Rezumatul Covey 7 Obiceiuri ale oamenilor extrem de eficiente. Cele 7 obiceiuri ale oamenilor extrem de eficiente ale lui Stephen Covey: instrumente puternice de dezvoltare personală

Descărcați cartea în format: fb2 rtf txt epub pdf

Citat
„Una dintre cele mai importante lecții pe care le-am învățat în viața mea este aceasta: dacă vrei să atingi cele mai înalte obiective și să îndeplinești cele mai dificile sarcini, formulează un principiu, sau o lege naturală, care să determină rezultatele la care te străduiești și să-l urmezi. .”
Stephen Covey

Despre ce este această carte
În primul rând, această carte conturează o abordare sistematică a definirii obiectivelor vieții, priorităților umane. Aceste obiective sunt diferite pentru fiecare, dar cartea vă ajută să vă înțelegeți și să vă formulați clar obiectivele vieții. În al doilea rând, cartea arată cum să atingem aceste obiective. Și în al treilea rând, cartea arată cum fiecare persoană poate deveni o persoană mai bună. Și nu este vorba despre schimbarea imaginii, ci despre schimbări reale, auto-îmbunătățire. Cartea nu oferă soluții ușoare și nu promite miracole instantanee. Orice schimbare pozitivă necesită timp, muncă și perseverență. Dar pentru oamenii care doresc să maximizeze potențialul inerent lor prin natură, această carte este o foaie de parcurs.

dragi prieteni citind. Cartea „7 aptitudini oameni foarte eficienti. Instrumente puternice dezvoltarea personalității „Covey Stephen R. va face o impresie demnă unui iubitor al acestui gen. Neprevăzutul, dificil de prezis ultima scenă și problemele ulterioare sunt profund înduioșătoare, lăsând loc unei conjecturi independente despre viitor. misterul principal pentru o lungă perioadă de timp, dar cu ajutorul indicii, se dovedește să-l rezolvi singur „Dialogurile personajelor sunt interesante și semnificative datorită viziunilor lor diferite asupra lumii și a diferenței dintre personaje. Toate imaginile și elementele sunt înscrise atât de meticulos în intriga încât „vezi” ce se întâmplă cu ochii tăi până la ultima pagină. Este surprinzător că autorul nu trage nicio concluzie, se bucură și este supărat, fericit și trist, se luminează și se răcește jos cu personajele sale. Lucrarea este pătrunsă de umor subtil, iar acest umor, fiind una dintre forme, contribuie la o mai bună înțelegere și percepție a ceea ce se întâmplă. E plăcut să te plonjezi în „timpul de aur”, în care trăiesc oamenii fericiți. cu necazurile lor mărunte și mărunte, dar aparent uriașe ami. Mediul înfățișat în mod competent și realist, cu pitorescul și diversitatea lui, cufundă, captivează și entuziasmează imaginația. Ceea ce este scris este perceput cu o emoție incredibilă! - Fiecare pas, fiecare nuanță este sugerată, dar în același timp surprinde. Încercările de a găsi un răspuns de unde la oameni cutare sau cutare trăsătură, de ce o persoană acționează într-un fel sau altul, sunt parțial afectate, parțial dezvăluite. „The 7 Habits of Highly Effective People. Powerful Personal Development Tools” de Steven R. Covey este foarte interesant de citit online, deoarece subiectele și problemele abordate nu pot lăsa cititorul indiferent.

Una dintre cele mai importante lecții pe care le-am învățat în viața mea este aceasta: dacă doriți să atingeți cele mai înalte obiective și să realizați cele mai dificile sarcini, formulați un principiu sau o lege naturală care să determină rezultatele la care vă străduiți și urmați-l. .

Stephen R. Covey. Cele 7 obiceiuri ale oamenilor foarte eficienți. – M.: Editura Alpina, 2011. – 374 p.

conflicte și diferențe. Cu toții avem multe în comun și totuși suntem foarte diferiți. Gândim diferit; avem valori, motive și scopuri diferite și uneori contradictorii. Desigur, conflictele apar din aceste diferențe. Abordarea societății pentru rezolvarea conflictelor și depășirea diferențelor este, în principal, de a încuraja dorința de a „profita la maximum de ceea ce poți face”. Deși capacitatea de a ajunge la un compromis, în care ambele părți fac concesii până când găsesc o soluție de mijloc, este utilă în sine, niciuna dintre părți nu este cu adevărat mulțumită în cele din urmă. Cât de ineficient ne risipim energia permițând diferențelor să ne coboare la cel mai mic numitor comun! Cât de mult pierdem ignorând principiul interacțiunii creative în dezvoltarea unor soluții care s-ar dovedi a fi mult mai bune decât cele care au fost propuse inițial de fiecare parte!

IN interior spre exterior

În ultimii cincizeci de ani, literatura despre succes a fost superficială. A descris tehnici de creare a unei imagini, tehnici speciale de acțiune rapidă - un fel de „aspirină socială” sau „gips” care erau oferite pentru a rezolva cele mai acute probleme. Datorită acestor remedii, unele probleme își puteau pierde acuitatea pentru un timp, dar focarele profunde, cronice ale bolii au rămas neafectate, s-au inflamat și s-au făcut simțite din nou și din nou.

Complet opusul a ceea ce s-a spus a fost literatura primelor sute cincizeci de ani. Aproape tot a fost dedicat a ceea ce vom numi „Etica caracterului ca bază pentru succes”. Aici vorbeam despre calități personale precum integritatea individului, modestia, loialitatea, moderația, curajul, dreptatea, răbdarea, munca grea, simplitatea...

Distincția dintre etica personalității și etica caracterului este fundamentală. Convingerea noastră este bine exprimată în cuvintele psalmistului: „Căutați în inima voastră cu sârguință, căci din ea curg râuri de viață”. Acest lucru nu înseamnă că elementele eticii personale, cum ar fi dezvoltarea personală, predarea abilităților de comunicare, influențare și gândirea pozitivă nu sunt utile și uneori absolut necesare pentru succes. Sunt cu adevărat de ajutor. Cu toate acestea, aceștia sunt factori secundari, nu primari.

Ferma este un sistem natural: plătiți mai întâi, primiți mai târziu. Ce semeni este ceea ce culegi, fără excepții. Același principiu ar trebui folosit în comportamentul uman. Ceea ce suntem este mult mai elocvent decât ceea ce spunem sau facem. O persoană radiază în mod constant esența sa - ceea ce este, și nu ceea ce vrea să apară.

O paradigmă este modul în care „vedem” lumea – nu în sensul viziunii, ci în sensul percepției, înțelegerii, interpretării. Cel mai simplu mod de a defini ce este o paradigmă este să o gândim ca pe o hartă a zonei. Este clar că harta zonei nu este zona. O hartă este pur și simplu o descriere a anumitor caracteristici ale unei zone. Asta este paradigma. Este o teorie, o explicație sau un model a ceva. Fiecare dintre noi are multe astfel de cărți în cap. Ele pot fi împărțite în două categorii: hărți cu ceea ce este sau ce este și hărți cu ceea ce ar trebui să fie sau valori. Rareori ne pasă de acuratețea lor; de obicei nici nu știm că există. Pur și simplu presupunem că vedem lucrurile așa cum sunt cu adevărat sau așa cum ar trebui să fie.

Atitudinile și comportamentul nostru decurg din astfel de presupuneri. Modul în care percepem anumite lucruri devine sursa modului în care gândim și cum acționăm. Vedem lumea nu așa cum este, ci așa cum suntem noi înșine sau așa cum suntem hotărâți să o vedem.

Ca exemplu de cât de puternic influențează paradigmele noastre percepția noastră despre lume, cheltuiește

Cu cât ne dăm seama care sunt principalele noastre paradigme, hărți sau idei și, de asemenea, în ce măsură suntem influențați de propria noastră experiență de viață, cu atât ne asumăm mai mult responsabilitatea pentru paradigmele noastre, le studiem, le comparăm cu realitatea, ascultăm opiniile alții, devin receptivi la opiniile altora, dezvoltând astfel o imagine mai completă a realității și, prin urmare, un punct de vedere mai obiectiv.

SCHIMBAREA PARADIGMEI ȘI PUTEREA SA

Poate cel mai important lucru din experimentul menționat este momentul schimbării, schimbarea paradigmei, când cineva vede în sfârșit o nouă imagine în imaginea combinată.

Termenul de schimbare de paradigmă a fost introdus pentru prima dată de Thomas Kuhn în al său carte celebră. Kuhn arată că aproape orice descoperire semnificativă în domeniul științei începe cu o ruptură cu tradițiile, gândirea veche, paradigmele vechi.

Nu toate schimbările de paradigmă sunt într-o direcție pozitivă. Trecerea de la o etică a caracterului la o etică a personalității ne îndepărtează de rădăcinile care hrănesc adevăratul succes și adevărata fericire.

Este posibil să petrecem săptămâni, luni sau chiar ani lucrând la etica personalității și încercând să ne schimbăm atitudinile și comportamentul, dar în același timp nici măcar aproape de schimbările care apar în mod natural atunci când începem să vedem lucrurile altfel.

ȘAPTE ABILITĂȚI: PREZENTARE GENERALĂ

Practic, caracterul nostru este alcătuit din obiceiurile noastre. „Semănați un gând, culegeți o acțiune; semăna un act, culege un obicei; semăna un obicei, culege un caracter; semeni caracter, culegi destinul”, spune aforismul.

Pe baza obiectivelor cărții noastre, definim pricepere ca intersecția conceptelor de cunoaștere, îndemânare și dorință. Cunoştinţe este o paradigmă teoretică care definește ce să faci și de ce. Îndemânare vă oferă o idee despre cum să o faceți. DAR o dorință- aceasta este motivația: vreau să fac. Pentru a dezvolta o abilitate, aveți nevoie de toate cele trei componente (Figura 1).

Orez. 1. Abilități eficiente: principii și comportamente învățate

IMBUNATATIRE CONTINUA

Cele șapte obiceiuri nu sunt o colecție de trucuri sau formule psihologice individuale. În armonie cu legile naturale ale dezvoltării, această metodologie oferă o abordare coerentă și extrem de integrată a dezvoltării eficienței personale și interpersonale. Ne ajută să avansăm pe axa maturității de la dependenţă faţă de independenţă şi interdependenţă. Dependenta exprimat prin tine-paradigmă: îți pasă de mine; realizezi ceva pentru mine; ai eșuat; Te învinovățesc pentru eșec. Independenţă dar exprimat prin auto-paradigma: pot să o fac; Sunt responsabil; mă bazez pe mine; Pot alege. Interdependenţă exprimat prin paradigma-we; noi putem sa facem asta; putem interacționa; putem, combinând abilitățile și capacitățile noastre, să creăm împreună ceva mai semnificativ. Paradigma socială actuală pune independența pe un piedestal. În majoritatea cărților de auto-îmbunătățire, independența este definită ca cel mai înalt stadiu al dezvoltării personale, în timp ce comunicarea, munca în echipă și interacțiunea au un rol mai puțin semnificativ. Problema dependenței este o chestiune de maturitate a individului.

Viața este în mod inerent foarte interdependentă. A încerca să fii cât mai eficient cu independența este ca și cum ai juca tenis cu o crosă de golf. Interdependența este o manifestare a unei maturități mult mai mari. Interdependența este o alegere pe care o poate face doar o persoană independentă. Persoanele dependente nu pot alege să fie interdependente. Victoriile personale preced victoriile publice. Este imposibil să recoltați fără să plantați semințe în pământ, iar în acest proces este imposibil să schimbați succesiunea acțiunilor. Acesta este un proces „din interior spre exterior”. Devenind cu adevărat independent, puneți bazele unei interdependențe efective (Figura 2).

Orez. 2. Paradigma celor șapte obiceiuri

Cele șapte obiceiuri sunt abilități de eficiență. Eficiența stă în echilibru – în ceea ce eu numesc „balanța P/PC”, unde P este rezultatul dorit, iar PC sunt resursele și mijloacele pentru a obține acest rezultat.

Există trei tipuri principale de resurse: fizice, financiare și umane.

