnade en kort stund för att återhämta krafterna, på de mest oväntade ställen - i butiker, biografer, flygplatser, tåg, på parkbänkar och i allmänhet var som helst och när som helst. Hans entusiasm var smittande och han lärde oss att leva i en anda av "carpe diem" ("ta ögonblicket!") och "suga märgen från livets ben", som han tyckte om att säga.

Hans professionella framgångar överraskade och skämde honom alltid något, och han förblev ödmjuk och opåverkad av berömmelse. Han såg sig själv helt enkelt som en tjänare av det stora verk som han var engagerad i, och gav alltid äran åt andra och till Herren. Han var aldrig blyg för sin tro och sin tro, och trodde att om du har Gud i centrum av ditt liv, så kommer allt annat definitivt att falla på plats. Han lärde oss att det enda sättet till varaktig, bestående framgång som individ eller företag är att leva efter eviga principer.

Vår far gjorde verkligen sitt bästa för att leva efter vad han predikade och bad oss ​​ofta om ursäkt för sina sammanbrott och sa: "Min son, jag är så ledsen att jag tappade humöret" eller "älskling, det var grymt mot dig." sida. Vad kan jag göra för att fixa detta? Folk frågar ofta hur det var att växa upp i sin familj, som om han verkligen inte kunde vara så bra som han verkade. Även om han naturligtvis inte var perfekt, och ibland var det svårt för honom att behärska sig när han hamnade i bilköer eller när han fick vänta på sin mamma, fanns det fortfarande ingen märkbar skillnad mellan hans undervisning och hans liv. Han var precis vad de trodde att han var. Den kanske största komplimangen vi kan ge vår far är denna: hur underbar han än var offentligt som författare och lärare, som make och far i sin Integritet han var ännu bättre. Och vi älskade honom för denna konstanthet.

Vi visste alla att far tyckte om att umgås med sin familj mer än med någon annan, och han bevisade det genom att han skötte sin tid och ”gjorde det som behövde göras först”. Trots att han var tvungen att resa mycket, missade han sällan händelser som verkligen betydde något för oss, som födelsedagar eller basketmatcher, ibland planerade något två år i förväg. Han gjorde ständigt insättningar på våra "känslomässiga bankkonton", kommunicerade med varje person personligen och följde principen att "det finns inga små saker i ett förhållande." Han var en mästare på lärbara stunder och tillämpade sanna principer på allt vi sysslade med, och uppmanade oss att fatta beslut baserade på våra värderingar och inte på våra känslor för stunden. Han lärde oss genom exempel att "livet är ett uppdrag, inte en karriär", och att sann lycka kan hittas genom att hjälpa andra.

Pappa avgudade vår mamma, Sandra, och deras underbara äktenskap varade i femtiosex år. Flera gånger i veckan utförde de en speciell ritual som knöt ihop dem - de åkte på en tur på en Honda-motorcykel, åkte i låg hastighet så att de kunde prata, njuta av utsikten och bara vara med varandra. De ringde varandra i telefon två eller tre gånger om dagen, även om deras pappa var någonstans långt borta. De diskuterade allt från politik till böcker till barnuppfostran, och hennes far värderade hennes åsikt mer än någon annans. Han var en djup tänkare och hade ibland en tendens att överteoretisera. Min mamma var en fantastisk lyssnare och hjälpte min far att göra sitt material enklare och mer praktiskt, och sa: ”Åh, Stephen, det här är för svårt! Ingen kommer ens att förstå vad du pratar om. Håll det enkelt och berätta fler historier från ditt liv.” Han älskade feedbacken! Nu när vi själva har barn beundrar vi deras Win/Win-relationer och förstår hur mycket föräldrarna njöt av deras lycka tillsammans.

Min far hade en bra definition av ledarskap: han lärde ut det att vara ledare är att inse värdet och potentialen hos varje person, uttrycka det så tydligt att det inspirerar honom att se det i sig själv. Omedelbart efter sin död gav en man som hade en mycket svår barndom oss ett budskap som uttryckte exakt vad hans far menade: ”Jag vill att hans familj ska veta att jag fortfarande har en registrering av de attityder som han gjorde för mig för trettio år sedan. Han säger bland annat att Gud älskar mig, att jag borde gå på college och att jag en dag definitivt kommer att ha en egen familj. Under alla dessa år lyssnade jag ständigt på henne och uppnådde allt som han kunde urskilja hos mig. Utan honom skulle jag inte vara den jag är. Tack!"

På denna betydelsefulla årsdagen av The Seven Habits of Highly Effective People, mitt i alla lovtal och miljontals liv och tusentals organisationer som har påverkats av den här boken, vill vi, barn till Stephen Covey, hylla den "högt effektiv” familjefar. Vi tror att precis som han själv en gång räddade en drunknande man, kommer hans liv och hans ord att fortsätta att vara en livlina för dig, din familj, ditt team, ditt företag och otaliga andra människor och ändamål. Vi tror att i dagens turbulenta värld behövs de tidlösa principerna för de sju vanorna mer än någonsin, och att deras spridning och inflytande bara kommer att växa med tiden.

Vi kommer alltid att vara livet tacksamma för att vi har en så underbar far och farfar. Hans arv lever kvar i oss och i alla som har påverkats av hans vackra ande och inspirerande undervisning: att leva med integritet, förändra världen och resa sig till de höjder som finns inom var och en av oss.

Vänliga hälsningar,

Stephen Coveys barn:

Cynthia, Maria, Stephen, Sean, David, Catherine, Colleen, Jenny och Joshua

En av de viktigaste lärdomarna jag har lärt mig i mitt liv är denna: Om du vill uppnå dina högsta mål och utföra dina svåraste uppgifter, formulera en princip, eller naturlag, som avgör vilka resultat du strävar efter och följer den.

Stephen R. Covey. 7 vanor hos mycket effektiva människor. – M.: Alpina Publisher, 2011. – 374 sid.

Konflikter och olikheter. Vi har alla mycket gemensamt, och ändå är vi fortfarande väldigt olika. Vi tänker olika; vi har olika och ibland motsatta värderingar, motiv och mål. Naturligtvis uppstår konflikter på grund av dessa skillnader. Samhällets tillvägagångssätt för att lösa konflikter och övervinna skillnader är i första hand att uppmuntra viljan att "få ut det mesta av det du kan göra." Även om möjligheten att nå en kompromiss, där båda parter gör eftergifter tills de når någon form av mellanlösning, i sig är användbar, är ingendera parten i slutändan riktigt nöjd. Hur ineffektivt slösar vi bort vår energi genom att tillåta skillnader att reducera oss till minsta gemensamma nämnare! Hur mycket vi förlorar på att ignorera principen om kreativ interaktion när vi utvecklar lösningar som skulle vara mycket bättre än de som ursprungligen föreslogs av varje sida!

INFRÅN TILL UTE

Under de senaste femtio åren har litteraturen om framgång varit ytlig. Den beskrev tekniker för att skapa en bild, speciella snabbverkande tekniker - ett slags "socialt aspirin" eller "gips", som föreslogs för att lösa pressande problem. Tack vare dessa medel kunde vissa problem förlora sin svårighetsgrad under en tid, men sjukdomens djupa, kroniska fokus förblev opåverkade, blev inflammerade och gjorde sig påtagliga om och om igen.

Hela motsatsen till detta var litteraturen under de första hundra femtio åren. Nästan allt ägnades åt ett ämne som vi kommer att kalla "karaktärsetik som grunden för framgång." Här pratade vi om sådana personliga egenskaper som personlig integritet, blygsamhet, lojalitet, måttlighet, mod, rättvisa, tålamod, hårt arbete, enkelhet...

Skillnaden mellan personlighetsetik och karaktärsetik är grundläggande. Vår övertygelse kommer väl till uttryck i psalmistens ord: "Göra ditt hjärta med flit, ty ur det rinner livets floder." Jag menar inte att antyda att inslag av personlighetsetik som personlig utveckling, kommunikationsförmåga, påverkan och positivt tänkande inte är användbara och ibland inte är absolut nödvändiga för att nå framgång. De är verkligen hjälpsamma. Dessa är dock sekundära, inte primära faktorer.

