관리직의 처음 세 단계를 소개합니다. 새로운 위치에서의 첫 걸음

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새로운 직위에서 관리자의 초기 업무 기간(처음 100일)을 성공적으로 완료하기 위해 우리는 여러 가지 권장 사항을 제공할 것입니다.

사업을 수락합니다. 사례를 수락하고 이전하는 의식이 있는 경우 일반적으로 이 절차에 대한 희망은 정당화되지 않지만, 특히 귀하가 이미 책임을 맡은 장소에 있고 되돌릴 수 없기 때문에 사례부터 시작하십시오. 사례 접수는 이전 관리자와의 몇 차례 회의, 전화 통화 및 상위 관리자와의 상황에 대한 짧은 논의로 구성되는 경우가 있습니다. 그리고 사건 수락에 관한 문서 자체 (제공된 경우)는 귀하의 의심과 망설임에 공식적으로 선을 긋고 모든 것이 이미 뒤에 있으며 루비콘 강을 건너 이제 앞으로만 나아갑니다.
이 양식은 재정 문제나 물질적 자산에 허용되지 않는다는 것이 분명합니다. 여기서는 매우 주의해야 하며 가능하면 문서(대차대조표, 잔액, 계정, 재고 등)를 기반으로 모든 것을 공식화하고 수락해야 합니다. ).
직원에게 자신을 소개하세요. 새로운 직위를 맡은 후 관리자는 같은 기업에서 관리자로 올라갔고 외부 인사가 아니더라도 이 사건을 지체하지 말고 부하 직원에게 미리 경고하지 말고 직원과 첫 번째 회의를 열어야 합니다. 일반적으로 고위 경영진은 첫날 공식적으로 직원들에게 귀하를 소개합니다(귀하의 이름이 무엇인지 알려주고 경영진이 귀하와 귀하의 부하 직원에게 바라는 점을 제외하고는 그러한 소개에서 더 많은 것을 기대할 수 없습니다).
항상 사무실에 앉아 새 상사, 비서를 통해 직원을 부르고 때때로 지시를 내리거나 부하 직원을 경멸하거나 두려워합니다. 이는 확실히 주목되고 논의 될 것입니다.
따라서 귀하의 이니셔티브에 대해 팀과 대화하는 것은 향후 협업을 위한 좋은 기반을 만드는 데 유용할 것입니다. 그러한 회의에서는 다음과 대화하는 것이 좋습니다. 짧은 메시지, 너 자신에 대해 말해봐, 오 인생의 길리더, 전문가 및 개인으로서 (약 가족 상태– 필수) 이 직위에서 일하는 방식을 일반적인 용어로 설명합니다. 귀하의 목표는 무너지고 재구축하는 것이 아니라 적극적인 참여와 직원의 이익을 바탕으로 회사(부서)의 활동을 개발하고 개선하는 것이라고 명시하는 것이 적절합니다.
글쎄요, 그런 모임을 준비할 때 옷으로 인사하고 마음으로 배웅한다는 사실을 잊어서는 안됩니다.
자신만의 계획을 가지세요. 원하는 직책을 맡을 때까지 계획이 무의미하다고 가정해서는 안 되며, 그 자리에서 무엇을, 언제, 어떻게 해야 할지 명확해지기를 바랍니다. 새로운 직위에 대한 목표와 행동 계획은 임명되기 전에 정의되어야 합니다. 이 회사(부서)에서의 업무에 대한 더 큰 계획의 일부로 초기 활동 기간에 대한 별도의 계획을 개발해야 합니다.
계획을 종이에 적어 두는 것이 좋습니다; 당신의 기억력이 저하될 수 있으며, 이것이 당신의 계획이라고 믿고 상황의 압력에 따라 움직일 것이며, 당신이 새로운 자리를 위해 무엇을, 왜 노력하고 있었는지 잊어버릴 것입니다. 작업 문서로서 귀하의 개인 계획은 항상 최신 상태로 유지되어야 하며, 얻은 결과에 따른 실행 및 조정에 대한 체계적인 모니터링을 통해 상황에 대한 귀하의 이해와 지속적으로 일치해야 합니다.
이러한 계획은 초기 기간을 성공적으로 통과하는 데 도움이 될 것이며, 그 후 새로운 직위에 대한 공식적인 승인을 받으면 큰 계획을 실행하기 시작할 수 있습니다.
이끄는 것은 부하의 손(뇌)으로 일을 하는 것이다. 당신의 임무가 부하 직원의 손으로 일하는 것임을 오랫동안 이해하지 못하거나 잊어버렸다면, 이 상황은 머지않아 큰 문제의 원인이 될 것입니다. 부하 직원을 위해 일하는 것이 아니라 효과적인 업무를 조직하고 보장하는 것이 첫 번째 조건입니다.
예를 들어 자신의 기술 역량을 보여주거나 경영진의 업무 수준을 보여주어야 직원이 상사라는 것을 명확하게 보여야 할 때 위반될 수 있으며 이는 상당히 허용됩니다. 자신이 이끄는 사업에 대해 훈련받은 사람.
그리고 초기 작업 기간은 그러한 수업에 가장 적합합니다. 특히 시간이 부족한 상황에서 긴급하게 중요한 문서나 기타 결과를 발행해야 할 때, 직원에 대한 (근거 없는) 불신이 있을 때 부하 직원을 위해 직무를 수행하려는 유혹이 존재합니다. 또한 임원 업무에 대한 관리자의 체계적인 갈망은 관리상의 단점과 단점을 보완하려는 시도를 나타낼 수도 있습니다. 여기에는 단 하나의 원칙이 있습니다. 모두가 자신의 일을 해야 하며 이는 상사가 이끌어야 함을 의미합니다.
직원을 자원이 아닌 사람으로 생각하십시오. 귀하의 지휘하에 특정 수의 부하 직원이 있는 경우(새로운 직책을 맡을 때 발생) 직원을 기술, 재료, 재정 및 기타 유형의 자원과 유사한 자원으로 사용하려는 유혹이 있습니다. 예를 들어, 추우면 히터를 추가로 켤 것입니다(다른 직원을 보내 작업을 하게 할 것입니다).
이는 HR, 직원, 인력, 임원 등과 같은 용어와 이름이 부적절하고 부적절하게 적용되면 크게 촉진될 것입니다. 그러나 사람들은 울타리에서 저녁 식사까지 도랑을 파는 일과 같은 일을 하는 경우에도 히터가 아니며 완전히 교체할 수 없습니다.
사람들에 대한 이러한 접근 방식은 당신을 실망시킬 수 있으므로 직원의 인간적 측면을 드러내는 "직원", "동료", "직장 동료"와 같은 단어를 사용하는 것이 더 낫습니다. , 상사이지만 자신의 강점과 약점을 가진 사람이기도합니다. 그리고 이 상사는 부하직원 각자의 개성과 개성을 인식하고 이에 따라 직원들에 대한 경영결정을 내릴 수 있어야 한다.