Pentru organizații, principiul PC-ului este: tratați-vă întotdeauna angajații așa cum ați dori ca ei să-i trateze pe cei mai buni clienți.

Eficiența stă în echilibru. Prejudecata către rezultate (P) duce la subminarea sănătății, uzura echipamentelor, scăderea contului bancar și ruperea relațiilor. Concentrarea excesivă asupra resurselor și mijloacelor (PC) seamănă cu situația unei persoane care aleargă trei-patru ore pe zi și se laudă că în acest fel își prelungește viața cu zece ani, fără să-și dea seama că acesta este cât timp petrece alergând. . Sau cu o persoană care învață constant, nu produce nimic și trăiește în detrimentul celorlalți - un fel de sindrom de student etern.

Nu poți forța pe nimeni să se schimbe. Fiecare dintre noi ne păzește propriile porți ale schimbării, care pot fi deschise doar din interior. Nu putem deschide porțile schimbării altei persoane nici cu argumente, nici cu apeluri emoționale.
Marilyn Ferguson

Obiceiul 1. Fii proactiv. Principiul viziunii personale

Când recunoaștem puterea condițiilor asupra vieții noastre și spunem că ele o determină, că nu putem rezista influenței lor, creăm o hartă distorsionată.

Există trei tipuri de hărți sociale - trei teorii ale determinismului: determinism genetic(totul este în noi genetic), determinism mental(așa ne-au făcut părinții noștri) determinism de mediu(șeful tău este de vină, sau soția ta, sau urmașul tău ghinionist, sau situația financiară actuală sau politica guvernamentală; cineva sau ceva din mediul tău este responsabil pentru situația ta actuală).

Încă o dată vreau să repet că nu te poți concentra pe performanță în relațiile cu oamenii. Trebuie să fii eficient cu oamenii și productiv cu lucrurile. Am încercat să fiu „productiv” în relațiile cu oameni insolubili și pur și simplu neplăcuți, dar nu a ieșit nimic bun din asta. Am încercat să dedic zece minute din „timpul meu prețios” unui copil sau unui subordonat pentru a rezolva o anumită problemă, dar am constatat că o astfel de „productivitate” nu face decât să creeze noi probleme și să elimine rareori griji serioase.

Beneficiile celui de-al patrulea nivel de autogestionare:

În primul rând, se bazează pe principii. Nu doar prioritizează Cadranul II - creează o paradigmă de bază care vă încurajează să vă vedeți timpul în contextul a ceea ce este cu adevărat important și eficient.

În al doilea rând, este ghidat de conștiință. Îți oferă capacitatea de a-ți organiza viața cel mai bun modși în armonie cu cele mai profunde valori ale tale. În același timp, îți oferă libertatea de a-ți subordona planurile unor valori mai înalte.

În al treilea rând, vă definește misiunea unică, inclusiv valorile și obiectivele pe termen lung. Oferă direcție și sens modului în care îți petreci ziua.

În al patrulea rând, vă ajută să vă echilibrați viața prin definirea rolurilor și stabilirea obiectivelor și planificarea pentru fiecare dintre rolurile dvs. cheie în fiecare săptămână.

Și în al cincilea rând, aduce mai mult sens afacerilor tale prin planificarea săptămânală (cu ajustări zilnice, dacă este necesar), depășind limitările planificării zilnice și permițându-ți să te implici cu valorile tale de bază printr-o revizuire a rolurilor tale cheie.

Toate aceste cinci diferențe progresive au un lucru în comun: în primul rând, se acordă atenție relațiilor și rezultatelor umane, și numai în al doilea rând - timpului. În loc să folosești o hartă rutieră, folosești o busolă.

Creșterea P/PC prin delegare. Tot ceea ce facem se întâmplă prin delegare – fie în timpul nostru, fie către alți oameni. Dacă delegăm ceva timpului nostru, acționăm în spiritul productivității; dacă delegăm ceva altor oameni, acționăm în spiritul eficienței (Figura 12).

Orez. 12. Delegarea către tine/alții; producător vs manager

Delegarea corectă către alții este poate cea mai puternică și mai eficientă dintre toate activitățile umane. Managementul este, în esență, să mută punctul de sprijin, iar cheia unui management eficient este delegarea.

DELEGAREA DE EXECUTARE. Există două tipuri principale de delegare: delegarea execuției și delegarea conducerii. Producătorii, chiar și atunci când se află în postura de maiștri sau de lideri, continuă să gândească ca producători. Nu au idee cum să organizeze delegarea în așa fel încât o altă persoană să-și asume responsabilitatea pentru obținerea rezultatelor. Aceștia se concentrează pe metodele de execuție, așa că responsabilitatea pentru rezultat le revine lor. Mulți oameni folosesc această metodă de delegare tot timpul. Dar câtă muncă se poate face în acest fel? Și câți oameni pot fi controlați, având în vedere nevoia de a-și controla fiecare mișcare?

Există o modalitate mult mai bună și mai eficientă de a transfera responsabilitatea altor oameni. Această metodă se bazează pe o paradigmă care recunoaște că alți oameni au calități precum conștiința de sine, imaginația, conștiința și liberul arbitru.

Delegarea conducerii se concentrează pe rezultate, nu pe metode. Dreptul de a alege metoda este acordat persoanelor care sunt responsabile pentru rezultate. O astfel de delegare necesită mult timp la început, dar aceste costuri sunt foarte eficiente. Puteți muta punctul de sprijin, vă puteți crește eficiența delegând conducerea. Delegarea conducerii prevede înțelegerea necondiționată și obligațiile reciproce ale părților în cinci domenii.

Rezultatele dorite. Construiți o înțelegere clară a ceea ce trebuie realizat, concentrându-vă mai degrabă pe ce, decât pe cum; rezultate, nu metode.

Reguli. Definiți regulile pe care partenerul dvs. ar trebui să le urmeze. Acestea ar trebui să fie cât mai puține posibil - pentru a evita delegarea execuției - dar suficiente pentru a descrie toate restricțiile serioase.

Resurse. Determinați resursele umane, financiare, tehnice și organizaționale pe care partenerul dvs. le poate folosi pentru a obține rezultatele dorite.

Raportare. Stabiliți standarde de performanță și criterii care să fie utilizate în evaluarea rezultatelor și conveniți asupra unor termene-limită specifice pentru rapoarte și evaluări.

Efecte. Determinați consecințele, atât pozitive, cât și negative, care vor rezulta în urma evaluării. Aceasta poate include recompense financiare, moral, transferuri și consecințe naturale asociate misiunii generale a organizației.

Încrederea este cea mai înaltă formă de motivație umană. Aduce la viață tot ce este mai bun în om. Dar încrederea necesită timp și răbdare și nu exclude deloc nevoia de a educa și dezvolta oamenii, astfel încât abilitățile lor să se potrivească cu această încredere. Sunt convins că dacă delegarea conducerii se face corect, ambele părți vor beneficia de ea și se va lucra mult mai mult în mult mai puțin timp.

Delegarea eficientă este, fără îndoială, cel mai bun indicator al managementului eficient pentru simplul motiv că este fundamentul atât pentru creșterea personală, cât și pentru cea organizațională.

Partea a treia. Victorie generală. Paradigma de interdependență

Interdependența efectivă poate fi construită doar pe baza unei adevărate independențe. Victoria individuală precede victoria comună. Mai întâi - algebră, apoi - calcul diferențial. Nu poți obține succesul în relațiile cu ceilalți oameni fără să plătești prețul necesar pentru succesul în relațiile cu tine însuți. Construirea oricărei relații începe în noi înșine, în cercul nostru de influență, în propriul nostru caracter.

Deschidem un cont bancar pentru a forma un fel de rezerva, din care, la nevoie, putem extrage fonduri. Un cont bancar emoțional este o metaforă a nivelului de încredere care a fost atins în relațiile dintre oameni. Este sentimentul de încredere și siguranță pe care îl simți în legătură cu o relație cu o altă persoană.

Atunci când eu, printr-o atitudine respectuoasă, bună și onesta față de tine și în îndeplinirea obligațiilor mele, aduc o contribuție la contul nostru bancar emoțional, îmi creez astfel o rezervă. Încrederea ta în mine crește și, dacă este necesar, o pot folosi în mod repetat. Chiar dacă greșesc, acest nivel de încredere, această rezervă emoțională vor putea să o compenseze. Chiar dacă nu mă exprim foarte clar, tot mă vei înțelege corect. Nu te vei agăța de cuvintele mele. Când scorul de încredere este mare, comunicarea este ușoară și eficientă.

Dar dacă tind să arăt lipsă de respect, să fiu nepoliticos, să te rup, să mă enervez o jumătate de tură, să te ignor, să-ți critic acțiunile, să-ți abuzez de încredere, să te amenințăm sau să mă comport ca un fel de zeu de care depinde viața ta, atunci treptat banca mea emoțională, contul se epuizează. Nivelul de încredere este redus la minimum. Am vreo speranță de înțelegere în acest caz?

Nu! Mă plimb printr-un câmp minat. Trebuie să fiu extrem de atent în declarațiile mele. Cântăresc fiecare cuvânt. Sunt constant sub presiune. Trebuie să-mi amintesc totul. Sunt ocupat cu politică și logistică. În astfel de condiții, există multe organizații. Nu există soluții rapide aici. Construirea și menținerea relațiilor sunt investiții pe termen lung.

Șase contribuții majore, care umple contul bancar emoțional.

Înţelegere este poate una dintre cele mai semnificative contribuții pe care le puteți face și este cheia tuturor celorlalte contribuții. Doar că nu vei ști exact pentru ce este contribuția această persoană până când îl înțelegi. Ceea ce este o problemă de viață pentru o persoană poate să nu însemne absolut nimic pentru alta. Dacă vrei să contribui, trebuie să te asiguri că ceea ce este important pentru cealaltă persoană este la fel de important pentru tine pe cât este important persoana respectivă pentru tine. După cum a remarcat un părinte care a obținut un mare succes în ceea ce privește educația parentală: „Tratați copiii la fel: oferiți tuturor o abordare individuală”.

Executarea obligațiilor.

Atentie la detalii.

Clarificarea așteptărilor.

Manifestarea integrității individului. Integritatea personalității unei persoane generează încredere și stă la baza multor alte depozite în contul bancar emoțional. Dacă din fire sunteți cu două fețe, atunci indiferent cum vă străduiți să înțelegeți cealaltă persoană, să acordați atenție detaliilor, să țineți promisiunile, să clarificați și să justificați așteptările, nu veți putea acumula rezerva dorită de încredere. Integritatea include onestitatea, dar depășește asta. A fi sincer înseamnă a spune adevărul, a ne asigura că cuvintele noastre corespund realității. A fi întreg înseamnă a ne asigura că realitatea corespunde cuvintelor noastre, adică. respectă promisiunile și respectă așteptările. Acest lucru necesită un întreg caracter și acord - în principal cu sine, dar și cu realitatea vieții. Una dintre cele mai importante manifestări de integritate este loialitatea față de cei absenți. Arătându-le loialitate față de cei absenți, câștigi încrederea celor prezenți. Întregitatea într-o realitate interdependentă înseamnă că ești ghidat de același set de principii în relația cu toată lumea. Integritatea înseamnă respingerea relațiilor care sunt pătrunse de înșelăciune și trădare sau degradarea demnității umane. Potrivit unei definiții, „minciuna este orice formă de comunicare cu intenția de a înșela”.

A face scuze sincere la retragerea din cont. Dacă am făcut o retragere dintr-un cont bancar emoțional, ar trebui să ne cerem scuze și să o facem cu sinceritate: „Am arătat lipsă de respect”, „Te-am jignit și îmi pare foarte rău pentru asta”.