Gården är ett naturligt system: först betala, sedan ta emot. Det som går runt kommer runt - inga undantag. Samma princip bör användas i mänskligt beteende. Det vi är visar sig vara mycket mer vältaligt än vad vi säger eller gör. En person utstrålar hela tiden sin essens - vad han är, och inte vad han vill ska framstå."

Ett paradigm är hur vi "ser" världen - inte i betydelsen vision, utan i betydelsen perception, förståelse, tolkning. Det enklaste sättet att definiera vad ett paradigm är är att se det som en karta över området. Det är klart att en terrängkarta inte är en terräng. En karta är helt enkelt en beskrivning av vissa egenskaper hos ett område. Det är precis vad paradigmet är. Det är en teori, förklaring eller modell av något. Var och en av oss har många sådana kartor i våra huvuden. De kan delas in i två kategorier: kartor över vad som faktiskt är, eller faktiskt, och kartor över vad som borde vara eller värden. Vi är sällan intresserade av deras noggrannhet; vanligtvis misstänker vi inte ens deras existens. Vi utgår helt enkelt från att vi ser saker som de verkligen är eller som de borde vara.

Våra attityder och beteenden härrör från sådana antaganden. Sättet vi uppfattar vissa saker på blir källan till hur vi tänker och hur vi agerar. Vi ser inte världen som den är, utan som vi själva är, eller som vi är fast beslutna att se den.

Som ett exempel på hur kraftfullt våra paradigm påverkar vår uppfattning av världen, uppförande

Ju mer vi förstår vilka våra grundläggande paradigm, kartor eller idéer är, och i vilken utsträckning vi påverkas av våra egna livserfarenheter, desto mer ansvarsfulla är vi för våra paradigm, studera dem, jämföra dem med verkligheten, lyssna på åsikter från andra, blir mottagliga för andra människors åsikter, och utvecklar därmed en mer fullständig förståelse av verkligheten, och därför en mer objektiv synvinkel.

PARADIGMKIFTET OCH DESS KRAFT

Det kanske viktigaste i det nämnda experimentet är förändringens ögonblick, paradigmskiftet, när någon äntligen ser en ny bild i den kombinerade bilden.

Termen paradigmskifte introducerades först av Thomas Kuhn i hans berömd bok. Kuhn visar att nästan varje betydande genombrott inom vetenskapens område börjar med ett brott med tradition, gammalt tänkande, gamla paradigm.

Alla paradigmskiften är inte i positiv riktning. Skiftet från en karaktärsetik till en personlighetsetik tar oss bort från själva rötterna som fostrar sann framgång och sann lycka.

Vi kan ägna veckor, månader eller till och med år åt att arbeta med vår personliga etik och försöka förändra våra attityder och beteenden, men ändå inte komma i närheten av de förändringar som naturligt sker när vi börjar se saker annorlunda.

SJU FÄRDIGHETER: ALLMÄN SYN

Vår karaktär består i grunden av våra vanor. ”Du sår en tanke, du skördar en handling; så en handling, skörda en vana; så en vana, skörda en karaktär; så karaktär, skörda ödet”, säger aforismen.

Baserat på syftena med vår bok definierar vi skicklighet som skärningspunkten mellan begreppen kunskap, skicklighet och lust. Kunskapär ett teoretiskt paradigm som avgör vad man ska göra och varför. Skicklighet ger en idé om hur man gör. A önskar– det här är motivation: jag vill göra det. För att utveckla en färdighet behöver du alla tre komponenterna (Fig. 1).

Ris. 1. Effektiva färdigheter: inlärda principer och beteenden

KONTINUERLIG FÖRBÄTTRING

De sju vanorna är inte en uppsättning individuella psykologiska tekniker eller formler. I harmoni med utvecklingens naturliga lagar erbjuder denna metod ett konsekvent och mycket integrerat tillvägagångssätt för utveckling av personlig och interpersonell effektivitet. Det hjälper oss att gå framåt längs mognadsaxeln från beroende av oberoende och ömsesidigt beroende. Missbruk uttryckt av du-paradigmet: du tar hand om mig; du uppnår något för min skull; du misslyckades; Jag skyller på dig för misslyckandet. Oberoende uttrycks av jag-paradigmet: jag kan göra det här; Jag är ansvarig; Jag litar på mig själv; Jag kan välja. Ömsesidigt beroende uttryckt av vi-paradigmet; vi kan göra det; vi kan interagera; vi kan, genom att kombinera våra förmågor och förmågor, skapa något mer betydelsefullt tillsammans. Det nuvarande sociala paradigmet sätter självständighet på en piedestal. De flesta självhjälpsböcker identifierar självständighet som den högsta nivån av personlig utveckling, medan kommunikation, lagarbete och samarbete ges en mindre roll. Problemet med missbruk är en fråga om personlighetsmognad.

Livets kärna är starkt beroende av varandra. Att försöka uppnå maximal effektivitet genom självständighet är som att spela tennis med en golfklubba. Det ömsesidiga beroendet är en manifestation av mycket större mognad. Ömsesidigt beroende är ett val som bara en oberoende person kan göra. Beroende människor kan inte välja att vara medberoende. Personliga segrar går före offentliga segrar. Det är omöjligt att skörda utan att plantera frön i marken, och i denna process är det omöjligt att ändra sekvensen av åtgärder. Det är en process inifrån och ut. Genom att bli verkligt oberoende lägger du grunden för ett effektivt ömsesidigt beroende (Figur 2).

Ris. 2. De sju vanornas paradigm

De sju vanorna är effektivitetens färdigheter. Effektivitet ligger i balans - i det jag kallar "P/PC-balans", där P är det önskade resultatet och PC är resurserna och medlet för att uppnå detta resultat.

Det finns tre huvudtyper av resurser: fysiska, ekonomiska och mänskliga.

För organisationer säger PC-principen: Behandla alltid dina anställda som du vill att de ska behandla dina bästa kunder.

Effektivitet handlar om balans. En partiskhet mot resultat (P) leder till dålig hälsa, slitage på utrustning, en minskning av bankkonton och ett sammanbrott i relationer. Överdriven koncentration på resurser och medel (PC) påminner om situationen med en person som springer tre till fyra timmar om dagen och skryter med att på så sätt förlänga sitt liv med tio år, utan att inse att det är exakt hur mycket tid han spenderar löpning. Eller med en person som ständigt studerar, inte producerar någonting och lever på andras bekostnad – ett slags evigt studentsyndrom.

Du kan inte tvinga någon att ändra sig. Var och en av oss vaktar våra egna portar av förändring, som bara kan öppnas inifrån. Vi kan inte öppna portarna till en annan persons förändring varken med argument eller känslomässiga vädjanden.
Marilyn Ferguson

Färdighet 1. Var proaktiv. Principen om personlig vision

När vi, efter att ha insett villkorens makt över vårt liv, säger att de bestämmer det, att vi inte kan motstå deras inflytande, skapar vi en förvrängd karta.

Det finns tre typer av sociala kort - tre teorier om determinism: genetisk determinism(allt är genetiskt inbäddat i oss), mental determinism(våra föräldrar gjorde oss så här) miljödeterminism(det är allt din chefs fel, eller din frus, eller din oturliga avkomma, eller den nuvarande ekonomiska situationen, eller regeringens politik; någon eller något i din omgivning är ansvarig för din nuvarande situation).

Än en gång vill jag upprepa att man inte kan fokusera på produktivitet i relationer med människor. Du måste vara effektiv med människor och produktiv med saker. Jag försökte vara "produktiv" i relationer med människor som var svårbehandlade och helt enkelt obehagliga för mig, men inget bra kom ut av det. Jag har försökt att ägna tio minuter av "min dyrbara tid" åt ett barn eller underordnad för att lösa ett problem, men jag har upptäckt att sådan "produktivitet" bara skapar fler problem och sällan lindrar allvarliga bekymmer.

