수석의 첫 근무일. 새로운 위치에서의 첫 걸음

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초기 작업 기간(최초 100일)의 성공적인 완료를 위해 새로운 위치, 다음은 몇 가지 권장 사항입니다.

사업을 받아들입니다. 수락 의례 및 사례 이전이 제공되는 경우, 일반적으로이 절차에 대한 희망이 정당화되지는 않지만 특히 귀하가 이미 책임지고있는 장소에 있고 전환이 없기 때문에 그들과 함께 시작하십시오. 뒤쪽에. 케이스 수락은 이전 리더와의 몇 번의 회의로 구성되며, 아마도 전화를 걸고 상사와의 상황에 대한 짧은 토론이 있을 수 있습니다. 예, 사례 수락에 관한 문서 (제공된 경우)는 공식적으로 의심과 망설임 아래에 선을 그립니다.
그러한 형식은 재정 문제나 물질적 가치에 대해 허용되지 않는다는 것이 분명합니다. 여기에서 가능하면 문서(대차대조표, 잔액, 계정, 재고 등)를 기반으로 모든 것을 매우 신중하고 공식화하고 수락해야 합니다. ).
직원들에게 자신을 소개하십시오. 새로운 직책을 맡은 후 관리자는 같은 회사에서 머리로 성장하고 외부에서 오지 않았더라도이 이벤트를 지연시키고 이에 대해 부하 직원에게 미리 경고하지 않고 직원과 첫 회의를 가져야합니다. 일반적으로 고위 경영진은 첫날 직원들에게 공식적으로 당신을 보여줄 것입니다 (당신의 이름이 무엇인지 알려주고 상사가 당신과 부하 직원을 희망한다는 점을 제외하고는 그러한 소개에서 더 이상 기대할 수 없습니다).
사무실에 쉬지 않고 앉아있는 새로운 사장은 비서를 통해 직원들을 소환하고 때때로 그의 부하들을 경멸하거나 두려워하는 지시를 내립니다.
따라서 귀하의 이니셔티브에 대한 팀과의 대화는 추가 공동 작업을 위한 좋은 기반을 만드는 데 유용할 것입니다. 그러한 회의에서 대화하는 것이 좋습니다 간단한 메시지자신에 대해, 에 대해 인생의 길리더, 전문가 및 사람으로서 (약 결혼 여부- 필수) 일반적으로 이 직책에서 일하는 방법을 설명합니다. 귀하의 목표는 부수고 재건하는 것이 아니라 적극적인 참여와 직원의 이익을 위해 회사(사업부)의 활동을 개발하고 개선하는 것이라고 말하는 것이 적절합니다.
글쎄, 그들이 옷으로 인사하지만 마음으로 호위한다는 사실에 대해 그러한 회의를 준비 할 때 잊지 말아야합니다.
나만의 계획을 세우세요. 원하는 직책을 맡을 때까지 무엇을, 언제, 어떻게 해야 하는지 현장에서 명확해지기를 바라면서 계획하는 것이 무의미하다고 생각해서는 안 됩니다. 새로운 직책에 대한 목표와 실행 계획은 임명되기 전에 결정되어야 합니다. 이 회사(부서)에서 일하기 위한 더 큰 계획의 일환으로 초기 활동 기간에 대한 별도의 계획을 개발해야 합니다.
종이에 계획을 작성하는 것이 바람직하고 기억이 실패 할 수 있으며 상황의 압력에 따라 이것이 당신의 계획이라고 믿고 새 직책을 위해 무엇을, 왜 노력했는지 잊어 버릴 것입니다. 개인 계획은 작업 문서로서 항상 가까이에 있어야 하고 최신 상태로 유지되어야 하며 체계적으로 실행을 모니터링하고 얻은 결과에 따라 조정함으로써 상황에 대한 이해와 지속적으로 일치해야 합니다.
이러한 계획은 초기 기간을 성공적으로 통과하는 데 도움이 될 것이며 그 후 새로운 직책에 대한 공식 승인을 통해 큰 계획을 실행할 수 있습니다.
리드 - 부하의 손(두뇌)으로 작업을 수행합니다. 당신의 일이 부하 직원의 손으로 일하는 것임을 오랫동안 이해하지 못하거나 잊어 버린 경우, 이러한 상황은 곧 큰 문제의 원인이 될 것입니다. 부하를 위해 일하는 것이 아니라 그들의 효과적인 업무를 조직하고 보장하는 것이 첫 번째 조건입니다.
예를 들어 자신의 기술 역량을 모델로 보여주거나 작업 수행 클래스를 보여줘야 할 때 직원들에게 상사가 그가 이끄는 사업에서 훈련된 사람.
그리고 초기 작업 기간은 그러한 수업에 가장 적합합니다. 그리고 특히 직원에 대한 불신(아마도 불합리한)으로 중요한 문서나 기타 결과를 긴급하게 발행해야 하는 시간 압박 상황에서 부하 직원을 위해 공무를 수행하려는 유혹이 존재합니다. 또한 성과 업무에 대한 관리자의 체계적인 갈망은 관리상의 단점과 단점을 보완하려는 시도를 나타낼 수도 있습니다. 여기에는 단 하나의 원칙이 있습니다. 모든 사람이 자신의 일을 해야 합니다. 즉, 상사가 이끌어야 합니다.
직원을 자원이 아닌 사람으로 대하십시오. 감독하에 특정 수의 부하 직원이 있는 경우(새 직책에 진입할 때 발생) 직원을 기술, 물질, 재정 및 기타 유형의 리소스와 유사한 리소스로 사용하려는 유혹이 있습니다. 추우면 추가 히터를 켜십시오 (다른 직원을 작업에 보내십시오).
이것은 HR, 인사, 노동력, 임원 등과 같은 용어와 이름을 적절하게 사용하거나 적절하지 않게 사용함으로써 크게 촉진될 것입니다. 그러나 사람들은 울타리에서 점심까지 참호를 파는 것과 같은 일에 있어서도 히터가 아니며 완전히 교환할 수 없습니다.
사람들에 대한 그러한 접근 방식은 당신을 실망시킬 수 있으므로 "직원", "동료", "직장 동지"와 같은 단어를 사용하여 직원의 인간적 측면을 열어 부하 직원이 당신을 볼 수 있도록 하는 것이 좋습니다. 리더, 보스뿐만 아니라 자신의 강점과 약점을 가진 사람. 그리고 이 상사는 각 부하 직원의 개성과 성격을 인식하고 이에 따라 직원에 대한 경영 결정을 내릴 수 있어야 합니다.