Oamenii care au un simț slab dezvoltat al securității interne nu sunt capabili să-și ceară scuze sincere. Acest lucru îi face prea vulnerabili. Ei cred că dau dovadă de slăbiciune și se tem că alții vor profita de acest lucru și vor obține un avantaj. Siguranța lor depinde de opiniile altor persoane. Ei își fac griji pentru ceea ce ar putea crede. În plus, au nevoie de aprobare pentru acțiunile lor. Ei își justifică greșelile prin greșelile celorlalți și, dacă își cer scuze, atunci fără sinceritate. Leo Roskin a învățat: „Cei slabi sunt cruzi. Blândețea trebuie așteptată doar de la cei puternici. Scuzele sincere sunt contribuții. Scuzele repetate care sunt percepute ca nesincere vor duce la o retragere din cont. Una este să greșești și alta este să nu recunoști. Oamenii vor ierta o greșeală, deoarece greșelile sunt de obicei rezultatul unor judecăți, concluzii greșite. Oamenilor le este greu să ierte greșelile care provin din intenții rău intenționate, din intenții rele, din mândrie, ceea ce îi împiedică să-și recunoască greșeala.

Într-o situație interdependentă, fiecare problemă R este o oportunitate PC - o șansă de a crea un cont bancar atât de emoțional care va afecta serios rezultatele interdependente. Datorită acestei paradigme, un lanț de magazine universale a câștigat o popularitate imensă în rândul cumpărătorilor. De fiecare dată când un client se apropie de un magazin universal cu o problemă, oricât de minoră ar fi, angajații o văd ca pe o oportunitate de a construi o relație mai strânsă cu clientul. Ei reacționează la problemă cu o mare dorință de a ajuta cumpărătorul, de a-l face mulțumit. Sunt atât de politicoși, de ajutor și de ajutor încât majoritatea clienților nici nu se gândesc să meargă la cumpărături în altă parte.

Odată mi s-a cerut să lucrez pentru o companie al cărei președinte era foarte îngrijorat de lipsa de interacțiune dintre subalternii săi. Președintele a dorit cooperare. El dorea ca subalternii săi să lucreze împreună, să împărtășească idei și ca toată lumea să obțină un profit din eforturile comune. Dar, în același timp, a creat o situație de rivalitate internă. Succesul unui manager a însemnat eșecul tuturor celorlalți.

Indiferent dacă sunteți președinte de companie sau îngrijitor, pe măsură ce treceți de la independență la interdependență, vă asumați un rol de conducere. Te trezești în postura unei persoane care influențează alte persoane. Iar abilitatea de conducere interpersonală este abilitatea 4 - gândiți Win/Win.

ȘASE PARADIGME DE INTERACȚIUNE ÎNTRE OAMENI

„Câștigă/Câștigă”- aceasta este o atitudine specială a inimii și a minții, care vizează căutarea constantă a beneficiului reciproc în toate interacțiunile oamenilor între ei. În cea mai mare parte, suntem predispuși la evaluări polare; puternic - slab, încăpățânat - cu voință slabă, câștig - pierdere. Atitudinea Win/Win este credința în existența unei a treia alternative. Această decizie nu este nici a ta, nici a mea – este cea mai bună decizie, decizia de ordin superior.

O abordare „Câștig/Înfrângere” corespunde unui stil de conducere autoritar: „Va fi felul meu, nu al tău”. Oamenii câștigați/pierdeți tind să-și folosească propria poziție, putere, bogăție sau personalitate pentru a-și ajunge în cale.

Majoritatea oamenilor sunt programați cu o mentalitate de câștig/pierde de la naștere. Prima și cea mai importantă dintre forțele care influențează o persoană în această direcție este familia. Când dragostea este condiționată și trebuie câștigată, o persoană primește un mesaj ascuns care în sine nu este o valoare și nu merită dragoste. Valoarea nu este în el, valoarea există în afară; este în comparație cu altcineva sau cu niște așteptări.

Acest scenariu este dezvoltat în continuare în timpul anilor de școală. Cunoscuta curbă de performanță a studenților îți spune de fapt că ai luat o notă superioară doar pentru că altcineva a primit una mediocră. Valoarea unui individ este astfel determinată de comparația lui cu ceilalți. Valoarea internă inerentă unei persoane ca atare nu este recunoscută, fiecare fiind evaluată doar din exterior.

Urmează sportul. Adesea astfel de activități dezvoltă o paradigmă în care viața este prezentată sub forma de joc mare, jocuri cu sumă zero. Un alt coautor al programului nostru este legea. Primul lucru la care se gândesc oamenii atunci când se află într-o situație dificilă este să dea în judecată pe cineva, să-l aducă în judecată, să „câștige” pe cheltuiala altcuiva. Totuși, o poziție atât de agresiv-defensivă nu are nimic de-a face cu creativitatea sau cooperarea. Desigur, avem nevoie de lege, pentru că fără ea societatea se va prăbuși. Legea asigură supraviețuirea, dar nu creează sinergie. În cel mai bun caz, poate duce la un compromis.

Poziţie „Pierdut/Câștig” chiar mai rău decât Win/Lose pentru că nu are criterii – fără cerințe, fără așteptări, fără viziune asupra viitorului. Stilul de conducere asociat cu această mentalitate se numește convivenție. Gândirea în spiritul „Lose / Win” înseamnă să fii un „tip grozav”, chiar dacă acest „tip grozav” nu este bun.

Când doi oameni vin împreună cu o mentalitate de câștig/pierde, adică. două naturi hotărâte, încăpățânate, egoiste interacționează – rezultatul „Pierdut / Pierdut” este inevitabil. Ambii vor dori să se răzbune, să „chitechize” sau „să-și rezolve conturile”, fără să-și dea seama că crima este sinucidere, iar răzbunarea este o sabie cu două tăișuri. „Lost / Lost” - filosofia conflictului dintre cele două părți, filosofia războiului.

În cazul în care părțile nu ajung la o soluție sinergică - una care să le satisfacă pe amândouă - ele pot lua ca bază principiul reprezentând nivelul superior al poziției „Câștig/Câștig” - „Câștigă/Câștigă sau nu te implici”.„A nu ne implica” înseamnă în esență că, dacă nu reușim să găsim o soluție care să ni se potrivească ambilor, atunci renunțăm la acordurile noastre anterioare și rămânem de acord unul cu celălalt.

Dacă ai în minte setarea „Nu te încurca” ca opțiune posibilă, atunci te simți independent: nu trebuie să manipulezi oamenii, să-ți împingi ideile, să insisti ca totul să fie în felul tău. Poți fi deschis. Puteți încerca cu adevărat să înțelegeți motivele care stau la baza fiecărei poziții.

Într-o realitate interdependentă, orice altă alegere decât „Câștig/Câștig” va fi slabă și palidă și va avea un impact negativ asupra relațiilor pe termen lung. Costul acestei influențe trebuie calculat cu atenție. Dacă nu puteți câștiga reciproc, atunci de foarte multe ori cea mai bună alternativă este soluția „Nu vă implicați”.

Principiul Win/Win este fundamental pentru succesul în toate interacțiunile noastre și cuprinde cele cinci dimensiuni interdependente ale vieții. Se începe cu caracterul și se îndreaptă către relații din care decurg acorduri. El este hrănit în mediu inconjurator, a cărui structură și sisteme se bazează pe setarea „Win/Win”. În plus, acest principiu include procesul, deoarece nu este posibilă atingerea obiectivelor Câștig/Câștig prin intermediul Câștig/Pierde sau Pierde/Câștig (Figura 13).

Orez. 13. Cele cinci dimensiuni ale Win/Win

Caracter este fundamentul Win/Win și orice altceva este construit pe acea fundație. Pentru paradigma Win/Win, trei trăsături de caracter sunt esențiale: integritate, maturitate, mentalitate de caracter.

Maturitate Este un echilibru între curaj și sensibilitate. Dacă o persoană este capabilă să-și exprime cu curaj sentimentele și convingerile și, în același timp, să fie sensibilă la sentimentele și convingerile interlocutorului, mai ales dacă subiectul este de mare importanță pentru ambele părți, atunci această persoană este matură (Fig. 14) . Această calitate este simbolul echilibrului P/PC. În timp ce curajul se concentrează pe obținerea ouălor de aur, sensibilitatea este preocupată de bunăstarea pe termen lung a celor care ajută la obținerea acelor ouă.

Orez. 14. Maturitatea este un echilibru între curaj și sensibilitate

Mentalitate de suficiență- o paradigmă conform căreia există suficient pentru toată lumea în lume. Majoritatea oamenilor sunt programați într-un scenariu pe care eu îl numesc o mentalitate de deficit. Astfel de oameni privesc viata ca pe un proces de a manca aceeasi placinta de catre toata lumea. Și dacă cineva se taie despre piesa mai mare, atunci toți ceilalți vor primi mai puțin. Mentalitatea deficitului este o paradigmă cu sumă zero.

Celor cu o mentalitate de deficit le este foarte greu să împărtășească recunoașterea, încrederea, puterea sau profitul, chiar și cu cei care îi ajută să obțină totul. De asemenea, le poate fi foarte greu să experimenteze bucuria sinceră din succesul altor oameni – chiar dacă sunt colegi.

Adesea, oamenii cu o mentalitate de deficit trăiesc cu speranța secretă că alții vor eșua. Ei vor ca toți cei din jur să danseze pe melodia lor. Adesea încearcă să-i transforme pe ceilalți în genul lor și să se înconjoare de „conformiști” – cei care nu îndrăznesc să se certe cu ei, care sunt mai slabi decât ei. Oamenilor cu o mentalitate de deficit le este greu să lucreze într-o echipă ai cărei membri se completează datorită calităților lor unice. Din punctul de vedere al „insuficienților”, diferențele sunt un semn de insubordonare și neloialitate.

Mentalitatea suficienței, pe de altă parte, provine dintr-un sentiment interior profund al valorii de sine și al încrederii în sine. Aceasta este paradigma că există suficient pentru toată lumea în lume. Rezultatul său este capacitatea de a împărtăși prestigiul, recunoașterea, profitul, dreptul de a participa la luarea deciziilor. Deschide noi opțiuni, alternative și oportunități pentru creativitate. Victoria publică nu înseamnă victorie asupra altor oameni. Înseamnă succes în interacțiunea eficientă, aducând rezultate reciproc avantajoase fiecăruia dintre participanții săi.

Relaţii. Pe baza caracterului nostru, construim și dezvoltăm relații Win/Win. Încrederea, un cont bancar emoțional, este esența gândirii Win/Win. Fără încredere, tot ce putem face este compromis; fără încredere, nu ne putem deschide către învățarea reciprocă unii de la alții, părtășie și creativitatea adevărată.

Dar dacă contul nostru bancar emoțional este semnificativ, atunci problema încrederii încetează să mai fie o problemă. Au fost deja făcute suficiente depuneri în cont, astfel încât amândoi și tu să știm că ne respectăm profund. Ne concentrăm pe fapte, nu pe personalități sau poziții.

A avea de a face cu un purtător de câștig/pierde este un adevărat test pentru un gânditor de câștig/ câștig. Cheia tuturor va fi în continuare relația voastră. Concentrează-te pe cercul tău de influență. Efectuați depuneri într-un cont bancar emoțional, dând dovadă de respect și atenție sincer față de persoana însuși și față de punctul său de vedere. Stai mai mult în procesul de comunicare. Asculti din ce in ce mai atent. Îți exprimi cu curaj părerile. Nu ești reactiv. Te îndrepți către sursele tale interioare profunde, luând putere din ele pentru a fi proactiv. Continuați să inventați soluții până când cealaltă persoană își dă seama că doriți cu adevărat ca soluția să fie un câștig pentru amândoi. Acest proces în sine este o investiție uriașă în contul bancar emoțional.

Și cu cât ești mai puternic – cu cât caracterul tău este mai natural, cu atât nivelul proactivității tale este mai ridicat, cu atât ești mai implicat față de mentalitatea „Câștig/Câștig” – cu atât va fi mai puternic impactul tău asupra celeilalte persoane. Acesta este adevăratul test al leadership-ului interpersonal. Acest lucru depășește leadershipul tranzacțional și duce la un leadership transformator care schimbă atât oamenii implicați, cât și relațiile lor.