Fördelar med den fjärde nivån av självstyre:

För det första bygger det på principer. Det prioriterar inte bara Quadrant II - det skapar ett kärnparadigm som uppmuntrar dig att se din tid i sammanhanget av vad som verkligen är viktigt och effektivt.

För det andra styrs den av samvete. Det ger dig möjligheten att organisera ditt liv det bästa sättet och i harmoni med dina djupaste värderingar. Samtidigt ger det dig friheten att underordna dina planer högre värden.

För det tredje definierar det ditt unika uppdrag, inklusive dina värderingar och långsiktiga mål. Det ger riktning och mening till hur du spenderar varje dag.

För det fjärde hjälper det dig att balansera ditt liv genom att definiera dina roller och sätta upp mål och schemalägga aktiviteter i var och en av dina nyckelroller varje vecka.

Och för det femte, det ger större mening till ditt arbete genom veckoplanering (med dagliga anpassningar om det behövs), övervinna begränsningarna med daglig planering och ger dig möjlighet att engagera dig i dina djupaste värderingar genom en överblick över dina nyckelroller.

Alla dessa fem progressiva skillnader har en sak gemensamt: för det första ligger fokus på mänskliga relationer och resultat, och först för det andra på tid. Istället för att använda en vägkarta använder du en kompass.

Öka P/RS genom delegering. Allt vi gör sker genom delegering – antingen till vår tid eller till andra människor. Om vi ​​delegerar något till vår tid agerar vi i produktivitetens anda; om vi delegerar något till andra människor agerar vi i effektivitetens anda (Figur 12).

Ris. 12. Delegering till sig själv/andra; producent vs chef

Korrekt delegering till andra är kanske den mest kraftfulla och mest effektiva av alla mänskliga aktiviteter som finns. Ledning handlar i grunden om att flytta stödjepunkten, och nyckeln till effektiv förvaltning är delegering.

DELEGERING AV UTFÖRANDE. Det finns två huvudtyper av delegering: verkställighetsdelegering och ledningsdelegering. Tillverkare, även om de befinner sig i positionen som arbetsledare eller chefer, fortsätter att tänka som producenter. De har ingen aning om hur man delegerar på ett sådant sätt att den andra personen tar ansvar för att uppnå resultat. De är fokuserade på utförandemetoder, så ansvaret för resultatet faller på dem. Många människor använder ständigt denna metod för delegering. Men hur mycket arbete kan göras på detta sätt? Och hur många människor kan du hantera, med tanke på behovet av att kontrollera varje rörelse?

Det finns ett mycket bättre och mer effektivt sätt att överföra ansvar till andra människor. Denna metod är baserad på ett paradigm som erkänner närvaron hos andra människor av sådana egenskaper som självmedvetenhet, fantasi, samvete och fri vilja.

Ledarskapsdelegation fokuserar på resultat snarare än metoder. Rätten att välja metod ges till personer som är ansvariga för resultaten. Sådan delegering kräver mycket tid till en början, men kostnaderna är mycket effektiva. Du kan flytta tyngdpunkten, du kan öka din effektivitet genom att delegera ledarskap. Delegering av ledarskap ger en ovillkorlig ömsesidig förståelse och ömsesidiga skyldigheter mellan parterna på fem områden.

Önskat resultat. Skapa en tydlig förståelse för vad som behöver uppnås, med fokus på vad snarare än hur, d.v.s. på resultat, inte metoder.

Regler. Bestäm reglerna som din partner ska följa. Det bör finnas så få av dem som möjligt - för att undvika delegering av avrättning - men tillräckligt för att beskriva alla allvarliga restriktioner.

Resurser. Identifiera de mänskliga, finansiella, tekniska och organisatoriska resurser som din partner kan använda för att uppnå önskade resultat.

Rapportering. Upprätta standarder och prestationskriterier som kommer att användas för att utvärdera resultat, och ge specifika deadlines för rapportering och utvärdering.

Konsekvenser. Bestäm vilka konsekvenser, både positiva och negativa, som kommer att uppstå till följd av bedömningen. Detta kan inkludera ekonomiska belöningar, moraliska belöningar, jobböverföringar och naturliga konsekvenser relaterade till organisationens övergripande uppdrag.

Förtroende är den högsta formen av mänsklig motivation. Det tar fram det bästa i en person. Men tillit kräver tid och tålamod och utesluter inte alls behovet av att utbilda och utveckla människor så att deras förmågor kan matcha det förtroendet. Jag är övertygad om att om ledarskapsdelegering görs på rätt sätt kommer båda parter att dra nytta av det och mycket mer arbete kommer att utföras på mycket kortare tid.

Effektiv delegering är kanske den bästa indikatorn på effektiv ledning av den enkla anledningen att den utgör grunden för både individuell och organisatorisk tillväxt.

Del tre. Totalseger. Paradigm för ömsesidigt beroende

Effektivt ömsesidigt beroende kan endast byggas på grundval av verkligt oberoende. Personlig seger föregår allmän seger. Först - algebra, sedan - differentialkalkyl. Du kan inte nå framgång i relationer med andra människor utan att betala det nödvändiga priset för framgång i relationer med dig själv. Byggandet av varje relation börjar inom oss själva, inom vår cirkel av inflytande, inom vår egen karaktär.

Vi öppnar ett bankkonto för att skapa en reserv från vilken vi kan ta ut pengar vid behov. Ett känslomässigt bankkonto är en metafor för nivån av förtroende som har uppnåtts i en relation mellan människor. Det är känslan av självförtroende och trygghet du känner om din relation med en annan person.

När jag bidrar till vårt känslomässiga bankkonto genom att behandla dig med respekt, vänlighet och ärlighet och uppfylla mina skyldigheter, skapar jag en reserv. Ditt förtroende för mig ökar, och vid behov kan jag använda det upprepade gånger. Även om jag gör ett misstag, kan denna nivå av tillit, denna känslomässiga reserv kompensera för det. Även om jag inte uttrycker mig så tydligt så kommer du ändå att förstå mig rätt. Du kommer inte att hålla fast vid mina ord. När förtroendepoängen är hög är kommunikationen enkel och effektiv.

Men om jag tenderar att vara respektlös, vara oartig, avbryta dig, bli irriterad med ett halvt varv, ignorera dig, kritisera dina handlingar, missbruka ditt förtroende, hota dig eller låtsas vara någon slags gud som ditt liv beror på, då gradvis tar min känslomässiga bankkontot slut. Nivån på förtroende reduceras till ett minimum. Har jag något hopp om förståelse i det här fallet?

Nej! Jag går genom ett minfält. Jag måste vara extremt försiktig i mina uttalanden. Jag väger varje ord. Jag är konstant stressad. Jag måste komma ihåg allt. Jag är upptagen med politik och tillhandahåller hemmafronten. Många organisationer finns under sådana förhållanden. Det finns inga snabba lösningar här. Att bygga och upprätthålla relationer är långsiktiga investeringar.

Sex huvudinlägg som fyller på det känslomässiga bankkontot.

Förståelseär kanske ett av de viktigaste bidragen du kan göra och är nyckeln till alla andra bidrag. Du vet helt enkelt inte exakt vad bidraget går till denna person tills du förstår det. Vad som är ett livsverk för en person kanske inte betyder absolut ingenting för en annan. Om du vill göra en insats måste du se till att det som är viktigt för den andra personen är lika viktigt för dig som den personen är viktigt för dig. Som en mycket framgångsrik förälder noterade: "Behandla dina barn lika: ge var och en ett individuellt förhållningssätt."

Utförande av förpliktelser.

Känsla för detaljer.

Klargörande förväntningar.