사람들을 알아가십시오. 친해지려면 직원을 연구하고, 이름을 기억하고, 인사 정보를보고, 가능한 한 초기 기간에 결정하고, 직원의 관심사를 이해하는 것이 좋습니다. 상황에 대한 그의 평가, 작업 개선 제안을 만나고 듣고 고려하는 것이 좋습니다 (모든 사람이 가지고 있지만 모든 사람이 표현하지는 않으며 사람과 대화 할 수도 있어야 함).
그러나 아는 것뿐만 아니라 부하 직원 및 동료와 비즈니스 관계를 설정하여 효과적으로 상호 작용합니다. 이 중 사람들의 처분에 따라 설정한 작업을 해결할 수 있는 팀을 만들어야 합니다. 동시에 모든 입에 스카프를 던질 수 없으며 모든 사람에게 좋지 않을 것이며 채찍이 있지만 진저 브레드도 있다는 것을 기억해야합니다.
따라서 머리를 쓰다듬을뿐만 아니라 직원들과 갈등을 일으켜 당신의 행동에 대해 부정적인 반응을 받아야하지만 아낌없이 일을 싣고 요구해야만 사람들을 알아볼 수 있다는 사실을 잊지 마세요 성능. 당신의 임무는 모든 사람을 기쁘게 하는 것이 아니라 목표를 달성하기 위해 어려운 길을 따라 팀을 이끄는 것임을 알아야 합니다.
구조를 이해합니다. 초기에는 기업(부서)의 구조를 자세히 이해해야 합니다. 부서 간의 관계를 분석하고, 비공식적 연결을 찾고, 개인 및 그룹 목표를 확인해야 하며, 이 모든 작업은 할당된 작업 실행의 맥락을 고려하여 수행되어야 합니다. 나무만 보고 숲을 볼 수 없는 상황에 처하지 않도록 하십시오.
동시에 하위 구조 연구에만 국한하지 말고 주변 계층 구조의 다른 구조와의 관계 시스템에서 자신의 위치를 찾으십시오. 귀하의 새로운 책임(권리와 권한뿐만 아니라)을 한 수준 위로, 직속 상사(해롭지 않고 상사의 상사까지)까지 봅니다. 기업 문화에 침투하고 이해하고, 회사(세분)에 존재하는 전통, 서면 및 불문 규칙 및 요구 사항을 알고, 새로운 용어를 습득합니다.
구조적, 시스템적 문제에 대한 오해, 무지 또는 무시는 어떤 식으로든 작업에서 큰 문제의 출현으로 이어지고, 종종 보이는 것처럼 예상치 못한 설명할 수 없는 징후로 이어집니다.
소외를 극복하십시오. 명백하지만 항상 실현되지는 않고 이해되고 수용되는 문제는 새 상사가 부하 직원으로부터 소외되는 것입니다. 이 분수령은 항상 어느 정도 존재하지만 때로는 리더의 오만함으로 인해 확장을위한 큰 전제 조건이 있습니다. 때로는 아래에서 주도권을 잡습니다. 자신이 상사가 되려는 사람, 새 리더의 새로운 요구 사항으로 인해 습관을 바꾸려는 사람, 항상 모든 것에 반대하는 사람 등 상호 불신의 이유가 있고 상사와 직원 사이에 거리를 만드는 이유가 있습니다. , 작업에 해를 끼칩니다.
새 게시물은 최소한 작업 초기에는 리더에게 존경, 인정, 팀의 사랑을 자동으로 보장하지 않습니다. 소외를 극복하고 적어도 직원의 충성도를 달성하는 것이 필요하며, 그러한 목표를 의식적으로 설정하여 작업 첫날부터이를 위해 노력해야합니다.
물론 단기 목표를 달성하기 위해 쉽게 합의할 수 있는 부하 직원과의 일종의 유혹이나 조종을 통해서가 아니라, 개인적인 모범은 물론 경영 활동에서 투명하고 예측 가능한 체제를 만드는 것입니다. 정직하고 전문적인 작업.
전환 프로세스를 완료합니다. 초기 기간은 전자 장치를 켤 때의 물리적 프로세스와 유사한 조직(세분화)의 일종의 전환 프로세스입니다. 전압이 상승하고 특정 평균 수준을 초과한 다음 내려가며 이러한 일련의 변동 및 안정화가 발생합니다. . 물론 조직 구조에서 일시적인 프로세스를 측정하기 위한 도구는 없을 수 있지만 정성 분석은 가능합니다.
새로운 위치에 들어가는 순간 파괴적인 과도 프로세스가 발생하지 않는 것이 바람직합니다. 따라서 새로운 빗자루 접근 방식을 사용하더라도 리드하는 구조가 엉망이되지 않습니다 (장치가 타지 않음). 새로운 방법. 예를 들어 다음 계획을 사용할 수 있습니다. 새로운 리더가 왔고 목표 요구 사항에 대한 기준을 너무 높게 설정했습니다. 상사는 상황을 이해하고 요구 사항을 (일시적으로) 줄였으며 아마도 목표 값보다 낮을 수도 있고 부하 직원이 적응했습니다. 상사는 요구 사항을 목표 수준으로 번역했고 팀은 꾸준히 수익을 올렸습니다.
리더는 회사와 부서의 전환 과정에서 성격을 알고 살아남을 수 있어야 합니다.
신뢰하지만 확인하십시오. 새로운 상사에 대한 첫인상은 팀원들에게 오랫동안 남고 앞으로도 바뀌기 어렵습니다. 따라서 부하 직원에게 두려움과 공포를 불러일으키고 영감을 줄 필요는 없습니다. 이것은 종종 자신의 두려움과 새로운 리더의 실패의 결과이며, 두려움은 제거하기 어려운 상호 거짓말을 일으켜 관리에 해를 끼치는 일이 발생합니다.
사람들을 놀라게하는 것이 아니라 충성도는 다르지만 개인적인 권위의 힘이 여전히 매우 미미할 때 위치의 권위에 의존하여 혼자 일하지 않고 동맹을 끌어 들이고 동맹을 맺는 것입니다. 공동 활동의 일환으로 신뢰, 개방성, 직원에 대한 점진적인 권한 위임, 유죄를 찾지 않고 함께 문제를 논의하고 해결책을 찾는 의지로 시작하는 것이 좋습니다.
관리 신뢰의 동반자인 필수적인 구성 요소는 효과적인 리더십이 존재하지 않는 체계적인 성과 점검입니다. 그 후 필요한 경우 추장의 손에 채찍이 정당화됩니다.
예측 가능해야 합니다. 즉흥, 경영 혁신, 세련된 경영 방법, 상사의 다양한 "위시리스트"는 겉으로는 대의에 좋아 보이지만 적당히 좋고 직원은 빨리 지치고 응답을 멈추고 리더에 대한 신뢰는 훼손되다.