사람들을 알아가세요. 직원에 대해 알아가거나 연구하는 것이 더 좋습니다. 이름과 성을 기억하고, 인사 정보를 검토하고, 이것이 초기에 얼마나 가능한지 판단하고 직원의 관심사를 이해하십시오. 상황에 대한 그의 평가, 업무 개선을 위한 제안을 만나고, 듣고, 고려하는 것이 더 낫습니다.
그러나 아는 것뿐만 아니라 효과적으로 상호 작용하여 부하 직원 및 동료와 비즈니스 관계를 구축합니다. 귀하가 처분할 수 있는 사람들 중에서 귀하가 설정한 작업을 해결할 수 있는 팀을 구성해야 합니다. 동시에 모든 입에 스카프를 둘 수는 없으며 모든 사람에게 좋지 않을 것이며 막대기와 당근이 모두 있다는 사실 등을 기억해야합니다.
따라서 머리를 두드리는 것뿐만 아니라 직원과 갈등을 일으키고 행동에 대해 부정적인 반응을 받아야하지만 사람들에게 아낌없이 일을 주어야만 사람들을 알 수 있다는 것을 잊지 마십시오. 그리고 그들에게 그들의 성과를 요구합니다. 당신의 임무는 모든 사람을 기쁘게 하는 것이 아니라 목표 달성을 위해 어려운 길을 따라 팀을 이끄는 것임을 알아야 합니다.
구조를 이해하세요. 초기에는 기업(부서)의 구조를 자세히 이해하는 것이 필요합니다. 부서 간의 관계를 분석하고, 비공식적 연결을 찾고, 개인 및 그룹 목표를 확인하는 것이 필요하며, 이 모든 것은 할당된 작업 실행의 맥락을 고려하여 수행되어야 합니다. 나무만 보고 숲을 볼 수 없는 상황에 빠지지 않도록 노력하세요.
동시에 자신의 하위 구조에 대한 연구에만 국한하지 말고 주변 계층의 다른 구조와의 관계 시스템에서 자신의 위치를 찾으십시오. 한 단계 위의 새로운 책임(권리 및 권한 포함)을 직속 상사에게 검토하십시오(상사의 상사에게는 해가 되지 않습니다). 기업 문화를 이해하고 이해하며, 회사(부서)에 존재하는 전통, 서면 및 비문서 규칙과 요구 사항을 알고, 새로운 용어를 마스터합니다.
구조적, 체계적 문제에 대한 오해, 무지 또는 무지는 어떤 식 으로든 업무에 큰 문제를 발생시키고 종종 예상치 못한 설명 할 수없는 증상으로 이어집니다.
소외감을 극복하세요. 명백하지만 항상 인식되고 이해되고 받아들여지는 문제는 새 상사가 부하 직원으로부터 멀어지는 것입니다. 이 격차는 항상 어느 정도 존재하지만 확장을 위한 큰 전제 조건이 있으며 때로는 리더의 오만함으로 인해 발생합니다. 때로는 아래에서 주도적으로. 자신이 상사가 되려고하는 사람, 새로운 리더의 새로운 요구 때문에 습관을 바꾸려는 경향이없는 사람, 항상 모든 것에 반대하는 사람 등 상호 불신의 이유가 있고 상사와 직원 사이에 거리를 두는 이유가 있습니다. , 작업에 해를 끼칩니다.
새 게시물은 적어도 초기 작업 기간 동안 관리자에게 팀의 존경, 인정, 훨씬 적은 사랑을 자동으로 보장하지 않습니다. 소외감을 극복하고 최소한 직원의 충성심을 달성하는 것이 필요하며, 이를 위해 의식적으로 그러한 목표를 설정하면서 근무 첫날부터 이를 위해 노력해야 합니다.
물론 단기 목표를 달성하기 위해 쉽게 동의할 수 있는 부하 직원을 유혹하거나 조작하는 것이 아니라 경영 활동에 투명성과 예측 가능성이 있는 체제를 구축하고 정직한 개인의 모범을 통해 그리고 전문적인 일.
전환 프로세스를 완료합니다. 초기 기간은 전자 장치를 켤 때의 물리적 프로세스와 유사한 조직(부서)의 일종의 전환 프로세스입니다. 전압이 증가하고 특정 평균 수준을 초과한 다음 하향 감소, 일련의 변동이 있습니다. 그리고 안정화가 일어난다. 물론 조직 구조의 일시적인 프로세스를 측정할 수 있는 도구는 없을 수도 있지만 정성적 분석은 가능합니다.
새 위치에 들어가는 순간 파괴적인 전환 프로세스가 발생하지 않는 것이 좋습니다. 그래야 청소하는 새 빗자루 접근 방식을 사용하더라도 머리의 구조가 엉망이 되지 않습니다(장치가 소진되지 않음). 새로운 방식으로. 예를 들어 다음 다이어그램을 사용하여 설명할 수 있습니다. 새 관리자가 와서 목표 요구 사항의 기준을 너무 높게 설정했습니다. 직원은 불평하기 시작했고 반대했으며 효율성이 떨어졌습니다. 상사는 상황을 이해하고 요구 사항을 (일시적으로) 낮췄습니다. 아마도 목표 값 이하로 낮췄을 수도 있고 부하 직원도 이에 적응했습니다. 상사는 요구 사항을 목표 수준으로 번역했고 팀은 꾸준히 작업하기 시작했습니다.
관리자는 회사의 성격을 알고 회사와 부서의 전환 과정에서 살아남을 수 있어야합니다.
신뢰하되 확인하세요. 새 상사에 대한 첫인상은 오랫동안 직원들에게 남아 있어 앞으로도 바뀌기 어렵습니다. 따라서 부하들에게 두려움과 공포를 심어줄 필요가 없습니다. 이는 종종 새로운 리더 자신의 두려움과 무능력의 결과입니다. 두려움은 해를 끼치는 일을 왜곡하는 제거하기 어려운 반 거짓말을 야기할 것입니다. 관리의.
사람들을 놀라게하지 말고 충성도의 정도가 다양하더라도 동맹을 끌어들이고 동맹을 맺으십시오. 개인 권위의 힘이 여전히 매우 미미할 때 직위의 권위에 의존하여 혼자 일하지 마십시오. 이내에 공동 활동, 신뢰, 개방성, 직원에게 점진적인 권한 위임, 비난할 사람을 찾지 않고 함께 문제를 논의하고 해결책을 찾으려는 의지로 시작하는 것이 좋습니다.
경영적 신뢰의 필수 구성요소이자 동반자는 실행에 대한 체계적인 검증이며, 이것이 없이는 효과적인 경영이 존재하지 않습니다. 그 후 필요한 경우 채찍이 정당화되고 상사의 손에 전달됩니다.
예측 가능하세요. 즉흥적인 경영혁신, 유행하는 경영방식, 상사의 다양한 '원하는 것' 등은 겉으로는 사업에 좋아 보여도 적당히 하면 직원들은 금방 싫증을 내고 반응을 하지 않게 되며 관리자에 대한 신뢰는 훼손되다.