Manifestation av personlighetsintegritet. Integriteten hos en persons personlighet föder förtroende och är grunden för många andra insättningar på det känslomässiga bankkontot. Om du är tvåsidig av naturen, så oavsett hur mycket du strävar efter att förstå en annan person, uppmärksamma detaljer, hålla löften, förtydliga och uppfylla förväntningar, kommer du aldrig att kunna samla den önskade förtroendereserven. Integritet inkluderar ärlighet, men den är bredare än så. Att vara ärlig betyder att säga sanningen, att se till att våra ord stämmer överens med verkligheten. Att vara hel är att se till att verkligheten stämmer överens med våra ord, d.v.s. hålla löften och uppfylla förväntningarna. Detta kräver integritet av karaktär och överensstämmelse - främst med sig själv, men också med livets verklighet. En av de viktigaste manifestationerna av integritet är lojalitet mot dem som är frånvarande. Genom att visa lojalitet mot de som är frånvarande vinner du de närvarandes förtroende. Helhet i en ömsesidigt beroende verklighet innebär att du styrs av samma principsystem i dina relationer med alla. Integritet innebär att avvisa relationer som är genomsyrade av bedrägeri, förräderi eller som försämrar mänsklig värdighet. Enligt en definition är "en lögn vilken typ av kommunikation som helst med avsikt att lura."

Ge en uppriktig ursäkt vid uttag från kontot. Om vi ​​har gjort ett uttag från ett känslomässigt bankkonto måste vi be om ursäkt och göra det uppriktigt: "Jag var respektlös", "Jag förolämpade dig och jag är mycket ledsen för det."

Människor vars känsla av inre säkerhet är dåligt utvecklad kan inte be om ursäkt uppriktigt. Detta gör dem för försvarslösa. De tror att detta visar svaghet, och de är rädda för att andra ska dra nytta av detta och få en fördel. Deras säkerhet beror på andra människors åsikter. De oroar sig för vad folk kan tycka om dem. Dessutom behöver de godkännande för sina handlingar. De rättfärdigar sina misstag med andras misstag, och om de ber om ursäkt är det oärligt. Leo Roskin lärde: ”Det är de svaga som är grymma. Mildhet bör bara förväntas av de starka.” Uppriktiga ursäkter är bidrag. Upprepade ursäkter som uppfattas som oärliga kommer att resultera i ett uttag från kontot. Det är en sak att göra ett misstag och en helt annan att inte erkänna det. Människor kommer att förlåta ett misstag, eftersom misstag vanligtvis är resultatet av felaktiga bedömningar och slutsatser. Det är svårt för människor att förlåta misstag som kommer från illvilliga avsikter, från dåliga avsikter, från stolthet som hindrar dem från att erkänna sitt misstag.

I en ömsesidigt beroende situation är varje P-problem en PC-möjlighet - en chans att skapa ett känslomässigt bankkonto som allvarligt kommer att påverka ömsesidigt beroende resultat. Tack vare detta paradigm fick en varuhuskedja enorm popularitet bland konsumenterna. Varje gång en kund kommer in i ett varuhus med ett problem, oavsett hur ringa det är, behandlar butiksanställda det som en möjlighet att utveckla en närmare relation med kunden. De reagerar på ett problem med en stor vilja att hjälpa köparen och göra denne glad. De är så artiga, hjälpsamma och hjälpsamma att de flesta kunder inte ens tänker på att handla i en annan butik.

Jag blev en gång ombedd att arbeta med ett företag vars president var mycket oroad över bristen på kommunikation mellan hans underordnade. Presidenten ville ha samarbete. Han ville att hans underordnade skulle arbeta tillsammans, dela idéer och se till att alla fick nytta av deras gemensamma ansträngningar. Men samtidigt skapade han en situation av intern rivalitet. Framgången för en chef innebar att alla andra misslyckades.

Oavsett om din position är VD för ett företag eller vaktmästare, när du går från oberoende till ömsesidigt beroende, antar du en ledarroll. Du befinner dig i positionen av en person som påverkar andra människor. Och den interpersonella ledarskapsförmågan är Habit 4 - Think Win/Win.

SEX PARADIGM OM INTERAKTION MELLAN MÄNNISKOR

"Vinn/vinn"- detta är en speciell attityd hos hjärtat och sinnet, som syftar till att ständigt söka efter ömsesidig nytta i alla interaktioner mellan människor med varandra. Vi är mestadels benägna till polära bedömningar; stark - svag, envis - viljesvag, vinnande - förlorande. Win/Win-tänket är tron ​​på att det finns ett tredje alternativ. Detta beslut är inte ditt och inte mitt – det är ett bättre beslut, ett beslut av högre ordning.

Ett tillvägagångssätt "Vinna förlora" motsvarar den auktoritära ledarstilen: "Det blir min väg, inte din." Människor med ett Win/Lose-tänk tenderar att använda sin egen position, makt, förmögenhet eller personlighet för att få sin vilja igenom.

De flesta är programmerade med en Win/Lose-mentalitet från födseln. Den första och viktigaste av de krafter som påverkar en person i denna riktning är familjen. När kärlek är villkorad och måste förtjänas, får en person ett dolt meddelande att han själv inte är värdefull och inte förtjänar kärlek. Värde finns inte i det, värde finns utanför; det ligger i jämförelse med någon annan eller med vissa förväntningar.

Detta scenario utvecklas vidare under skolåren. Den välkända elevbetygsfördelningskurvan säger faktiskt att du bara fick toppbetyg för att någon annan fick ett mediokert. En individs värde bestäms alltså av hans jämförelse med andra. Det inre värdet som finns i en person som sådan erkänns inte, alla bedöms bara utifrån.

Nästa - sport. Ofta utvecklar sådana aktiviteter ett paradigm där livet ses som Bra spel, nollsummespel. En annan medförfattare till vårt program är lagen. Det första folk tänker på när de hamnar i en svår situation är att stämma någon, att dra dem till domstol, att "vinna" på någon annans bekostnad. En sådan aggressiv defensiv position har dock ingenting med kreativitet eller samarbete att göra. Självklart behöver vi lagen, för utan den kommer samhället att kollapsa. Lagen säkerställer överlevnad, men den skapar inte synergi. I bästa fall kan det leda till en kompromiss.

Placera "Förlora/vinna"ännu värre än Win/Lose eftersom det inte har några kriterier - inga krav, inga förväntningar, ingen aning om framtiden. Ledarskapsstilen förknippad med denna mentalitet kallas laissez faire. Att tänka i andan av "Lose/Win" betyder att vara en "bra kille", även om denna "bra kille" inte är bra.

När två personer möts med ett "Win/Lose"-tänk - d.v.s. två beslutsamma, envisa, själviska naturer interagerar - resultatet "Förlora/Förlora" är oundvikligt. Båda kommer att vilja hämnas, "få jämn" eller "göra resultat", utan att förstå att mord är självmord, och hämnd är ett tveeggat svärd. "Lose/Lost" är filosofin för konflikten mellan två sidor, krigsfilosofin.

Om parterna inte når en synergistisk lösning - en som skulle tillfredsställa dem båda - kan de utgå från en princip som representerar en högre nivå av "Win/Win"-positionen - "Vinn/vinn eller ingen kontakt.""Ingen kontakt" betyder i huvudsak att om vi inte kan hitta en lösning som passar oss båda, så överger vi de tidigare avtalen och förblir överens med varandra.

Om attityden "Blir dig inte med" finns i ditt sinne som ett möjligt alternativ, då känner du dig självständig: trots allt behöver du inte manipulera människor, driva dina idéer, insistera på att allt ska vara på ditt sätt. Du kan vara öppen. Du kan verkligen försöka förstå de bakomliggande motiven bakom varje position.

I en ömsesidigt beroende verklighet kommer alla andra val än Win/Win att vara svaga och bleka och kommer Negativ påverkan för långsiktiga relationer. Kostnaden för detta inflytande måste beräknas noggrant. Om du inte kan uppnå en win-win, så är mycket ofta det bästa alternativet en "No Deal"-lösning.

Win/Win-principen är grundläggande för framgång i alla våra interaktioner och omfattar livets fem ömsesidigt beroende dimensioner. Det börjar med karaktär och går mot relationer som överenskommelser uppstår. Han växer upp så här miljö, vars struktur och system bygger på ett Win/Win-tänk. Dessutom involverar denna princip process, eftersom det är omöjligt att uppnå Win/Win-mål genom Win/Lose eller Lose/Win (Figur 13).