운전을 배울 때 좋은 강사는 일반적으로 도로에서의 행동을 다른 도로 사용자가 예측하고 이해할 수 있도록 학생에게 경고합니다. 따라서 좋은 상사는 새로운 위치로 이동할 때 비슷한 방식으로 행동합니다. 그는 직원에게 예기치 않은 위협을 가하지 않고 사전에 회전 신호를 보내고 재건하고 속도를 늦추고 가속합니다.
더 빨리 관리하고 자신의 목표를 달성하려는 유혹과 HR 방법론 및 관리의 기술적 측면에 대한 과도한 신뢰는 예를 들어 하위 구조를 변경할 때 상사가 작업 초기에 모든 새로운 권한을 사용하도록 자극합니다. 강력한 위치에서 그들을 실행합니다.
투명하고 개방적인 경영 기관을 실천하십시오. 사무실 회의에 참석하고 토론하십시오. 시사 문제참가자와 함께 결정을 내리고 개별 반성 또는 여러 가까운 동료, 달리기를 좋아하고 리더십에 알리는 것을 좋아하는 별도의 토론 (음모)의 결과로 이러한 결정을 내리지 마십시오.
어쨌든 책임은 관리자에게 있으며 의지가 강한 결정은 경영 관행에서 사라지지 않지만 부하 직원에게 놀라움을주지 않는 것이 좋으며 효과적인 리더십을 위해 직원을 의사 결정에 참여시키는 것이 좋습니다 프로세스.
경영진과 상호 작용하십시오. 고위 경영진과의 비즈니스 관계는 예를 들어 다음을 기반으로 자체적으로 설정할 수도 있습니다. 좋은 결과그러나 이 프로세스에 의식적이고 규칙적이며 통제된 특성을 부여하는 것이 좋습니다.
우리는 계층 구조의 모든 수준에서 너무 자주 감지하기 어렵지 않은 아첨과 아첨에 대해 이야기하는 것이 아닙니다. 직속 상사가 솔직히 불쾌하더라도 당국에서 벗어날 수 없다는 점을 이해해야 합니다.
상사와 협력하고, 새로운 문제에 대해보고하고, 특정 문제에 대한 조언을 구하는 것을 두려워하지 말고, 경영진이 설정 한 작업을 명확히하고 구현 방법을 논의하고, 새로운 어려움에 대해 적시에 알리고, 필요한 경우 도움을 요청하는 등의 작업이 필요합니다. . 물론 조치를 준수하고 사소한 일에 대해 지도부를 방해하지 않고 가능하면 최고 자체가 자체 규정을 제안하지 않는 경우 그러한 회의의 빈도에 동의합니다.
동시에 솔직하게 말해야합니다. 리더를 위해 일하는 것이 필요하지만 (공무에 따라) 두려움 때문이 아니라 양심에 따라 당신이 그를 위해 일하고 있다는 것을 그가 인식하는 방식으로 .
상사가 상사를 위해 어떤 작업을 해결하는지 이해하는 것이 좋습니다. 즉, 관리 수직을 한 단계 더 살펴보십시오. 이것은 섬세한 문제이며 과도한 리더십 여행과 호기심은 환영받지 못하지만 초기에는 무지 나 오해로 인해 심각한 실수를하지 않도록 다시 한 번 정상과 협의하는 것이 허용됩니다.
일상 활동을 정리하십시오. 일상 활동(PD)은 일반적으로 회사(부서) 경영진의 현재 활동을 포함하며 일반적으로 직원의 직무 책임에서 발생합니다. PD에는 회의, 보고, 협상, 회의, 전화 통화, 문서 작업 등의 활동이 포함됩니다.
우리의 일상적인 책임은 일반적으로 일상적이고 유동적이며 낭비적이고 시간 낭비적인 것으로 간주되어 마음에 들지 않을 수 있지만 작업 일정에서 제외하는 것은 불가능합니다. 따라서 더 나은 조직, 손실 제거, 계획, 자동화, 규제, 위임, 시간 관리 및 기타 방법을 통해 PD의 효율성을 높일 필요가 있습니다.
PD가 업무 초기에 매니저에게 과도한 부담을 주어 시간과 희망을 흡수하고, 최선의 계획과 사업을 뒤로 미루고, 일상에 몰두하고, 창의성등. 그런 다음 그러한 회전율로 다른 결과를 얻는 것이 불가능하다는 안일함에 필요한 주장을 일으킬 것입니다.
따라서 매일 일어나는 일, 리더의 자기 통제 및 개인 개발을 이해하기 위해 하루에 적어도 한 시간 이상 개인 시간을 확보하는 것이 모든 일일 작업량에 중요합니다.
팀을 만듭니다. 당신이 많은 사람들의 보스가 되었다는 사실은 당신이 플레이할 수 있을 뿐만 아니라 이길 수 있는 팀을 가지고 있다는 것을 의미하는 것이 아니라 아직 만들어지지 않았습니다. 당국이 일반적으로 만나는 "내가 말한대로하라"가 아니라 "내가하는대로하라"라는 모토로 개인적인 모범으로 시작하여 다수의 핵심 직원을 정당하게 유치하고 설득해야합니다.
시간이 지남에 따라 작업을 계획하고, 계획을 구현하고, 상황을 평가하고, 추가 작업을 결정하고, 솔루션의 진행 상황을 모니터링할 관리자 및 전문가의 핵심인 "내부" 서클이 결정됩니다. 팀의 현재 공통 프로그램 개발 및 구현에 내부 서클의 직원을 참여시켜 팀 활동을 통합하고 조정할 수 있습니다. 좌우를 부끄러워하지 않고 예측 가능한 나만의 라인이 있다면 사람들은 당신에게 다가올 것입니다.
우리는 또한 당신이 호소와 개인적인 예만으로 멀리 가지 않을 것이라는 점을 기억해야 합니다; 당신은 이미 작업 초기에 이미 생각하고, 논의하고, 팀(직원)에게 리더십의 동기 부여 원칙을 제공해야 합니다. 동시에 리더가 작업 세트를 해결할 수있는 자신의 팀을 만들면 자신이 상사에 의해 다른 수준의 팀에 끌릴 것임을 이해해야합니다.
우선 순위를 설정합니다. 리더로서의 초기 작업 기간에는 지속적인 시간 부족, 불완전한 정보, 상황 이해의 격차, 직원의 불안정 및 기타 유형의 불확실성이 있는 상황에서 적어도 자신의 트랙, 일반 원칙 및 결정을 내릴 때 지침에 따라 가능한 한 작업 목표를 따르십시오.
다음과 같은 대략적인 작업 영역 목록을 사용할 수 있으며 여기에서 자신만의 우선 순위 목록을 작성, 결합 및 지정할 수 있습니다.