운전을 배울 때 훌륭한 강사는 일반적으로 학생에게 경고하여 도로에서의 행동을 다른 도로 사용자가 예측하고 이해할 수 있도록 합니다. 예 그리고 좋은 상사, 새로운 위치로 이동할 때 비슷한 방식으로 행동합니다. 직원에게 예상치 못한 위협을 주지 않으면서 미리 방향 지시등을 주고, 차선을 변경하고, 브레이크를 밟고, 가속합니다.
일을 더 빨리 끝내고, 자신의 길을 가고 싶은 유혹, HR 방법론과 관리의 기술적 측면에 대한 과도한 신뢰로 인해 상사는 작업 초기에 부하 직원을 변경할 때와 같이 자신의 모든 새로운 힘을 사용하도록 자극합니다. 구조, 강력한 위치에서 실행합니다.
귀하의 업무에 투명하고 개방적인 관리 기관을 도입하십시오 - 귀하가 포즈를 취하고 토론하는 사무실 회의 현재 문제참가자들과 함께 이에 대한 결정을 내리며, 경영진에 정보를 제공하고 운영하기를 좋아하는 여러 가까운 동료와의 개별적인 반성이나 별도의 논의(음모)의 결과로 이러한 결정을 내리지 마십시오.
어쨌든 책임은 관리자에게 있으며 강한 의지의 결정은 경영 관행에서 사라지지 않지만 부하 직원에게 놀라움을 주지 않는 것이 좋으며 효과적인 관리를 위해 결정 준비 과정에 직원을 참여시키는 것이 좋습니다 .
경영진과 상호 작용합니다. 예를 들어, 고위 경영진과의 비즈니스 관계는 다음을 기반으로 자체적으로 수립될 수 있습니다. 좋은 결과하지만 이 과정에 의식적이고 규칙적이며 통제된 성격을 부여하는 것이 더 좋습니다.
우리는 계층의 모든 수준에서 너무 자주 감지하기 쉬운 아첨과 아첨에 대해 말하는 것이 아닙니다. 그러나 이러한 수단은 당신을 멀리까지 데려다주지는 않습니다 (일부는 잘 관리하지만). 직속 상사가 솔직히 당신에게 불쾌한 사람이라 할지라도 당신은 상사로부터 벗어날 수 없다는 것을 이해해야 합니다.
상사와 협력하고, 새로운 문제에 대해 보고하고, 특정 문제에 대해 조언을 구하는 것을 두려워하지 말고, 경영진이 설정한 작업을 명확히 하고 구현 방법을 논의하고, 새로운 어려움에 대해 즉시 알리고, 필요한 경우 도움을 요청해야 합니다. . 물론, 사소한 일로 경영진을 괴롭히지 않고 조치를 준수하며, 최고가 자체 규정을 제안하지 않는 경우 가능하다면 그러한 회의의 빈도에 동의합니다.
동시에, 나는 솔직히 말해서 당신은 당신의 관리자를 위해 일해야 하지만, 당신이 두려움 때문에(직무 때문에) 아니라 양심 때문에 그를 위해 일하고 있다는 것을 그가 인식하는 방식으로 말해야 합니다.
이를 수행하려면 상사가 상사를 위해 어떤 작업을 해결하는지 이해하는 것이 좋습니다. 즉, 관리 수직을 한 단계 더 살펴보는 것입니다. 이는 섬세한 문제이므로 과도한 경영진 방문이나 호기심은 환영하지 않으나, 초기 단계에서는 무지나 오해로 인한 심각한 실수를 방지하기 위해 다시 한번 상부와 협의하는 것은 허용됩니다.
일상 활동을 정리하세요. 일상 활동(DA)에는 일반적으로 회사(부서)를 관리하는 경영진의 현재 활동이 포함되며 일반적으로 직원의 직무 책임으로 인해 발생합니다. PD에는 회의, 보고, 협상, 회의, 전화 통화, 문서 작업 등의 활동이 포함됩니다.
우리의 일상적인 책임은 일반적으로 일상적이고 일상적이며 낭비의 원천이자 시간 낭비로 간주되어 우리가 좋아하지 않을 수도 있지만 작업 일정에서 제외하는 것은 불가능합니다. 따라서 더 나은 조직화, 손실 제거, 계획, 자동화, 규제, 위임, 시간 관리 등의 방법을 통해 PD의 효율성을 높이는 것이 필요합니다.
PD가 업무 초기에 관리자에게 과부하를 주어 시간과 희망을 흡수하고, 최선의 계획과 사업을 미루고, 그를 일상에 몰아넣고, 업무가 전개되지 못하게 하는 것은 위험하다. 창의성등. 그런 다음 그러한 회전율로 다른 결과를 얻는 것이 불가능하다는 안일함을 위해 필요한 주장을 생성할 것입니다.
따라서 매일의 작업 중에 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하고 리더로서 자제력과 개인 발전을 이해하기 위해 개인 시간을 확보하는 것이 중요합니다. 가능하면 하루에 최소 한 시간 이상입니다.
팀을 만드세요. 많은 사람들의 상사가 되었다고 해서 플레이만 하는 것이 아니라 승리도 할 수 있는 팀이 있다는 뜻은 아니고, 아직 만들어지지 않은 팀이다. 일반적으로 상사가 말하는 “내가 말한 대로 하라”가 아니라 “내가 하는 대로 하라”라는 모토로 개인적인 모범을 보여서 다수의 핵심 직원에게 자신이 옳다는 것을 유인하고 설득해야 합니다. .
시간이 지남에 따라 작업을 계획하고, 계획된 것을 구현하고, 상황을 평가하고, 추가 작업을 결정하고, 솔루션 진행 상황을 모니터링할 핵심 관리자 및 전문가인 "내부" 서클이 결정됩니다. 팀의 현재 공통 프로그램을 개발하고 구현하는 데 내부 직원을 참여시켜 팀 활동을 통합하고 조정할 수 있습니다. 당신이 좌우로 부끄러워하지 않고 예측 가능한 행동 라인을 가지고 있다면 사람들은 당신에게 끌릴 것입니다.
또한 전화와 개인적인 사례만으로는 멀리 갈 수 없다는 점을 기억해야 하며, 이미 작업 초기에 리더십의 동기 부여 원칙을 충분히 생각하고 토론하고 팀(직원)에게 제안해야 합니다. 동시에 관리자가 할당된 작업을 해결할 수 있는 자신의 팀을 만들면 그의 상사가 그를 다른 수준의 팀으로 끌어들이기 시작할 것임을 이해해야 합니다.
우선순위를 설정하세요. 관리자 업무의 초기 단계에서 지속적인 시간 부족, 불완전한 정보, 상황 이해의 격차, 직원의 불확실성 및 기타 유형의 불확실성이 있는 상황에서 최소한 자신의 틀을 결정하는 것이 중요합니다. 일반 원칙그리고 작업의 목표를 파악하고 가능한 한 이를 따르십시오. 결정을 내릴 때 그에 따라 안내됩니다.
이를 위해 다음과 같은 대략적인 작업 영역 목록을 사용할 수 있으며, 이 목록에서 자신만의 우선순위 목록을 작성, 결합 및 지정할 수 있습니다.