Acorduri. Relațiile dau naștere la acorduri care dau definiție și direcție abordării Win/Win. Denumite uneori acorduri de performanță sau acorduri de parteneriat, schimbând paradigma productivității de la colaborare verticală la orizontală, de la sus în jos la autocontrol, de la partajarea pozițiilor la parteneriat pentru succes. Lăsarea oamenilor să se judece pe ei înșiși are un efect mult mai înnobilător asupra spiritului lor decât atunci când sunt judecați din exterior. Această abordare este mult mai corectă în ceea ce privește o cultură a încrederii ridicate. În multe cazuri, oamenii au o idee mult mai bună despre ceea ce se întâmplă decât pot spune documentele. Perspectiva umană oferă adesea estimări mult mai precise decât observațiile sau măsurătorile formale.

Training management pe principiul „Win/Win”.În urmă cu câțiva ani, am participat la un program de consultanță pentru o bancă importantă. Programul prevedea selecția absolvenților de facultate, cărora li sa oferit apoi posibilitatea de a lucra timp de șase luni în douăsprezece posturi în diferite departamente (două săptămâni pentru fiecare post). Programul acestui training sa concentrat pe metode, nu pe rezultate. Prin urmare, am propus conducerii băncii să lanseze un program pilot de formare bazat pe o altă paradigmă, pe care am numit-o „learner-driven learning”. Acesta a fost un acord Win/Win. Consecințele acestei situații au fost promovarea stagiarului în funcția de asistent manager, continuarea pregătirii la locul de muncă și o creștere semnificativă salariile. Programul semianual a fost redus la cinci săptămâni și a oferit rezultate semnificativ mai bune.

De fiecare dată admir rezultatele pe care indivizii și organizațiile le obțin atunci când indivizi responsabili, proactivi, cu linii directoare interne, rezolvă liber și independent sarcinile care le sunt atribuite.

Pentru a pregăti acorduri privind activități în spiritul „Win/Win” este nevoie de o schimbare majoră de paradigmă. Concentrați-vă pe rezultate, nu pe metode. Majoritatea dintre noi tind să urmeze metodele. Acordurile Win/Win, pe de altă parte, se concentrează pe rezultate, dezlănțuind în același timp o putere individuală extraordinară, creând sinergii și creând PC-uri, mai degrabă decât să se concentreze doar pe R.

Raportarea Win/Win presupune că oamenii se evaluează singuri. Jocurile tradiționale de evaluare pe care oamenii le joacă între ei sunt ridicole și necesită multă putere mentală.

Acordul Win/Win are o putere extraordinară de eliberare. Cu toate acestea, dezvoltarea și împlinirea lui nu vor fi posibile dacă nu sunt susținute de integritatea individului și de relații bazate pe încredere.

Sisteme. Win/Win poate lua rădăcină într-o organizație doar dacă sistemele o acceptă. Dacă mărturisiți că sunteți dedicat mentalității „Câștig/Câștig”, dar încurajați de fapt abordarea „Câștig/Pierzi”, atunci programul dumneavoastră nu va funcționa. Primești ceea ce încurajezi. Dacă sunteți angajat să atingeți obiectivele și doriți să vă reflectați valorile în declarația de misiune, atunci ar trebui să adaptați sistemul de recompense la acele obiective și valori. Dacă nu faci asta sistematic, faptele tale se vor abate de la cuvintele tale.

Odată, la un congres solemn, din cei 800 prezenți, aproximativ patruzeci au fost premiați pentru realizări înalte în diverse „nominalii”. Nu era nicio îndoială că acestea patruzeci de oameni au câștigat; dar în acelaşi timp a devenit destul de clar că restul 760 pierdute. Un an mai târziu, peste o mie de participanți au participat la Convenția Vânzătorilor, iar aproximativ opt sute dintre ei au primit premii. Doar câțiva câștigători au fost determinați prin metoda comparației, dar, în general, programul a avut ca scop încurajarea persoanelor care au reușit să-și atingă obiectivele individuale și a grupurilor care și-au realizat obiectivele echipei.

Concurența, concurența este necesară pe piață. Poți concura cu realizările de anul trecut. Puteți chiar să concurați cu un alt departament sau persoană dacă nu aveți nevoie să cooperați cu ei și nu există o interdependență specială între voi. Dar la fel cum concurența este importantă pentru piață, colaborarea la locul de muncă este, de asemenea, importantă pentru organizație. Spiritul relației Win/Win nu poate fi menținut într-o atmosferă de competiție și rivalitate. Pentru ca Win/Win să funcționeze, toate sistemele trebuie să-l accepte. Sistemul de instruire, sistemul de planificare, sistemul de comunicare, sistemul financiar, sistemul informatic, sistemul de salarizare, toate ar trebui să se bazeze pe principiul Win/Win.

Foarte des se dovedește că problema constă în sistem, nu în oameni. Dacă plasezi oameni buniîntr-un sistem prost, veți obține rezultate proaste. Trebuie să udați florile pe care doriți să le creșteți.

Procesele. Nu este posibilă atingerea obiectivelor Câștig/Câștig folosind arsenalul Câștig/Pierde sau Pierde/Câștig. În timpul lucrului meu cu diverse persoane și organizații care caută soluții Win/Win la probleme, le sugerez să urmeze următorul proces în patru pași.

Imaginează-ți problema din punctul de vedere al celuilalt. Caută cu adevărat să înțelegi cealaltă parte și să-și exprime nevoile și preocupările la fel de bine sau chiar mai bine decât ar face-o.
Identificați problemele și preocupările cheie (nu pozițiile) relevante pentru problemă.
Determinați care rezultate vor oferi o soluție pe deplin acceptabilă.
Dezvăluie nou opțiuni posibile atingerea acestor rezultate.

Obiceiul 5. Caută mai întâi să înțelegi, apoi să fii înțeles. Principiile comunicării empatice

Dacă vrei să interacționezi eficient cu mine, dacă vrei să mă influențezi, atunci în primul rând trebuie să mă înțelegi. Caută să înțelegi mai întâi este asociat cu o schimbare profundă de paradigmă. De obicei ne străduim să fim înțeleși în primul rând. Majoritatea oamenilor ascultă nu cu intenția de a înțelege, ci cu intenția de a răspunde. Ei fie spun, fie se pregătesc să spună: „Același lucru mi s-a întâmplat. Ascultă cum a fost."

Dacă astfel de oameni au o problemă în relațiile cu cineva - cu un fiu, o fiică, un soț sau un subordonat - reacția va fi întotdeauna aceeași: „El (ea) pur și simplu nu vrea să mă înțeleagă!”

Odată un tată mi s-a plâns:

Nu-l înțeleg pe fiul meu. Doar că nu vrea să mă asculte!

Lasă-mă să clarific dacă te-am înțeles bine, am spus. - Nu-l înțelegi pe fiul tău pentru că nu vrea să te asculte?

Când cineva vorbește, noi „ascultăm” de obicei la unul dintre cele patru niveluri. Putem ignora vorbitorul, nu-l ascultăm deloc. Ne putem preface că ascultăm: „Uh-huh! Da Da! Ei bine!" Putem asculta selectiv, alegând doar anumite fraze din discursul interlocutorului. Așa ascultăm de obicei ciripitul nesfârșit al unui preșcolar. De asemenea, putem asculta cu atenție, concentrându-ne atenția, concentrându-ne asupra cuvintelor rostite. Dar puțini dintre noi folosesc al cincilea nivel, cea mai înaltă formă de ascultare, ascultarea empatică.

Când vorbesc despre ascultarea empatică, mă refer la ascultarea cu intenția de a înțelege. Ascultarea empatică (de la cuvântul empatie - simpatie, empatie) vă permite să priviți lucrurile din perspectiva altei persoane, să pătrundeți în sistemul ideilor sale. Datorită acestui lucru, vezi lumea așa cum o vede celălalt, îi înțelegi paradigma, simți ceea ce simte.

Ascultarea empatică înseamnă mult mai mult decât înregistrarea, reflectarea sau chiar înțelegerea cuvintelor rostite. Potrivit experților în domeniul comunicării, doar 10% din informații sunt transmise prin cuvinte; 30% se transmite prin intonație și 60% - prin limbajul expresiilor faciale și al gesturilor. În ascultarea empatică, asculți cu urechile, dar în plus – și asta este mult mai important – asculți cu ochii și inima. Asculți nu numai sensul, ci și sentimentele. „Ascultați” comportamentul persoanei. Folosești atât emisfera stângă, cât și cea dreaptă a creierului. Simți, simți, ghiciți intuitiv. În plus, ascultarea empatică este cheia pentru a vă reumple contul bancar emoțional.

… o nevoie satisfăcută nu motivează. Doar o nevoie nesatisfăcută poate motiva. Următoarea nevoie umană cea mai importantă după supraviețuirea fizică este supraviețuirea psihologică - dorința de a fi înțeles, de a câștiga respectul celorlalți, de a ocupa o poziție demnă, de a fi apreciat, de a primi recunoaștere.

Cheia pentru o judecată semnificativă este înțelegerea. Dacă începi să judeci imediat, nu vei ajunge niciodată la o înțelegere deplină.

PATRU TIPURI DE RĂSPUNSURI AUTOBIOGRAFICE. Pentru că ascultăm având în vedere experiențele noastre trecute, pe baza istoriei noastre, de obicei răspundem într-unul din patru moduri. Noi a evalua- de acord sau nu; chinuitoare- puneți întrebări bazate pe sistemul nostru de valori; recomanda- oferim recomandări pe baza experienței noastre personale; interpreta- încercăm să înțelegem caracterul acestei sau acelei persoane, să îi explicăm motivele și acțiunile, pe baza propriilor motive și acțiuni.

Gradul de stăpânire a tehnicii ascultării empatice se caracterizează prin patru etape succesive: repetarea conținutului, parafrazarea conținutului, reflectarea sentimentului, a patra etapă combină a doua și a treia: parafrazezi conținutul și reflecti sentimentele. Când folosești a patra etapă de ascultare empatică, se întâmplă ceva incredibil. Deoarece cauți cu sinceritate să înțelegi, în timp ce parafrazezi conținutul și oglindiți sentimentele, îi oferi persoanei oxigen psihologic. În plus, îl ajuți să-și rezolve propriile gânduri și sentimente. Pe măsură ce încrederea lui crește în dorința ta autentică de a asculta și de a înțelege, bariera dintre ceea ce se întâmplă în interiorul lui și ceea ce îți spune se sparge.

Când oamenii sunt răniți și îi asculți cu o dorință reală de a înțelege, este uimitor cât de repede se deschid! Oamenii vor să fie înțeleși. Și indiferent cât de mult timp trebuie să-l petreci, randamentul va fi mult mai mare, deoarece acțiunile tale se vor baza pe o înțelegere profundă a problemelor și circumstanțelor și pe un cont bancar cu emoții ridicate - rezultatul faptului că partenerul tău a realizat că el este cu adevărat înțeles.

Când înveți să asculți cu adevărat de ceilalți oameni, vei descoperi diferențe uriașe în modul în care ei percep aceleași lucruri. În același timp, vei începe să înțelegi cum contează aceste diferențe atunci când oamenii încearcă să acționeze împreună într-o situație interdependentă.

Am definit anterior maturitatea ca fiind echilibrul dintre a avea curajul de a susține propriile interese și a asculta punctul de vedere al celuilalt. Pentru a înțelege este necesară atenția către alt punct de vedere; este nevoie de curaj pentru a fi înțeles. Gândirea în spiritul „Win/Win” implică un grad ridicat de dezvoltare a ambelor calități. Astfel, în situații interdependente, este important să fim înțeleși.

Grecii antici au creat un mare concept filozofic, întruchipată în succesiunea a trei cuvinte: ethos, pathos și logos (în filosofia antică, „ethos” este moralitate, „pathos” este experiență spirituală, „logos” este un cuvânt, sens). Ea cu- fiabilitatea ta personală, credința altora în integritatea și competența ta. Este încrederea pe care o inspiri, contul tău bancar emoțional. Patos- aceasta este o latură empatică, emoțională, un sentiment. Aceasta înseamnă că ești în acord cu un val emoțional trimis de o altă persoană. Logos- aceasta este logica, latura rațională a exprimării opiniilor cuiva. Acordați atenție secvenței: etos, patos, logo-uri - caracterul dvs., relațiile voastre și abia apoi logica prezentării voastre.