자신을 위해, 가족을 위해 일하고, 역량을 쌓고, 경력을 쌓으세요.
팀, 팀, 부하 직원을 위해 일하십시오.
당신의 직속 상관을 위해 일하고, 정말로 그를 도와주세요
상사의 상사를 위해 일하고 그들이 원하는 것이 무엇인지 확인하십시오.
고용주로서 회사 전체를 위해 일하십시오.
사회를 위해, 주변 사람들을 위해 일하세요
국가를 위해, 전 세계를 위해 일하십시오 ....

첫 번째 성공을 달성하십시오. 초기 작업 기간은 헤드 구조의 규모에 대해 상당한 성공을 거두면서 완료되어야 합니다. 이것은 위기에서 회사 또는 부서의 철수 (종종 이러한 이유로 새로운 상사가 옴), 유리한 계약 획득, 새로운 작업 방향 승인 등일 수 있습니다. 그러나 일부 직원에게는 성공으로 간주되는 것이 다른 직원에게는 실패로 간주될 수 있다는 것은 놀라운 일이 아닙니다.
새로운 리더는 회사의 세부 사항과 범위에 따라 작업 초기에 성공 기준을 공식화하고 팀과 함께 이 목표를 달성해야 하며 그의 성공을 팀워크의 결과로 간주해야 합니다. 따라서 이제 이 성공이 가져온 실제 결과에 따라 더 높은 순위의 보스와 함께 리드할 수 있는 능력인 원 위치를 통합할 수 있습니다.

결론

새로운 직책에서 관리자 활동의 초기 기간 인 그의 "처음 100 일"은 많은 초보자와 숙련 된 상사에게도 객관적으로 어려운 작업 단계입니다. 동시에 다양한 직위, 다양한 형태의 소유권 및 산업 제휴 회사에서 새로운 리더는 종종 시행 착오를 통해 극복해야 하는 유사한 문제에 직면합니다.

이 간행물의 자료에는 리더 작업의 초기 기간에 수반되는 어려움에 대한 개요와 해당 권장 사항이 포함되어 있으며, 비판적으로 적용할 경우 라이프 사이클의 다양한 기간에서 리더가 직면하는 특정 작업을 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다.

쿠드리아쇼프 알렉산더

회사 "관리 자동화"의 총책임자

| 27.11.2012

직업을 바꾸거나 새로운 임무를 받는 것은 경력에 대한 위험이 증가하는 기간입니다. 초기 몇 달 동안에는 새 조직이나 부서에 대한 세부 정보를 모릅니다. 이로 인해 우선 순위 오류가 발생할 수 있으며 들어오는 요청과 긴급한 사례의 홍수로 인해 마감일을 놓칠 수 있습니다. 팀의 관계 시스템(좋아요, 싫어요, 경쟁)이 완전히 이해되지 않아 종종 오해와 갈등이 발생합니다.

위의 모든 것은 처음 100일을 적절하게 계획해야 하는 좋은 이유입니다. 연습에 따르면이 계획의 주요 블록은 위치, 역할, 조직의 모든 변경에 대한 표준입니다.

1. 일찍 시작하십시오. 공식적인 작업 시작 몇 주 전에 새 역할로 작업을 시작합니다. 일반적으로 이것은 조직적인 문제를 일으키지 않습니다. 작업이나 프로젝트를 수행하도록 귀하를 초대하는 사람들은 귀하가 필요하며 그러한 단계에 만족할 것입니다. 이렇게 하려면 시간과 노력이 필요하고 초과 근무가 있을 수 있지만 많은 이점이 있습니다. 새로운 장소, 미래의 동료 및 직원에 대한 더 많은 정보를 얻을 수 있습니다. 처음 100일이 지나면 나중에 유용하게 사용할 수 있는 시간이 확보됩니다. 또한 새로운 직업에 대한 확실한 지식을 갖게 될 것이며 새로운 임명을 수락할지 여부를 최종 결정하게 될 것입니다.

2. 듣고 묻습니다. 사람에게는 두 개의 귀가 있고 반대로 입이 하나라는 것을 기억하는 것이 유용합니다. 첫 번째 단계에서는 급격한 변화와 심오한 아이디어를 기대하지 않습니다(예를 들어 위기 인수 과정에서 구체적으로 규정되지 않는 한). 새로운 정보를 흡수 및 구성하고 동료 및 직원에게 질문하십시오. 그러나 처음 100일 동안의 결과 목록에는 몇 가지 해결된 문제도 필요합니다.

3. 주도권을 잡으십시오. 처음 100일 동안의 긍정적인 결과 중 하나는 사이트에서 예상치 못한 바람직하지 않은 이벤트가 발생하지 않는 것입니다. 이 목표를 달성하려면 매우 간단한 트릭이 적합합니다. 예를 들어, IT 부서를 장악할 때 모든 지불은 서명 후에만 이루어져야 한다는 규칙을 설정할 수 있습니다. 그 결과 장치의 비용 구조를 이해하고 원치 않는 지출을 (수동으로) 차단합니다. 이러한 간단한 규칙은 시간과 노력이 필요하며 인기를 얻지 못할 수도 있습니다. 정상적인 의사 결정 규칙을 구현한 후에는 불필요해진 "간단한 규칙"을 취소할 수 있습니다.

4. 장기 계획을 세운다. 합리적인 리더는 처음 100일 동안 귀하의 지시에 따라 모든 문제를 해결하도록 요구하지 않습니다. 그러나 내년에 대한 상세하고 신중하고 숫자로 뒷받침되는 계획의 존재는 그 구현을 위해 백지 위임장을 받게 될 사람이 당신이라는 좋은 주장이 될 것입니다. 방향 개발을위한 장기 계획을 세울 가능성도 있습니다.

5. 팀을 만듭니다. 고용하지 않은 부하 직원을 관리하는 것을 도전으로 여기는 임원들이 있습니다. 제 생각에는 이것이 중요한 것이 아닙니다. 예, 당신이 물려받은 조직은 직원의 강점과 약점을 다르게 볼 수 있었던 전임자의 세계관과 비즈니스 윤리뿐만 아니라 다른 업무를 위해 구성되었습니다. 따라서 처음 100일 동안 새로운 과제를 충족하는 조직 구조를 형성하고 요구 사항에 따라 콘텐츠를 채우기 시작해야 합니다.