나를 위해, 가족을 위해 일하고, 역량을 축적하고, 경력을 쌓으세요.
당신의 팀, 당신의 팀, 당신의 부하직원을 위해 일하세요
직속 상사를 위해 일하고, 정말로 그를 도와주세요
상사의 상사를 위해 일하고 그들이 정상에서 무엇을 원하는지 확인하세요
고용주로서 회사 전체를 위해 일하십시오.
사회를 위해, 주변 사람들을 위해 일하세요
국가를 위해, 세계를 위해 일하세요...

첫 번째 성공을 달성하세요. 초기 작업 기간은 구조물의 규모에 따라 상당한 성공을 거두며 완료되어야 합니다. 이는 회사나 부서를 위기에서 벗어나게 하거나(종종 이러한 이유로 새 상사가 옴), 수익성 있는 계약을 체결하거나, 새로운 업무 라인을 승인하는 등의 일이 될 수 있습니다. 일부 직원에게는 성공으로 간주되는 일이 다른 직원에게는 실패로 간주될 수도 있다는 것은 놀라운 일이 아닙니다.
신임 관리자는 회사의 세부 사항과 활동 분야에 따라 업무 초기에 성공 기준을 공식화해야 하며 팀워크의 결과로 자신의 성공을 고려하여 팀과 함께 이 목표를 달성해야 합니다. 따라서 이제 이 성공이 가져온 실제 결과를 기반으로 획득한 위치, 더 높은 순위의 상사와 함께 이끄는 능력을 통합하십시오.

결론

새로운 직책에서 관리자가 활동하는 초기 기간인 "처음 100일"은 많은 초보자는 물론 숙련된 관리자에게도 객관적으로 어려운 작업 단계입니다. 동시에, 다양한 직위, 다양한 소유권 및 산업 형태의 회사에서 새로운 관리자는 시행착오를 통해 극복해야 하는 유사한 문제에 직면합니다.

이 간행물의 자료에는 관리자의 초기 작업 기간에 수반되는 어려움과 해당 권장 사항에 대한 개요가 포함되어 있습니다. 이를 비판적으로 적용하면 수명주기의 다양한 기간에 관리자가 직면하는 특정 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다.

쿠드리야쇼프 알렉산더

회사 "경영 자동화"의 총책임자

관리자를 새로운 직위에 임명한 후 그는 항상 "어디서 시작해야 할까요?", "어떻게 사업을 시작해야 할까요?"라는 질문을 받습니다.

실습에 따르면 초보 관리자는 업무 첫 주에 기다리고 관찰하고 평가하면서 "죽은 방어"에 들어가는 경우가 많습니다. 동시에 일반적으로 그러한 행동은 적응이 완전히 자연스러운 것으로 간주되는 주변 사람들 사이에서 완전한 이해를 얻습니다. 적응이 완료되고 새 관리자가 실제로 업무에 착수하면 이전 직위에서 보여준 것보다 효율성이 떨어지는 경우가 많습니다. 하지만 그는 그녀를 새 직책에 유지했어야 했던 것 같습니다.