Unu la unu. Alocați timp pentru a comunica cu subalternii față în față. Ascultă-i și încearcă să înțelegi. Stabiliți feedback de încredere cu angajații, clienții și furnizorii dvs. Tratează factorul uman cu aceeași atenție cu cea financiară sau tehnică. Vei economisi o cantitate imensă de timp, efort și bani dacă îi folosești eficient toate aspectele în afacerea ta. Ascultând, înveți, înveți ceva nou. În plus, le oferi oamenilor care lucrează pentru tine și cu tine oxigen psihologic. Le-ați dat un exemplu de dedicare față de cauza lor, care este semnificativ diferit de simpla îndeplinire a datoriei „de la nouă la șase”.

Cauta sa intelegi mai intai. Înainte de a ridica o problemă, înainte de a judeca și a sfătui, înainte de a-ți prezenta ideile, încearcă să înțelegi. Aceasta este o abilitate puternică de interdependență eficientă.

Obiceiul 6. Obține sinergie. Principiile colaborării creative

Toate abilitățile descrise mai sus ne pregătesc pentru a crea miracolul sinergiei. Sinergia înseamnă că întregul este mai mare decât suma părților sale. Aceasta înseamnă că legătura care există între ei este ea însăși parte a acestui întreg. Esența sinergiei este să apreciezi diferențele - să le respecti, să îmbunătățești punctele forte și să compensezi punctele slabe.

La fel ca majoritatea oamenilor, a trebuit să trec prin momente în viață care au fost aproape sinergice, dar care s-au clătinat la limita haosului și, din anumite motive, s-au încheiat în haos. Din păcate, după ce au fost arși de astfel de eșecuri, oamenii încep adesea o nouă afacere cu gândul la un posibil eșec. În efortul de a o preveni, s-au oprit și de la sinergie. Este ca managerii care, pentru a influența câțiva angajați neglijenți, introduc reguli draconice care limitează libertatea și creativitatea tuturor celorlalți.

SINERGIE ÎN AFACERI. Lucrările comune privind formularea misiunii au dat naștere unei libertăți complete de schimb de opinii. Oamenii au dat dovadă atât de empatie sinceră, cât și de curaj, datorită cărora am trecut de la respectul și înțelegerea reciprocă la comunicarea creativă și sinergică. Formularea finală a fost: „Misiunea noastră este de a ajuta oamenii și organizațiile să își sporească semnificativ capacitatea de a atinge obiective valoroase prin înțelegerea și implementarea ideii de leadership bazat pe principii.”

SINERGIE ȘI COMUNICARE. După al Doilea Război Mondial, guvernul Statelor Unite l-a numit pe David Lilienthal la conducerea Comisiei pentru Energie Atomică. Lilienthal a format un grup de oameni de știință celebri și a dedicat câteva săptămâni pentru a construi un cont bancar emoțional semnificativ. Configurația a fost următoarea: „Dacă o persoană a intelectului tău, calificările și dedicarea ta nu sunt de acord cu mine, atunci există ceva în părerile tale pe care nu îl înțeleg și trebuie să îl înțeleg. Punctul tău de vedere și sistemul de valori sunt foarte importante și trebuie să le înțeleg.” Astfel, a fost creată o oportunitate de a interacționa fără a-și face griji în apărarea pozițiilor lor. S-a născut o nouă cultură neobișnuită a relațiilor (Fig. 15).

Orez. 15. Niveluri de comunicare

SINERGIE NEGATIVA. Căutarea unei a treia alternative este o schimbare majoră de paradigmă, însoțită de abandonarea mentalității „ori sau”. Aceasta nu este o sarcină ușoară, dar ce rezultate dă! În budism, aceasta este numită „calea de mijloc”. Mediu nu înseamnă compromis, ci mai mare, ca vârful unui triunghi.

Câtă energie negativă se generează de obicei atunci când oamenii încearcă să ia decizii într-o realitate interdependentă. Cât timp se pierde cu expunerea păcatelor altora, pe intrigi, rivalități, conflicte interpersonale, apărarea spatelui, acțiuni pe furiș, manipulare și viclenie! gândire. Acești oameni nu înțeleg că întreaga valoare a unei relații constă în existența unui alt punct de vedere. Asemănarea nu este acord; uniformitatea nu este unitate. Unitatea (sau acordul) este complementaritate, nu aceeași. Identitatea nu stimulează creativitatea, ci generează... plictiseală. Esența sinergiei este să apreciezi diferențele.

Esența sinergiei este să apreciezi diferențele dintre oameni - diferențe de mentalitate, sfera emoțională și diferențe psihologice. Iar cheia aprecierii diferențelor constă în realizarea că toți oamenii văd lumea nu așa cum este, ci așa cum sunt.

Dacă cred că văd lumea așa cum este cu adevărat, de ce ar trebui să prețuiesc diferențele? De ce ar trebui să fiu atent la cineva care merge în mod clar pe o cale greșită? Paradigma mea îmi spune că sunt obiectiv; Văd lumea așa cum este. Toți ceilalți sunt concentrați pe detalii, detalii, dar eu văd imaginea de ansamblu. De aceea îmi spun managerul, pentru că eu „știu” mai mult decât alții. Dacă aceasta este paradigma mea, atunci nu voi deveni niciodată o persoană efectiv interdependentă, sau chiar o persoană efectiv independentă. Voi fi limitat la paradigmele propriei mele programari.

Adevărat persoana eficienta are suficientă umilință și respect față de ceilalți pentru a recunoaște limitările propriei sale percepții și pentru a aprecia oportunitățile bogate care se deschid în fața lui prin interacțiunea cu inimile și mințile altor oameni. O astfel de persoană apreciază diferențele, deoarece aceste diferențe completează cunoștințele sale despre realitatea înconjurătoare. Bazându-ne doar pe propria noastră experiență, ne lipsesc în mod constant informațiile.

Până când începem să apreciem diferențele de percepție, până când începem să ne apreciem unul pe celălalt și să acceptăm posibilitatea ca amândoi să avem dreptate, că viața noastră nu se încadrează întotdeauna în cadrul abordării „ori-sau”, că există aproape întotdeauna o a treia alternativă. , - până atunci nu vom putea depăși niciodată limitările impuse de programele noastre.

Dacă doi oameni au aceeași părere, unul dintre ei este redundant. Nu am absolut niciun interes să comunic cu cineva care o vede doar pe bătrână. Nu vreau să vorbesc, să comunic cu cineva care este de acord cu mine în toate. Vreau să comunic cu tine pentru că o vezi diferit. Și apreciez această distincție.

ANALIZA CÂMPULUI DE FORȚĂ. În situații interdependente, sinergia este deosebit de puternică în rezistența forțelor negative care împiedică dezvoltarea și schimbarea. Sociologul Kurt Lewin a creat un model numit „Analiza câmpului de forță”, conform căruia fiecare stare curentă de activitate sau ființă este privită ca un fel de act de echilibrare între forțele motrice care stimulează dezvoltarea și forțele de reținere care împiedică această dezvoltare.

Forțele motrice sunt de obicei pozitive, rezonabile, logice, conștiente și economice. Dimpotrivă, forțele de reținere sunt de cele mai multe ori negative, emoționale, ilogice, inconștiente și de natură social psihologică. Ambele forțe sunt foarte reale și ar trebui luate în considerare atunci când se confruntă cu schimbarea (Figura 16).

Orez. 16. Câmp de forță

Numai creșterea forțelor motrice nu este suficientă. În străduința de a obține sinergia, puneți în mișcare forțele de reținere, le eliberați, le înțelegeți din nou, transformând aceste forțe de reținere în forțe motrice.

SARCINA PRACTICĂ. Faceți o listă cu oamenii care vă enervează. Punctele de vedere pe care le reprezintă ar putea duce la sinergie dacă ai avea mai multă încredere în sine și diferențe valoroase?

Partea a patra. ACTUALIZAȚI.
Deprinderea 7. Ascuțiți ferăstrăul. Principiile auto-reînnoirii echilibrate.

De fiecare dată când văd marile consecințe ale lucrurilor mărunte... Mă gândesc că nu există lucruri mărunte.
Bruce Barton

Imaginați-vă că, rătăcind prin pădure, dați peste un om care tăie un copac cu amărăciune.

Ce faci? - ești interesat.

Nu te vezi? - urmează răspunsul. - Beau.

De ce nu iei o pauză de câteva minute și ascuți ferăstrăul? -sfatuiesti.- Sunt convins ca treaba va merge mult mai repede!

Nu am timp să ascut ferăstrăul! exclamă bărbatul. - Trebuie să beau!

Obiceiul 7 necesită să vă acordați timp pentru a ascuți ferăstrăul. El închide toate celelalte abilități într-un inel, deoarece datorită lui devine posibilă utilizarea lor.

Obiceiul 7 este resursele și facilitățile tale personale (PC). Susține și dezvoltă cea mai valoroasă resursă a ta - pe tine însuți. Înnoiește cele patru dimensiuni ale naturii tale - fizică, spirituală, intelectuală și socio-emoțională(Fig. 17).

Orez. 17. Patru factori de reînnoire

Măsurare inteligentă. După absolvirea școlii sau a universității, cei mai mulți dintre noi încetează să ne pese de dezvoltarea intelectului nostru și îi permitem să se atrofieze treptat. Nu mai citim cărți serioase, nu mai descoperim nimic nou care ar fi în afara intereselor noastre profesionale, încetăm să gândim analitic, încetăm să scriem – cel puțin în așa fel încât să ne putem testa capacitatea de a exprima clar și clar gândurile.

Învățarea constantă, continuă, care ne antrenează mintea și ne lărgește orizonturile, duce la o reînnoire intelectuală vitală. Uneori necesită influența disciplinară a sălii de clasă sau programe speciale de pregătire. Dar de mai multe ori acest lucru nu este necesar. Oamenii proactivi sunt capabili să găsească în mod independent multe modalități de a se educa.

Nu o cale mai buna hrănirea regulată și dezvoltarea intelectului tău decât dezvoltarea abilității de a citi literatură bună. Diverse literatura modernă ne poate influența paradigmele și ne poate ascuți vedeaul intelectual, mai ales dacă folosim obiceiul 5 și căutăm mai întâi să înțelegem când citim. Dacă, în loc să înțelegem cu adevărat sensul a ceea ce a spus autorul, ne bazăm pe propria noastră autobiografie și facem judecăți pripite, atunci limităm astfel beneficiul pe care l-am putea obține din lectură.

Un alt mod puternic de a ascuți ferăstrăul inteligent este prin scris. Păstrarea unui jurnal, în care îți notezi gândurile, ideile și descoperirile, promovează claritatea, acuratețea și bogăția gândirii tale. Scrierea unor scrisori bune - care exprimă gânduri, sentimente și idei profunde, și nu doar o listă superficială a evenimentelor - are un efect benefic asupra capacității tale de a gândi clar și de a raționa logic, precum și de a fi înțeles.

SCENARIUL PENTRU ALTI. Putem, făcând alegerea noastră conștientă, să le întoarcem oamenilor reflecția lor clară și nedistorsionată. Putem ajuta la consolidarea naturii lor proactive și îi putem trata ca oameni responsabili.

Dacă tratezi o persoană conform ceea ce este, el va rămâne așa cum este. Dacă, totuși, o persoană este tratată conform a ceea ce poate și ar trebui să fie, atunci va deveni ceea ce poate și ar trebui să fie.
Goethe

SOLD IN UPDATE. Când este aplicată unei organizații, dimensiunea fizică este exprimată în termeni economici. Dimensiunea intelectuală sau psihologică reflectă reputația firmei, nivelul acesteia de dezvoltare și modul în care aceasta folosește abilitățile fiecăruia dintre membrii săi. Dimensiunea social-emoțională reflectă relația dintre angajați. Iar dimensiunea spirituală este legată de înțelegerea sensului activităților organizației prin definirea scopului, misiunii, prin integritatea ei.