제안된 계획은 부정적인 시나리오에 따라 이벤트가 전개되는 경우 위기 방지 관리에 적용할 수 없습니다. 이 경우 시작하는 100일은 접근할 수 없는 사치이며 다른 원칙에 따라 활동 계획을 세워야 합니다.

잡지의 영구 기고가. 1992년부터 그의 경력은 혁신 프로그램, 기업 지배 구조, 정보 기술, 변경 관리 및 컨설팅 분야에서 발전해 왔습니다. ITMO St. Petersburg Technical University에서 공학을 전공한 Pavel은 IT 분야에서 경력을 시작했고 비즈니스 시스템 구현을 위한 컨설턴트 및 프로젝트 관리자였으며 전략 및 조직 개발 프로그램에서 일했습니다. Pavel의 경험은 다국적 기업에서의 업무를 기반으로 합니다. 다양한 방향천연 자원 추출, 화학 산업, 광업, 컨설팅, 건설, 제조, 전문 서비스와 같은 활동. IT 관리자의 역할 외에도 그는 CRM 및 HR 프로세스 설정, SAP 구현, 조직 개발 프로젝트 관리, 인수 합병에 대한 경험뿐만 아니라 재무, 영업, 운영 업무에 대한 깊은 이해를 얻었습니다. 국제 전문가로서 Pavel은 중부, 북부 및 동유럽의그리고 중앙아시아. 최근까지 그는 ERG(Eurasian Resources Group) 비즈니스 및 기술 서비스의 변경 관리 부서 책임자로 일하면서 교육 및 개발 영역과 새로운 관리 프로세스 도입을 이끌었습니다.
상트페테르부르크 IT 이사 클럽 회원 SPB CIO CLUB

더 많은 신뢰.

4) 업무의 결점을 지적하기 위해 부하들에게 "꾸미기"를 주선해서는 안됩니다.

효과적인 권한 위임을 보장하는 가장 중요한 방법은 아마도 다음 권장 사항일 것입니다.

1. 명확한 커뮤니케이션.

부하 직원이 작업을 완료하지 못하는 것은 모호한 의사 소통 때문일 수 있습니다. 서둘러 관리자는 자신이 원하는 것을 간단히 말할 수 있습니다. 부하 직원은 자격이 없는 것처럼 보일까봐 질문하는 것을 주저할 수 있습니다. 또는 더 자주 부하 직원도 서둘러 출근합니다.

결과적으로 양 당사자는 작업이 무엇이고 결과가 어떠해야 하는지에 대해 다르게 생각할 수 있습니다. 그리고 작업이 완료되면 양쪽 모두 실망합니다.

2. 권한과 책임 사이의 일치의 존재.

리더는 자신에게 할당된 모든 작업을 수행하기에 충분한 하위 권한을 하위 권한에 위임해야 합니다. 부하 직원이 자신에게 위임된 작업을 수행할 충분한 권한이 없다고 생각하는 경우 가능한 한 빨리 상사에게 알려야 합니다.

3. 활동 동기 부여.

위임 시 부하 직원에게 할당된 책임은 적절한 인센티브 시스템에 의해 지원되어야 합니다. 많은 사람들이 추가적인 책임을 매력적으로 여기지 않습니다. 보통 사람은 이에 대한 일종의 보상을 합리적으로 기대합니다.

4. 새로운 위치에서의 첫 걸음

관리자를 새 직책에 임명 한 후 그는 항상 "어디서부터 시작해야합니까?", "사업을 시작하는 방법은 무엇입니까? "라는 질문이 있습니다.

연습에 따르면 초보 리더는 작업 첫 주에 방어적인 태도를 취하고 기다리고 관찰하고 평가하는 경우가 많습니다. 동시에 일반적으로 그러한 행동은 적응이 매우 자연스러운 것으로 간주되는 다른 사람들이 완전히 이해합니다. 순응이 완료되고 새 리더가 실제로 업무를 맡게 되면 이전 직책에서 보여준 것보다 효율성이 떨어지는 경우가 많습니다. 그러나 그는 그녀를 새 직책에 두어야 할 것 같습니다.

리더가 방어적인 자세를 취하게 만드는 것은 무엇입니까? 주된 이유는 새로운 리더를 둘러싼 기대의 불일치라고 할 수 있습니다. 경영진은 그가 흡입하기를 기대합니다 새로운 삶자신의 부대로 이동하여 부하 직원의 작업 방식을 변경합니다. 그의 부하들은 급진적 인 개혁으로 시작하는 것이 아니라 "지역 토양으로 성장"하는 작업에 참여할 가치가 있음을 그에게 다소 분명하게 알려줍니다. 새로운 지도자그는 또한 그의 단위가 다른 사람들과 연결되어 있고 작업 형태와 방법의 급격한 변화가 그들의 기능을 방해할 수 있기 때문에 느리다. 따라서 새로운 리더에게 문제가 발생합니다. 한편으로는 자신을 증명하고 권위를 얻을 가능성이 높으며, 다른 한편으로는

실수를 피하십시오.

이 상황에서 어떻게 해야 할까요?

승진한 많은 사람들은 더 중요한 부서를 효과적으로 이끌 수 있는 능력을 증명합니다. 분명히 그들은 시행 착오를 통해 직관적으로 행동하고 새로운 책임에 적응하는 전략을 찾습니다.

이 전략은 무엇입니까?

공개될 수 있을까?

미국 경영 전문가들의 연구에 따르면 새로운 직책에 진입하기 위한 전략을 공식화하는 것이 상당히 가능하다는 사실이 밝혀졌습니다. 그들은 그들의 전략을 " 획기적인 전략". 새로운 직책을 소개하는 대신 돌파구.

돌파 전략의 핵심은 리더 자리에 적응하는 과정을 3단계로 나눈다는 점이다.

1. 듣고 조정하십시오.

단위의 목표와 일반적인 작업을 이해하기 위해 가능한 한 적극적이고 신속하게. 이렇게하려면 장치의 위치를 신중하게 연구해야합니다. 고위 경영진이 귀하에게 기대하는 것과 귀하의 성과를 평가하려는 기준에 따라 즉시 이해하십시오.

각 부하 직원이 무엇을 하고 무엇을 할 수 있는지 즉시 이해하십시오.

단위 활동에서 "병목 현상"을 식별하여 제거하면 노동 생산성과 팀 작업의 품질이 가장 크게 향상됩니다.

이전 관리자 및 부하 직원의 도움을 받아 식별된 "병목 현상"을 제거하기 위해 수행한 작업 또는 수행해야 하는 작업을 신중하게 고려하십시오.