Ris. 13. De fem dimensionerna av en vinna/vinn-attityd

Karaktärär grunden för Win/Win-principen, och allt annat bygger på den grunden. Tre karaktärsdrag är viktiga för Win/Win-paradigmet: integritet, mognad och karaktärsmentalitet.

Mognadär en balans mellan mod och lyhördhet. Om en person modigt kan uttrycka sina känslor och övertygelser och samtidigt vara lyhörd för samtalspartnerns känslor och övertygelser, särskilt om ämnet är av stor betydelse för båda parter, då är denna person mogen (fig. 14). . Denna kvalitet är utförandet av P/PC-balansen. Medan mod fokuserar på att skaffa guldäggen, bryr sig känslighet om det långsiktiga välbefinnandet för dem som hjälper till att få tag i dessa ägg.

Ris. 14. Mognad – en balans mellan mod och lyhördhet

Tillräcklighetsmentalitet- ett paradigm enligt vilket det finns tillräckligt i världen för alla. De flesta är programmerade med ett manus som jag kallar en knapphetsmentalitet. Sådana människor ser på livet som en process där alla äter samma paj. Och om någon skär av sin b O den större biten, då får alla andra mindre. Knapphetsmentaliteten är ett nollsummeparadigm.

De med en knapphetsmentalitet kan ha mycket svårt att dela erkännande, förtroende, makt eller vinst, även med dem som hjälper dem att få det. De har också väldigt svårt att känna genuin glädje över andras framgångar – även om de är deras kollegor.

Ofta lever människor med en knapphetsmentalitet med det hemliga hoppet att andra ska misslyckas. De vill att alla runt omkring dem ska dansa efter deras melodi. De försöker ofta göra andra människor till sitt eget slag och omge sig med "konformister" - de som inte vågar säga emot dem, som är svagare än dem. Personer med knapphetsmentalitet har svårt att arbeta i ett team vars medlemmar kompletterar varandra med sina unika egenskaper. Ur "underdogs" synvinkel är skillnader ett tecken på insubordination och illojalitet.

Tillräcklighetsmentaliteten, å andra sidan, härrör från en djup inre känsla av självvärde och självförtroende. Detta är paradigmet enligt vilket det finns tillräckligt i världen för alla. Dess resultat är förmågan att dela prestige, erkännande, vinst och rätten att delta i beslutsfattandet. Det öppnar för nya alternativ, alternativ och möjligheter för kreativitet. Social seger betyder inte seger över andra människor. Det innebär framgång i effektiv interaktion, vilket ger ömsesidigt fördelaktiga resultat för varje deltagare.

Relation. Baserat på vår karaktär bygger och utvecklar vi Win/Win-relationer. Förtroende, det känslomässiga bankkontot, är kärnan i Win/Win-tänkandet. Utan tillit är det bästa vi kan göra att kompromissa; utan tillit kan vi inte öppna oss för ömsesidigt lärande av varandra, kommunikation och sann kreativitet.

Men om vårt känslomässiga bankkonto är betydande, så upphör frågan om förtroende att vara ett problem. Det har redan gjorts tillräckligt med insättningar på kontot så att du och jag båda vet att vi respekterar varandra djupt. Vi fokuserar på handlingar, inte personligheter eller positioner.

Att behöva hantera ett Win/Lose-tänkesätt är ett riktigt test för Win/Win-tänket. Nyckeln till allt kommer fortfarande att vara din relation. Du måste koncentrera dig på din inflytandekrets. Du investerar i ett känslomässigt bankkonto, visar genuin respekt och hänsyn till personen och dennes synvinkel. Du stannar längre i kommunikationsprocessen. Du lyssnar mer och mer noggrant. Du uttrycker dina åsikter modigt. Du är inte reaktiv. Du vänder dig till dina djupa inre källor och hämtar styrka från dem för att vara proaktiv. Du fortsätter att komma på lösningar tills den andra personen börjar inse att du uppriktigt vill att lösningen ska vara en win-win för er båda. Denna process i sig är en enorm insättning på det känslomässiga bankkontot.

Och ju starkare du är - ju mer naturlig din karaktär, desto högre nivå av proaktivitet, desto mer engagerad är du i Win/Win-tänket - desto starkare kommer din påverkan på den andra personen att bli. Detta är det sanna testet av interpersonellt ledarskap. Detta går utöver transaktionellt ledarskap och leder till transformerande ledarskap, som förändrar både de inblandade människorna och deras relationer.

Avtal. Från relationer kommer överenskommelser som ger definition och riktning till ett Win/Win-förhållningssätt. Ibland kallas prestationsavtal eller partnerskapsavtal, de flyttar produktivitetsparadigmet från vertikalt samarbete till horisontellt samarbete, från kontroll uppifrån och ned till självkontroll, från att dela positioner till partnerskap för framgång. Att ge människor möjlighet att döma sig själva har en mycket mer förädlande effekt på deras ande än att bli dömd utifrån. Detta tillvägagångssätt är mycket mer korrekt ur en högförtroendekulturs synvinkel. I många fall har människor en mycket bättre förståelse för hur saker och ting ligger till än vad dokumenten kan berätta. Mänsklig insikt ger ofta mycket mer exakta uppskattningar än formella observationer eller mätningar.

Win/Win ledarskapsutbildning. För flera år sedan deltog jag i ett konsultprogram för en stor bank. Programmet innebar urval av högskoleutexaminerade, som sedan fick möjlighet att arbeta i ett halvår på tolv tjänster på olika institutioner (två veckor på varje tjänst). Detta utbildningsprogram var fokuserat på metoder, inte resultat. Därför föreslog vi bankens ledning att lansera ett pilotutbildningsprogram baserat på ett annat paradigm, som vi kallade ”learnerdrivet lärande”. Det var en Win/Win-affär. Konsekvenserna av denna situation omfattade befordran av praktikanten till tjänsten biträdande chef, fortsatt utbildning på arbetsplatsen och en betydande ökning av lön. Sexmånadersprogrammet reducerades till fem veckor och gav betydligt bättre resultat.

Varje gång blir jag förvånad över de resultat som individer och organisationer uppnår när ansvarsfulla, proaktiva individer med interna riktlinjer fritt och självständigt löser de uppgifter de tilldelas.

Att förbereda avtal om Vinn/vinn-aktiviteter ett betydande paradigmskifte krävs. Du bör fokusera på resultat, inte metoder. De flesta av oss tenderar att följa metoder. Win-Win-avtal, å andra sidan, fokuserar på resultat samtidigt som de låser upp enorm individuell kraft, skapar synergier och skapar datorer, snarare än att fokusera enbart på P.

Win-Win-rapportering förutsätter att människor utvärderar sig själva. Traditionella bedömningsspel som människor spelar sinsemellan är löjliga och tar mycket mental styrka.

Ett Win/Win-avtal har en enorm befriande kraft. Dess utveckling och genomförande kommer dock att vara omöjligt om det inte stöds av individens integritet och relationer baserade på förtroende.

System. Win-Win kan bara slå rot i en organisation om system stödjer det. Om du hävdar att du är engagerad i ett "Win/Win"-tänk men faktiskt uppmuntrar ett "Win/Lose"-tänkesätt, kommer ditt program inte att fungera. Du får vad du belönar. Om du är engagerad i att uppnå mål och vill återspegla dina värderingar i din mission statement, bör du skräddarsy ditt belöningssystem till dessa mål och värderingar. Om du inte gör detta systematiskt kommer dina handlingar inte att stämma överens med dina ord.

En gång, på en galakongress, av 800 närvarande personer, belönades ett fyrtiotal för höga prestationer i olika "nomineringar". Det rådde ingen tvekan om att dessa fyrtio personer vann; men det blev samtidigt helt klart att resten 760 förlorade. Ett år senare deltog över tusen deltagare i försäljningskongressen och cirka åttahundra av dem fick priser. Endast ett fåtal vinnare fastställdes genom jämförelse, men generellt sett var programmet inriktat på att belöna personer som kunde uppnå sina individuella mål och grupper som förverkligade teammål.