Am văzut organizații concentrate exclusiv pe performanța economică. De obicei, ei nu au numit acest obiectiv în mod deschis și uneori au vorbit despre alte obiective. Dar adevărata lor dorință era doar să facă bani. De fiecare dată când am dat peste astfel de organizații, am descoperit simultan o acumulare uriașă de energie negativă în interiorul lor, manifestându-se, de exemplu, în rivalitatea între departamente, într-un stil de comunicare agresiv-defensiv, în intrigi și dictate. Nu putem prospera fără a face bani, dar numai asta nu este un motiv suficient pentru a exista o organizație. Trebuie să mâncăm pentru a trăi, dar nu trăim pentru a mânca.

În schimb, am văzut organizații care se concentrează aproape în totalitate pe dimensiunea social-emoțională. Asemenea organizații reprezentau un experiment social, sistemul lor de valori nu conținea un criteriu economic. Ei nu și-au putut măsura sau evalua performanța și, ca urmare, și-au pierdut productivitatea și capacitatea de a concura pe piață.

Eficacitatea atât a organizației, cât și a individului necesită o dezvoltare și o reînnoire rezonabil echilibrată a tuturor celor patru dimensiuni.

Procesul de îmbunătățire continuă este semnul distinctiv al mișcării calității totale și cheia înțelegerii miracolului economic japonez.

O SPIRALĂ ASCENSĂRĂ DE CREȘTERE ȘI DEZVOLTARE. Reînnoirea este un principiu și în același timp un proces care ne încurajează să mergem pe o spirală ascendentă de creștere și dezvoltare, de-a lungul unei spirale de îmbunătățire continuă (Fig. 18).

Orez. 18. Spirala de creștere

Așa cum o dietă dezechilibrată și lipsa de exerciții fizice pot distruge fitness-ul, tot ceea ce obscen, grosolan și murdar poate alimenta părțile întunecate ale naturii noastre, înecând sentimentele de ordin superior și înlocuind. superior conștiință, punând întrebarea: „Ce este bine și ce este rău?”, social conștiința preocupată de întrebarea: „Vor recunoaște sau nu?”

Postfaţă

Anwar Sadat a scris în autobiografia sa: „... o persoană care nu poate să-și schimbe propriul mod de a gândi nu va putea niciodată să schimbe realitatea și, prin urmare, nu va face niciodată progrese”. Schimbarea – schimbarea reală, reală – vine din interior spre exterior. Nu se vor întâmpla dacă „culegeți frunzele” folosind tehnici din arsenalul eticii personalității care vizează schimbarea atitudinii și comportamentului. Schimbarea vine de la rădăcini - din modul tău de a gândi, din paradigmele tale fundamentale, fundamentale, care îți definesc caracterul și creează lentila prin care privești lumea.

Ceea ce facem în mod constant ne vine mai ușor - și nu pentru că natura sarcinii se schimbă, ci pentru că capacitatea noastră de a o îndeplini crește.
Emerson

Importanța înțelegerii diferenței dintre principii și valori. Principii- acestea sunt legi naturale care sunt în afara noastră și determină complet consecințele acțiunilor noastre. Valori au un caracter intern, subiectiv și reflectă ceea ce are pentru noi cea mai mare valoareși ne guvernează comportamentul. De-a lungul anilor, mi-am dat seama că mama tuturor virtuților este umilinţă. Umilința ne spune că nu suntem principalul, ci principiile, așa că ar trebui să le respectăm. Mândria, pe de altă parte, ne spune că noi suntem principalul lucru și, deoarece valorile noastre ne determină comportamentul, putem trăi așa cum ne dorim. Da, putem trăi după această credință, dar totuși, consecințele comportamentului nostru provin din principii, nu din valori, așa că trebuie să prețuim principiile.

Esența primelor trei abilități poate fi exprimată astfel: „fă și ține promisiunea”, iar următoarele trei - „împărtășește problema cu ceilalți și elaborează o soluție comună”.

Întregitate- cea mai înaltă formă de loialitate. Integritatea înseamnă angajament față de principii și accent pe principii mai degrabă decât pe oameni, organizații sau chiar familii. Cu timpul, îți vei da seama că în centrul majorității problemelor cu care se confruntă oamenii se află întrebarea: „Este această soluție dezirabilă (acceptabilă, corectă din punct de vedere politic) sau corectă?” Când loialitatea noastră față de o persoană sau un grup este mai mare decât ceea ce credem că este corect, ne pierdem integritatea personalității. Putem câștiga popularitate temporară sau putem demonstra loialitate, dar în cele din urmă pierderea integrității va distruge și acele relații. În timp, loialitatea se naște din integritate. Dacă încerci să inversezi aceste calități și să pui loialitatea pe primul loc, cu timpul vei realiza că ai făcut un acord, un compromis cu integritatea personalității tale. Este mai bine să ai încredere decât simpatie. În cele din urmă, încrederea și respectul pe care ceilalți le au pentru tine îi vor face să te iubească.

Primul nivel de management al timpului este caracterizat de note și note. Al doilea nivel corespunde apariției calendarelor și agendelor. Aceasta reflectă o încercare de a privi înainte, de a planifica evenimente și activități pentru viitor. Al treilea nivel a adăugat ideea importantă de prioritizare. Al patrulea nivel stabilește prioritățile în funcție de misiune, roluri și obiective.

Foarte în ton cu ideile lui D. Barlow și K. Möller

Interpret O. Kirichenko

Editor E. Kharitonova

Editor de punere în funcțiune S. Ogaryova

Editor tehnic N. Lisitsyna

Corector M. Bubelets

Dispunerea computerului E. Zakharova, M. Potashkin

Artist de copertă M. Sokolova

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și rețelele corporative, pentru uz privat și public, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor.

* * *

Prefață ediție aniversară

L-am văzut pentru prima dată pe Stephen Covey în 2001, când mi-a cerut să mă întâlnesc pentru a discuta câteva idei. După o primire călduroasă – strângerea lui de mână a fost ca mănușa din piele moale cu care ești obișnuit – am avut o conversație care a durat două ore. Stephen a început cu întrebări, multe întrebări. În fața mea stătea un profesor grozav, unul dintre cei mai influenți gânditori ai timpului nostru, care dorea să învețe ceva de la un tânăr cu un sfert de secol mai tânăr decât el.

Când am avut în sfârșit șansa de a-mi satisface propria curiozitate, am început: „Cum ai venit cu cele șapte obiceiuri?”

„Nu m-am gândit la asta”, a răspuns el.

"Acesta este? Nu înțelegeam. „Ai scris o carte.”

„Da, am făcut-o, dar aceste principii erau cunoscute cu mult înaintea mea. Ele seamănă mai mult cu legile naturii”, a continuat el. „Le-am pus împreună, le-am pus împreună pentru comoditatea oamenilor.”

Atunci am început să înțeleg de ce munca lui a avut un asemenea impact. Timp de peste treizeci de ani, Covey a studiat, a exersat, a predat și a perfecționat ceea ce avea să se cristalizeze în cele din urmă în aceste pagini. El nu a căutat recunoaștere; a vrut să predea aceste principii, să le pună la dispoziţia oamenilor. El a considerat cele „șapte obiceiuri” în primul rând nu ca un mijloc de a obține succesul pentru el însuși, ci ca o activitate care aduce beneficii omenirii.

Când Bob Whitman, președintele consiliului de administrație al FranklinCovey, m-a sunat și m-a întrebat dacă aș dori să scriu o prefață la ediția a douăzeci și cinci de ani de la Cele 7 obiceiuri ale oamenilor extrem de eficiente, primul lucru pe care l-am făcut a fost să citesc cartea. de la inceput la sfarsit; L-am citit la scurt timp după ce a apărut pentru prima dată în 1989 și am simțit un sentiment profund de satisfacție de a putea atinge din nou acel mesaj. De asemenea, am vrut să reevaluez și să înțeleg de ce a devenit un clasic. Am găsit patru factori care au contribuit la statutul său unic.

1. Covey a creat o „interfață cu utilizatorul” organizată într-o diagramă conceptuală logică, ușor accesibilă prin limbajul excelent al autorului.

2. Covey se concentrează pe principii atemporale, nu pe metode izolate sau pe modurile de moment.

3. Covey scrie în primul rând despre construirea caracterului, nu despre „atingerea succesului” și în acest fel îi ajută pe oameni să devină nu numai indivizi eficienți, ci și lideri adevărați.

4. Covey însuși a fost un profesor de nivel 5 care și-a recunoscut propriile neajunsuri, dar era hotărât să împărtășească ceea ce știa.

Stephen Covey a fost un maestru al sintezei. Ce a făcut el în domeniul eficienței personale este similar cu ceea ce a făcut interfața grafică pentru computerele personale. Înainte de Apple și Microsoft, puțini oameni puteau folosi computerele Viata de zi cu zi; nu exista o interfață clară cu utilizatorul - fără cursoare, pictograme prietenoase sau ferestre suprapuse pe ecran, ca să nu mai vorbim de ecrane tactile. Dar odată cu apariția Macintosh-ului și apoi a Windows-ului, consumatorul de masă a putut în sfârșit să atingă puterea microcipurilor ascunse în spatele ecranului. În mod similar, au existat sute de ani de acumulare de înțelepciune în domeniul eficienței personale, de la Benjamin Franklin la Peter Drucker, dar nu a fost organizat într-un cadru unic, logic și ușor de utilizat. Covey a creat un sistem de operare standardizat – un fel de „Windows” – pentru eficiența personală și l-a făcut ușor de utilizat. S-a dovedit a fi un scriitor excelent, un maestru al povestirilor și al jocului de cuvinte. Nu voi uita niciodată povestea (și morala ei) din primul capitol despre bărbatul din metrou care nu și-a putut potoli copiii gălăgioși, așa cum nu voi uita niciodată farul, jungla „greșită” sau oul de aur. analogie. Unele dintre exemplele sale funcționează deosebit de bine, prezentând cititorului atât descrieri mai clare ale ideilor, cât și aplicații practice. „Gândește Win/Win”. „Căutați mai întâi să înțelegeți și apoi să fiți înțeles.” „Începeți cu un sfârșit în minte”. „Mai întâi fă ceea ce trebuie făcut mai întâi”. El a făcut ideile și mai accesibile utilizând situații și probleme din propria viață — creșterea copiilor, construirea unei căsnicii, relațiile cu prietenii — pentru a-i învăța pe oameni abilitățile și exercițiile necesare pentru a le folosi.

Ideile încorporate în această schemă sunt eterne. aceasta principii. De aceea lucrează și sunt relevante pentru oamenii de orice vârstă, oriunde în lume. Într-o lume a schimbărilor, diviziunii, haosului și incertitudinii constante, oamenii au nevoie de o ancoră, de un set de concepte care să-i ajute să-și găsească drumul prin haos. Covey credea că principiile eterne existau și că căutarea lor nu era în niciun caz un act fără sens, ci un act de înțelepciune. El a respins părerile celor care strigă la fiecare colț: „Nimic nu este sfânt, nimic nu este veșnic, nimic nu este suficient de puternic pentru a rezista în această lume în continuă schimbare! Totul trebuie să fie nou! Ce a fost în trecut nu funcționează astăzi!”

În propria mea cercetare, m-am concentrat pe întrebarea de ce marile companii își găsesc locul - de ce reușesc să facă tranziția de la bun la mare (și altele nu), de ce structura lor rezista testului timpului (în timp ce altele se prăbușesc) , de ce prosperă în mijlocul haosului. Una dintre principalele descoperiri pe care le-am făcut a fost ideea „Păstrarea nucleului / Stimularea progresului”. Este că nicio întreprindere nu poate deveni sau rămâne cu adevărat mare fără un nucleu de principii care trebuie păstrat ca bază și ghid pentru acțiune într-o lume în continuă schimbare. În același timp, o companie nu își poate menține măreția decât dacă conduce la progres - schimbare, reînnoire, îmbunătățire și urmărirea BHAG („big hairy arogant goals”). Combinând ambele principii – „păstrați nucleul” și „dezvoltați progresul” – aveți o dialectică magică care va menține compania în viață. Covey a găsit un model similar în zona eficienței personale: în primul rând, trebuie să creați un nucleu solid de principii care nu sunt supuse schimbării constante; în același timp, o persoană trebuie să se străduiască în mod constant pentru îmbunătățire și auto-înnoire. Această dialectică vă permite să mențineți o bază solidă și să obțineți o creștere personală continuă de-a lungul vieții.