제안에 대한 직접적인 토론에 부하 직원을 적극적으로 참여시키십시오. 항상 첫 번째 단계를 기다리는 새로운 부하들과 관계를 구축하십시오.

여기서 처음부터 전지전능한 척하면서 권위를 세우려고 해서는 안 된다. 먼저 부하 직원을 초대하여 부서의 작업을 개선하는 방법에 대한 생각을 진술하는 것이 좋습니다. 그런 다음 해결 중인 작업에 대해 지속적으로 알려줍니다. 이러한 문제를 해결하는 방법에 대한 제안을 부하 직원에게 권장하면 점진적으로 정상적인 비즈니스 관계를 구축할 수 있습니다.

2. 즉각적인 목표를 결정하십시오.

"병목 현상"을 제거하기 위한 프로젝트 개요.

여기서 당신은 당신의 지성에만 의존할 수 없습니다. 그리고 그것이 이유입니다. 개혁사업의 배후에는 무엇보다 주어진 분단의 현실에 대한 충분한 지식이 있어야 하며 그러한 지식은 몇 주 안에 습득될 수 없다. 이 문제를 해결하려면 고위 당국, 부하 직원 및 동료와 같은 다른 사람들의 아이디어로 재충전해야 합니다.

작업에 부하 직원을 참여시키고 프로젝트를 고려하십시오. 그 구현은 단위의 효율성을 높이고 더 중요한 것은

귀중한 공동 작업 경험으로 모든 사람을 풍요롭게 할 것입니다.

힘을 분산시키지 않으려면 제안된 프로젝트에서 한두 개만 선택하고 나머지는 스스로 진행하십시오. 물론, 특히 새로운 곳에서 일한 경험이 없기 때문에 선택하기가 쉽지 않습니다.

따라서 다음 기준에 따라 프로젝트를 선택하는 것이 가장 좋습니다.

1. 중요성과 적시성. 이 프로젝트는 이 단원에 필수적이며 오랫동안 해결책을 기다려온 문제를 해결하는 것을 목표로 해야 합니다. 그렇지 않으면 귀하의 제안은 진정으로 중요한 문제를 회피하는 것으로 간주됩니다.

그리고 당신은 지원을받지 못할 것입니다.

2. 측정 가능성. 프로젝트 실행 결과가 명확하지 않고 측정 가능하지 않은 경우 공연자는 귀하의 지도력하에 어떤 성과를 거두었는지 여부와 그렇게 노력할 가치가 있는지 여부를 평가할 수 없습니다.

3. 단기. 선택한 프로젝트의 구현은 4-6주 이내에 가시적인 결과를 가져와야 합니다. 그렇지 않으면 부하 직원의 열정이 사라지기 시작하여 덜 열심히 일하게 됩니다. 이는 일반적으로 프로젝트 구현을 위태롭게 합니다.

4. 자율성. 처음에는 권한의 틀 내에서 가용 자원으로 구현할 수 있는 프로젝트만 수행해야 합니다. 위에서 추가 승인이 필요하거나 나중을 위해 추가 리소스 할당이 필요한 모든 프로젝트를 연기하십시오. 이제 그들은 당신에게 위험합니다.

5. 설득력. 선택한 프로젝트의 구현은 이전에 이 단위에서 사용되지 않은 새로운 방법을 효과적으로 사용하는 능력 또는 단위의 생산성을 크게 높일 수 있는 능력을 확인해야 합니다. 동시에 "막대"를 너무 높이 올리는 것도 가치가 없습니다. 첫 번째 시도에서 반드시 가져 가야합니다. 그리고 개인 기록은 쓸모가 없습니다.

즉, 처음에는 특정 작업을 수행하지만 새 단위가 해결해야 하는 일반적인 문제에서 발생합니다.

3. 작업을 구성하고 완료합니다.

의도 한 목표를 달성하려면 프로젝트 구현 작업을 신중하게 계획해야합니다. 또한 새로운 리더의 스타일을 이동 중에 부하 직원에게 동화시키고 향후 더 복잡한 작업을 준비하는 데 도움이 될 것입니다.

목표를 달성하고 새로운 부하 직원이 더 엄격하고 더 엄격한 관리 방법의 틀 내에서 일하도록 훈련하는 것도 마찬가지로 중요하다는 점을 기억하십시오. 더 어려운 작업에 직면해야 할 때 성공적인 협업을 위한 견고한 기반을 만드는 것은 목표를 달성하는 습관입니다.

"목표 설정"을 달성하는 습관을 개발할 때 처음에는 다음 권장 사항을 준수하는 것이 좋습니다.

1) 각 직원에 대해 명확하고 매우 구체적인 목표를 설정합니다.

2) 각 직원의 작업 계획을 승인하여 언제 무엇을 해야 하는지 명확하게 표시합니다.

3) 각 기여자의 간단한 주간 서면 보고서 또는 주간 워크숍을 통해 프로젝트 진행 상황을 지속적으로 모니터링합니다.

"믿고 확인하라!"이 원칙을 준수하는 것은 초기 기간에 특히 중요합니다.

첫째, 주간 보고를 통해 실행 계획을 올바르게 세웠는지, 즉시 수정해야 하는지를 빠르게 확인할 수 있습니다.

둘째, 매일 방향을 바꾸는 풍향계가 아니라 의도적인 리더임을 부하 직원들에게 보여줄 것입니다.

당신은 여전히 부하들에 대해 거의 알지 못하며 일부 형식주의는 당신을 해치지 않을 것입니다. 물론 이전 지도자와의 비공식적 관계에 익숙한 노동자들은 처음에는 이러한 접근 방식을 좋아하지 않을 수 있습니다.

자신을 증명하고, 까다로운 리더가 되고, 목표가 아니더라도 지속적으로 목표를 달성할 수 있습니다.

관리자를 새 직책에 임명 한 후 그는 항상 "어디서부터 시작해야합니까?", "사업을 시작하는 방법은 무엇입니까? "라는 질문이 있습니다.

리더가 방어적인 자세를 취하게 만드는 것은 무엇입니까?

주된 이유는 새로운 리더를 둘러싼 기대의 불일치라고 할 수 있습니다. 경영진은 그가 자신의 부서에 새로운 생명을 불어넣고 부하 직원의 업무 방식을 바꿀 것으로 기대합니다. 그의 부하들은 급진적 인 개혁으로 시작하는 것이 아니라 "지역 토양으로 성장"하는 작업에 참여할 가치가 있음을 그에게 다소 분명하게 알려줍니다. 새로운 리더는 또한 그의 부서가 다른 사람들과 연결되어 있고 작업 형태와 방법의 급격한 변화가 그들의 기능을 방해할 수 있기 때문에 느리다. 따라서 새로운 리더에게 문제가 발생합니다. 한편으로는 자신을 증명하고 권위를 얻을 가능성이 높으며 다른 한편으로는 실수를 피할 가능성이 높습니다.