Konkurrens och konkurrens är nödvändiga på marknaden. Du kan också tävla med förra årets prestationer. Du kan till och med konkurrera med en annan avdelning eller person om du inte behöver samarbeta med dem och det inte finns något speciellt ömsesidigt beroende mellan er. Men precis som konkurrens är viktigt för marknaden, är samarbete på arbetsplatsen lika viktigt för organisationer. Andan i en Win/Win-relation kan inte upprätthållas i en atmosfär av konkurrens och rivalitet. För att Win/Win ska fungera måste alla system stödja det. Utbildningssystemet, planeringssystemet, kommunikationssystemet, ekonomisystemet, informationssystemet, lönesystemet - alla måste vara baserade på "Win/Win"-principen.

Mycket ofta visar det sig att problemet ligger hos systemet, inte hos människorna. Om du placerar goda människor in i ett dåligt system kommer du att få dåliga resultat. Du måste vattna de blommor du vill odla.

Processer. Det är omöjligt att uppnå Win/Win-mål med Win/Lose eller Lose/Win metoder. I mitt eget arbete med olika människor och organisationer som söker Win/Win-lösningar på problem, uppmuntrar jag dem att följa följande fyrastegsprocess.

1. Föreställ dig problemet från den andra personens synvinkel. Gör ett uppriktigt försök att förstå den andra parten och uttrycka deras behov och bekymmer lika bra eller bättre än de själva skulle göra.
2. Identifiera nyckelfrågor och bekymmer (inte positioner) som är relevanta för problemet.
3. Bestäm vilka resultat som kommer att ge en helt acceptabel lösning.
4. Identifiera nya möjliga alternativ uppnå dessa resultat.

Vana 5. Sträva först efter att förstå, sedan att bli förstådd. Principer för empatisk kommunikation

Om du vill interagera med mig effektivt, om du vill påverka mig, så måste du först och främst förstå mig. Principen "Sök först att förstå" är förknippad med ett djupgående paradigmskifte. Vi strävar oftast efter att bli förstådda först. De flesta människor lyssnar inte med avsikten att förstå, utan med avsikten att svara. Antingen säger de, eller förbereder sig för att säga: ”Samma sak hände mig. Lyssna på hur det gick till."

Om sådana människor har problem i sin relation med någon - en son, dotter, make eller underordnad - kommer reaktionen alltid att vara densamma: "Han (hon) vill bara inte förstå mig!"

En pappa klagade en gång till mig:

Jag förstår inte min son. Han vill bara inte lyssna på mig!

Låt mig förtydliga om jag förstått dig rätt”, sa jag. - Förstår du inte din son för att han inte vill lyssna på dig?

När någon pratar "lyssnar" vi vanligtvis på en av fyra nivåer. Vi kan ignorera talaren, inte lyssna på honom alls. Vi kan låtsas lyssna: ”Uh-huh! Jaja! Så så!" Vi kan lyssna selektivt och bara ta enskilda fraser från samtalspartnerns tal. Så här brukar vi lyssna på ett förskolebarns ändlösa kvittrande. Vi kan också lyssna noga, koncentrera vår uppmärksamhet, fokusera på orden som sägs. Men få av oss använder nivå fem, den högsta formen av lyssnande – empatiskt lyssnande.

När jag talar om empatiskt lyssnande menar jag att lyssna med avsikten att förstå. Empatisk (från ordet empati - sympati, empati) lyssnande låter dig titta på saker från en annan persons position, för att tränga in i systemet med hans idéer. Tack vare detta ser du världen som en annan person ser den, förstår hans paradigm, känner vad han känner.

Empatiskt lyssnande betyder mycket mer än att registrera, reflektera eller till och med förstå orden som sägs. Kommunikationsexperter uppskattar att endast 10 % av informationen överförs genom ord; 30 % överförs genom intonation och 60 % genom språket i ansiktsuttryck och gester. Med empatiskt lyssnande lyssnar man med öronen, men också – och det är mycket viktigare – lyssnar man med ögonen och hjärtat. Du lyssnar inte bara på meningen, utan också på känslorna. Du "lyssnar" på personens beteende. Du använder både vänster och höger hjärnhalva. Du känner, känner, gissar intuitivt. Dessutom är empatiskt lyssnande nyckeln till att fylla på ditt känslomässiga bankkonto.

...ett tillfredsställt behov motiverar inte. Endast ett otillfredsställt behov kan motivera. Efter fysisk överlevnad är det näst viktigaste mänskliga behovet psykologisk överlevnad - önskan att bli förstådd, att förtjäna andras respekt, att inta en värdig position, att bli uppskattad, att få erkännande.

Nyckeln till full bedömning är förståelse. Om du direkt börjar döma kommer du aldrig att uppnå full förståelse.

FYRA TYPER AV SJÄLVBIOGRAFISKA SVAR. Eftersom vi lyssnar med våra tidigare erfarenheter i åtanke, med vår biografi i åtanke, svarar vi vanligtvis på ett av fyra sätt. Vi vi utvärderar- hålla med eller inte; vi försöker ta reda på det- vi ställer frågor utifrån vårt värdesystem; vi råder- vi ger rekommendationer baserat på vår personliga erfarenhet; tolka- vi försöker förstå karaktären hos den eller den personen, förklara hans motiv och handlingar, utifrån våra egna motiv och handlingar.

Graden av behärskning av tekniken för empatiskt lyssnande kännetecknas av fyra på varandra följande stadier: upprepande av innehåll, parafrasering av innehåll, reflekterande känslor, det fjärde steget kombinerar det andra och tredje: du parafraserar innehållet och reflekterar känslor. När du använder det fjärde steget av empatiskt lyssnande händer något otroligt. Eftersom du uppriktigt söker förstå, eftersom du parafraserar innehåll och reflekterar känslor, ger du därigenom personen psykologiskt syre. Dessutom hjälper du honom att förstå sina egna tankar och känslor. När hans tilltro till din genuina önskan att lyssna och förstå växer, kollapsar barriären mellan vad som pågår inom honom och vad han kommunicerar till dig.

När människor har ont och du lyssnar på dem med en genuin önskan att förstå, är det fantastiskt hur snabbt de öppnar sig! Människor vill bli förstådda. Och oavsett hur mycket tid du har att lägga på det, kommer utdelningen att bli mycket större, eftersom dina handlingar kommer att baseras på en djup förståelse av problemen och omständigheterna och ett högt känslomässigt banksaldo - resultatet av att din partner inser att han var verkligen förstådd.

När du lär dig att verkligen lyssna på andra människor kommer du att upptäcka enorma skillnader i hur de uppfattar samma saker.Samtidigt kommer du att börja förstå hur dessa skillnader spelar roll när människor försöker agera tillsammans i en ömsesidigt beroende situation.

Tidigare definierade vi mognad som balansen mellan mod att stå upp för sina intressen och hänsyn till en annan människas synvinkel. Förståelse kräver uppmärksamhet på en annan synvinkel; Det krävs mod för att bli förstådd. Win-Win-tänkande kräver en hög grad av utveckling av båda dessa egenskaper. I ömsesidigt beroende situationer är det alltså viktigt för oss att bli förstådda.

De gamla grekerna skapade en stor filosofiskt begrepp, förkroppsligad i en sekvens av tre ord: etos, patos och logos (i antik filosofi är "etos" moral, "patos" är mental erfarenhet. "logos" är ord, betydelse). Det med- din personliga pålitlighet, andras tro på din integritet och kompetens. Det är förtroendet du inger, ditt känslomässiga bankkonto. Patos- det här är den empatiska, känslomässiga sidan, känslan. Det betyder att du är inställd på den känslomässiga våg som skickas av den andra personen. Logotyper- det här är logik, den rationella sidan av att uttrycka sina åsikter. Var uppmärksam på sekvensen: etos, patos, logotyper - din karaktär, dina relationer och först då logiken i din presentation.