Dar, după părerea mea, cel mai important aspect din Cele 7 obiceiuri - ceea ce le face nu doar un ghid practic, ci o carte grozavă - este accentul lor pe construirea caracterului mai degrabă decât „atingerea succesului”. Nu există eficiență fără disciplină și nu există disciplină fără caracter. În momentul în care scriam această prefață, eram profesor la Departamentul de Studii de Leadership al Academiei Militare a SUA din West Point. Am devenit profesionist convins că ingredientul principal în rețeta West Point este ideea că adevărata conducere începe cu caracter, că leadershipul este în primul rând o funcție a cine ești. sunteți pentru că asta e baza a tot ceea ce faci. Cum să faci un lider dintr-o persoană? Mai întâi trebuie să construiești caracterul. Și așa văd Cele 7 Obiceiuri ca pe o carte nu doar despre eficiența personală, ci despre dezvoltarea leadershipului.

Gândindu-mă la unii dintre marii lideri pe care i-am studiat, am fost uimit de modul în care principiile lui Covey apar în poveștile multora dintre ei. Permiteți-mi să vă povestesc despre unul dintre eroii mei preferați, Bill Gates. În ultimul timp a devenit la modă să atribui succesul excepțional al unor oameni ca el simplu noroc, a fi în la fix in locul potrivit. Dar acest punct de vedere nu rezistă controlului. Când revista Electronice populare a pus pe coperta lui o fotografie a lui Altair care anunță lansarea primului computer personal din lume, Bill Gates, împreună cu Tim Allen, au creat o companie de software și au creat limbajul de programare Basic pentru Altair. Da, Gates a ajuns la timp cu cunoștințele sale de programare, dar mai erau și alți programatori - studenți care au studiat informatica și electronica la Institutul de Tehnologie din California, Institutul de Tehnologie din Massachusetts și Stanford, ingineri cu experiență de la companii precum IBM, Xerox și HP, precum și oameni de știință din laboratoarele guvernamentale. Mii de oameni ar putea face ce a făcut Bill Gates în acel moment - dar nu a făcut-o. porti a acţionat conform momentului. A renunțat la Harvard, s-a mutat în Albuquerque (unde a fost fabricat Altair) și a scris cod de computer non-stop. Bill Gates se distinge de ceilalți nu prin prezența sa la locul potrivit în momentul istoric potrivit, ci prin prezența sa răspuns proactiv pentru acest moment. (Abilitatea 1: Fii proactiv.)

Pe măsură ce Microsoft a devenit o companie de succes, Gates și-a extins scopul obiectivelor, ghidându-se de o idee mare: un computer pentru fiecare birou. Mai târziu, Gates și soția sa au creat Fundația Bill & Melinda Gates cu obiective foarte mari - de exemplu, eliminarea malariei de pe Pământ. După cum a spus el însuși la absolvirea sa de la Harvard în 2007, „Pentru Melinda și pentru mine, provocarea rămâne aceeași: cum să facem cât mai mult bine cu resursele pe care le avem.” (Abilitatea 2: Începeți prin a vă imagina scopul final.)

Adevărata disciplină constă în a petrece cele mai bune ore din viață pentru a-ți atinge obiectivele primare, ceea ce înseamnă a fi nonconformist în cel mai bun simț acest cuvânt. „Oricine” poate spune că pentru un tânăr Bill Gates, absolvirea Harvard ar fi trebuit să fie cea mai importantă sarcină. Dar, în schimb, și-a concentrat eforturile asupra propriei sale misiuni, în ciuda mormăielilor dezaprobatoare ale celor binevoitori. Când a fondat Microsoft, și-a îndreptat energia către două obiective majore: a obține cei mai buni oameniși să lucreze la mai multe sarcini mari de programare; totul era secundar. Gates l-a întâlnit odată pe Warren Buffett la o cină. Gazda i-a întrebat pe toți cei care stăteau la masă ce consideră fiecare dintre ei cel mai important factor în calea lor de viață. După cum își amintește Warren Buffett în cartea sa. Cel mai bun investitor din lume" 1
Schroeder E. Warren Buffett. Cel mai bun investitor din lume. Moscova: Mann, Ivanov i Ferber, 2012.

Alice Schroeder și Gates și Buffett au răspuns cu același cuvânt: Focus. (Abilitate 3: Mai întâi faceți ceea ce trebuie făcut mai întâi.)

Relația lui Gates cu a patra abilitate (Abilitate 4: Gândește Win/Win) ceva mai dificil. La suprafață, Gates pare a fi o persoană de tip Win/Lose, un luptător disperat căruia îi era atât de frică că norocul i se va întoarce împotriva lui, încât a scris note „de coșmar” cu posibile scenarii pentru înfrângerea Microsoft. În cursa către standardele din industrie, ar putea exista doar o mână de câștigători și mulți învinși. Desigur, Gates a vrut ca Microsoft să fie printre marii câștigători. Dar, la o inspecție mai atentă, se dovedește că el era un maestru în combinarea forțelor complementare. Gates știa că, pentru a-și realiza visul suprem, Microsoft trebuia să își unească forțele cu cele ale altora: Intel cu microprocesoarele sale și IBM și Bell cu computerele personale. De asemenea, a luptat pentru dreptate: dacă Microsoft ar câștiga, toți angajații săi ar câștiga. Și, în plus, a arătat o capacitate excepțională de a-și completa punctele forte personale cu punctele forte ale altora, în special alter ego-ul său de mult timp în afaceri, Steve Ballmer; Gates și Ballmer au realizat mult mai mult împreună decât ar fi putut realiza singuri; 1 + 1 este mult mai mult decât 2. (Abilitatea 6: Obțineți sinergie.)

Când Gates s-a mutat în serviciul public, creându-și Fundația, nu a făcut declarații mari de genul: „Am succes în afaceri, așa că știu cum să ajut societatea”. Dimpotrivă – era plin de curiozitate neobosit, de dorința de a înțelege totul. Nu i-a fost frică să pună întrebări, aprofundând în teoria și metodele necesare pentru a rezolva cele mai stringente probleme; după o conversație cu un prieten, și-a făcut o notă: „Trebuie să aflăm mai multe despre fosfați”. (Obișnuința 5: Caută mai întâi să înțelegi, apoi să fii înțeles.)Și, în sfârșit, sunt uimit de modul în care Gates este angajat în auto-reînnoire. Chiar și în cei mai tari ani de formare ai Microsoft, el a rezervat ocazional săptămâni întregi pentru citire și gândire, refuzând sarcinile de moment; el a numit-o „Săptămânile gândirii”. A citit, de asemenea, multe biografii; i-a spus odată lui Brent Schlender de la Fortune: „Este uimitor prin ce evoluție trec unii oameni în viața lor”. Se pare că aceste cuvinte au devenit o mantră de viață pentru el. (Abilitatea 7: Ascuțiți ferăstrăul.)

Gates este un exemplu celebru, dar le-aș putea da și altele. Aș putea vorbi despre Wendy Kopp, care a fondat Teach For America cu ideea de a inspira sute de mii de absolvenți de facultate să dea cel puțin doi ani de predare în școlile cele mai defavorizate, cu scopul final de a crea o forță socială puternică pentru schimba radical intregul sistem scolar. (Fii proactiv; începe cu sfârșitul în minte.) Sau aș putea folosi exemplul lui Steve Jobs, care locuia într-o casă nemobilată pentru că era prea ocupat să construiască produse nebunești de grozave pentru a se deranja cu lucruri neimportante, cum ar fi să cumpere o canapea sau o masă de bucătărie. (Fă ceea ce trebuie făcut mai întâi.) Sau Herb Kelleher de la Southwest Airlines, care a creat o cultură Win/Win la companie prin găsirea unui echilibru între management și angajați, astfel încât, după 11 septembrie, toată lumea s-a adunat pentru a salva o afacere care fusese profitabilă timp de treizeci de ani la rând. , menținând totodată fiecare la locul de muncă. (Gândește-te Win/Win.) Sau chiar Winston Churchill, care pe tot parcursul celui de-al Doilea Război Mondial a dormit în timpul zilei ca să poată avea „două dimineața” în fiecare zi. (Ascute fierăstrăul.)

Acest lucru nu înseamnă că Cele șapte obiceiuri este un ghid definitiv pentru construirea unei companii grozave. De exemplu, principiile descrise în Good to Great 2
Collins J. Bun spre grozav. De ce unele companii fac progrese și altele nu. – M.: Mann, Ivanov și Ferber, 2013.

Și „Construit pentru a dura” 3
Collins J., Porras J. Construit pentru a rezista. Succesul companiilor cu viziune. – M.: Mann, Ivanov și Ferber, 2013.

Completează principiile Cele șapte obiceiuri ale oamenilor extrem de eficiente, dar în același timp diferă de ele. Covey a scris o carte nu despre cum să construiești o companie grozavă, ci despre cum să obții eficiența personală. Cu toate acestea, companiile sunt formate din oameni și, cu cât acești oameni sunt mai eficienți, cu atât companiile sunt mai puternice. Și bănuiesc că cei care trăiesc conform celor „șapte obiceiuri” ar putea avea mai multe șanse să devină lideri de Nivelul 5, acele transformatoare rare despre care am scris atât de mult în Good to Great. Liderii de nivel 5 poartă o combinație paradoxală de umilință personală și voință profesională, canalizând energia, impulsul, creativitatea și disciplina lor în ceva mai mare și mai durabil decât propriile lor vieți. Desigur, au ambiție, dar scopul lor este mai mare decât satisfacția ambițiilor personale, fie că este vorba de crearea unei companii grozave, schimbarea lumii sau atingerea unui alt obiectiv care în cele din urmă nu are legătură cu succesul personal. Una dintre cele mai importante condiții pentru ca o întreprindere să fie și să rămână mare constă în a răspunde la o întrebare simplă: care sunt Adevărat motivele interne, caracterul și aspirațiile celor în mâinile cărora se află puterea? Aceste adevărate motive interioare neapărat se manifestă în deciziile și acțiunile lor - dacă nu instantaneu, atunci în timp și cu siguranță - sub presiune crescută, indiferent de ceea ce spun sau de modul în care se comportă. Astfel, revenim la punctul central al schemei propuse de Covey: în primul rând, trebuie să-ți construiești propriul personaj – mai întâi o victorie personală, apoi o victorie în domeniul interacțiunilor.

Și asta ne dă motive să-l considerăm pe Stephen Covey însuși ca pe un profesor de nivel 5. De-a lungul carierei sale uluitoare, a dat dovadă de o modestie dezarmantă în a-și evalua rolul și influența, dar în același timp, o voință remarcabilă de a ajuta oamenii să-i perceapă ideile. El credea sincer că lumea ar fi un loc mai bun dacă oamenii ar începe să trăiască în conformitate cu „cele șapte obiceiuri”, iar toate paginile cărții sunt saturate de această credință. Ca profesor de Nivelul 5, Stephen Covey a făcut tot ce i-a stat în puterea omului pentru a-și trăi învățăturile. El a spus că personal a avut cele mai multe dificultăți cu Obiceiul 5 („Căutați mai întâi să înțelegeți, apoi să fiți înțeles”). Acest lucru sună paradoxal, pentru că înainte de a scrie cartea, Covey a făcut o călătorie intelectuală de câteva decenii. El a fost în primul rând un elev care a devenit profesor și abia apoi un profesor care a învățat să scrie și, prin urmare, și-a făcut predarea durabilă. În Abilitatea 2, Stephen ne cere să ne imaginăm propria noastră înmormântare și să ne gândim: „Ce cuvinte despre tine și viața ta ai vrea să auzi de la fiecare dintre vorbitori? ... Ce evaluare a caracterului tău ai vrea să primești? Ce fapte și realizări ai vrea să surprinzi în memoria altcuiva? Cred că ar fi foarte mulțumit de felul în care au decurs lucrurile în cazul lui.