이 상황에서 어떻게 해야 할까요?

이 전략은 무엇입니까?

공개될 수 있을까?

미국 경영 전문가들의 연구에 따르면 새로운 직책에 진입하기 위한 전략을 공식화하는 것이 상당히 가능하다는 사실이 밝혀졌습니다. 그들은 그들의 전략을 "탈주 전략"으로 봅니다. 새로운 위치에 대한 소개 대신 돌파구.

돌파 전략의 핵심은 리더 자리에 적응하는 과정을 3단계로 나눈다는 점이다.

1. 듣고 조정하십시오. 단위의 목표와 일반적인 작업을 이해하기 위해 가능한 한 적극적이고 신속하게. 이렇게하려면 장치의 위치를 신중하게 연구해야합니다. 고위 경영진이 귀하에게 기대하는 것과 귀하의 성과를 평가하려는 기준에 따라 즉시 이해하십시오.

각 부하 직원이 무엇을 하고 무엇을 할 수 있는지 즉시 이해하십시오.

단위 활동에서 "병목 현상"을 식별하여 제거하면 노동 생산성과 팀 작업의 품질이 가장 크게 향상됩니다.

이전 관리자 및 부하 직원의 도움을 받아 식별된 "병목 현상"을 제거하기 위해 수행한 작업 또는 수행해야 하는 작업을 신중하게 고려하십시오. 제안에 대한 직접적인 토론에 부하 직원을 적극적으로 참여시키십시오. 항상 첫 번째 단계를 기다리는 새로운 부하들과 관계를 구축하십시오. 여기서 처음부터 전지전능한 척하면서 권위를 세우려고 해서는 안 된다. 먼저 부하 직원을 초대하여 부서의 작업을 개선하는 방법에 대한 생각을 진술하는 것이 좋습니다. 그런 다음 해결 중인 작업에 대해 지속적으로 알려줍니다. 이러한 문제를 해결하는 방법에 대한 제안을 부하 직원에게 권장하면 점진적으로 정상적인 비즈니스 관계를 구축할 수 있습니다.

2. 즉각적인 목표를 결정하십시오. "병목 현상"을 제거하기 위한 프로젝트 개요. 여기서 당신은 당신의 지성에만 의존할 수 없습니다. 그리고 그것이 이유입니다. 개혁사업의 배후에는 무엇보다 주어진 분단의 현실에 대한 충분한 지식이 있어야 하며 그러한 지식은 몇 주 안에 습득될 수 없다. 이 문제를 해결하려면 고위 당국, 부하 직원 및 동료와 같은 다른 사람들의 아이디어로 재충전해야 합니다.

작업에 부하 직원을 참여시키고 프로젝트를 고려하십시오. 그 구현은 단위의 효율성을 높이고 더 중요한 것은 함께 일하는 귀중한 경험으로 모든 사람을 풍요롭게 할 것입니다. 힘을 분산시키지 않으려면 제안된 프로젝트에서 한두 개만 선택하고 나머지는 스스로 진행하십시오. 물론, 특히 새로운 곳에서 일한 경험이 없기 때문에 선택하기가 쉽지 않습니다.

따라서 다음 기준에 따라 프로젝트를 선택하는 것이 가장 좋습니다.

1. 중요성과 적시성. 이 프로젝트는 이 단원에 필수적이며 오랫동안 해결책을 기다려온 문제를 해결하는 것을 목표로 해야 합니다. 그렇지 않으면 귀하의 제안은 정말 중요한 문제를 회피하는 것으로 간주되어 지원을 받지 못할 것입니다.

5. 설득력. 선택한 프로젝트의 구현은 이전에 이 단위에서 사용되지 않은 새로운 방법을 효과적으로 사용하는 능력 또는 단위의 생산성을 크게 높일 수 있는 능력을 확인해야 합니다. 동시에 "막대"를 너무 높이 올리는 것도 가치가 없습니다. 첫 번째 시도에서 반드시 가져 가야합니다. 그리고 개인 기록은 쓸모가 없습니다. 즉, 처음에는 특정 작업을 수행하지만 새 단위가 해결해야 하는 일반적인 문제에서 발생합니다.

3. 작업을 구성하고 완료합니다. 의도 한 목표를 달성하려면 프로젝트 구현 작업을 신중하게 계획해야합니다. 또한 새로운 리더의 스타일을 이동 중에 부하 직원에게 동화시키고 향후 더 복잡한 작업을 준비하는 데 도움이 될 것입니다.

"목표 설정"을 달성하는 습관을 개발할 때 처음에는 다음 권장 사항을 준수하는 것이 좋습니다.

1) 각 직원에 대해 명확하고 매우 구체적인 목표를 설정합니다.

2) 각 직원의 작업 계획을 승인하여 언제 무엇을 해야 하는지 명확하게 표시합니다.

3) 각 출연자의 간략한 주간 서면 보고서 또는 주간 워크숍을 통해 프로젝트 구현을 지속적으로 모니터링합니다.

"믿고 확인하라!" 이 원칙을 준수하는 것은 초기 기간에 특히 중요합니다.

첫째, 주간 보고를 통해 실행 계획을 올바르게 세웠는지, 즉시 수정해야 하는지를 빠르게 확인할 수 있습니다.

둘째, 매일 방향을 바꾸는 풍향계가 아니라 의도적인 리더임을 부하 직원들에게 보여줄 것입니다.

부하 직원을 기쁘게하지 않더라도 목표를 지속적으로 달성 할 수있는 까다로운 리더가 되십시오. 접근 방식이 성공하기 시작하면 불만이 줄어들 것입니다.

설명된 전략은 거의 모든 상황에서 성공을 가져올 수 있습니다. 그러나 이것이 그녀를 선출한 지도자가 어려움에 직면하지 않을 것이라는 의미는 아닙니다. 종종 고위 경영진은 그에게 중요한 목표를 설정할 수 없으며 다른 부서의 동료는 그다지 협조적이지 않으며 부하 직원은 저자에게 개인적으로 도움이 되는 제안을 제출하려고 하지만 반드시 부서 전체에 도움이 되는 것은 아닙니다.