En på en. Avsätt tid för att kommunicera med underordnade ansikte mot ansikte. Lyssna på dem och försök förstå. Skapa pålitlig feedback med dina anställda, kunder och leverantörer. Behandla den mänskliga faktorn med samma uppmärksamhet som den ekonomiska eller tekniska. Du kommer att spara en enorm mängd tid, ansträngning och pengar om du effektivt använder alla dess aspekter i din verksamhet. Genom att lyssna lär man sig, man lär sig något nytt. Dessutom ger du människorna som arbetar för dig och med dig psykiskt syre. Du är ett exempel för att de ska vara dedikerade till sitt arbete, vilket skiljer sig betydligt från att bara tjäna ett nio-till-fem-jobb.

Sök först att förstå. Innan du tar upp ett problem, innan du utvärderar och ger råd, innan du presenterar dina idéer, försök att förstå. Detta är en kraftfull färdighet för effektivt ömsesidigt beroende.

Vana 6: Uppnå synergi. Principer för kreativt samarbete

Alla färdigheter som beskrivs ovan förbereder oss för att skapa synergimiraklet. Synergi innebär att helheten är större än summan av dess delar. Det betyder att kopplingen som finns mellan dem själv är en del av denna helhet. Kärnan i synergi är att värdera skillnader - att respektera dem, förbättra styrkor och kompensera för svagheter.

Som de flesta andra har jag upplevt ögonblick i livet som nästan var synergistiska, men som vacklade på gränsen till kaos och av någon anledning slutade i kaos. Tyvärr, efter att ha blivit bränd av sådana misslyckanden, startar människor ofta ett nytt företag med tanken på ett eventuellt misslyckande. I ett försök att förhindra det, avskärmade de sig från synergieffekter. Detta liknar chefer som, för att påverka ett fåtal oaktsamma medarbetare, inför drakoniska regler som begränsar alla andras frihet och kreativitet.

SYNERGI I AFFÄRER. Att arbeta tillsammans för att formulera ett uppdrag gav upphov till fullständig åsiktsutbyte. Människor visade både uppriktig empati och mod, tack vare det gick vi från ömsesidig respekt och förståelse till kreativ, synergistisk kommunikation. Här är slutsatsen: "Vårt uppdrag är att hjälpa människor och organisationer att avsevärt öka deras förmåga att uppnå värdefulla mål genom att förstå och utöva principbaserat ledarskap."

SYNERGI OCH KOMMUNIKATION. Efter andra världskriget utsåg USA:s regering David Lilienthal till att leda Atomic Energy Commission. Lilienthal bildade en grupp kända forskare och tillbringade flera veckor med att bygga upp ett betydande känslomässigt bankkonto. Inställningen var: ”Om en person med din intelligens, kvalifikationer och hängivenhet inte håller med mig, så finns det något i dina åsikter som jag inte förstår, och jag måste förstå det. Din synvinkel och ditt värdesystem är mycket viktigt, och jag måste förstå dem.” Därmed skapades möjligheten att interagera utan att oroa sig för att försvara sina positioner. En ny, ovanlig relationskultur föddes (bild 15).

Ris. 15. Kommunikationsnivåer

NEGATIV SYNERGI. Sökandet efter ett tredje alternativ är ett betydande paradigmskifte, åtföljt av ett förkastande av ”antingen/eller”-mentaliteten. Detta är ingen lätt uppgift, men vilka resultat det ger! I buddhismen kallas detta "mellanvägen". Mitt betyder inte kompromiss, utan högre, som toppen av en triangel.

Hur mycket negativ energi genereras vanligtvis när människor försöker fatta beslut i en ömsesidigt beroende verklighet. Hur mycket tid ägnas åt att avslöja andras synder, på intriger, rivalitet, mellanmänskliga konflikter, skydda de bakre, smygande, manipulation och knep! tänkande. Dessa människor förstår inte att hela värdet av ett förhållande ligger i att det finns en annan synvinkel. Enhet är inte enighet; monotoni är inte enhet. Enhet (eller överenskommelse) är komplementaritet, inte enhetlighet. Likhet stimulerar inte kreativitet, utan skapar... tristess. Kärnan i synergi är att uppskatta olikheter.

Kärnan i synergi är att uppskatta skillnaderna mellan människor - skillnader i mentalitet, i den känslomässiga sfären och psykologiska skillnader. Och nyckeln till att uppskatta olikheter ligger i att inse att alla människor inte ser världen som den är, utan som de själva är.

Om jag tror att jag ser världen som den verkligen är, varför ska jag värdera skillnader? Varför ska jag ens vara uppmärksam på någon som helt klart går åt fel håll? Mitt paradigm säger mig att jag är objektiv; Jag ser världen som den är. Alla andra är fokuserade på detaljer, detaljer, men jag ser helheten. Det är därför de kallar mig chefen eftersom jag "vet" mer än andra. Om detta är mitt paradigm, då kommer jag aldrig att bli vare sig en effektivt ömsesidigt beroende person eller ens en effektivt oberoende person. Jag kommer att begränsas av paradigmen för min egen programmering.

På riktigt effektiv person har tillräckligt med ödmjukhet och respekt för andra för att inse begränsningarna i sina egna uppfattningar och för att uppskatta de rika möjligheter som öppnar sig för honom genom interaktion med andra människors hjärtan och sinnen. En sådan person uppskattar olikheter eftersom dessa skillnader ökar hans kunskap om den omgivande verkligheten. Vi förlitar oss bara på vår egen erfarenhet och saknar ständigt information.

Tills vi börjar värdesätta skillnader i uppfattning, tills vi börjar värdera varandra och accepterar möjligheten att vi båda har rätt, att våra liv inte alltid passar in i ett antingen-eller-synsätt, att det nästan alltid finns ett tredje alternativ, - tills dess kommer vi aldrig att kunna övervinna de begränsningar som våra program inför.

Om två personer har samma åsikt är en av dem överflödig. Jag har absolut inget intresse av att kommunicera med någon som bara ser en gammal kvinna. Jag vill inte prata, kommunicera med någon som håller med mig i allt. Jag vill kommunicera med dig eftersom du ser det annorlunda. Och jag uppskattar den skillnaden.

KRAFTFÄLTANALYS. I ömsesidigt beroende situationer är synergi särskilt kraftfull när man konfronterar negativa krafter som hindrar utveckling och förändring. Sociologen Kurt Lewin skapade en modell kallad "Force Field Analysis", enligt vilken varje aktuellt tillstånd av aktivitet eller existens betraktas som en sorts balansering mellan de drivkrafter som stimulerar utvecklingen och de hämmande krafter som hindrar denna utveckling.

Drivkrafterna är vanligtvis positiva, rimliga, logiska, medvetna och ekonomiska till sin natur. Tvärtom är återhållande krafter oftast negativa, känslomässiga, ologiska, omedvetna och socialpsykologiska till sin natur. Båda krafterna är mycket verkliga och måste beaktas när man hanterar förändring (Figur 16).

Ris. 16. Kraftfält

Enbart tillväxt räcker inte. Genom att sträva efter att uppnå synergi, sätter du begränsningskrafter i rörelse, släpper dem, förstår dem på nytt, förvandlar dessa begränsningskrafter till drivande.

PRAKTISK UPPGIFT. Gör en lista över personer som irriterar dig. Skulle perspektiven de presenterar leda till synergi om du hade mer inre självförtroende och värderade olikheter?

Del fyra. UPPDATERING.
Vana 7: Slipa din såg. Principer för balanserad självförnyelse.

Varje gång jag ser hur små saker kan leda till allvarliga konsekvenser... Jag tänker att det inte finns små saker
Bruce Barton

Föreställ dig att du, medan du vandrar genom skogen, stöter på en man som rasande håller på att hugga ner ett träd.

Vad gör du? - du är intresserad.

Ser du det inte själv? - följer svaret. - Jag dricker.

Varför inte ta några minuter och slipa sågen? - du råder - Jag är övertygad om att arbetet kommer att gå mycket snabbare!

Jag har inte tid att slipa sågen! – utbrister mannen. - Jag måste klippa!

Vana 7 kräver att du tar dig tid att slipa din såg. Det omsluter alla andra färdigheter i en cirkel, eftersom det är tack vare honom som deras användning blir möjlig.