리더가 방어적인 입장을 취하는 이유는 무엇입니까?

주된 이유는 새로운 리더를 둘러싼 모순된 기대 때문이라고 볼 수 있습니다. 경영진은 그가 숨을 쉬기를 기대합니다. 새로운 삶자신의 부서로 들어가 부하 직원의 업무 방식을 변경합니다. 그의 부하들은 그에게 급진적인 개혁으로 시작하지 말고 오히려 "지역 토양으로 성장"하는 작업에 참여해야 한다는 점을 어느 정도 분명히 밝혔습니다. 신임 관리자 역시 자신의 부서가 다른 부서와 연결되어 있고, 업무 형태와 방식의 갑작스러운 변화로 인해 부서의 기능이 저하될 수 있기 때문에 속도가 느립니다. 따라서 새로운 지도자에게 문제가 발생합니다. 한편으로는 자신을 증명하고 권위를 얻는 것이 더 빠르며, 다른 한편으로는 실수를 피하는 것이 더 빠릅니다.

이 상황에서는 어떻게 해야 할까요?

승진한 많은 사람들은 더 중요한 부서를 효과적으로 이끌 수 있는 능력을 입증할 수 있습니다. 분명히 그들은 시행착오를 통해 직관적으로 새로운 책임에 적응하기 위한 전략을 찾는 데 성공했습니다.

이것은 어떤 전략입니까?

공공재로 만들 수 있나요?

미국 경영 전문가들의 연구에 따르면 새로운 직위에 진입하기 위한 전략은 공식화될 수 있는 것으로 나타났습니다. 그들은 자신들의 전략을 "획기적인 전략"으로 봅니다. 새로운 직책을 소개하는 대신 획기적인 발전을 이루었습니다.

돌파전략의 핵심은 리더십 위치에 적응하는 과정이 세 단계로 나누어진다는 것이다.

1. 잘 듣고 맞춰보세요.

적극적이고 가능한 한 빨리 단위의 목표와 전반적인 목표를 이해하십시오. 그러기 위해서는 해당 부서의 규정을 주의 깊게 연구해야 합니다. 귀하의 최고 경영진이 귀하에게 기대하는 것이 무엇인지, 그리고 그들이 귀하의 성과를 평가하려는 기준이 무엇인지 즉시 이해하도록 노력하십시오.

각 부하 직원이 무엇을 하고 무엇을 할 수 있는지 즉시 파악하십시오.

단위 활동의 "병목 현상"을 식별하고 이를 제거하면 팀의 노동 생산성과 작업 품질이 가장 크게 향상됩니다.

이전 관리자와 부하 직원의 도움을 받아 확인된 병목 현상을 제거하기 위해 수행된 작업이나 수행해야 했던 작업을 주의 깊게 검토합니다.

제안에 대한 직접적인 토론에 부하 직원을 적극적으로 참여시키십시오. 항상 귀하의 첫 번째 단계를 기다리고 있는 새로운 부하 직원과 관계를 구축하십시오.

여기서는 처음부터 모든 것을 아는 척하면서 권위를 쌓으려고 해서는 안 됩니다. 먼저 부하 직원을 초대하여 부서 업무를 개선하는 방법에 대한 생각을 발표하는 것이 좋습니다. 그런 다음 해결 중인 작업에 대해 지속적으로 업데이트하십시오. 부하 직원이 이러한 문제를 해결하는 방법에 대해 제안하도록 장려함으로써 점차적으로 정상적인 비즈니스 관계를 구축할 수 있을 것입니다.

2. 즉각적인 목표를 결정하십시오.

병목 현상을 제거하기 위한 프로젝트 개요를 설명합니다.

여기서는 지성에만 의존할 수 없습니다. 그것이 바로 그 이유입니다. 개혁사업은 우선 해당 단위의 현실을 잘 알아야 하며 그러한 지식은 몇 주 만에 얻을 수 없다. 이 문제를 해결하려면 상사, 부하직원, 동료 등 다른 사람으로부터 아이디어를 얻어야 합니다.

부하 직원을 작업에 참여시킴으로써 프로젝트를 구현하면 단위의 효율성이 향상되고 더 중요하게는 함께 일하는 소중한 경험으로 모든 사람이 풍요로워 질 것입니다.

귀하의 노력이 분산되지 않도록 제안된 프로젝트 중 한두 개만 선택하고 나머지는 스스로 진행하도록 하십시오. 물론, 선택을 수행하는 것은 쉽지 않습니다. 특히 새로운 곳에서 업무 경험이 없기 때문에 더욱 그렇습니다.

따라서 다음 기준에 따라 프로젝트를 선택하는 것이 가장 좋습니다.

중요성과 적시성. 프로젝트는 이 부서에 매우 중요하고 오랫동안 해결책을 기다려온 문제를 해결하는 것을 목표로 해야 합니다. 그렇지 않으면 귀하의 제안이 정말 중요한 문제를 회피하는 것으로 간주되어 지원을 받을 수 없게 됩니다.

측정 가능성. 프로젝트의 결과가 명확하지 않고 측정 가능하지 않다면, 수행자들은 귀하의 지도력 하에서 무엇인가를 성취할 수 있었는지, 그렇게 열심히 노력할 가치가 있었는지 평가할 수 없을 것입니다.

단기. 선택한 프로젝트의 구현은 늦어도 4~6주 이내에 가시적인 결과를 가져와야 합니다. 그렇지 않으면 부하 직원의 열정이 사라지기 시작하여 덜 열심히 일하기 시작하게 됩니다. 이는 일반적으로 프로젝트 구현을 위태롭게 만듭니다.

자치. 처음에는 귀하의 권한 범위 내에서 사용 가능한 자원을 사용하여 구현할 수 있는 프로젝트만 수행해야 합니다. 위에서 추가 승인이 필요한 모든 프로젝트를 연기하거나 나중에 추가 리소스를 할당해야 합니다. 이제 이러한 프로젝트는 위험합니다.