그러한 상황에서 가장 중요한 것은 포기하지 않고 가장 큰 노력을 기울여야 할 사람이 당신이라는 것을 기억하는 것입니다. 당신은 하루나 일주일 동안이 아니라 새로운 부대를 이끌러 왔습니다. 인내심을 갖고 첫 주 동안 당신의 부름이 사막에서 목소리로 남아 있더라도 절망하지 마십시오. 이것은 평소와 같은 비즈니스입니다. 한 가지만 기억하세요. 첫 번째 성공은 상황을 극적으로 바꿀 것입니다.

관리자를 새 직책에 임명 한 후 그는 항상 "어디서부터 시작해야합니까?", "사업을 시작하는 방법은 무엇입니까? "라는 질문이 있습니다.

연습에 따르면 초보 리더는 작업 첫 주에 방어적인 태도를 취하고 기다리고 관찰하고 평가하는 경우가 많습니다. 동시에 일반적으로 그러한 행동은 적응이 매우 자연스러운 것으로 간주되는 주변 사람들이 완전히 이해합니다. 순응이 완료되고 새 리더가 실제로 업무를 맡게 되면 이전 직책에서 보여준 것보다 효율성이 떨어지는 경우가 많습니다. 그러나 그는 그녀를 새 직책에 두어야 할 것 같습니다.

리더가 방어적인 자세를 취하게 만드는 것은 무엇입니까?

이 상황에서 어떻게 해야 할까요?

이 전략은 무엇입니까?

공개될 수 있을까?

돌파 전략의 핵심은 리더 자리에 적응하는 과정을 3단계로 나눈다는 점이다.

1. 듣고 조정하십시오.

단위의 목표와 일반 작업을 제거하기 위해 가능한 한 적극적이고 신속하게. 이렇게하려면 장치의 위치를 신중하게 연구해야합니다. 고위 경영진이 귀하에게 기대하는 것과 귀하의 성과를 평가하려는 기준에 따라 즉시 이해하십시오.

각 부하 직원이 무엇을 하고 무엇을 할 수 있는지 즉시 이해하십시오.

단위 활동에서 "병목 현상"을 식별하여 제거하면 노동 생산성과 팀 작업의 품질이 가장 크게 향상됩니다.

이전 관리자 및 부하 직원의 도움을 받아 식별된 "병목 현상"을 제거하기 위해 수행한 작업 또는 수행해야 하는 작업을 신중하게 고려하십시오.

제안에 대한 직접적인 토론에 부하 직원을 적극적으로 참여시키십시오. 항상 첫 번째 단계를 기다리는 새로운 부하들과 관계를 구축하십시오.

여기에서 당신은 처음부터 모든 것을 아는 척하면서 당신의 권위를 세우려고 시도해서는 안됩니다. 먼저 부하 직원을 초대하여 부서의 작업을 개선하는 방법에 대한 생각을 진술하는 것이 좋습니다. 그런 다음 해결 중인 작업에 대해 지속적으로 알려줍니다. 이러한 문제를 해결하는 방법에 대한 제안을 부하 직원에게 권장하면 점진적으로 정상적인 비즈니스 관계를 구축할 수 있습니다.

2. 즉각적인 목표를 결정하십시오.

"병목 현상"을 제거하기 위한 프로젝트 개요.

작업에 부하 직원을 참여시키고 프로젝트를 고려하십시오. 그 구현은 단위의 효율성을 높이고 더 중요한 것은 함께 일하는 귀중한 경험으로 모든 사람을 풍요롭게 할 것입니다.

따라서 다음 기준에 따라 프로젝트를 선택하는 것이 가장 좋습니다.

중요성과 적시성. 이 프로젝트는 이 단원에 필수적이며 오랫동안 해결책을 기다려온 문제를 해결하는 것을 목표로 해야 합니다. 그렇지 않으면 귀하의 제안은 정말 중요한 문제를 회피하는 것으로 간주되어 지원을 받지 못할 것입니다.

측정 가능성. 프로젝트 실행 결과가 명확하지 않고 측정 가능하지 않은 경우 공연자는 귀하의 지도력하에 어떤 성과를 거두었는지 여부와 그렇게 노력할 가치가 있는지 여부를 평가할 수 없습니다.

단기. 선택한 프로젝트의 구현은 4-6주 이내에 가시적인 결과를 가져와야 합니다. 그렇지 않으면 부하 직원의 열정이 사라지기 시작하여 덜 열심히 일하게 됩니다. 이는 일반적으로 프로젝트 구현을 위태롭게 합니다.

자치. 처음에는 권한의 틀 내에서 가용 자원으로 구현할 수 있는 프로젝트만 수행해야 합니다. 위에서 추가 승인이 필요하거나 나중을 위해 추가 리소스 할당이 필요한 모든 프로젝트를 연기하십시오. 이제 그들은 당신에게 위험합니다.

설득력. 선택한 프로젝트의 구현은 이전에 이 단위에서 사용되지 않은 새로운 방법을 효과적으로 사용하는 능력 또는 단위의 생산성을 크게 높일 수 있는 능력을 확인해야 합니다. 동시에 "막대"를 너무 높이 올리는 것도 가치가 없습니다. 첫 번째 시도에서 반드시 가져 가야합니다. 그리고 개인 기록은 쓸모가 없습니다.

즉, 처음에는 특정 작업을 수행하지만 새 단위가 해결해야 하는 일반적인 문제에서 발생합니다.

6. 업무를 정리하고 완료하십시오.

"목표 설정"을 달성하는 습관을 개발할 때 처음에는 다음 권장 사항을 준수하는 것이 좋습니다.

1) 각 직원에 대해 명확하고 매우 구체적인 목표를 설정합니다.

2) 각 직원의 작업 계획을 승인하여 언제 무엇을 해야 하는지 명확하게 표시합니다.

3) 각 출연자의 간략한 주간 서면 보고서 또는 주간 워크숍을 통해 프로젝트 구현을 지속적으로 모니터링합니다.

"믿고 확인하라!" 이 원칙을 준수하는 것은 초기 기간에 특히 중요합니다.

첫째, 주간 보고를 통해 실행 계획을 올바르게 세웠는지, 즉시 수정해야 하는지를 빠르게 확인할 수 있습니다.

둘째, 매일 방향을 바꾸는 풍향계가 아니라 의도적인 리더임을 부하 직원들에게 보여줄 것입니다.

획기적인 전략을 실행하면 아직 역량이 부족한 영역에서 성공적으로 시작할 수 있으며 조직의 주요 영역에서 신속하게 진정한 전문가가 될 수 있습니다. 마지막으로, 제안된 경로를 통해 새 지도자는 자신의 부서 작업 방식에 대한 매우 중요한 개혁을 보다 원활하고 충돌 없이 수행할 수 있습니다.