Toți oamenii sunt muritori, dar cărțile și ideile le pot supraviețui. Citirea acestor pagini vă va face cunoștință cu Stephen Covey în apogeul epocii sale artistice. Îl vei simți vorbind cu tine, spunând: „Da, chiar cred în asta și vreau să te ajut. a intelege el, învață-l, devine mai bun, investește mai mult, trăiește o viață plină de sens.” A lui drumul vietii finalizat, dar munca lui continuă. Ea continuă chiar aici în această carte, la fel de vie astăzi, precum era ziua în care a fost scrisă pentru prima dată. Cele 7 obiceiuri ale oamenilor extrem de eficienți are doar 25 de ani și a început bine.

Jim Collins Boulder,

Colorado

iulie 2013

Dedicație pentru un tată extrem de eficient din familia Covey

În acea zi, în Montana, abilitatea tatălui nostru de „ascuțirea ferăstrăului” a ajuns să salveze viața unui bărbat. L-am văzut adesea făcând ceea ce el numea „obținerea unei victorii personale zilnice” dimineața devreme – meditând, recitindu-și manuscrisele, făcând exercițiile. În acea zi, stătea liniștit pe malul lacului, citea și se bucura de priveliștea frumoasă, când a auzit deodată un strigăt slab: „Ajutor!” Luând binoclul pe care îl purta aproape constant cu el ca să-l privească viata salbatica, a văzut o barcă gonflabilă pe apă. Cineva s-a lipit cu disperare de partea ei, aproape ascunzându-se în apa înghețată.

Fără să piardă timpul, tatăl meu a sărit pe jet ski și, ajungând la barcă, a găsit acolo un om aproape nebun. L-a târât pe o motocicletă și l-a adus la mal. După aceea, s-a dus să-și caute familia într-un camping din apropiere și a constatat că nici nu i-au observat absența, întrucât ei înșiși erau la fel de beți. Câțiva ani mai târziu, bărbatul pe care tatăl nostru l-a salvat și-a spus multor oameni povestea, spunând că a fost un punct de cotitură în viața lui. Nici nu știa cine l-a salvat în ziua aceea, dar a fost recunoscător că cineva i-a auzit strigătul și l-a scos din apă.

Acest incident este emblematic pentru tatăl nostru, Stephen Covey, care a fost ceva de salvare nu numai pentru cei nouă copii și cincizeci și patru de nepoți ai săi, ci pentru atât de mulți oameni și companii care au fost inspirate și schimbate pentru totdeauna de Cele șapte obiceiuri ale oamenilor extrem de eficiente. . . Întotdeauna a recunoscut sincer că nu a inventat el însuși aceste abilități - ele se bazează pe principii universale sau pe legile naturii, precum responsabilitatea, onestitatea, generozitatea și reînnoirea. Dar, de asemenea, credea că „legile comune nu sunt întotdeauna o practică obișnuită” și și-a dedicat viața pentru a transmite mesajul său la cât mai mulți oameni posibil.

Tata a lucrat neobosit și a rămas întotdeauna o persoană profund decentă. De-a lungul anilor, el a sfătuit în mod repetat lideri mondiali și șefi de stat și a văzut în acest lucru nu atât un privilegiu, cât o mare responsabilitate. Într-o zi, participanții la discuție, care criticau aproape în plină forță pe președintele de atunci al Statelor Unite, au observat brusc că tatăl lor tăcea. Întrebat de ce nu vorbește, el a răspuns simplu: „Poate că într-o zi îl voi influența; și atunci n-aș vrea să par un ipocrit. Câteva luni mai târziu, acest președinte l-a sunat pe tatăl său, i-a spus că tocmai terminase de recitit pentru a doua oară Cele 7 obiceiuri ale oamenilor foarte eficienți și l-a întrebat dacă tatăl său ar fi dispus să-l învețe personal cum să aplice aceste principii. În timpul vieții sale, Papa s-a întâlnit cu treizeci și unu de șefi de stat, inclusiv patru președinți americani.

Tatăl nostru nu a învățat niciodată nimic pe care să nu fi experimentat pentru prima dată în viață. Acest lucru este valabil mai ales pentru cele „șapte abilități” pe care le-a cercetat și dezvoltat de-a lungul anilor, cu mult înainte de publicarea cărții. El era un maestru al vieții „proactive”, iar noi, copiii, spre marea noastră supărare, nu aveam voie niciodată să ne scuzăm sau să dăm vina pe problemele noastre pe circumstanțe, prieteni sau profesori. Pur și simplu am fost învățați că ar trebui să „facem asta” sau să „alegem un alt răspuns”. Din fericire, mama ne permitea uneori să fim victime și să dăm vina pe alții; a oferit un echilibru sănătos cu a fi tată!

Ingeniozitatea și inițiativa tatălui erau cu adevărat legendare. Odată a rămas blocat într-un ambuteiaj din cauza reparațiilor drumului și a riscat să rateze avionul. A decis că nu mai poate aștepta și i-a spus șoferului că va coborî din mașină și va redistribui fluxul de mașini astfel încât șirul de mașini să înceapă să se miște, iar apoi să se așeze mai departe pe drum. Șoferul a fost surprins. „Nu poți face asta”, a spus el, la care tatăl său a răspuns: „Uite!” El a coborât efectiv din mașină și a redirecționat traficul astfel încât banda lor să înceapă din nou (însoțit de claxone și urale de la mașinile de pe acea bandă); șoferul l-a luat și și-a prins zborul.

În familie era cunoscut ca o persoană simplă și dezinhibată; el s-a angajat adesea în conversații cu străini, purtând o falcă falsă cu dinți proeminenti sau peruci înfiorătoare pentru a-și ascunde chelia caracteristică și a rămâne de nerecunoscut. Ne-am chinuit de frică dinainte, trecându-ne în lift cu el, pentru că știam deja că acum se va întoarce către ceilalți pasageri (încălcându-le spațiul personal), spune, zâmbind larg: „Poate nu ați înțeles de ce numesc asta un cunoștință apropiată!”

De-a lungul timpului, am învățat să nu ne îngrijorăm prea mult despre ceea ce cred alții și să ne bucurăm doar de natura lui distractivă. Era faimos pentru a lui somn în timpul zilei. Adesea își punea sub cap o jachetă mototolită, și-a acoperit ochii cu o mască și adormea pentru scurt timp pentru a-și reda puterea, în locurile cele mai neașteptate - magazine, cinematografe, aeroporturi, trenuri, pe băncile din parc și, în general, oriunde și oricând. Entuziasmul lui a fost molipsitor și ne-a învățat să trăim în spiritul „carpe diem” („profitați de momentul!”) și „a suge măduva din oasele vieții”, așa cum îi plăcea să spună.

Succesul său profesional l-a surprins și a stânjenit oarecum întotdeauna și a rămas modest și neafectat de faimă. El se vedea pe sine ca un simplu slujitor al marii lucrări pe care o făcea și întotdeauna plătea tribut celorlalți și Domnului. Nu s-a sfiit niciodată în privința convingerilor și a credinței sale și a crezut că, dacă Dumnezeu este în centrul vieții tale, atunci totul va cădea la loc. El ne-a învățat că singura modalitate de a avea succes pe termen lung pentru o persoană sau o companie este să trăim la înălțimea principiilor eterne.

Tatăl nostru a făcut tot posibilul să fie la înălțimea a ceea ce a predicat și deseori și-a cerut scuze față de noi pentru defecțiunile noastre, spunând: „Fiule, îmi pare atât de rău că mi-am pierdut cumpătul” sau „Dragă, asta a fost crud cu tine”. partea mea. Ce pot face pentru a remedia asta?" Oamenii întreabă adesea cum a fost să crești în familia lui, de parcă nu ar fi putut fi atât de bun pe cât părea. Deși, bineînțeles, nu era perfect și uneori îi era greu să se abțină când intra în trafic sau când trebuia să-și aștepte mama, încă nu exista o divergență notabilă între învățăturile sale și viața lui. Era exact așa cum credeau ei că este. Poate cel mai mare compliment pe care îl putem face tatălui nostru este acesta: oricât de minunat a fost în public ca scriitor și profesor, ca soț și tată în publicul său. intimitate era chiar mai bun. Și l-am iubit pentru această constanță.

Știam cu toții că tatălui meu îi plăcea să petreacă timpul cu familia lui mai mult decât oricine altcineva și a dovedit-o prin modul în care și-a gestionat timpul și „mai întâi a făcut ceea ce trebuia făcut mai întâi”. Deși trebuia să călătorească mult, rareori rata evenimentele cu adevărat importante pentru noi, precum zilele de naștere sau meciurile de baschet, uneori plănuind ceva cu doi ani înainte. Depunea constant în „conturile noastre bancare emoționale”, tratandu-se personal cu fiecare și a urmat principiul că „nu există lucruri mărunte într-o relație”. A fost un maestru al momentelor de predare și a aplicat principii adevărate în tot ceea ce ne-am ocupat, îndemnându-ne să luăm decizii bazate pe valorile noastre și nu pe impulsul sentimentelor de moment. El ne-a învățat prin exemplu că „viața este o misiune, nu o carieră” și că adevărata fericire poate fi găsită ajutându-i pe alții.

Tata o adora pe mama noastră, Sandra, iar minunata lor căsnicie a durat cincizeci și șase de ani. De câteva ori pe săptămână, ei au efectuat un ritual special de legătură de a merge la o plimbare cu o motocicletă Honda, mergând la viteze mici, astfel încât să poată vorbi, să se bucure de priveliște și să fie pur și simplu unul cu celălalt. Se sunau la telefon de două-trei ori pe zi, chiar dacă tatăl era undeva departe. Au discutat despre orice, de la politică la cărți la educație parentală, iar tatăl ei a apreciat opinia ei mai mult decât oricine altcineva. Era un gânditor profund și uneori tindea să suprateoretizeze. Mama a ascultat foarte bine și l-a ajutat pe tata să-și facă materialul mai ușor și mai practic, spunând: „Oh, Steven, e prea greu! Nimeni nu va înțelege vreodată despre ce vorbești. Păstrați-o simplă și spuneți mai multe povești din viața voastră.” I-a plăcut feedback-ul! Acum că avem și noi copii, admirăm relația lor Win/Win și înțelegem cum s-au bucurat părinții de fericirea lor împreună.

Tatăl a dat o definiție frumoasă a conducerii: el a predat asta a fi lider înseamnă a recunoaște valoarea și potențialul fiecărei persoane, exprimându-l atât de clar încât să-l inspire să le vadă în sine.. Imediat după moartea sa, un bărbat care a avut o copilărie foarte grea ne-a transmis un mesaj care exprima exact ceea ce avea în minte tatăl său: „Vreau ca familia lui să știe că încă țin o evidență a faptelor pe care le-a făcut pentru mine acum treizeci de ani. Printre altele, spune că Domnul mă iubește, că ar trebui să merg la facultate și că într-o zi cu siguranță voi avea propria mea familie. În toți acești ani am ascultat-o constant și am realizat tot ce putea vedea în mine. Fără el, nu aș fi cine sunt. Mulțumesc!"

La această aniversare importantă a celor 7 Obiceiuri ale oamenilor extrem de eficienți, printre toate elogiile și milioanele de vieți și miile de organizații pe care această carte le-a afectat, noi, copiii lui Stephen Covey, am dori să aducem un omagiu familiei „foarte eficient”. Credem că, așa cum el însuși a salvat odată un om care se îneacă, viața și cuvintele sale vor continua să fie un colac de salvare pentru tine, familia ta, echipa ta, compania ta și nenumărate alte persoane și fapte. Credem că, în lumea zbuciumată de astăzi, principiile atemporale ale celor „șapte obiceiuri” sunt necesare mai mult ca niciodată și că diseminarea și influența lor va crește doar în timp.

Întotdeauna vom mulțumi vieții pentru că avem un tată și un bunic atât de minunat. Moștenirea Sa trăiește în noi și în toți cei care au fost influențați de spiritul său minunat și de învățăturile sale inspiratoare de a trăi cu integritate, de a schimba lumea și de a se ridica la înălțimile care sunt în fiecare dintre noi.

Cu sinceritate,

copiii lui Stephen Covey:

Cynthia, Maria, Steven, Sean, David, Katherine, Colleen, Jenny și Joshua