설득력. 선택된 프로젝트의 구현은 이전에 이 부서에서 사용되지 않은 새로운 방법을 효과적으로 사용할 수 있는 능력 또는 부서의 노동 생산성을 크게 높일 수 있는 능력을 확인해야 합니다. 동시에 "기준"을 너무 높게 올려서도 안 됩니다. 첫 번째 시도에서 꼭 받아보세요. 하지만 개인 기록은 여전히 쓸모가 없습니다.

즉, 처음에는 특정 작업을 맡지만 이는 새 부서에서 해결해야 하는 일반적인 문제에서 발생하는 작업입니다.

6. 작업을 정리하고 완료합니다.

의도한 목표를 달성하려면 프로젝트를 완료하기 위한 작업을 신중하게 계획해야 합니다. 이는 또한 부하 직원이 새로운 관리자의 스타일을 즉석에서 동화하고 향후 더 복잡한 작업을 준비하는 데 도움이 될 것입니다.

목표를 달성하고 새로운 부하 직원에게 더 엄격하고 규율 있는 관리 방법의 틀 내에서 일하도록 가르치는 것도 마찬가지로 중요하다는 것을 기억하십시오. 더 복잡한 작업에 직면해야 할 때 성공적인 협업을 위한 견고한 기반을 만드는 것은 목표를 달성하는 습관입니다.

"설정된 목표"를 달성하는 습관을 개발할 때 먼저 다음 권장 사항을 따르는 것이 좋습니다.

1) 각 직원에 대해 명확하고 매우 구체적인 목표를 설정합니다.

2) 각 직원이 무엇을 언제 해야 하는지 명확하게 나타내는 작업 계획을 승인합니다.

3) 각 수행자의 짧은 주간 서면 보고서나 주간 업무 회의를 통해 프로젝트 실행을 지속적으로 모니터링합니다.

"신뢰하되 확인하라!" 이 원칙을 준수하는 것은 초기 기간에 특히 중요합니다.

첫째, 주간 보고를 통해 실행 계획을 올바르게 수립했는지, 즉시 조정해야 하는지를 빠르게 확인할 수 있습니다.

둘째, 당신이 매일 방향을 바꾸는 풍향계가 아니라 목적이 있는 리더임을 부하 직원에게 보여줄 것입니다.

당신은 아직 부하 직원들에 대해 잘 알지 못하기 때문에 어떤 형식주의도 당신에게 해를 끼치지 않을 것입니다. 물론 이전 관리자와의 비공식적 관계에 익숙한 직원은 처음에는 이러한 접근 방식을 좋아하지 않을 수도 있습니다.

부하 직원을 기쁘게 하지 않더라도 지속적으로 목표를 달성할 수 있는 까다로운 리더가 되어 자신을 증명하십시오. 귀하의 접근 방식이 성공을 거두기 시작하면 불만은 줄어들 것입니다.

설명된 전략은 거의 모든 상황에서 성공을 가져올 수 있습니다. 그러나 이것이 그녀를 선출한 지도자가 어려움에 직면하지 않을 것이라는 의미는 아닙니다. 종종 상위 경영진이 그를 위해 중요한 목표를 설정할 수 없고, 다른 부서의 동료들은 협력할 의향이 별로 없으며, 부하 직원은 저자에게 개인적으로 도움이 될 제안을 제출하려고 시도하지만 반드시 부서 전체에 도움이 되는 것은 아닙니다.

그러한 상황에서 가장 중요한 것은 포기하지 않고 가장 큰 노력을 기울여야하는 사람이 바로 당신이라는 것을 기억하는 것입니다. 당신은 하루나 일주일 동안 새 부대를 이끌러 오지 않았으니, 인내심을 갖고 처음 몇 주 동안 당신의 부름이 사막에서 계속 목소리를 내더라도 절망하지 마십시오. 이것은 흔한 일입니다. 한 가지를 기억하십시오. 첫 번째 성공은 상황을 귀하에게 유리하게 극적으로 변화시킬 것입니다.

획기적인 전략을 실행하면 아직 무능한 분야에서 활동을 성공적으로 시작하는 데 도움이 될 것이며, 부서의 주요 문제에 대한 진정한 전문가가 빠르게 될 수 있습니다. 마지막으로, 제안된 경로를 통해 새로운 리더는 자신의 부서 업무 방식에 대한 매우 중요한 개혁을 보다 원활하고 갈등 없이 수행할 수 있습니다.

각 부하직원의 잠재력을 고려합니다. 그리고 모든 초보 관리자가 이에 대처할 수 있는 것은 아니며 때로는 모든 것을 스스로 수행하려는 욕구가 더 강해지는 경우도 있습니다. 그러나 관리자의 활동 규모는 한 사람의 능력을 크게 초과하므로 직원의 자원을 확인하고 직원 간의 책임을 분배하는 방법을 배우는 것이 필요합니다.

직책에 임명된 후 새로운 관리자는 다음과 같은 기본 상황에 직면할 수 있습니다.

이전 동료가 부하 직원이 됩니다.
관리자의 요구 사항에 따라 자체 팀이 구성됩니다.
당신은 새로운 조직에서 낯선 팀을 이끌게 될 것입니다.

초보 리더를 위한 가장 쉬운 방법은 두 번째 상황입니다. 부하 직원은 처음에 자신 앞에 있는 리더를 보고 그를 따를 준비가 되어 있습니다. 다른 경우에는 팀의 반대 가능성이 높습니다.

초보 관리자를 위해 이 기사에 제시된 팁은 인력 관리 실수를 피하는 데 도움이 될 것입니다.

일단 리더가 되면 동료에 대한 태도를 바꾸지 마십시오.

추가 권한을 받은 후에도 계속해서 직원들과 친절하게 소통하고 배려하며 그들의 삶에 관심을 가져주세요.

부하 직원의 의견을 들어보십시오. 각자는 자신의 직업에 대한 전문가이므로 젊은 리더는 모든 것과 모든 것에 대해 알 필요가 없습니다.