Vana 7 är dina personliga resurser och medel (PC). Det stödjer och utvecklar din mest värdefulla resurs – dig själv. Det förnyar de fyra dimensionerna av din natur - fysisk, andlig, intellektuell och social-emotionell(Fig. 17).

Ris. 17. Fyra faktorer för förnyelse

Intelligent mätning. Efter examen från skolan eller universitetet slutar de flesta av oss bry sig om utvecklingen av vårt intellekt och låter det gradvis atrofieras. Vi läser inte längre seriösa böcker, vi upptäcker inte längre något nytt som ligger utanför våra yrkesintressen, vi slutar tänka analytiskt, vi slutar skriva – åtminstone på ett sätt som gör att vi kan testa vår förmåga att uttrycka tankar klart och tydligt.

Konstant, pågående lärande som tränar våra sinnen och vidgar våra horisonter leder till vital intellektuell förnyelse. Ibland kräver det disciplinen i ett klassrum eller speciella träningsprogram. Men oftare är detta inte nödvändigt. Proaktiva människor kan självständigt hitta många sätt att utbilda sig själva.

Nej det bästa sättet regelbunden matning och utveckling av ditt intellekt än att utveckla färdigheten att läsa bra litteratur. Varierande modern litteratur har makten att påverka våra paradigm och vässa vår intellektuella såg, speciellt om vi använder Vana 5 och försöker förstå först när vi läser. Om vi, istället för att verkligen förstå innebörden av vad författaren sa, litar på vår egen självbiografi och gör förhastade bedömningar, så begränsar vi därmed de fördelar som vi kan få av att läsa.

Ett annat kraftfullt sätt att vässa den mentala sågen är att skriva. Att föra en dagbok där du registrerar dina tankar, idéer och upptäckter hjälper till att hålla ditt tänkande klart, exakt och meningsfullt. Att skriva bra brev – sådana som uttrycker djupa tankar, känslor och idéer snarare än att bara ytligt återberätta händelser – kommer att gynna din förmåga att tänka klart, resonera logiskt och bli förstådd.

SCENARIER FÖR ANDRA. Vi kan, genom att göra vårt medvetna val, ge människor tillbaka deras tydliga, oförvrängda reflektion. Vi kan hjälpa till att stärka deras proaktiva karaktär och behandla dem som ansvarsfulla människor.

Om du behandlar en person efter vad han är, kommer han att förbli vad han är. Om du behandlar en person i enlighet med vad han kan och borde vara, då kommer han att bli vad han kan och borde vara.
Goethe

SALDO I UPPDATERING. När den tillämpas på en organisation uttrycks den fysiska dimensionen i ekonomiska termer. Den intellektuella eller psykologiska dimensionen återspeglar företagets rykte, dess utvecklingsnivå och hur det använder förmågorna hos var och en av dess medlemmar. Den social-emotionella dimensionen speglar relationerna mellan anställda. Och den andliga dimensionen är förknippad med medvetenhet om innebörden av organisationens aktiviteter genom definitionen av dess syfte, uppdrag, genom dess integritet.

Jag har stött på organisationer som enbart fokuserar på ekonomisk prestation. Vanligtvis namngav de inte detta mål öppet och pratade ibland om några andra mål. Men deras verkliga önskan var bara att tjäna pengar. Varje gång jag stötte på sådana organisationer upptäckte jag samtidigt en enorm ansamling av negativ energi inom dem, manifesterad till exempel i rivalitet mellan avdelningar, i en aggressiv-defensiv kommunikationsstil, i intriger och diktatur. Vi kan inte blomstra utan att tjäna pengar, men det i sig är inte en tillräcklig anledning för att en organisation ska existera. Vi måste äta för att leva, men vi lever inte för att äta.

Däremot har jag sett organisationer som nästan helt fokuserar på den social-emotionella dimensionen. Sådana organisationer var något av ett socialt experiment, deras värdesystem innehöll inget ekonomiskt kriterium. De kunde inte mäta eller utvärdera sin prestation, vilket resulterade i en förlust av produktivitet och förmåga att konkurrera på marknaden.

Effektiviteten hos både organisationen och individen kräver en någorlunda balanserad utveckling och förnyelse av alla fyra dimensionerna.

Processen med ständiga förbättringar är kännetecknet för den totala kvalitetsrörelsen och nyckeln till att förstå det japanska ekonomiska miraklet.

UPPÅTANDE SPIRAL AV TILLVÄXT OCH UTVECKLING. Förnyelse är en princip och samtidigt en process som uppmuntrar oss att röra oss i en uppåtgående spiral av tillväxt och utveckling, i en spiral av ständig förbättring (fig. 18).

Ris. 18. Tillväxtspiral

Precis som en obalanserad kost och brist på motion kan förstöra konditionen, så kan allt som är obscent, grovt och smutsigt mata de mörka sidorna av vår natur, dränka högre känslor och ersätta högre samvetet ställer frågan: "Vad är gott och vad är ont?" social samvete, upptagen av frågan: "Kommer de att få reda på det eller inte?"

Efterord

Anwar Sadat skrev i sin självbiografi: "... en man som inte kan ändra sitt eget sätt att tänka kommer aldrig att kunna förändra verkligheten och kommer därför aldrig att göra framsteg." Förändring – verklig, verklig förändring – kommer inifrån och ut. De kommer inte att hända om du "plockar löven" med hjälp av tekniker från personlighetsetikens arsenal som syftar till att förändra attityder och beteende. Förändring kommer från rötterna – från ditt sätt att tänka, från dina grundläggande, underliggande paradigm som definierar din karaktär och skapar den lins genom vilken du ser på världen.

Det vi gör regelbundet blir lättare för oss – inte för att uppgiftens karaktär förändras, utan för att vår förmåga att utföra den ökar
Emerson

Vikten av att förstå skillnaden mellan principer och värderingar. Principer– det här är naturlagar som ligger utanför oss och som helt bestämmer konsekvenserna av våra handlingar. Värderingar har en intern, subjektiv karaktär och speglar det som är viktigt för oss högsta värde och styr vårt beteende. Under årens lopp har jag insett att alla dygdernas moder är ödmjukhet. Ödmjukhet säger oss att det inte är vi som har ansvaret, utan principerna, och därför bör vi lyda dem. Stolthet säger oss att vi är huvudsaken, och eftersom våra värderingar bestämmer vårt beteende, kan vi leva som vi vill. Ja, vi kan leva efter denna tro, men konsekvenserna av vårt beteende kommer ändå från principer och inte från värderingar, därför måste vi värdesätta principer.

Kärnan i de tre första färdigheterna kan uttryckas på följande sätt: "ge och håll ditt löfte", och de nästa tre - "dela problemet med andra och utveckla en gemensam lösning."

Integritet- den högsta formen av lojalitet. Integritet innebär att vara engagerad i principer och fokusera på principer snarare än människor, organisationen eller till och med familjen. Med tiden kommer du att inse att kärnan i de flesta problem människor står inför är frågan: "Är den här lösningen önskvärd (acceptabel, politiskt korrekt) eller korrekt?" När vår lojalitet till en person eller grupp är större än vad vi tror är rätt, förlorar vi integriteten hos vår personlighet. Vi kan få tillfällig popularitet eller visa lojalitet, men i slutändan kommer förlusten av integritet också att förstöra dessa relationer. Med tiden föds lojalitet ur integritet. Om du försöker vända på dessa egenskaper och sätter lojalitet först, kommer du med tiden att inse att du har gjort ett avtal, en kompromiss med din personlighets integritet. Det är bättre att bli betrodd än att bli omtyckt. I slutändan kommer förtroendet och respekten som andra människor har för dig att få dem att älska dig.

.

Den första nivån av tidshantering kännetecknas av anteckningar och PM. Den andra nivån motsvarar utseendet på kalendrar och dagböcker. Detta återspeglar ett försök att se framåt, planera evenemang och aktiviteter för framtiden. Den tredje nivån lade till den viktiga idén om prioritering. Den fjärde nivån sätter prioriteringar utifrån uppdrag, roller och mål.

Mycket överensstämmande med D. Barlows och K. Möllers idéer