직원의 모든 행동을 스스로 통제하지 말고 실수할 수 있는 권리를 부여하십시오. 이를 통해 자녀의 책임감과 독립적인 결정을 내릴 수 있는 능력을 키울 수 있습니다.

사무실 밖에서는 우호적인 관계를 맺더라도 직장에서는 권위가 있어야 합니다.

젊은 리더에게 유용한 또 다른 조언은 자신의 역할을 명확하게 정의하라는 것입니다.

부하 직원의 관심과 흥분을 불러일으킬 솔루션인 작업을 개발하십시오. 이 경우 반대, 작업의 기계적 실행 또는 완료 지연과 같은 현상을 처리할 필요가 없습니다.

부하직원의 업무 우선순위를 정하세요. 직원이 한 번에 여러 작업을 수행하면 주의가 분산되고 관리자의 임무는 작업 완료를 위한 특정 기한을 나타내는 올바른 "벡터"를 그에게 제공하는 것입니다.

직원 성과를 평가합니다. 성공하면 칭찬을 아끼지 말고 부하 직원에게 불만을 표현하는 것도 주저하지 마십시오.

팀의 모범이 되고 행동, 의사소통, 의복 스타일을 설정하십시오.

개발 및 개선에 대한 욕구를 개발하고 장려하십시오. 강사를 초청하여 회사 내에서 직접 진행하는 현장 교육이나 세미나 등을 통해 직원을 정기적으로 교육합니다.

팀워크를 위한 조건 만들기 - 직원 그룹에게 공통 작업 제공, 기업 행사 조직 - 이는 팀의 효율성을 높일 것입니다.

새로운 관리자에게 가장 중요한 조언 중 하나는 "당신의" 팀을 구성하라는 것입니다.

감독은 자신이 지휘하는 팀의 성과에 따라 평가받는다. 따라서 젊은 관리자가 공석에 대한 각 후보자와의 인터뷰에 개인적으로 참여할 것을 강력히 권장합니다. 잘 생각한 질문을하고 후보자의 행동을 관찰하면 그가 직원에 대한 귀하의 요구 사항을 얼마나 잘 충족하는지 이해할 수 있습니다. 그런 다음 처방하십시오 - 최소 3 개월.

인터뷰에 소요된 시간에 대한 보상은 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 긴밀한 팀이 될 것입니다.

유용한 조언새로운 조직에 온 초보 관리자라면 서두르지 마세요.

기업 문화를 연구하고 "권력의 균형"을 유지하십시오. 작은 일에도 직원에게 굴복하는 것을 두려워하지 말고 갈등과 날카로운 모서리를 피하십시오.

팀에서 비공식 리더를 식별하고 그에게 책임 있는 임무를 부여하십시오. 그의 눈에 리더가 된다면 팀에서 권위를 얻게 될 것입니다.

경험, 직업적 자질, 업무에 대한 열정, 개인적 매력, 성실성, 중요한 상황에서 결정적인 조치를 취하는 능력은 새로운 팀에서 존경을 받는 데 도움이 될 것입니다. 그러므로 주요 내용 중 하나 새로운 관리자를 위한 조언- 결단력과 독립성과 같은 리더십 자질을 개발합니다.

더 많은 신뢰.

4) 업무의 단점을 지적하기 위해 부하 직원을 꾸짖어서는 안됩니다.

효과적인 권한 위임을 보장하는 가장 중요한 방법은 아마도 다음 권장 사항일 것입니다.

1. 명확한 의사소통.

부하 직원이 작업을 완료하지 못하는 이유는 정보 전달이 불분명하기 때문일 수 있습니다. 급할 때 관리자는 자신이 원하는 것이 무엇인지 신속하게 설명할 수 있습니다. 부하직원은 자격이 없는 것처럼 보일까 봐 질문하는 것을 주저할 수도 있습니다. 또는 더 자주 발생하는 것처럼 부하 직원도 서둘러 출근합니다.

결과적으로 양측은 과제가 무엇인지, 결과가 어떠해야 하는지에 대해 서로 다른 생각을 가질 수 있습니다. 그리고 작업이 완료되면 양측 모두 실망하게 됩니다.

2. 권위와 책임 사이에는 대응 관계가 있습니다.

관리자는 자신에게 할당된 모든 작업을 수행할 수 있는 충분한 권한을 부하 직원에게 위임해야 합니다. 부하 직원이 자신에게 위임된 업무를 수행할 권한이 충분하지 않다고 생각하는 경우 가능한 한 빨리 상사에게 이를 알려야 합니다.

3. 활동에 대한 동기를 부여합니다.

위임 시 부하 직원에게 할당된 책임은 적절한 인센티브 시스템을 통해 지원되어야 합니다. 많은 사람들은 추가적인 책임이 매력적이라고 생각하지 않습니다. 보통 사람은 이에 대해 일종의 보상을 합리적으로 기대합니다.

4. 새로운 위치로의 첫 걸음

관리자를 새로운 직위에 임명한 후 그는 항상 "어디서 시작해야 할까요?", "어떻게 사업을 시작해야 할까요?"라는 질문을 받습니다.

실습에 따르면 초보 관리자는 업무 첫 주에 기다리고 관찰하고 평가하면서 "죽은 방어"에 들어가는 경우가 많습니다. 동시에 일반적으로 그러한 행동은 적응이 완전히 자연스러운 것으로 간주되는 다른 사람들 사이에서 완전한 이해를 얻습니다. 적응이 완료되고 새 관리자가 실제로 업무에 착수하면 이전 직위에서 보여준 것보다 효율성이 떨어지는 경우가 많습니다. 하지만 그는 그녀를 새 직책에 유지했어야 했던 것 같습니다.

리더가 방어적인 입장을 취하는 이유는 무엇입니까? 주된 이유는 새로운 리더를 둘러싼 모순된 기대 때문이라고 볼 수 있습니다. 경영진은 그가 부서에 새로운 활력을 불어넣고 부하 직원의 업무 방식을 바꾸기를 기대합니다. 그의 부하들은 그에게 급진적인 개혁으로 시작하지 말고 오히려 "지역 토양으로 성장"하는 작업에 참여해야 한다는 점을 어느 정도 분명히 밝혔습니다. 신임 관리자 역시 자신의 부서가 다른 부서와 연결되어 있고, 업무 형태와 방식의 갑작스러운 변화로 인해 부서의 기능이 저하될 수 있기 때문에 속도가 느립니다. 따라서 새로운 지도자에게 문제가 발생합니다. 한편으로는 자신을 증명하고 권위를 얻을 가능성이 더 높으며, 다른 한편으로는

실수를 피하십시오.

이 상황에서는 어떻게 해야 할까요?

이것은 어떤 전략입니까?

공공재로 만들 수 있나요?

미국 경영 전문가들의 연구에 따르면 새로운 직위에 진입하기 위한 전략은 공식화될 수 있는 것으로 나타났습니다. 그들은 자신들의 전략을 " 획기적인 전략". 새로운 직책을 소개하는 대신 획기적인 발전입니다.

돌파전략의 핵심은 리더십 위치에 적응하는 과정이 세 단계로 나누어진다는 것이다.

1. 잘 듣고 맞춰보세요.

단위의 목표와 전반적인 목적을 적극적이고 신속하게 이해합니다. 그러기 위해서는 해당 부서의 규정을 주의 깊게 연구해야 합니다. 귀하의 최고 경영진이 귀하에게 기대하는 것이 무엇인지, 그리고 그들이 귀하의 성과를 평가하려는 기준이 무엇인지 즉시 이해하도록 노력하십시오.

각 부하 직원이 무엇을 하고 무엇을 할 수 있는지 즉시 파악하십시오.

단위 활동의 "병목 현상"을 식별하고 이를 제거하면 팀의 노동 생산성과 작업 품질이 가장 크게 향상됩니다.

이전 관리자와 부하 직원의 도움을 받아 확인된 병목 현상을 제거하기 위해 수행된 작업이나 수행해야 했던 작업을 주의 깊게 검토합니다.

여기서 처음부터 전지한 척하면서 권위를 쌓으려고 해서는 안 됩니다. 먼저 부하 직원을 초대하여 부서 업무를 개선하는 방법에 대한 생각을 발표하는 것이 좋습니다. 그런 다음 해결 중인 작업에 대해 지속적으로 업데이트하십시오. 부하 직원이 이러한 문제를 해결하는 방법에 대해 제안하도록 장려함으로써 점차적으로 정상적인 비즈니스 관계를 구축할 수 있을 것입니다.

2. 즉각적인 목표를 결정하십시오.

병목 현상을 제거하기 위한 프로젝트 개요를 설명합니다.

부하 직원을 작업에 참여시키고 프로젝트를 고려하십시오. 이 프로젝트의 구현은 단위의 효율성을 높이고 더 중요한 것은

함께 일하는 귀중한 경험으로 모두를 풍요롭게 할 것입니다.

따라서 다음 기준에 따라 프로젝트를 선택하는 것이 가장 좋습니다.

1. 중요성과 적시성. 프로젝트는 이 부서에 매우 중요하고 오랫동안 해결책을 기다려온 문제를 해결하는 것을 목표로 해야 합니다. 그렇지 않으면 귀하의 제안은 정말로 중요한 문제를 회피하는 것으로 간주될 것입니다.

그리고 지원을 받지 못할 것입니다.

2. 측정 가능성. 프로젝트의 결과가 명확하지 않고 측정 가능하지 않다면, 수행자들은 귀하의 지도력 하에서 무엇인가를 성취할 수 있었는지, 그렇게 열심히 노력할 가치가 있었는지 평가할 수 없을 것입니다.

3. 단기. 선택한 프로젝트의 구현은 늦어도 4~6주 이내에 가시적인 결과를 가져와야 합니다. 그렇지 않으면 부하 직원의 열정이 사라지기 시작하여 덜 열심히 일하기 시작하게 됩니다. 이는 일반적으로 프로젝트 구현을 위태롭게 만듭니다.

4. 자율성. 처음에는 귀하의 권한 범위 내에서 사용 가능한 자원을 사용하여 구현할 수 있는 프로젝트만 수행해야 합니다. 위에서 추가 승인이 필요한 모든 프로젝트를 연기하거나 나중에 추가 리소스를 할당해야 합니다. 이제 이러한 프로젝트는 위험합니다.

5. 설득력. 선택된 프로젝트의 구현은 이전에 이 부서에서 사용되지 않은 새로운 방법을 효과적으로 사용할 수 있는 능력 또는 부서의 노동 생산성을 크게 높일 수 있는 능력을 확인해야 합니다. 동시에 "기준"을 너무 높게 올려서도 안 됩니다. 첫 번째 시도에서 꼭 받아보세요. 하지만 개인 기록은 여전히 쓸모가 없습니다.

즉, 처음에는 특정 작업을 맡지만 이는 새 부서에서 해결해야 하는 일반적인 문제에서 발생하는 작업입니다.

3. 작업을 정리하고 완료합니다.

"설정된 목표"를 달성하는 습관을 개발할 때 먼저 다음 권장 사항을 따르는 것이 좋습니다.

1) 각 직원에 대해 명확하고 매우 구체적인 목표를 설정합니다.

2) 각 직원에 대해 그가 해야 할 일과 시기를 명확하게 나타내는 작업 계획을 승인합니다.

3) 각 수행자의 간단한 주간 서면 보고서나 주간 작업 회의를 통해 프로젝트 실행을 지속적으로 모니터링합니다.

"신뢰하되 확인하라!"이 원칙을 준수하는 것은 초기 기간에 특히 중요합니다.

첫째, 주간 보고를 통해 실행 계획을 올바르게 수립했는지, 즉시 조정해야 하는지를 빠르게 확인할 수 있습니다.

둘째, 당신이 매일 방향을 바꾸는 풍향계가 아니라 목적이 있는 리더임을 부하 직원에게 보여줄 것입니다.

자신을 증명하고, 목표가 아니더라도 지속적으로 목표를 달성할 수 있는 까다로운 리더가 되십시오.